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O que, por que, quando e como fazer para garantir um
crescimento sustentável do negócio
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO PARA
EMPRESAS EM
CRESCIMENTO:
Sumário
1. O que é o planejamento financeiro
2. Quando e por que elaborar um planejamento financeiro
3. Quem deve preparar e dar continuidade ao planejamento financeiro 
4. Quem deve participar da discussão e aprovação
5. O que deve conter em um planejamento financeiro eficiente
6. Como definir os objetivos a alcançar: Quanto, quando e como 
7. As principais métricas a considerar
8. Recomendações para evitar falhas no planejamento financeiro desde início 
9. E depois? Como desdobrar esses objetivos em metas por área 
10. Alinhamento, comunicação e roll-out
11. Ferramentas existentes no mercado para facilitar o trabalho do time financeiro
12. Como a Kamino ajuda os times financeiros com a elaboração e execução do
planejamento financeiro
1
1
3 
4 
6 
17 
22 
31 
37 
40 
42 
 
43
O planejamento financeiro é o documento estratégico que serve como guia para
definir diretrizes, para determinar metas projetadas da empresa durante o ano de
referência (exemplo: crescimento da receita, despesas, margens, etc) e para a gestão
adequada dos recursos financeiros necessários para o atingimento dessas metas.
É uma ferramenta indispensável para orientar as ações da empresa quanto ao
uso dos seus recursos, organizando as finanças e definindo a trilha que o
negócio deverá percorrer para atingir seus objetivos.
O planejamento financeiro deve ser feito antes do início do ano ou do período para o qual está sendo construído.
Idealmente, devemos começar a discutir e desenhar o planejamento financeiro com dois a três meses de antecedência,
pois a construção de um ótimo planejamento envolve pessoas de diversas áreas da empresa. 
1. O que é o
planejamento
financeiro?
2. Quando e por que elaborar um
planejamento financeiro
1
São vários os motivos para elaborar um planejamento
financeiro. O principal é que essa ferramenta é um
exercício que ajuda líderes da empresa a entenderem como
o negócio se comporta, como cresce e gera (ou queima)
caixa, além de alinhar responsáveis das áreas da
organização (vendas, marketing, finanças, etc.) com as
principais alavancas de geração de receita, retenção de
clientes, expansão das vendas, eficiência entre outras.
Dessa forma, o grande objetivo do planejamento
financeiro é explorar alavancas de melhorias de negócio
e demonstrá-las as partes interessadas (sócios,
investidores, credores e o próprio time) como operá-las.
Se, ao construirmos um planejamento financeiro, não
identificarmos bem essas alavancas, será difícil, quando não
impossível, entender os motivos pelos quais fracassamos ou
somos bem sucedidos. Além disso, a empresa terá um
tarefa árdua em desdobrar os objetivos para cada uma das
áreas dentro da empresa.
Como comentado anteriormente, o planejamento financeiro
idealmente deve ser desenhado, discutido e aprovado antes
do início do ano ou do período para o qual foi feito. 
Mas, na prática, a realidade é diferente. Esse exercício
geralmente começa no final do ano e é comunicado ao
conjunto da empresa já no início do ano seguinte. Isso
acontece porque o alto crescimento provoca aumento do
volume necessário de trabalho, maior complexidade de
gestão e, muitas vezes, em uma menor quantidade de
recursos disponíveis. Todos estes são desafios
superiores à capacidade da organização de superá-los
em tempo.
O planejamento financeiro, portanto, é um processo
que gera alto valor para a companhia e a auxilia na
consolidação de seus objetivos a serem comunicados
durante o ano. Entretanto é um processo complexo que
requer muita coordenação e energia. Não é por outro
motivo que ainda existem muitas empresas no Brasil que
não realizam o processo por diversos motivos. Dados do
Sebrae mostram que 55% das empresas que encerram
atividades nos primeiros 5 anos de vida não construíram
um planejamento financeiro e/ou não faziam
seguimento da sua execução ao longo do ano.
2
O processo de desenho, discussão, aprovação e execução do planejamento financeiro é
responsabilidade da liderança do departamento financeiro com o apoio da diretoria geral da
empresa.
Dependendo do tamanho e nível de maturidade da empresa, alguns departamentos financeiros
contam com uma área que cuida especificamente desse assunto. Essa área é comumente conhecida
como “FP&A” que responde a: Financial Planning and Analysis, ou seja, planejamento financeiro e
análise.
Um recente estudo da consultoria de estratégia Mckinsey&Company destacou que:
"Nos últimos 12 meses (2022), as interações entre CFO e CEO (ou diretoria financeira com diretoria
geral) só aumentaram no Brasil, tanto em frequência quanto em número de atividades,
independentemente da temática considerada. Isso mostra que o papel dos CFOs no Brasil está se
tornando cada vez mais relevante, com ênfase maior em planejamento estratégico,
transformações organizacionais e atividades para redução de custos."
3. Quem deve preparar e dar continuidade
ao planejamento financeiro?
3
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/As%20novas%20fronteiras%20de%20atuacao%20do%20CFO
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/As%20novas%20fronteiras%20de%20atuacao%20do%20CFO
https://www.mckinsey.com/br/our-insights/As%20novas%20fronteiras%20de%20atuacao%20do%20CFO
 O responsável de planejamento financeiro e análise (FP&A), caso exista esse
perfil ou área dentro da empresa;
 Uma pessoa analítica, organizada e com experiência prévia em gestão de
projetos, caso não exista dentro da empresa uma área, função ou perfil específico
de FP&A.
Dependendo do grau de maturidade da empresa e do time financeiro, as diretorias
financeiras das empresas podem delegar a operação do processo para:
1.
2.
Esse responsável, seja um ou outro, irá operacionalizar a criação do documento com a estrutura básica de planejamento
financeiro.
Definir essa estrutura básica do planejamento financeiro é normalmente o trabalho mais importante e seguramente
onde as empresas prestam menos atenção, principalmente as iniciantes nesse processo. Normalmente elas constroem
uma planilha Excel com os principais objetivos quantitativos que a empresa deseja ou precisa atingir. O problema desse
exercício é que os líderes da empresa só conseguem enxergar o resultado, sem entender previamente o que precisa ser feito
para poder atingi-lo.
Quem têm essa visão sobre o que precisa ser feito para poder atingir esses objetivos são os gestores das áreas de negócio, que
podem e devem aportar uma parte importante dos ingredientes para construir o planejamento mais robusto e realista
possível. Portanto, a nossa sugestão é reunir os principais líderes de cada área para alinhar quais são os principais objetivos
por trimestre, ano ou para o período para o qual esteja sendo construído o planejamento.
4. Quem deve
participar da
discussão e
aprovação?
4
Passos Objetivos
Definir os desafios e cenários
Entender como os cenários podem se desenvolver envolvendo os objetivos;
Em seguida, definir a estratégia para cada desafio e o impacto de cada cenário.
Definir as principais alavancas para
alcançar os objetivos
Elencar as alavancas e insumos ou atividades que movem esses desafios.
Esses insumos alimentam a estruturação do modelo financeiro que comporta os dados e fluxos de
informação dentro dos cenários elencados.
Listar os riscos observados e que
podem dificultar o atingimento dos
objetivos
Da análise de cenários serão identificados eventuais riscos, sua probabilidade de impacto e sua
extensão perante os desafios e potencial impacto financeiro sobre o negócio;
Em seguida, deve-se construir planos de contingência a esses riscos e integrar ações capazes de mitigar
seus efeitos.
Listar os recursos (financeiros,
organizacionais e/ou de talento)
necessários para poder seguir com
confiança a escalada da “montanha
Definir os recursos necessários para execução dos planos e contingênciaspara alimentar o modelo
financeiro e validar esse plano com outras lideranças.
Em termos metafóricos, significa desenhar a trilha até o topo da montanha, definindo quais serão os principais objetivos que a
empresa deverá monitorar. Estes objetivos, devem ser poucos (idealmente não mais de 5), claros (de fácil entendimento a
todos) e ambiciosos, porém realistas (não podem ser impossíveis, mas devem exigir esforço da organização em linha com o
investimento projetado).
Alinhados esses objetivos, cada gestor de área se reúne em separado com seu time direto, explicando o desafio para
eles e abrindo um processo ordenado de discussão para chegar a um primeiro entendimento sobre:
5
Seguramente um dos elementos mais importantes é que cada gestor de área saiba (intuitivamente) quais são essas duas ou três
alavancas (insumos) que precisam ser entregues.
Por exemplo, o responsável de marketing da Kamino sabe que têm que entregar leads suficientemente qualificados,
aptos para serem tratados pelo time de vendas (também chamados na terminologia específica de marketing como “Marketing
Qualified Leads” ou MQLs), pois o time de vendas depende de MQLs para poder gerar leads qualificados ou aptos para gerar
uma venda (também chamados “Sales Qualified Leads” ou SQLs), e que, por sua vez, depois tornam-se novos clientes (new logos)
e esse clientes geram receita recorrente, que é uma dos principais objetivos da Kamino como empresa.
O modelo financeiro que devemos construir vai depender de vários
aspectos do modelo de negócio. Por exemplo, a indústria onde a empresa
opera, o seu tamanho ou seu estágio de financiamento.
Para ilustrar o que se deve conter em um planejamento financeiro,
compartilhamos um exemplo dos principais elementos do modelo
financeiro de uma empresa SaaS e Marketplace em fase de crescimento:
5. O que deve conter
em um planejamento
financeiro eficiente
6
SaaS Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Receita Recorrente Mensal Existente (MRR) $ R$ 1.000.000 R$ 1.095.400 R$ 1.174.000 ...
Base de Clientes # 1.000 1.100 1.180 ...
Receita Média - Pacotes de Serviço $ R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.000 ...
Nova Receita Recorrente Mensal (NMRR) $ R$ 100.000 R$ 80.000 R$ 120.000 ...
Novos Clientes # 100 80 120 ...
Receita Média - Pacotes de Serviço $ R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.000 ...
Ganho de Receita Mensal - Upsell $ R$ 400 R$ 600 R$ 200 ...
Clientes UpSell # 2 3 1 ...
Acréscimo de Receita média - Upsell $ R$ 200 R$ 200 R$ 200 ...
7
SaaS Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Perda de Receita Mensal - Churn&Downsell $ R$ 5.000 R$ 2.000 R$ 6.000 ...
 Perda de Clientes # 5 2 6 ...
Receita Média - Perda ou Downsell $ R$ 1.000 R$ 1.000 R$ 1.000 ...
Clientes
Base de Clientes # 1.000 1.000 1.180 ...
Novos Clientes # 100 80 120 ...
Crescimento % 10,0% 7,3% 10,2% ...
Perda Bruta de Clientes % 0,5% 0,2% 0,5% ...
Retenção Bruta de Clientes % 99,5% 99,8% 99,5% ...
8
SaaS Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Receita Recorrente Mensal $ R$ 1.095.400 R$ 1.174.000 R$ 1.288.200 ...
Crescimento % 9,5% 7,2% 9,7% ...
Perda Bruta de RRM % 0,5% 0,2% 0,5% ...
Retenção Líquida de RRM % 99,5% 99,8% 99,5% ...
9
DRE e Eficiência
DRE Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Receita Bruta $ R$ 1.095.400 R$ 1.174.000 R$ 1.288.200 ...
Receita Líquita $ R$ 985.860 R$ 1.056.600 R$ 1.159.380 ...
Custo do Serviço Vendido Total $ R$ 315.475 R$ 338.112 R$ 371.002 ...
Margem Bruta $ R$ 670.385 R$ 718.488 R$ 788.378 ...
Custo Operacional Total $ R$ 315.000 R$ 315.000 R$ 315.000 ...
EBITDA $ R$ 355.385 R$ 403.488 R$ 473.378 ...
Lucro Líquido $ R$ 298.523 R$ 338.930 R$ 397.638 ...
10
Métricas de Eficiência - SaaS Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
CAC $ R$ 3.000 R$ 4.200 R$ 2.100 ...
CAC Payback # 11 15 7 ...
LTV / CAC # 1,6 1,2 2,6 ...
Rule of 40 % 109% 111% 99% ...
Magic Number # 0,33 0,24 0,48 ...
Definições
CAC - Client Acquisition Cost: Trata-se do custo de aquisição, aqui contabilizado como todo o custo das
áreas de vendas e marketing especificamente alocado a geração de novos negócios (novos clientes), dividido
por o número de clientes adquiridos no mês.
11
Payback: Trata-se da medida de meses que, utilizando o retorno financeiro médio
dos clientes adquiridos, daria-se o pagamento do custo médio de aquisição (CAC).
O valor mínimo ideal fica entre 12 e 18 meses..
LTV/CAC: Métrica interessada em medir o número de vezes que o valor gerado
pelo cliente durante sua vida útil consegue pagar o CAC. O valor mínimo ideal é 3.
Rule of 40: Métrica de referência entre negócios, em que dividimos o referencial
de 40% pela soma da porcentagem de crescimento da empresa no período e
porcentagem da margem líquida.
Magic Number: é uma métrica que busca entender a capacidade de geração de
receita do negócio. Nesse caso, dividimos o valor adquirido por cliente pelo CAC usado
em sua aquisição, para entendermos quantos reais de receita recorrente se adquire
por real gasto nesse processo. O valor mínimo ideal é igual ou maior que 0,75.
12
Marketplace Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Tráfego
Visitas # 1.000.000 1.050.000 1.102.500 ...
Crescimento % - 5,0% 8,0% ...
Conversão Tráfego - Pedidos Vendidos % 2,0% 2,1% 2,2% ...
Pedidos Vendidos # 20.000 22.050 24.255 ...
Crescimento % - 10,3% 24,2% ...
Ticket Médio $ R$ 350 R$ 350 R$ 375 ...
Crescimento % - 0,0% 7,1% ...
13
Marketplace Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
Volume de Mercadorias Vedidas - GMV
GMV $ R$ 7.000.000 R$ 7.717.500 R$ 9.095.625 ...
Crescimento % - 10,25% 17,86% ...
Receita
GMV % - 10,3% 24,2% ...
Take Rate % 8,0% 8,2% 8,4% ...
Receita Bruta $ R$ 560.000 R$ 632.835 R$ 764,033 ...
14
DRE e Eficiência
DRE Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
GMV $ R$ 7.000.000 R$ 7.717.500 R$ 9.095.625 ...
Take Rate % 8,0% 8,2% 8,4% ...
Receita Bruta $ R$ 560.000 R$ 632.835 R$ 764,033 ...
Descontos e Devoluções $ R$ 22.400 R$ 25.313 R$ 30.561 ...
Receita Líquida $ R$ 470.400 R$ 531.581 R$ 641.787 ...
Custo do Serviço Vendido Total $ R$ 150.528 R$ 170.106 R$ 205.372 ...
Margem Bruta $ R$ 319.872 R$ 361.475 R$ 436.415 ...
 Despesa Operacional Total $ R$ 132.000 R$ 144.000 R$ 140.000 ...
EBITDA $ R$ 187.872 R$ 217.475 R$ 296.415 ...
Lucro Líquido $ R$ 157.812 R$ 182.679 R$ 248.989 ...
15
Métricas de Eficiência Medidas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês n
CAC $ R$ 200 R$ 190 R$ 195 ...
CAC Payback # 13 12 11 ...
LTV / CAC # 3,5 3,7 3,8 ...
Compradores # 8.696 11.025 9.702 ...
Índice de recompra - No Mês % 2,3 2,0 2,5 ...
Definições
Take Rate: Percentual cobrado,
do vendedor, pela plataforma por
seus serviços.
Índice de Recompra: Frequência
que um comprador realiza novo
pedido na plataforma após sua
primeira compra, num determinado
período de tempo.
Ticket médio: Média do valor de cada
pedido vendido, encontrado pela
divisão entre o GMV e o número total
de pedidos vendidos.
16
As empresas em crescimento passam por diversas fases ao
longo da sua trajetória. Cada uma é caracterizada por um
foco diferente na gestão.
Quando uma empresa está dando seus primeiros passos no
mercado, seja uma startup, seja uma empresa financiada
com recursos próprios e/ou recursos não vinculados a
fórmulas de financiamento com capital risco ou similares,
como venture debt, o foco geralmente é validar a proposta
de valor, adquirir os primeiros clientes e gerar os primeiros
fluxos de receita, visando entender as alavancas de
crescimento. Por outro lado, as empresas que estão com
uma base de clientes ou com um volume de negócio maior
ou suficientemente representativo focam mais nas métricas
relacionadas ao lucro, alocando maior esforço e/ou
investimentos na parte de eficiência operacional.
Em qualquer dos casos, voltamos ao mesmo ponto de
partida: gestores devem definir antes de mais nada qual
deve ser o foco. Como explica Bob Iger, CEO da Disney e
seguramente um dos melhores líderes empresariais dos
últimos tempos, em seu livro: "É extremamente
importante alocar seu tempo, energia e recursos nos
seus problemas e objetivos que sãomais importantes no
momento. E é imperativo comunicar suas prioridades
claramente e repetidamente a seu time".
Escolhidos os principais objetivos do planejamento
financeiro, chega o momento de medir o tamanho do
desafio. Geralmente, é difícil estabelecer uma regra clara
para essa diretriz.
6. Como definir os objetivos a alcançar:
Quanto, quando e como
17
No caso das startups, devido ao modelo de financiamento com capital de
risco, modelo de negócio e do estágio da startup, existem uma série de
objetivos de receita e/ou lucro a serem atingidos para que possa
levantar a seguinte rodada. Por exemplo, uma startup B2B no modelo
SaaS que queira levantar uma rodada Series A geralmente tem que atingir
uma receita mensal recorrente de USD 100.000 ou o equivalente em BRL. Se
fosse o caso de uma startup que segue um modelo de marketplace teria que
atingir uma receita líquida (Net Revenues) igual ou superior a esse mesmo
valor.
Como é em
startups
No caso de uma empresa que não precisa ou não conta com capital de risco para se financiar, geralmente o modelo
financeiro está condicionado ao ajuste do investimento em crescimento de receita e/ou ganhos de eficiência à capacidade
da própria empresa para se autofinanciar (com a sua própria geração de caixa). Em alguns casos, e dependendo do tipo de
investimento, as empresas podem usar fontes de financiamento externo. No Brasil as opções são caras e geralmente
exigem garantias pessoais que inviabilizam na maioria das vezes a aceitação dessas operações por parte dos
gestores e/ou sócios da empresa. 
Como é em empresas que não captam
investimento de fundos de venture capital
18
Em todo caso, e independentemente do modelo de negócio e do estágio da empresa, acreditamos que existem dois
principais “clientes” desse planejamento financeiro:
Por um lado, gestores podem cometer o erro de construir objetivos apenas pensando no que o segundo grupo espera da
empresa, sem considerar como seus próprios colaboradores vão pensar e se sentir em relação ao tamanho do desafio
apresentado. E por outro, também podem se deixar influenciar demais pelas pressões internas dos diferentes responsáveis das
áreas, preocupados com a motivação do time, o atingimento dos objetivos, variáveis e bônus, vindo a definir objetivos pacíficos
para um grupo, mas que não promovem o crescimento da empresa.
1. o time interno da empresa'
2. as terceiras partes interessadas como investidores (seja uma
empresa de capital fechado ou aberto) ou bancos credores.
Envolvidos e partes interessadas neste planejamento
19
Por isso é recomendável que gestores criem um planejamento financeiro
seguindo a metodologia de “scenario-based business planning” pela qual se
criam vários tipos de cenários que poderíamos resumir em:
Esses são os cenários possíveis que podem se dar ao longo do ano em função da
evolução dos riscos identificados ou desconhecidos na primeira fase de discussão
sobre o planejamento financeiro com os líderes das áreas. 
Business planning em diferentes
cenários
1. Conservador 2. Esperado 3. Aspiracional
Cenários O que é
Conservador
Contexto em que a empresa enfrenta dificuldades para crescer ou
melhorar as alavancas de eficiência operacional como consequência
da confirmação de algum risco ou obstáculo previsto, ou até mesmo
da incapacidade para esclarecer alguma das incertezas apontadas
na discussão e aprovação do business plan.
20
Cenários O que é
Esperado
É a opção do business plan que gestores mais confiam. Esse cenário
tem, evidentemente, obstáculos identificados e incertezas a resolver
e superar, mas o time tem hipóteses identificadas e fórmulas
propostas para superar esses desafios. Assim, estão confiantes na
capacidade da empresa para entregar esses resultados e buscam
entre 90% e 110% desses objetivos
Aspiracional
É a possibilidade (remota, mas ainda possível) de que todos os
fatores (exógenos e endógenos) se alinham e a empresa consegue
superar os obstáculos, esclarecer com eficácia e eficiência as
incertezas, atingindo novos patamares de receita, margem, lucro,
satisfação do cliente ou qualquer outra north star metric do business
plan. 
 Orienta discussões de forma organizada; 
 Traz à superfície fatores que podem desviar a rota (para bem ou para mal);
 Antecipa, interna e externamente, temas polêmicos do plano que estejam
mal planejados e requeiram alterações, evitando que os líderes da empresa
sejam pegos de surpresa e possam criar medidas de mitigação de riscos.
Algumas das vantagens de trabalhar num esquema de “cenários” são:
1.
2.
3.
21
7. As principais
métricas a
considerar
E-Commerce
No mercado, existem várias e importantes referências para a construção de
métricas e objetivos norteadores. Para exemplificar, segue um compilado
de métricas relevantes para diferentes modelos de negócio: E-
Commerce, Marketplace e SaaS.
Métricas Primárias
Métrica Conceito
Tráfego Total de acessos ao site
Criação de Login Número de contas criadas
Glance view Número de visualizações que a página de detalhe do produto foi visualizada
Pedidos Vendidos Número de vendas realizadas
Número de Compradores Número de pessoas que realizam compras regularmente
22
Métrica Conceito
Taxa de Novo Login Conversão do número de tráfego para Novos cadastros
Taxa de Glance View Conversão do número de Novos Cadastros para glance views por eles
Taxa de Pedido Vendido Conversão do número de Glance Views para Pedidos Vendidos nesse Glance view
Índice de recompra Número de novos pedidos de um mesmo comprador em determinado período de tempo.
Receita de Venda
Média do valor GMV pelo número total de pedidos vendidos
Ticket Médio Média do valor GMV pelo número total de pedidos vendidos
Margem Bruta
Valor da Receita de Venda após dedução de Impostos, Devoluções, Descontos e Custo do
Serviço Vendido (COGS)
Lifetime Value - LTV
Valor médio gerado pelo cliente durante sua vida útil. Calculado pelo ticket médio multiplicado
pelo número de compras realizadas pelo tempo de vida útil estimado.
CAC
Soma de todo o custo do time de vendas, time de marketing e custos variaveis envolvidos na
aquisição do cliente, dividido pelo número de clientes adquiridos naquele período.
23
Métricas Secundárias
Métrica Conceito
Taxa de Aprovação de Pedidos Conversão de número de Pedidos Vendidos para Pedidos Aprovados
Itens por carrinho Número médio de itens por Pedido Vendido
Taxa de Carrinhos Abandonados Número de Pedidos Abandonados sobre o número total de Pedidos Vendidos
Pedidos Vendidos Número de vendas realizadas
Número de Compradores Número de pessoas que realizam compras regularmente
24
Marketplace Métricas Primárias
Métrica Conceito
Tráfego Total de acessos ao site
Criação de Login Número de contas criadas
Glance view Número de visualizações que a página de detalhe do produto foi visualizada
Pedidos Vendidos Número de vendas realizadas
Número de Compradores Número de pessoas que realizam compras regularmente
Taxa de Novo Login Conversão do número de tráfego para Novos cadastros
Taxa de Glance View Conversão do número de Novos Cadastros para glance views por eles
Taxa de Pedido Vendido Conversão do número de Glance Views para Pedidos Vendidos nesse Glance view
25
Índice de recompra Número de novos pedidos de um mesmo comprador em determinado período de tempo.
Volume Bruto de Mercadorias Vendidas
- GMV
Valor total gerado pelas vendas de mercadorias
Take Rate Percentual do valor das vendas cobrado pelo marketplace
Receita de Venda Receita gerada pelo take rate multiplicado pelo GMV gerado
Margem Bruta
Valor da Receita de Venda após dedução de Impostos, Devoluções, Descontos e Custo do
Serviço Vendido (COGS)
Lifetime Value - LTV
Valor médio gerado pelo cliente durante sua vida útil. Calculado pelo ticket médio multiplicado
pelo número de compras realizadas pelo tempo de vida útil estimado.
CAC
Soma de todo o custo do time de vendas, time de marketing e custos variáveis envolvidos na
aquisição do cliente, divididopelo número de clientes adquiridos naquele período.
Métrica Conceito
26
Métricas Secundárias
Métrica Conceito
Taxa de Aprovação de Pedidos Conversão de número de Pedidos Vendidos para Pedidos Aprovados
Itens por carrinho Número médio de itens por Pedido Vendido
Taxa de Carrinhos Abandonados Número de Pedidos Abandonados sobre o número total de Pedidos Vendidos
Para negócios B2B SaaS, utilizamos o recente artigo do fundo a16z, uma das maiores referências globais em Fintech
entre fundos de capital risco, em que o fundo introduz quais são hoje as métricas e benchmarks de crescimento para
estes negócios, em diferentes estágios de desenvolvimento.
Nas tabelas abaixo, acompanhe o percentil referente aos 10% e 25% das empresas com melhores índices e seus
respectivos benchmarks.
27
https://a16z.com/
Software as Service:
Métrica Conceito
Estágio de
Desenvolvimento
Percentil Benchmark
Crescimento ano-a-ano de Receita
Recorrente Anual
Crescimento anual da receita
recorrente, ano contra ano
Em início de Operações
10% 611%
25% 311%
Em escala
10% 225%
25% 203%
Maturidade
10% 153%
25% 122%
Receita Retida Bruta
Percentual da receita da empresa retida
anualmente, após deduzirmos churn e
downsell.
Todos os estágios
25% 95%
50% 90%
Receita Retida Líquida
Percentual da receita da empresa retida
anualmente, após deduzimos churn,
downsell e upsell.
Em início de Operações
10% 157%
25% 153%
Em escala
10% 144%
25% 138%
Maturidade
10% 174%
25% 162% 28
Métrica Conceito
Estágio de
Desenvolvimento
Percentil Benchmark
Margem Bruta
Percentual da receita retida
anualmente, após deduzir o custo de
servir o produto ou serviço.
Em início de Operações
10% 83%
25% 80%
Em escala
10% 80%
25% 83%
Maturidade
10% 85%
25% 84%
Margem de Fluxo de Caixa
Percentual de capital que o negócio
retém da sua receita, após deduzir
todos seus custos operacionais.
Em início de Operações
25% -44%
50% -87%
Em escala
25% -33%
50% -54%
Maturidade
25% 9%
50% 12%
Payback de custo de aquisição por
margem bruta ajustada
Número de meses que uma empresa
leva para pagar seu custo de aquisição
utilizando o lucro bruto gerado nesse
período.
Em início de Operações
25% 12 meses
50% 18 meses
Em escala
10% 5 meses
25% 9 meses
Maturidade
10% 5 meses
25% 9 meses
29
Métrica Conceito
Estágio de
Desenvolvimento
Percentil Benchmark
Regra dos 40
Razão entre o referencial de 40% e a
soma do percentual de crescimento
anual e do percentual da margem de
fluxo de caixa.
Em início de Operações
10% 245%
25% 126%
Em escala
10% 281%
25% 114%
Maturidade
10% 114%
25% 142%
Múltiplo de Queima de Caixa
Múltiplo da receita está sendo
queimada para gerar cada real de
receita incremental.
Em início de Operações
10% -0,45x
25% -0,95x
Em escala
10% -0,61x
25% -1,02
Maturidade
10% 0,35x
25% 0,17x
Magic Number
Valor da receita gerado por cada real
gasto em marketing e vendas.
Todos os estágios Benchmark único 0,75
Receita Anual Recorrente por
Empregado
Receita recorrente anual dividida por
empregado
Em início de Operações
10% USD 167 mil
25% USD 128 mil
Em escala
10% USD 187 mil
25% USD 154 mil
Maturidade
10% USD 334 mil
25% USD 276 mil
30
Uma das piores situações relacionadas com o planejamento financeiro para gestores financeiros é quando se encontra uma
inconsistência em alguma das premissas estruturantes do planejamento financeiro depois que o planejamento é aprovado e
que o exercício fiscal é iniciado. Além da perda de tempo e retrabalho que isso gera, também há o impacto negativo na
credibilidade do time gestor perante o resto da empresa.
Nesse sentido, é importante que sempre tenhamos em vista a racionalidade do que projetamos. Alguns exemplos de
como realizar uma validação das principais premissas do modelo:
Projeção de aquisição de clientes
Dentro da estratégia do go-to-market (GTM) devemos entender e definir claramente os diferentes perfis de cliente
ideal (Ideal Customer Profile - ICP) que vamos atacar e as personas correspondentes a cada ICP, bem como o seu
papel na tomada de decisão.
Mas o GTMtambém deve tratar a questão do tamanho do mercado que a empresa, produto, time e modelo
de negócio conseguem, de forma realista, atacar.
Um bom exemplo é que, às vezes, nos empolgamos e projetamos adquirir uma parcela de mercado muito alta,
comparado ao número potencial de clientes que realisticamente poderíamos atingir. 
8. Recomendações para evitar falhas no
planejamento financeiro desde o início
31
Precificação
A questão da precificação dos produtos e serviços que levamos para o mercado é provavelmente uma das mais
difíceis, relevantes e, seguramente, descuidadas.
A evolução da receita e/ou da margem bruta pode sofrer importantes variações como consequência de
decisões e/ou omissões. Nesse sentido, precificar é algo que precisamos avaliar a todo momento, visto que
existem riscos exógenos, como a concorrência, produtos substitutos e outros, e riscos endógenos, como
atendimento ou serviço ao cliente deficiente, problemas com os produtos, excessivo ou mau uso de campanhas
promocionais e outros, que podem impactar negativamente na evolução do preço médio e/ou dos custos de
entrega dos produtos ou serviços vendidos.
Projeção de cross-sell e/ou upsell
 Um exercício saudável para a empresa é apostar por um crescimento sustentável e, por sua vez, uma das
melhores formas disso é apostar nos clientes da base. É o que se conhece como expandir a receita com cross-sell
(vendendo outros produtos) ou upsell (vendendo mais quantidade do mesmo produto e/ou aumentando o preço
dele). No entanto, se não temos dados históricos que nos permitam entender como tem se comportado os
clientes em relação à compra de outros produtos, é muito arriscado depositar muita atenção a este tema.
Um exemplo seria uma empresa B2B modelo SaaS que não tem dados históricos de diferentes safras (cohorts) de
clientes olhando quanto conservamos mês a mês da receita total gerada por esse coorte. Essa métrica é conhecida
como Net Dollar Retention ou Net Revenues Retention e é geralmente mostrada como um valor relativo e em
safras de clientes mensais. 
32
Projeção de contratação de time
 Uma empresa em crescimento deve projetar o crescimento da sua folha de pagamento, visando trazer novos
talentos para apoiar a estratégia de crescimento e/ou de ganhos de eficiência. Nesse caso, estamos nos referindo a
talento para qualquer tipo de área da empresa, como vendas, operações, finanças, produto, tecnologia, dados etc.
No entanto, às vezes a empresa cresce mais rápido do que o projetado e seus ganhos de eficiência não são tão
significativos como o esperado. Da mesma forma, por vezes, as melhorias incrementais nos produtos de backoffice,
visando apoiar as melhoras de eficiência do time de operações, nem chegam a ser implementadas porque as
prioridades da empresa mudam no meio do ano/do planejamento. Isso é normal, o planejamento não deve ser
entendido como um documento escrito em pedra, e todas essas mudanças de rota, derivadas de ganhos
inferiores ao esperado ou crescimento maiores aos estimados, implicam que teremos que ajustar as
previsões de contratação ou fazer escolhas.
No caso de um marketplace B2C, a projeção que pode dar errado é aquela que acredita ou projeta um volume
relevante de cross-sell na sua base existente de clientes, usando uma oferta de novos produtos sem relação com o
portfólio de produtos existentes no seu marketplace ou que os clientes da base contrataram num primeiro
momento. Como sua base ainda é muito pequena e/ou porque ampliou a sua gama de produtos recentemente,
ela não conseguirá projetar com base num histórico, mas pode construir cenários no modelo para ir medindo mês
a mês como os clientes tem se comportado, bem como os desafios que o time de vendas ou de customer
success enfrentam no cross-sell para a sua atual base de clientes.
33
Projeção de churn (de receita ou logos/clientes, dependendo do negócio)
Existem duas categorias principais de churn:Logo churn: quando o que estamos contando é a perda de clientes em valor absoluto (número de
clientes perdidos no período de referência) e relativo (clientes perdidos sobre base total de clientes
ativos no período de referência);
Revenue churn: quando estamos quantificando a perda de receita derivada de perda de clientes,
também em valor absoluto (volume total de receita perdida como consequência da saída de clientes
no período de referência) e relativo (valor da receita perdida sobre valor total da receita gerada no
período de referência).
Geralmente, nós superestimamos a capacidade dos nossos times de vendas e operações em crescer
a receita e a base de clientes de forma expressiva, sem colocar em risco a qualidade dos processos
de vendas e do atendimento ao cliente. Sempre recomendamos prever problemas nos ratios de
retenção de receita e/ou de clientes em cenários de crescimento da receita, ou do time (novo
talento na empresa demora em escalar e geralmente cria desafios na qualidade dos
processos e do atendimento ao cliente) ou em cenários onde a empresa está projetando
reduzir o quadro de funcionários nas áreas de customer success e/ou atendimento ao cliente
para gerar ganhos de eficiência. Às vezes, essas mudanças derivam em riscos a curto e médio
prazo que subestimamos.
34
Estimativa da margem bruta e/ou dos custos dos bens ou serviços vendidos
Empresas que vendem produtos físicos no Brasil enfrentam grandes desafios
na questão de importação de matéria prima, de produto terminado, assim
como custo de fabricação e/ou de distribuição.
Para essas empresas o cálculo dos custos dos bens ou serviços vendidos é
um exercício bem difícil e sensível que pode impactar de forma expressiva a
sua margem bruta e, consequentemente, o seu caixa. Esse cenário é
especialmente perigoso quando a sua escala é pequena, quando estão
crescendo a um ótimo ritmo ou quando estão planejando ampliar a sua
gama de produtos.
Estudar essa parte do planejamento com especial cuidado e observar a
sua evolução ao longo do ano será fundamental para o time financeiro,
visando estarem preparados para uma eventual tensão no caixa.
Para empresas de produtos digitais (ex: SaaS), os custos dos bens ou serviços
vendidos é relevante, porém, no caso dessas empresas, a composição deste
capítulo será fortemente derivada da folha de pagamento das pessoas
especificamente alocadas a entrega da proposta de valor aos nossos clientes
ativos e os custos associados a dar suporte a infraestrutura, serviços na
nuvem, e DevOps,
35
Previsão de entrega de produto tecnológico (product roadmap)
 Estimar com precisão os prazos de entrega do produto no roadmap é um exercício difícil. É importante lembrar
que no momento de desenhar o planejamento financeiro e de negócio devemos lembrar que existe uma alta
probabilidade de que a previsão de entrega de novos produtos com base tecnológica, de novas funcionalidades ou
até mesmo de melhorias de um produto já desenvolvido desenhada para os próximos 3 a 6 meses sofra grandes
transformações.
Portanto, todos aqueles elementos do planejamento financeiro e de negócio que dependam dessa previsão de
entrega e que estejam previstos para o segundo semestre do ano são previsões com uma alta probabilidade de
erro. Um exemplo de exercício saudável é não considerar melhoras nos ratios de eficiência de times de operações
e/ou vendas que estejam atreladas a entregas do time de produto e tecnologia previstas para o segundo semestre
do ano. 
. 
36
Já foi discutido e desenhado com todos os líderes das áreas as
linhas principais do planejamento e os principais objetivos da
empresa;
Cada líder de área trabalhou, separadamente, com seu time
explicando e discutindo o que foi definido pela gestão, e chegou
a um primeiro entendimento sobre quais seriam as principais
alavancas dentro da área para atingir esses objetivos e quais
seriam os principais riscos, desafios e incertezas; e
Os líderes de área foram chamados novamente a discutir com a
direção o planejamento financeiro e para serem ouvidos em
relação aos insumos que cada líder deve fornecer para a
construção do modelo.
Caso seja construído um planejamento financeiro seguindo as
recomendações e processos como comentado nas primeiras
páginas deste material, podemos supor que:
Chegado esse momento, a diretoria financeira da empresa já conta
com muitos dos ingredientes necessários para finalizar o modelo, e
a direção geral ou CEO já se sente confortável para “fechar” um
primeiro planejamento, onde cada uma das áreas foi considerada.
9. E depois? Como
desdobrar esses
objetivos em metas
por área
37
Aprovada uma primeira versão do modelo, a diretoria
financeira da empresa deve se reunir com todos os líderes das
áreas. O ideal é que nessa primeira reunião estejam todos
juntos, não só para aumentarmos a eficiência, mas também
para sermos mais eficazes, pois às vezes as dúvidas ou
questionamentos de uma área geram novos questionamentos
relativos a novos riscos ou incertezas provenientes de outras
áreas.
Depois dessa primeira reunião, a diretoria financeira da
empresa terá um modelo muito mais robusto e as áreas
estarão alinhadas e informadas sobre o que a empresa deve
entregar no ano independentemente de que o
planejamento e os seus objetivos tenham sido
formalmente aprovados, divulgados e comunicados ao
conjunto da empresa.
Por último, a diretoria financeira da empresa poderá realizar
reuniões individuais específicas com algum líder de área para
esclarecer qualquer dúvida que possa ter surgido. Por
exemplo, dúvidas surgidas de alguma das validações das
principais premissas que comentamos anteriormente.
Um vendedor ou sales executive do time de vendas tem
que entregar novos clientes. Esse é um dos resultados
esperados do time de vendas.
Esses novos clientes vão gerar mais receita. Receita é o
resultado esperado dentro dos objetivos da empresa.
Neste ponto, o modelo está pronto para ser entregue a cada
um dos líderes das áreas. Importante que esse modelo seja
entregue numa versão que permita o trabalho colaborativo
(comentários), mas que não permita que ninguém, salvo a
diretoria financeira da empresa ou as pessoas designadas para
essa missão, possam editá-lo. Também vale lembrar que
durante todo esse processo, a diretoria financeira da empresa
pode se apoiar para impulsionar esse processo em pessoas do
seu time com perfis de gestão de projetos e especialistas em
planejamento financeiro e análise (FP&A).
Chegado esse momento, cada líder de departamento deve
desdobrar as metas da empresa em metas para a sua área.
Cada líder deve atrelar até 3 métricas que ele/ela considera
que são os principais insumos que vão gerar os resultados
esperados e necessários para que os objetivos da empresa
sejam alcançados. Por exemplo:
38
Nesse caso, o vendedor tem que ser medido pelos seus insumos e não pelos seus resultados. Esses insumos no caso de um vendedor
podem ser relacionados com o funil de vendas e o seu nível de atividade (ex: número de chamadas, agendamentos realizados ou
conversão de lead tratado a SQL).
Abaixo um exemplo com base em um modelo de Inbound Sales, com vendas consultivas de software B2B.
Novos Clientes Insumos
MQLs 100
Conversão 75%
SQLs 75
Conversão 50%
1ª Reunião Marcada 35
Conversão 80%
Reuniões e Demos Realizadas 28
Conversão 50%
Reuniões de Fechamento 14
Conversão 50%
Novos Clientes 7
Novos Clientes Resultados
Novos Clientes 7
Ticket Médio R$ 3.200
Nova Receita Recorrente Mensal R$ 22.400
39
Comunicação e explicação detalhada pelo(a) CEO e pelo(a) diretor(a) financeiro(a) da empresa aos líderes das áreas;
Comunicação e explicação detalhada das metas da área pela liderança ao seu time;
Comunicação e explicação detalhada das metas da área pela liderança das subáreas ao seu time; e
Comunicação do(a) CEO da empresa ao conjunto da empresa que pode ser em formato remoto ou presencial uma vez os
passos anteriores tenham sido completados.A forma de comunicar essas metas vai depender muito da escala da empresa, mas como norma geral acreditamos que
um bom exercício de comunicação exige os seguintes 4 passos:
1.
2.
3.
4.
Tão importante quanto a elaboração do planejamento, é o alinhamento das metas de cada área e o acompanhamento
desta execução. É o momento em que líderes de área finalizam seu exercício de estabelecer metas dentro do seu time e
reportam novamente à direção financeira e ao/à CEOpara validação do conjunto das metas como um todo. 
As empresas devem construir metas que permitam que as áreas estejam conectadas umas com as outras em termos de
atingimento dos objetivos. Por exemplo: marketing não deve simplesmente ser medido por trazer leads e/ou MQLs
(oportunidades de negócio qualificadas por marketing). Marketing deve ter alguma ou todas as metas atreladas ao
mesmo objetivo que o time de novos negócios. Desta forma evitamos o problema tão frequente de desalinhamento
de incentivos.
10. Alinhamento, comunicação e roll-out
40
Na verdade, esse processo de comunicação não deveria terminar por aqui.
A comunicação e disciplina do acompanhamento dos objetivos e métricas
de cada área determinarão a capacidade da empresa de manobrar
eventuais desafios, lidar com riscos imprevistos e atingir seus objetivos.
Muitos estudos já têm apontado que 90% das empresas
falham em realizar seu planejamento estratégico,
majoritariamente pelo pouco investimento no
envolvimento do time na estratégia e controle da evolução
do plano.
Nesse sentido, vai ser preciso que o(a) CEO aproveite os principais canais e
eventos da empresa para reforçar os objetivos da empresa, da mesma
forma que o time financeiro tem a responsabilidade de comunicar de forma
recorrente (semanal e mensalmente) sobre a evolução no atingimento dos
objetivos da empresa.
41
No Brasil, até a chegada da plataforma Kamino, não existiam ferramentas sofisticadas e adequadas para a
elaboração e continuidade do planejamento financeiro. Portanto, a maioria das empresas segue usando a planilha
excel para a elaboração do documento. Tanto os dados que servem de insumo para a elaboração e discussão do
documento, como o documento formal que serve de base, uma vez aprovado, para acompanhamento, são
realizados em planilhas.
O uso da planilha implica alguns riscos importantes. A colaboração e a acessibilidade das planilhas gera
importantes riscos em termos da solidez e confiabilidade do conteúdo. Embora indispensável para empresas de
diversos tamanhos, a ferramenta não permite a construção de sistemas mais complexos de governança e
nem resguarda a qualidade dos dados conforme o negócio escala.
Para remediar paliativamente essas dores, empresas que fortemente dependem dessa ferramenta devem indicar
que o time financeiro, e uma pessoa em particular dentro desse time, ostente a propriedade desse documento.
Isso significa que esta pessoa ou time controla a solidez dos dados que compõem os principais controles
financeiros e que estabelecerá, por escrito, um documento complementar, onde estarão as definições de todas e
cada uma das métricas que farão parte do documento de planejamento financeiro, bem como deixar ele
acessível a todo colaborador(a) e funcionário(a) da empresa.
11. Ferramentas existentes no mercado para
facilitar o trabalho do time financeiro
42
http://kamino.com.br/
O processo de construção e manutenção do planejamento
financeiro é de suma importância e as ferramentas
financeiras são os maiores aliados da gestão financeira.
Além da planilha, outras ferramentas financeiras atuam aqui
para facilitar a construção do planejamento e seus
desdobramentos, bem como para tornar a manutenção da
qualidade destes dados e compartilhamento com todos as
partes interessadas viáveis.
1. Digitalização e estabelecimento de novos padrões para profissionais de tesouraria corporativa: Projeção de
caixa é regularmente citado entre os processos mais ineficientes por organizações pequenas e grandes, da mesma
forma. Diretores, Diretoras e CEOs estão procurando parceiros para navegar na mudança de reportar para prever;
2. Automação de grande parte das atividades financeiras: Tendência que vem sendo o foco de resolução em boa
parte das companhias globalmente, em especial pelo surgimento de soluções acessíveis capazes de gerar ganho de
eficiência. Em um estudo de 2018, a consultoria McKinsey & Company demonstrou o potencial do processo, ao mapear
que 42% das atividades financeiras poderiam ser totalmente automatizadas e mais 19% poderiam ser
majoritariamente automatizada; e
12. Como a Kamino ajuda
os times financeiros com
a elaboração e execução
do planejamento
financeiro
Nos últimos anos, temos observado tendências em:
43
3. Maior transparência e reporting de dados de caráter estratégicos: A diretoria financeira vem se movimentando
para focar nessas atividades estratégicas e mudando o seu foco das atividades operacionais, como demonstra a
recente pesquisa da Gartner realizada com 128 Diretores(as) e CEOs, em que 33% afirmaram que automatizar o back-
office (referente à operação do setor administrativo do time financeiro) era sua principal prioridade visando ganhar
eficiência e lidar com a pressão de margem.
A Kamino foi construída precisamente para gerar eficiência nas operações
financeiras e dados financeiros e de negócio de maior valor e em tempo
real. Dessa forma, a Kamino turbina o papel estratégico da liderança
da empresa, facilitando o trabalho de elaboração e execução do
planejamento financeiro das empresas em crescimento. A Kamino faz
tal coisa da seguinte forma:
O plano de contas da empresa já está bem construído dentro do
próprio sistema. Esse plano de contas é personalizável, o que
significa que o time financeiro consegue alterar o plano de contas
predefinido na plataforma para se adequar às particularidades da
própria empresa;
44
Integração com os principais bancos do mercado assim
com o próprio bancos e cartão Kamino, mas também com
as principais redes de cartões;
Os processos de contas a pagar e a receber 100%
automatizado, o que permite para a empresa gerenciar e
executar num lugar só toda a parte de controladoria
e ter uma visão completa da situação do caixa no
momento presente e também a projeção ao futuro;
45
Toda a informação e dados que são necessários
para entender como o planejamento financeiro
está sendo executado está dentro da própria
plataforma e organizados (os dados) conforme o
plano de contas desenhado pela própria empresa
dentro da plataforma; 
Acesso em tempo real e com um “clique” só a
informações financeiras e de negócio 100% robustas ,
incluindo todos os relatórios gerenciais e contábeis
necessários para poder ter uma visão atualizada da
situação financeira da empresa e realizar a conciliação
contábil de forma rápida e sem retrabalho.
46
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