GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão estratégica - UNID 1

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GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
Unidade 1
A gestão estratégica 
de pessoas
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
ALESSANDRA FERREIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
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Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em 
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas 
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos 
e educação. Passei por empresas como a Esso Brasileira de 
Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, 
Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e 
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão 
no início de suas carreiras. Com isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes 
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito 
estudo e trabalho. Conte comigo!
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Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
OBJETIVO
Para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência. DEFINIÇÃO
Houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito.
NOTA
Quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento.
IMPORTANTE
As observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você.
EXPLICANDO 
MELHOR
Algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado.
VOCÊ SABIA?
Curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias.
SAIBA MAIS
Textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento.
ACESSE
Se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast.
REFLITA
Se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a 
ser refletido ou 
discutido.
RESUMINDO
Quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens.
ATIVIDADES
Quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada. TESTANDO
Quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas.
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Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas .............. 9
A evolução do Ambiente de Negócios ............................................................. 9
O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional ................ 11
A gestão do clima organizacional ...................................................................15
Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas ..... 28
Desafios da Gestão de Pessoas na empresa ................................................ 28
Os Princípios da Gestão de Pessoas ..............................................................33
Estrutura da Gestão de Pessoas .....................................................................36
Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos 
Humanos .................................................................................. 42
Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas .............................................42
Subsistemas de Gestão de Pessoas ....................................... 45
Provisão ...............................................................................................................45
Aplicação .............................................................................................................46
Manutenção ........................................................................................................46
Desenvolvimento ...............................................................................................47
Monitoração ........................................................................................................47
Remuneração, programas de incentivos e benefícios ................................ 47
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Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de 
recursos humanos? Nessa disciplina você sanará as dúvidas mais 
frequentes sobre gestão de negócios. Além disso, desenvolverá 
a capacidade de analisar e interpretar os modelos e programas 
de clima nas organizações e a aptidão para realizar a estrutura 
da cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado 
para refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas para a 
qualidade de vida nos trabalhos oriundos do real querer, que 
tem raízes nas crenças e nos valores da empresa. Por essa razão, 
abordar esse tema significa também compreender a cultura 
organizacional, seu conceito, papel, elementos formadores 
e funções sistêmicas, que tragam resultados equilibrados e 
positivos para a organização. Ao longo desta unidade letiva você 
vai mergulhar neste universo!
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Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é 
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel da gestão de 
pessoas como um recurso estratégico da organização. 
2. Apontar para a importância do alinhamento das 
atividades de gestão de pessoas às diretrizes das 
organizações. 
3. Apresentar o conceito de gestão por competências e 
discutir os seus impactos sobre a gestão de pessoas.
4. Preparar o profissional para lidar com pessoas e 
administrá-las para alcançar objetivos e metas.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Vamos ao trabalho!
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Compreendendo o Ambiente 
de Gestão de Pessoas
OBJETIVO
No final deste capítulo você será capaz de 
entender as principais evoluções ocorridas na área 
de Recursos Humanos e todo o seu ambiente. 
E então? Motivado para desenvolver a forma de 
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e 
devemos nos atentar a estas transformações para acompanhá-
las constantemente. Veremos que cultura organizacional está 
para a empresa assim como a personalidade está para cada um 
de nós. Ela é formada por um conjunto de crenças e valores que 
dá identidade à organização. Para compreendê-la seguiremos um 
importante passo para atuar na Qualidade de Vida no Trabalho. 
A evolução do Ambiente de 
Negócios
O mundo está em constante mudança e a primeira delas em 
escala global é o surgimento de uma sociedade influenciada pela 
informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento 
tecnológico. A segunda é o processo de globalização, que 
quebra barreiras geográficas, removendo obstáculos para a 
comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009). 
Assim, quando o ambiente de negócios está inserido nesse 
mundo globalizado, é possível perceber que ele também se 
transforma constantemente. Conseguimos aplicar tecnologias 
advindas dos países mais distantes e conhecemos casos de 
sucesso de organizações de todas as partes do mundo, devido 
ao volume expressivo de informação disponível. 
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Observe a imagem a representação da imagem a seguir 
sobre evolução das pessoas.
Figura 1 – Globalização e evolução nos negócios
Plano conjunto colorido com pessoas tentando alcançar objetivos
Fonte: freepik
Com as novas tecnologias, a internet por exemplo, podemos 
comprar produtos da China com a mesma facilidade que os 
adquirimos em nossas cidades. A competição é global, ou seja, os 
concorrentes não são apenas as empresas do mesmo bairro ou 
vizinhança: podem ser companhias que se encontram em lugares 
geograficamente distantes. Quem se mantiver estático e preso 
aos processos e políticas de outrora, ficará para trás. Assim, é 
preciso que as empresas contem com estratégias bem definidas 
e de conhecimento de todos os envolvidos para que possam ser 
executadas. Nesse sentido, a comunicação é uma aliada para 
que a empresa se mantenha competitiva,uma vez que todos 
precisam estar cientes dos rumos que a organização pretende 
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tomar. Além disso, é imprescindível que os colaboradores 
tenham qualificações profissionais adequadas, de modo a 
permitir que a organização desenvolva suas atividades, sempre 
da melhor forma possível, no intuito de cumprir seus objetivos 
organizacionais. 
Essa situação leva ao aumento da exigência de maior valor 
agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor 
percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus 
benefício em comparação com a concorrência. 
O valor não representa o preço agregado do produto ou serviço, 
mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, justifica a escolha de 
determinado produto/serviço, em vez de outros similares ofertados 
no mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a 
garantia estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada 
são exemplos de atributos que agregam valor. 
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos 
seus produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre 
atualizada, dando a devida atenção para o desenvolvimento das 
pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre 
o melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo, 
nesta seção, estudaremos como essas transformações impactam 
as organizações.
O grupo envolvido na 
implantação da Cultura 
Organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se 
manifesta? Para responder a contento a essas perguntas, nos 
pautaremos nos conceitos enunciados por Lacombe (2004). Para 
o autor citado, cultura organizacional é:
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DEFINIÇÃO
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa, 
suas relações e sua hierarquia, definindo padrões 
de comportamento e de atitudes que governam 
as ações e decisões mais importantes da 
administração. 
2. Crenças em relação ao que é importante na 
vida de uma empresa e expectativas sobre o 
comportamento de seus membros. 
3. Conjunto de crenças, costumes, sistemas de 
valores, normas de comportamento e formas de 
fazer negócios, peculiares a cada empresa, que 
definem um padrão geral para as suas atividades, 
decisões e ações e descrevem os padrões explícitos 
e implícitos de comportamento que caracterizam a 
vida nelas. 
4. Conjunto de crenças da organização em relação 
a: importância das pessoas; disponibilidade dos 
administradores; aceitação do não conformismo; 
clareza dos padrões; empenho em relação ao 
treinamento e desenvolvimento das pessoas; 
intimidade; valores éticos e morais; competição 
interna; e capacidade de ação e adaptação às 
mudanças. (LACOMBE, 2004, p. 87, grifo nosso )
Ao observarmos com atenção os grifos apresentados na 
citação acima, o que salta aos olhos é o fato de que a cultura 
organizacional é constituída por elementos formais, observáveis, 
a exemplo de estrutura organizacional, normas, procedimentos, 
mas, sobretudo, os subjetivos, intangíveis e informais. Um dos 
estudiosos que mais tem contribuído para a compreensão 
da cultura organizacional é Edgar Schein . Segundo ele, trata-
se de um padrão de suposições e valores básicos gerados ou 
desenvolvidos por determinado grupo à medida que aprende 
a lidar com seus desafios de adaptação externa e integração 
interna. Funcionam suficientemente bem para ser considerados 
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válidos e, portanto, para ser ensinados aos novos membros 
como modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a 
esses desafios (LACOMBE, 2004). 
NOTA
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos 
Estados Unidos em 1928. É PhD em Psicologia 
Social pela Harvard University e lecionou na Sloan 
School of Management, no MIT, por cerca de 40 
anos. Contribuiu significativamente com suas 
pesquisas e análises na área do desenvolvimento 
organizacional.
Figura 2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
Assunções 
básicas
Normas e 
valores
Artefatos, 
comportamentos 
e produtos
 • Representam as crenças e os valores, elementos 
profundamente enraizados na mente e na 
programação dos indivíduos; em sua maior parte, 
inconscientes, constituem a essência da cultura
 • São manifestas pelas hierarquias de valores na cultura 
e seus códigos de conduta. Trata-se das formas pelas 
quais os membros da cultura representam-na tanto 
para si quanto para outros. Estão presentes por 
meio de filosofias oficiais da cultura e de declarações 
públicas da identidade do grupo 
 • São os elementos observáveis da cultura, como 
vestuário, linguagem, rituais, comemorações, 
piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis 
por todos no comportamento dos membros de 
uma cultura
Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).
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IMPORTANTE
O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE, 
2004), propõe uma interessante analogia entre a 
cultura organizacional e o iceberg. Sabemos que o 
que pode ser visto de um iceberg é uma pequena 
ponta de um grande bloco de gelo que se encontra 
submerso. Assim é a cultura organizacional. 
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos 
que aparecem na sequência descrevem os elementos tangíveis e 
os intangíveis.
Figura 3 - O iceberg da cultura organizacional
ARTEFATOS
NORMAS E 
VALORES
ASSUNÇÕES 
BÁSICAS
Ilustração de paisagem iceberg
Fonte: freepik
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Os elementos tangíveis da cultura organizacional: são 
caracterizados pelos aspectos formais da cultura organizacional, 
a exemplo de: estrutura; títulos e descrições de cargos; objetivos 
e estratégias; tecnologia e práticas operacionais; políticas e 
diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos; medidas de 
produtividade física e financeira. E por que são considerados 
tangíveis? Porque são visíveis a todos os membros da empresa. 
Em outras palavras, todos têm acesso, são dados objetivos; quem 
olhar se deparará com a mesma informação. 
 Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os 
aspectos informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja, 
não são visíveis, mas estão presentes e apresentam elevada 
influência no comportamento dos membros da organização, 
nas tomadas de decisões, nas estratégias, entre outros. Eles são 
compostos por: padrões de influência; por percepções e atitudes 
das pessoas; sentimentos e normas do grupo; crenças, valores e 
expectativas; padrões de integração informais; normas do grupo; 
relações afetivas; e outros.
ACESSE
O que é cultura organizacional? E quais as formas 
de fortalecer a cultura da empresa. Recomendamos 
a leitura do artigo disponível aqui.
A gestão do clima organizacional
O clima organizacional é um poderoso indicador do grau 
de satisfação dos colaboradores e gestores na percepção em 
relação a diversos aspectos da empresa. Desde políticas de RH, 
estilo de gestão, processos de comunicação, oportunidade de 
participação, possibilidade de melhora por meio de feedback, 
satisfação com o salário e com a qualidade de vida no trabalho. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/cultura-organizacional-o-que-e-como-se-forma-e-meios-de-fortalecer,bcc3e6def171e510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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Através do clima organizacional sinaliza os pontos fortes 
da gestão e, sobretudo, as oportunidades de melhorias que 
a organização pode implementar para favorecer tanto o 
atendimento das necessidades e anseios dos colaboradores 
quanto a manutenção dos talentos. Essa postura determina 
diretamente o comprometimento do quadro funcional, a 
produtividade e a competitividade organizacional.
VOCÊ SABIA?
O que significa clima organizacional? “Clima 
organizacional é a qualidade ou propriedade 
do ambiente organizacional que é percebida ou 
experimentada pelos membros da organização e 
influencia o seu comportamento” (GEORGE apud 
LUZ, 2003, p. 10). 
Um olhar acurado ao clima organizacionalidentifica três 
elementos-chave: a percepção dos colaboradores em relação 
à organização; a satisfação dos colaboradores; e a cultura 
organizacional. 
 • Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale 
afirmar que cada indivíduo tem a própria interpretação 
acerca dos fatos e eventos. A forma como ele os enxerga 
está diretamente atrelada ao seu modelo mental e a 
seu patrimônio de referência, composto por crenças, 
valores, conhecimentos etc. 
Por ser subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. 
RANGÉ (1995, p. 37) explica que “dependendo das interpretações 
específicas e momentâneas que um indivíduo faz de cada situação, 
o afeto e comportamento que apresenta são diferentes”. Nesse 
sentido, vale lembrar as palavras de Epitectus, um filósofo do 
século I: “O que perturba o indivíduo não são os fatos, mas a 
interpretação que ele faz dos fatos” (NÚCLEO PSICO, [S.d.]). 
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REFLITA
“o clima organizacional reflete o comportamento 
organizacional, isto é, atributos específicos de uma 
organização, seus valores, atitudes que afetam 
a maneira pela qual os grupos se relacionam no 
ambiente de trabalho” (CHAMPION apud LUZ, 
2003, p. 10). 
 • Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em 
que os colaboradores apreciam o trabalho dela, o estilo 
de liderança, a estrutura física, o ambiente psicológico 
e outros aspectos. 
 • Cultura organizacional: o clima organizacional resulta 
da interação dos elementos da cultura organizacional. 
Uma boa metáfora que nos ajuda a compreender a 
relação entre cultura organizacional e clima é proposta 
por Souza (1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é 
mais perceptível que suas fontes causais (a cultura 
organizacional), comparando-se a um perfume, pois se 
percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes”. 
Assim o clima organizacional reflete tanto o moral, o 
estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores 
num dado recorte de tempo.
SAIBA MAIS
Aprenda como avaliar o Clima Organizacional. 
Recomendamos a leitura do artigo disponível aqui.
De que forma uma organização pode avaliar o clima 
organizacional? Existem estratégias para fazer isso, entendidas 
como meios mediante os quais ela conhecerá de forma objetiva 
o clima. Luz (2003) apresenta uma gama de possibilidades que 
estão sintetizadas no quadro que segue.
https://branch.io/resources/case-study/olx-creates-the-web-to-app-experience-users-deserve/
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Figura 4: Formas para avaliar o clima organizacional 
Pesquisa de 
Clima
Sistemas de 
Sugestões
Sistemas de 
Ouvidoria
ReuniõesEntrevista de 
Desligamento
Fonte: Elaborado pela autora.
a) Pesquisa de clima 
Permite que a organização identifique pontos fortes e 
oportunidades de melhorias.
b) Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que 
estão sendo desligados de forma compulsória ou voluntária 
podem expor problemas e situações que até então não eram 
apresentadas sob receio de algum tipo de consequência.
c) Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade a colaboradores de 
exporem seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos 
superiores que podem atuar na solução. Um exemplo é um 
funcionário que presta uma queixa do chefe ao superior 
hierárquico deste.
d) Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que 
possibilitam identificar potenciais situações e problemas que 
influenciam a qualidade do clima organizacional.
e) Linha direta com o presidente
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente 
ou diretor do RH, para que apontem problemas e sugestões 
que possam contribuir com a implementação de melhorias na 
organização. 
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f) Café com o presidente, diretores e gestores
Encontros que permitam aos executivos perceberem 
determinados problemas ocultos aos olhos da alta administração.
g) Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber ideias que possam 
atender às expectativas e às necessidades dos colaboradores.
h) Ombudsman / ouvidoria 
Especialista de alto nível em uma organização a quem 
compete receber e investigar, de forma objetiva, reclamações 
e sugestões de clientes internos e externos, encaminhá-las aos 
responsáveis, junto do seu parecer e de suas recomendações 
para a resolução do caso.
i) Reuniões da equipe de relações trabalhistas e sindicais
Encontros com profissionais capacitados os quais buscam 
contribuir para a harmonia nas relações entre empregadores e 
empregados, evitando conflitos coletivos de trabalhos manifestos 
por meio de greves, desperdício de materiais, destruição de 
máquinas e equipamentos e redução do ritmo e eficiência do 
trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra porque 
já remete a uma busca por razões e justificativas que sustentem 
um comportamento ou um evento. Ela nos oferece a chave da 
reflexão que vamos fazer: Qual a razão da mensuração do clima 
organizacional? Qual é o propósito dela? 
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EXPLICANDO 
MELHOR
O que pode ser medido pode ser melhorado. 
Quando uma organização olha para os indicadores 
e detecta um resultado (estado atual) que não é o 
esperado, isso é um sinalizador de que algum ponto 
precisa ser modificado (estado desejado). Um 
resultado indesejado é visto pelo gestor com todo 
o peso e carga negativa atribuídos à palavra erro 
(de gestão ou de processos). Contudo, o erro tem 
um papel muito importante no desenvolvimento 
organizacional: informar que algo precisa ser feito 
de forma diferente da próxima vez. 
Mensurar o clima apontará a necessidade da mudança, 
bem como identificar quais mudanças especificamente devem 
ser empreendidas. A figura a seguir representa o estado atual, os 
resultados “fotografados” no recorte de tempo presente, ou seja, 
onde a organização está, e o estado desejado, que é a projeção 
de onde deseja chegar.
O resultado da mudança será determinado por um 
conjunto de fatores, como sensibilização, engajamento e 
comprometimento dos envolvidos. E qual é a gênese da mudança? 
Este ponto é crucial! Toda mudança nasce do real querer, e um 
bom exercício para despertar esse sentimento é a avaliação de 
ganhos e perdas. 
Uma organização precisa querer melhorar o clima e a 
qualidade de vida no trabalho para propor e sustentar ações que 
promoverão resultados diferentes dos obtidos pela empresa até 
então. A avaliação de ganhos e perdas permite a ela desenhar 
cenários futuros e avaliar o reflexo das mudanças ou da ausência 
delas em diversos aspectos tais como satisfação do colaborador, 
qualidade de vida no trabalho, processos, relações interpessoais, 
produtividade e competitividade e outros. 
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Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas 
seguintes perguntas:
 • Por que avaliar o clima organizacional? 
 • O que uma organização pode ganhar em qualidade de 
ambiente de trabalho, produtividade e competitividade 
caso decida implementar mudanças? 
 • O que uma organização pode perder no curto, médio 
e longo prazos se não realizar nenhuma intervenção e 
deixar as coisas como estão? 
Quanto mais aprimorada for a investigação, maior 
serão os espaços para a transformação. No momento em que 
existe o convencimento da necessidade de mudar, o desejo 
de fazê-lo está muito próximo. Assim, quando se estabelecem 
razões e propósitos para as mudanças, o engajamento e o 
comprometimento para elas se tornam muito mais fortalecidos. 
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no clima 
organizacional? Dentre tantos, destacamos alguns: elevação 
no nível de satisfação no trabalho; fortalecimento da relação 
de confiança entre os membros da companhia; melhoria 
na comunicação e alinhamento das informações; melhoria 
na saúde e qualidade de vida do colaborador; detecção de 
situações e adoção demedidas preventivas; engajamento; 
comprometimento; retenção de talentos; integração entre 
setores; e outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de 
clima aborda? Ela se propõe a investigar a percepção dos 
colaboradores acerca de diversos aspectos, que envolvem 
trabalho, relacionamento, remuneração, reconhecimento, 
ambiente, comunicação e outros.
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Figura 5: Pesquisa de Clima Organizacional
Trabalho, 
condições 
físicas e 
segurança do 
Trabalho
Envolvimento, 
Planejamento, 
Estrutura, 
Objetivos, 
Disciplina, entre 
outros.
Integração, 
Liderança e 
Treinamento
Feedback e 
Relacionameto 
Interpessoal
Salários e 
Benefícios
Fonte: Luz, 2003 (Adaptado).
Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer 
a opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis: 
 • Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em 
relação aos diversos aspectos do trabalho, como carga 
e volume, justa distribuição das tarefas, se o número de 
funcionários no quadro é suficiente e se as tarefas são 
desafiadoras e relevantes. 
 • Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o 
conforto das instalações, postos de trabalho e recursos 
colocados à disposição dos colaboradores para a 
realização das atividades. 
 • Segurança do trabalho: investiga a percepção e a 
satisfação do colaborador em relação à prevenção e ao 
controle de riscos de acidentes e doenças laborais como 
a Lesão por Esforços Repetitivos (LER) e o Distúrbio 
Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT). 
 • Salário: investiga a percepção dos colaboradores 
a respeito da compatibilidade entre as funções 
realizadas e a remuneração recebida, a influência do 
salário na atração e manutenção deles na organização 
e a clareza quanto aos critérios do plano de cargos e 
salários adotados. O salário é uma das variáveis de 
maior influência na satisfação ou insatisfação dos 
funcionários. 
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 • Benefícios: investiga a satisfação em relação aos 
benefícios ofertados pela organização, assim como se 
estes de fato atendem às expectativas e às demandas 
do colaborador. 
 • Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à 
divulgação dos fatos relevantes da organização, bem 
como à forma e aos canais de comunicação e clareza 
nas mensagens e comandos. 
 • Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao 
retorno sobre o desempenho que o colaborador recebe, 
e se ele identifica nesse instrumento oportunidades 
para melhorias de performance; investiga se na 
percepção do funcionário o feedback é oferecido com 
respeito e assertividade e na frequência adequada. 
 • Valorização do colaborador: investiga o quanto o 
colaborador se sente valorizado na organização e a sua 
percepção em relação aos investimentos que ela faz em 
recursos humanos.
 • Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade 
das relações entre os pares, chefias e organização, bem 
como a existência e a intensidade de conflitos. 
 • Trabalho em equipe: investiga a percepção do 
colaborador a respeito de quanto a organização 
estimula e valoriza o trabalho em grupo na busca 
de oportunidades, aprimoramento de processos e 
inovação de produtos e serviços. 
 • Integração entre departamentos: investiga o grau de 
relacionamento entre os departamentos e a percepção 
da cadeia de cliente interno; busca identificar a existência 
de cooperação e conflitos interdepartamentais. 
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 • Supervisão/ liderança/ estilo gerencial: investiga o grau 
de satisfação dos colaboradores em relação aos superiores 
hierárquicos, a qualidade da supervisão, a percepção 
quanto às competências técnicas e comportamentais 
do gestor, à natureza e à qualidade do feedback e do 
tratamento oferecido à equipe. Essa variável também é 
uma das mais relevantes na promoção da satisfação ou 
insatisfação do funcionário. 
 • Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a 
percepção dos colaboradores acerca das oportunidades 
que a organização oferece para que possam se 
capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar e se desenvolver, 
e o quanto os programas oferecidos são de fato eficazes 
e satisfatórios para a melhoria no trabalho. 
 • Possibilidade de progresso e realização profissional: 
investiga o grau de satisfação dos colaboradores 
quanto às possibilidades de promoção e ascensão 
na organização e a participação deles em atividades 
geradoras de valor para a empregabilidade. 
 • Envolvimento e comprometimento: investiga 
o quanto os colaboradores se sentem envolvidos 
e comprometidos com os objetivos e resultados 
organizacionais. 
 • Estabilidade de emprego: investiga o quanto os 
colaboradores se sentem seguros e se se veem 
trabalhando na organização em médio e longo prazos. 
 • Direção e estratégia: investiga a satisfação dos 
colaboradores em relação à direção da organização e à 
qualidade da condução dos negócios. 
 • Processo decisório: investiga a percepção do 
colaborador sobre a qualidade do processo decisório, 
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sobre o quão ágil é a organização, se ela abre espaço à 
participação dos colaboradores. 
 • Objetivos: investiga o quanto os colaboradores 
percebem como claros os objetivos da organização e 
os de seu setor e área de atuação e o quanto se sentem 
seguros para orientar-se rumo à busca dos resultados.
 • Planejamento e organização: investiga o quanto 
a empresa é percebida pelos colaboradores como 
organizada e planejada e o quanto é clara em relação 
aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais. 
 • Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores 
em relação à eficiência da estrutura organizacional, 
o quanto esta agiliza ou torna moroso o processo de 
tomada de decisão, a qualidade da comunicação e a 
resolução de problemas. 
 • Orientação para resultados: investiga o quanto os 
colaboradores consideram a organização focada na 
consecução de seus resultados. 
 • Orientação para os clientes e imagem externa: 
investiga a percepção do colaborador sobre a 
imagem externa da organização (mercado, clientes, 
fornecedores e comunidade) e o quanto ele a percebe 
como sensível às necessidades do cliente. 
 • Relacionamento com sindicatos e colaboradores: 
investiga a percepção do colaborador na tratativa 
de problemas trabalhistas e o grau de satisfação em 
relação ao cumprimento das obrigações por força de 
acordos coletivos ou convenções coletivas de trabalho. 
Avalia como os funcionários enxergam a forma como 
a organização trata as reclamações deles, sejam as 
formais, sejam as informais. 
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 • Ética e responsabilidade social: investiga a percepção 
do colaborador em relação à ética da organização no 
relacionamento com parceiros comerciais (clientes, 
fornecedores), clientes internos (funcionários), 
comunidade e Estado. 
 • Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em 
relação à rigidez das regras impostas pela organização 
e o quanto veem como justa a aplicação das punições. 
 • Fatores promotores de satisfação: investiga as 
variáveis que geram satisfação no trabalho, busca 
conhecer o que na percepção do colaborador são os 
pontos fortes da organização. 
 • Fatores promotores de insatisfação: investiga as 
variáveis promotoras de insatisfação. 
A pesquisa de clima permite que a organização identifique 
a percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao 
atendimento de suas necessidades básicas, de segurança, sociais, 
de estima e de autorrealização. Além disso, torna possível que 
ela tenha clareza dos fatores que promovem a satisfação com 
o trabalho e especialmente os que geram a insatisfação. Uma 
vez detectados tais pontos, a empresa estará municiada de 
elementos para interferir no clima, a fim de neutralizar pontos 
desfavoráveis e trabalhar para elevar a satisfação do colaborador 
com o trabalho, melhorar a qualidade de produtos, serviços e 
relações, elevara produtividade e identificar oportunidades de 
mudanças por meio de adoção de políticas internas.
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RESUMINDO
Neste tópico, vimos que existem processos de 
gestão estratégica de pessoas em contrapartida 
com a parte comportamental nas empresas: 
ambiente de negócio, cultura e clima organizacional 
e como é importante o papel da gestão de pessoas 
como um recurso estratégico da organização. 
Vimos que o mundo está em constante mudança 
e a primeira delas é a necessidade de acompanhar 
essas transformações. Assim, destacamos que o 
clima organizacional auxilia no comprometimento 
do quadro funcional, na produtividade e na 
competividade no contexto empresarial.
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Impactos do modelo Estratégico 
de Gestão de Pessoas 
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de 
compreender as mudanças que vêm ocorrendo 
no mundo do trabalho e das organizações, bem 
como os reflexos na gestão de pessoas e para o 
trabalhador. E então? Motivado para desenvolver a 
forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos 
modelos de gestão diante dos desafios da contemporaneidade. 
Essas transformações levam as organizações a adotarem um 
modelo mais estratégico que abre espaço para os Recursos 
Humanos. 
Desafios da Gestão de Pessoas na 
empresa
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), 
qualidade de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição 
na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais 
ele vive em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e 
preocupações” (OMS, 1995).
Podemos observar que esse conceito considera fatores 
objetivos e subjetivos, a seguir: 
Fatores objetivos: são determinados pelas condições 
de vida do indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento 
econômico e social, a exemplo de renda, escolaridade, moradia 
e outros. 
Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do 
indivíduo, influenciados por hábitos que podem ser saudáveis 
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ou não (alimentação, tabagismo, atividade física, sono etc.) e que 
impactam diretamente o bem-estar dele.
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa 
a objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo com a 
cultura, será que existem dimensões universais, presentes em 
diferentes países e culturas e que a determinam? A resposta 
é sim! Essas dimensões universais são a física, a emocional, a 
social, a profissional, a intelectual e a espiritual, e englobam o 
bem-estar físico, psicológico, relações sociais, ambiente, nível de 
independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada 
uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade 
de vida se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para 
compreender a abrangência do tema, tomamos emprestado de 
Silva (1999) a explicação sobre essas categorias, denominadas 
domínios ou dimensões, a saber: 
Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo 
(presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica 
demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo de 
alimentação balanceada, respeito às horas de sono, prática de 
atividades físicas; e as medidas preventivas da manutenção da 
saúde. O controle da dor e a forma como o indivíduo reage a 
ela influenciam diretamente a qualidade de vida dele. Por essa 
razão, aspectos relativos à dor/ desconforto, energia/fadiga e 
sono/repouso compõem essa dimensão. 
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima 
do indivíduo, sua capacidade cognitiva, a habilidade no 
gerenciamento de tensões, o nível de entusiasmo em face dos 
desafios da vida e outros. Sentimentos positivos e negativos, 
autoestima, imagem corporal e aparência integram tal dimensão.
Dimensão social: refere-se à qualidade dos 
relacionamentos, à medida que o indivíduo sente a companhia, 
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o amor e o apoio que deseja das pessoas próximas a ele. 
Além disso, a percepção com o compromisso, a aprovação, a 
disponibilidade de familiares e amigos, o compartilhamento de 
responsabilidades e o apoio em momentos de crise. A expressão 
e a satisfação sexual também fazem parte dessa dimensão. 
Dimensão profissional: engloba a satisfação do 
indivíduo com o trabalho e o desenvolvimento profissional. O 
reconhecimento acerca de seu trabalho e a oportunidade de 
adquirir novas informações e desenvolver outras habilidades 
também se incluem nessa dimensão. 
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade 
criativa sempre que possível, expandir os conhecimentos 
permanentemente e partilhar o potencial interno com os outros. 
Pensamento, aprendizagem, memória e concentração compõem 
essa dimensão. 
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em 
valores e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas; 
sobretudo é a percepção do indivíduo sobre a existência de 
um ponto de apoio que o permita ultrapassar os desafios e as 
dificuldades, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido 
sobre a vida. A qualidade de vida pode ser concebida por meio de 
seu enfoque multidimensional e pela relação com as dimensões 
biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica constante na 
qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
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Figura 6: Dimensões dos desafios em gerir pessoas
Dimensão 
Espiritual
Dimensão 
Intelectual
Dimensão 
Profissional
Dimensão 
Social
Dimensão 
Emocional 
Dimensão Física
Fonte: Elaborado pela autora.
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer 
para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no 
trabalho com base nos elementos e recursos que dispomos na 
empresa? E como podemos colocar isso em prática? 
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Figura 7: Desafios da Gestão de Pessoas
Apresentação no conceito de reunião de equipe
Fonte: freepik
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual 
da organização e criar a visão do estado desejado. Assim será 
possível traçar em seguida uma estratégia que promoverá a 
mudança. Mas você pode se perguntar: “Como fazer isso?”. 
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta informações que, 
quando transformadas em dados, permitem que os gestores 
identifiquem os fatores críticos e tracem estratégias de melhorias 
que fatalmente tendem a refletir na satisfação do colaborador, 
em sua produtividade e em vantagem competitiva para a 
organização.
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Os Princípios da Gestão de 
Pessoas
Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar 
por sete princípios, como segue:
 • Competitividade: O desenvolvimento do capital 
intelectual da empresa (gestão do conhecimento) 
baseado na educação que transforma esse capital em 
fator de diferenciação dos concorrentes, elevando 
assim a competitividade da organização. Fator de alta 
importância em uma sociedade do conhecimento como 
a que vivemos atualmente.
 • Perpetuidade: Educação como forma de transmissão 
da herança cultural da organização (gestão cultural). 
Disseminar a cultura nos programas, responsabilizar 
os líderes para que sejam bons exemplos. Coerência 
entre cultura declarada e cultura praticada da/pela 
organização. É necessário que a prática seja qualificada 
pelo princípio, é a prática que educa – “Walk the Talk ”.
SAIBA MAIS
Vale a pena ler a obra Walking the Talk: a cultura 
através do exemplo, escrita por Carolyn Taylor (2014). 
A autora é especialista em cultura organizacional, 
ressalta a importância da prática dos valores 
estabelecidos na estratégia da empresa.
Embora a natureza das organizações, venha a sofrer 
mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter 
e mudar a cultura permanecem os mesmos, e essas 
responsabilidades são dos líderes. 
 • Conectividade: Ação visando ampliara rede de 
relacionamentos com públicos, tanto internos quanto 
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externos, que significa criar alianças, promover o 
diálogo. 
 • Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais 
– tanto presenciais quanto em ambientes virtuais –, de 
forma que a aprendizagem possa ocorrer em qualquer 
hora e em qualquer lugar. 
 • Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade 
para uma reflexão crítica sobre a organização, 
para construir e modificar a realidade, com ética e 
responsabilidade social. 
 • Parceria: Construção de parcerias internas (gestores 
e líderes) e externas (consultorias) para realização de 
uma tarefa complexa. 
 • Sustentabilidade: Gera resultados para a empresa, 
agrega valor ao negócio e busca alternativas de recursos 
que viabilizem a autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade 
e na interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no modelo 
de gestão e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação 
corporativa como uma ação e um processo compartilhado entre 
as pessoas e a organização.
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Figura 8: Princípios da Gestão de Pessoas
Princípio 1
COMPETITIVIDADE 
valorizar a educação como 
forma de desenvolver 
os colaboradores, se 
diferenciar dos concorrentes 
e ampliar a capacidade de 
competir.
Princípio 2 
PERPETUIDADE 
entender a educação como 
uma forma de transmitir 
a herança cultural da 
empresa. 
Princípio 3 
CONECTIVIDADE 
privilegiar a construção a 
construção do a construção 
social do conhecimento, por 
meio de interação e redes 
de relacionamento entre o 
público interno e externo.
Princípio 4 
DISPONIBILIDADE 
oferecer e disponibilizar atividades 
e recursos educacionais de fácil 
acesso, propiciando condições 
favoráveis para os colaboradores 
realizarem a aprendizagem 
 qualquer hora e lugar. 
Princípio 5 
CIDADANIA 
estimular o exercício da cidadania 
individual e corporativa, formando 
atores sociais, sujeitos capazes 
de refletir criticamente sobre 
a realidade organizacional, de 
construí-la é modificá-la pautado em 
questões éticas e socialmente 
 responsável. 
Princípios 6 
PARCERIA
entender que desenvolver 
continuamente as competências 
é uma tarefa complexa e 
exige parcerias internas 
(líderes e gestores) e externas 
(instituições de alto nível e 
credibilidade). 
Princípio 7
EFETIVIDADE 
ser um centro gerador de 
resultado para a empresa, 
buscando sempre agregar 
valor ao negócio.
 Fonte: EBOLI, 2004, p. 53. (Adaptado).
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As estratégias da empresa e o desempenho de seus 
profissionais, por meio da abordagem do modelo de 
competências, fortalecendo as pessoas e aumentando a 
competitividade organizacional.
Estrutura da Gestão de Pessoas
Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas 
é responsável pelas práticas de administração, entre elas a 
remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, dar 
benefícios e incentivos. 
Todos esses processos são executados pelas empresas 
de acordo com a sua realidade interna e externa e o gestor de 
pessoas deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além 
disso, devem funcionar como um sistema aberto e interativo 
e, portanto, é tratado como um modelo diagnóstico para o 
gerenciamento nas organizações.
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Figura 9 – Processo de Recompensa
Influências Ambientes 
Externas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos 
• Condições econômicas
• Competividade
• Condições sociais e 
culturais
Proces-
sos de 
Agregar 
Pessoas
• Recru-
tamento 
• Seleção
Proces-
so de 
Aplicar 
Pessoas
• Dese-
nho de 
Cargos
• Avalia-
ção do 
Desem-
penho
Resultados Finais Desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta 
qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Processos 
de Recom-
pensar 
Pessoas
• Remune-
ração
• Bene-
fícios e 
Serviços
Processo 
de De-
senvolver 
Pessoas
• Treina-
mento
• Mudanças 
• Comuni-
cações
Processos 
de Manter 
Pessoas
• Disciplinas 
• Higiene, 
Segurança e 
Qualidade de 
Vida
• Relações com 
Sindicatos
Processos 
de Monito-
rar Pessoas
• Banco de 
Dados
• Sistemas 
de Infor-
mações 
Gerenciais
Influências Organizacionais 
Internas
• Missão organizacional
• Visão, objetivos e 
estratégia
• Cultura organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança
Processos de RH
 
Fonte: Chiavenato, 2009 p. 17.
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição 
monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, pois 
ninguém trabalha “a troco de nada”, certo? Mas ninguém se 
esforça para receber, exclusivamente, o seu salário limpo e seco 
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no final do mês, concorda? Por esse motivo é que os sistemas 
de recompensas devem contemplar tanto aspectos financeiros, 
como não financeiros e devem vincular tanto os interesses 
organizacionais, como às expectativas de seus colaboradores. 
Esse é o tema que abordaremos nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as 
organizações têm adotado programas de remuneração flexíveis e 
variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma 
que as recompensas estão divididas em dois grupos:
 • Financeiras, as quais podem ser diretas (quando 
o pagamento ocorre na forma de salários, bônus, 
comissões etc.) e indiretas (quando é decorrente 
de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do 
plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela 
organização, tais como férias, 13º salário entre outros).
 • Não financeiras, que correspondem às oportunidades 
de desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, 
à liberdade e autonomia no trabalho, à qualidade de 
vida, entre outros.
Vimos que existem formas financeiras e não financeiras 
de pagar os funcionários pelo trabalho realizado. Juntas, essas 
formas constituem os programas de remuneração das empresas.
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Figura 10: Fortalecimento das pessoas
Aperto de mão firme
Fonte: freepik 
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas 
organizações. Se as pessoas acreditarem na ligação direta 
ou indireta entre desempenho e consequente aumento de 
remuneração terão maior produtividade dentro da empresa? 
Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é 
fundamental definir o termo salário. Com o apoio de Marras 
(2009), a Figura 11 apresenta alguns conceitos:
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Figura 11 – Definições de salário
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se 
confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, 
usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se refere ao 
salário como remuneração básica, ou seja, o pagamento em 
dinheiro.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o 
principal elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos 
programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo 
seu bom desempenho (prêmios e bonificações) e, por último, os 
benefícios concedidos pelas empresas.
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Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva 
os colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve 
contemplar, além do dinheiro, incentivos salariais e benefícios 
sociais. 
RESUMINDO
Neste tópico, vimos como é importante 
conhecermos os princípios da gestão de pessoas: 
conectividade, perpetuidade, disponibilidade, 
competitividade, cidadania, parceria e 
sustentabilidade.
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Gestão Estratégica de Pessoas 
e os Subsistemas de Recursos 
Humanos
OBJETIVO
No final deste capítulo você será capaz de 
entender que para a construção e a manutenção 
do clima organizacional e da satisfação do trabalho 
é fundamental que olhemos para a gestão de 
pessoas (ouadministração de recursos humanos). 
E então? Motivado para desenvolver a forma de 
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Ela é análoga a um sistema, que é um conjunto de partes 
interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, 
aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada 
um apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no 
trabalho e no clima organizacional. 
Formas de Estratégica de Gestão 
de Pessoas
A chave para a mudança, é pensar globalmente e agir 
localmente! O que isso significa? Significa que pensar globalmente 
é estar atento a todas as transformações de ordem tecnológica, 
social, cultural, política que ocorrem no mundo; agir localmente 
é criar estratégias para modificar a realidade em que se vive. 
Você sabia que a Qualidade de Vida no Trabalho é tão importante 
que anualmente a revista Exame faz uma pesquisa a respeito 
das melhores empresas para se trabalhar? O levantamento é 
alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que 
avalia as organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho 
e o perfil da empresa. 
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 • Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, 
imparcialidade, orgulho e camaradagem.
 • Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética 
e cidadania, desenvolvimento profissional e equilíbrio 
entre trabalho e vida pessoal.
A Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho busca construir 
estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica, 
social e organizacional. Mas como especificamente a empresa 
pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir 
alguns exemplos a seguir:
Figura 12: Dimensões Estratégicas de Pessoas
Dimensão 
Biológica
Dimensão 
Psicológica
Dimensão 
Social
Dimensão 
Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora.
 • Dimensão biológica: Semanas Internas de Prevenção de 
Acidentes de Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais 
e ergonômicos; oferta de ginástica laboral; qualidade 
nutricional das refeições oferecidas pela organização; 
qualidade de atendimento no ambulatório; campanhas em 
prol de prática de atividades físicas; e outros. 
 • Dimensão psicológica: credibilidade em processos 
de recrutamento, seleção e movimentação interna; 
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adequada e eficaz avaliação de desempenho; feedback 
apreciativo; apoio psicológico; clima de cooperação 
e respeito; satisfação com o salário; oportunidade 
de ascensão e desenvolvimento de carreira; relação 
saudável entre o trabalho e as demais áreas da vida. 
 • Dimensão social: convênios com supermercados, 
farmácias, salões de beleza, academia; oportunidades 
de entretenimento tais como futebol, área de lazer, 
excursões; benefícios extensivos a filhos e familiares 
como creche, escola; oferta de seguros de previdência 
privada; financiamento para cursos externos, como 
universitários, cursos de idiomas, cursos técnicos e 
profissionalizantes; ações de responsabilidade social e 
filantrópicas. 
 • Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico 
e psicológico do trabalho; políticas de desenvolvimento 
de pessoas; políticas de responsabilidade social; 
plano de cargos e salários; treinamento dos gestores 
em competências comportamentais e de liderança; 
programas de benefícios; e outros. Todos os fatores 
acima apresentados constituem estratégias inteligentes 
para captação e retenção de talentos na organização.
RESUMINDO
Neste tópico, vimos a importância da organização 
e os dois aspectos, que são o ambiente de trabalho 
e o perfil da empresa. Aprendemos, também, que 
devemos desenvolver as dimensões: psicológica, 
social e organizacional.
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Subsistemas de Gestão de 
Pessoas
OBJETIVO
No final deste capítulo você será capaz de entender 
que na gestão de pessoas cada um dos subsistemas 
gera um conjunto de processos que permitem 
atrair, selecionar, recompensar e desenvolver 
pessoas. E então? Motivado para desenvolver a 
forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
O q ue são e o que fazem tais processos? Confira o quadro 
abaixo, que os apresenta detalhadamente.
No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados. 
Figura 13: Subsistemas para gerir pessoas
 
Fonte: Elaborado pela autora.
Provisão
Agregar pessoas: incluir pessoas na organização; englobar 
pesquisa de mercado para o RH (fontes de recrutamento e onde 
recrutar), o recrutamento, a seleção e a integração.
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Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinha as características 
pessoais e as condições de trabalho; promove a ambientação e a 
sintonia entre os valores da empresa e do colaborador; minimiza 
o impacto de estressores relativos às demandas do cargo e as 
habilidades do trabalhador.
Aplicação
Aplicar pessoas: identifica o que deve ser realizado na 
organização e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a 
alocação de recursos humanos ao desenho de cargos, avalia o 
desempenho, o plano de carreira, descrição e análise deles e 
outras tarefas.
Possibilita a orientação e acompanhamento do 
desempenho, a oferta de feedback, a definição-limite da atuação 
de cada colaborador; clarifica a área de atuação do funcionário, 
minimizando o impacto do estresse relativo à organização do 
trabalho e ao papel do indivíduo na empresa.
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações de incentivo a fim de 
elevar a satisfação do colaborador; engloba a administração 
de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no 
trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade do 
ambiente e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas 
financeiras e não financeiras, assim como estrutura e o clima 
organizacional.
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Desenvolvimento
Desenvolver pessoas: tem por finalidade desenvolver 
as competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos, 
comportamentais ou técnico-comportamentais, e também 
programas de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação; 
treinamento e desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em 
ações de desenvolvimento do pessoal que abram oportunidades 
de evolução na carreira.
Monitoração
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se 
o colaborador está de fato realizando aquilo pelo qual foi 
contratado; acompanha e controla as atividades das pessoas 
com o objetivo de verificar resultados.
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios 
de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos 
procedimentos de recursos humanos.
Remuneração, programas de 
incentivos e benefícios
Sabemos que o RH busca aumentar a produtividade dos 
funcionários. O RH utiliza vários recursos, um dos principais é 
a motivação através de remuneração adequada, programas de 
incentivos e benefícios. Dessa forma, a gestão de pessoas pode 
aumentar a competitividade da empresa.
Toda empresa possui funcionários conhecidos como 
pessoas chave, que são os indivíduos ideais para a referida vaga. 
Esses funcionários são procurados de forma permanente pelas 
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empresas e o maior atrativo para conseguir esses funcionários é 
a boa remuneração. Atualmente as empresas usam bons salários 
como atrativo e como forma de competitividade.
Quando consideramos o comportamento humano dentro 
de uma empresa, existe a necessidade de mencionarmos 
incentivos operantes no ambiente empresarial. Esses incentivos 
podem ser formais ou informais, positivos ou negativos. 
Incentivos Formais Positivos - dinheiro, bonificação, 
promoções, recomendações formais, privilégios sociais, escolha 
do roteiro ou tabela de trabalho. 
Incentivos Formais Negativos - ações indisciplinares, 
rebaixamento, suspensões temporárias, dispensas, impedimento 
ou cancelamento dos privilégios. 
Incentivos Informais Positivos - elogio, estímulo, atitudes 
amistosas de terceiros, aceitação pelogrupo, supervisão mínima, 
respeito da administração e dos colegas de trabalho. 
Incentivos Informais Negativos - censura e rejeição de 
terceiros, crítica, indicação para uma ocupação mais árdua, 
falta de cooperação no trabalho por parte dos companheiros, 
perseguição dos supervisores e dos colegas de trabalho.
Não podemos deixar de esclarecer que a remuneração total 
que um funcionário pode receber é composta por três partes: 
remuneração fixa, que seria o salário mensal, férias, 13º salário, 
seguro de acidente de trabalho e outros; remuneração variável: 
prêmios, participação no lucro, programa de ações e outros; e 
os benefícios que são o plano de saúde, auxílio-alimentação, 
empréstimos, previdência privada e outros.
Já os programas de incentivo a longo prazo, existem no 
Brasil desde a década de 70 e objetivam dar a oportunidade aos 
49GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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funcionários de comprarem ações com preço abaixo do mercado, 
das empresas em que trabalham.
DEFINIÇÃO
Stock options (opções de estoque): é uma 
oportunidade que as empresas oferecem aos 
funcionários de comprarem ações, da própria 
empresa, com valores abaixo do mercado. Com o 
Stock options, as empresas oferecem a possibilidade 
de, em determinado momento, o funcionário 
conquistar sua independência financeira.
As empresas possuem diversos programas ou formas de 
bonificação de seus empregados, vamos juntos conhecer outros 
programas? Vamos!!
Podemos mencionar o Valor Econômico Agregado (EVA ), 
que é atividade reveladora de produtividade e fatores utilizados 
pela empresa para desenvolver suas atividades. O custo da 
atividade sempre será considerado por todos que tomem 
decisões na empresa.
O EVA apresenta uma metodologia em que supostamente 
o sucesso da organização está relacionado a geração de valor 
econômico, que é calculada quando subtraímos os resultados 
operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na 
geração desta receita. É a diferença entre a rentabilidade dos 
ativos da organização e o custo do financiamento ou do capital 
usado para promover o resultado.
Existe também o Programa de Participação nos Lucros ou 
Resultados (PLR), neste, os funcionários recebem remuneração 
variável que é calculada a partir dos lucros da empresa após o 
encerramento do não fiscal.
Não podemos esquecer que a PLR não está condicionada 
ao resultado positivo desempenhado por cada funcionário, ou 
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seja, independente do desempenho do funcionário na empresa, 
todo e qualquer funcionário terá direito de recebimento da PLR.
RESUMINDO
Neste tópico, vimos como é importante os 
subsistemas de gestão de pessoas. Por isso, o 
administrador precisa conhecer como planejar a 
estratégia e analisar os riscos e custo-benefício do 
negócio. Para poder estar alinhado ao mercado e 
ser um diferencial frente aos concorrentes analisar 
seu planejamento estratégico para verificar se está 
tendo um grande retorno do investimento.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que a modelo de gestão 
estratégica de pessoas tem suas particularidades. 
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, 
parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise 
sobre avaliação de desempenho de cargos. Para 
complementar seu aprendizado, não deixe de 
realizar as atividades que acompanham esta aula. 
Até a próxima!
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CHIAVENATO, I.  Planejamento, recrutamento e seleção de 
pessoal: como agregar talentos à empresa.  7 ed., Barueri, SP.: 
Manole, 2009. 
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São 
Paulo: Gente, 2004.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 
2004.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2003.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do 
operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
RANGÉ, B. (Org.). Terapia comportamental e cognitiva de 
transtornos psiquiátricos. Campinas: Psy, 1995.
TAYLOR, C. Walking the Talk: a cultura através do exemplo. São 
Paulo: Publit, 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
	Compreendendo o Ambiente de Gestão de Pessoas
	A evolução do Ambiente de Negócios
	O grupo envolvido na implantação da Cultura Organizacional
	A gestão do clima organizacional
	Impactos do modelo Estratégico de Gestão de Pessoas 
	Desafios da Gestão de Pessoas na empresa
	Os Princípios da Gestão de Pessoas
	Estrutura da Gestão de Pessoas
	Gestão Estratégica de Pessoas e os Subsistemas de Recursos Humanos
	Formas de Estratégica de Gestão de Pessoas
	Subsistemas de Gestão de Pessoas
	Provisão
	Aplicação
	Manutenção
	Desenvolvimento
	Monitoração
	Remuneração, programas de incentivos e benefícios