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GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
Unidade 1
A gestão estratégica 
de pessoas
CEO
 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
DIRETORA EDITORIAL
 
ALESSANDRA FERREIRA
GERENTE EDITORIAL
 
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
PROJETO GRÁFICO
 
TIAGO DA ROCHA
AUTORIA
 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
KARINE HERANI
Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação. Passei por empresas, como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas carreiras. Fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!Unidade 1
AUTORIA
Karine Herani
Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22 anos de experiência na área de consultoria jurídica empresarial e gestão de negócios, desenvolvimento de negócios, processos de inovação, negócios internacionais e gestão de projetos. Trabalho como consultora e tive oportunidade de trabalhar em diferentes setores da indústria, de alimentos a equipamentos, em três países diferentes. Estou imensamente feliz em iniciar com você essa jornada rumo a novos conhecimentos. Vamos lá?
Ambiente de gestão de pessoas ............................................... 9
O grupo envolvido na implantação da cultura organizacional ..................12
A gestão do clima organizacional ...................................................................16
Impactos do modelo estratégico de gestão de pessoas ..... 29
Desafios da gestão de pessoas na empresa ................................................29
Os princípios da gestão de pessoas ...............................................................34
Estrutura da gestão de pessoas .....................................................................37
Gestão estratégica de pessoas e os Subsistemas de recursos humanos .................................................................................. 43
Gestão de pessoas e liderança .......................................................................43Unidade 1
SUMÁRIO
Formas de aplicação estratégica de gestão de pessoas ............................45
Estratégias de gestão de pessoas ..................................................................49
Subsistemas de gestão de pessoas ........................................ 54
Provisão ...............................................................................................................56
Recrutamento e seleção ..................................................................................56
Aplicação .............................................................................................................57
Manutenção ........................................................................................................57
Desenvolvimento ...............................................................................................58
Monitoramento ..................................................................................................58
Remuneração, programas de incentivos e benefícios ................................58
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de recursos humanos? Nesta disciplina, você sanará as dúvidas mais frequentes sobre gestão de negócios. Além disso, desenvolverá a capacidade de analisar e interpretar os modelos e programas de clima nas organizações e a aptidão para realizar a estrutura da cultura da empresa.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para refletir e tomar decisões sobre as práticas voltadas à qualidade de vida nos trabalhos oriundos do real querer, que tem raízes nas crenças e nos valores da empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa também compreender a cultura organizacional, seu conceito, papel, os elementos formadores e funções sistêmicas, que tragam resultados equilibrados e positivos para a organização. Unidade 1
APRESENTAÇÃO
Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar nesse universo!
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Interpretar o papel da gestão de pessoas como um recurso estratégico da organização.
2. Apontar para a importância do alinhamento das atividades de gestão de pessoas às diretrizes das organizações.Unidade 1
OBJETIVOS
3. Explicar o conceito de gestão por competências e discutir os seus impactos sobre a gestão de pessoas.
4. Desenvolver o profissional para lidar com pessoas e administrá-las para alcançar objetivos e metas.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Vamos ao trabalho!
Ambiente de gestão de pessoas
No final deste capítulo, você será capaz de entender as principais evoluções ocorridas na área de Recursos Humanos e todo o seu ambiente. E, então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!OBJETIVO
A gestão de pessoas envolve um contexto histórico e devemos nos atentar a essas transformações, para acompanhálas constantemente. Veremos que cultura organizacional está para a empresa, assim como a personalidade está para cada um de nós. Ela é formada por um conjunto de crenças e valores que dá identidade à organização. Para compreendê-la, seguiremos um importante passo para atuar na qualidade de vida no trabalho. 
A evolução do ambiente de negócios
O mundo está em constante mudança, e a primeira delas, em escala global, é o surgimento de uma sociedade influenciada pela informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico. A segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo obstáculos para a comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009). Unidade 1
As novas tecnologias da comunicação também têm um forte impacto no ambiente negocial, possibilitando o estreitamento das relações e maior interação e dinamismo nos negócios de forma geral. A internet representou um marco importante para as relações negociais, possibilitando maior acesso a diferentes mercados, produtos, matérias-primas e equipamentos, como também possibilitou maior acesso à informação e comunicação em tempo real independentemente do local onde se esteja. Esses aspectos impactam não somente os negócios em si como os ambientes de trabalho e a relação entre as pessoas. Sem dúvida, tornou o ambiente negocial mais dinâmico, imprimiu 
Unidade 1
maior velocidade na tomada de decisão, como também acirrou a 
competição.
Assim, quando o ambiente de negócios está inserido 
nesse mundo globalizado, é possível perceber que ele também 
se transforma constantemente. Conseguimos aplicar tecnologias 
advindas dos países mais distantes e conhecemos casos de 
sucesso de organizações de todas as partes do mundo, devido ao 
volume expressivo de informação disponível. 
Observe a imagem a seguir, que representa a evolução das 
pessoas.
Imagem 1.1 – 
Globalização e evolução nos negócios
Fonte: freepik 
Com as novas tecnologias - como a internet -, podemos comprar produtos da China com a mesma facilidade que os adquirimos no local onde moramos. A competição é global, ou seja, os concorrentes não são apenas as empresas do mesmo bairro ou vizinhança; podem ser companhias que se encontram em lugares geograficamente distantes. Quem se mantiver estático e preso aos processos e políticas de outrora, ficará para trás. Então, é preciso que as empresas desenvolvam estratégias bem definidas e que sejam de conhecimento de todos os envolvidos para que possam ser executadas. Nesse sentido, a comunicação é uma aliada para que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que todos precisam estar cientes dos rumos que a organização pretende tomar. Além disso, é imprescindível que os colaboradoressão complementares e interligadas entre si.RESUMINDO
Compreendemos o que é e como a Pirâmide de Maslow contribui para uma maior compreensão das necessidades e prioridade das pessoas, e como pode auxiliar a definir as estratégias práticas de gestão de pessoa que autem como fatores de motivação para os colaboradores. Essas informações são úteis para a definição de estratégias mais efetivas de remuneração e estímuloUnidade 1
E, então? Gostou do que foi estudado? Aprendeu tudo? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão estratégica de pessoas tem suas particularidades. 
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise de avaliação de desempenho de cargos. Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades que acompanham esta aula. 
Até a próxima!
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed., Barueri, SP: Manole, 2009. 
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
LACOMBE, F. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.Unidade 1
REFERÊNCIAS
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
RANGÉ, B. (org.). Psicoterapia comportamental e cognitiva de transtornos psiquiátricos. Campinas: Psy, 1995.
TAYLOR, C. Walking the talk: a cultura através do exemplo. São Paulo: Publit, 2014.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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image93.pngtenham qualificações profissionais adequadas, de modo a permitir que a organização desenvolva suas atividades, sempre da melhor forma possível, no intuito de cumprir seus objetivos organizacionais.Unidade 1
Quanto maior for o acesso à informação e interação entre as pessoas/ os consumidores, aumentando o nível de informação sobre produtos e serviços, maior será o aumento da exigência por mais valor agregado dos produtos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor percebido pelo cliente/consumidor, considerando preço versus benefício em comparação com a concorrência. 
O valor não representa o preço agregado do produto ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão do cliente, justifica a escolha de determinado produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a garantia estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada, são exemplos de atributos que agregam valor. 
Para a organização ser competitiva e agregar valor aos seus produtos e serviços, é preciso que se mantenha sempre atualizada, dando a devida atenção para o desenvolvimento das pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo, nesta seção, estudaremos como essas transformações impactam as organizações.
O grupo envolvido na implantação da cultura organizacional
O que é cultura organizacional? De que forma ela se manifesta? Para responder a contento a essas perguntas, nos pautaremos nos conceitos enunciados por Lacombe (2004). Para o autor citado, cultura organizacional é:Unidade 1
1. Conjunto de valores em vigor em uma empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração. 
2. Crenças em relação ao que é importante na rotina de uma empresa e expectativas sobre o comportamento de seus membros. 
3. Conjunto de convicções, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios, peculiares a cada empresa, que definem um padrão geral para as suas atividades, decisões e ações e descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento que caracterizam a vida nelas. 
4. Conjunto de concepções e valores da organização em relação a: importância das pessoas; disponibilidade dos administradores; aceitação do não conformismo; clareza dos padrões; empenho em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas; intimidade; valores éticos e morais; competição interna; e capacidade de ação e adaptação às mudanças (LACOMBE, 2004, p. 87).
Analisando todas as facetas do conceito de cultura organizacional, é importante perceber que a cultura organizacional é constituída por elementos formais, observáveis, a exemplo de estrutura organizacional, normas, procedimentos, mas, sobretudo, os subjetivos, intangíveis e informais. Um dos estudiosos que mais tem contribuído para a compreensão da cultura organizacional é Edgar Schein (apud LACOMBE, 2004). Segundo ele, trata-se de um padrão de suposições e valores básicos gerados ou desenvolvidos por determinado grupo à medida que aprende a lidar com seus desafios de adaptação externa e integração interna. Funcionam suficientemente bem para ser considerados válidos e, portanto, para ser ensinados aos novos membros como modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses desafios (LACOMBE, 2004). Unidade 1
O professor e escritor Edgar Schein nasceu nos Estados Unidos em 1928. É PhD em Psicologia Social pela Harvard University e lecionou na Sloan School of Management, no MIT, por cerca de 40 anos. Contribuiu significativamente com suas pesquisas e análises na área do desenvolvimento organizacional.NOTA
Imagem 1.2: Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein
· Representam as crenças e os valores, elementos profundamente enraizados na mente e na programação dos indivíduos; em sua maior parte, inconscientes, constituem a essência da cultura.
· •ão manifestados pelas hierarquias de valores na cultura e seus códigos de conduta. Tratase das formas pelas quais os membros da cultura representam tanto para si quanto para outros. Estão presentes por meio de filosofias oficiais da cultura e de declarações públicas da identidade do grupo.
· São os elementos observáveis da cultura, como vestuário, linguagem, rituais, comemorações, piadas, e outros exemplos de artefatos visíveis por todos no comportamento dos membros de uma cultura.Unidade 1
Assunções 
básicas
Normas e 
valores
Artefatos, 
comportamentos 
e produtos
Fonte: Adaptado de RECIPRHOCAL (2020).
O autor do modelo, Edgar Schein (LACOMBE, 2004), propõe uma interessante analogia entre a cultura organizacional e o iceberg. Sabemos que o que pode ser visto de um iceberg é uma pequena ponta de um grande bloco de gelo que se encontra submerso. Assim é a cultura organizacional. IMPORTANTE
A figura a seguir ilustra a comparação, bem como os tópicos que aparecem na sequência descrevem os elementos tangíveis e os intangíveis.
Os elementos tangíveis da cultura organizacional são caracterizados pelos aspectos formais da cultura organizacional, a exemplo de: estrutura; títulos e descrições de cargos; objetivos e estratégias; tecnologia e práticas operacionais; políticas e diretrizes de pessoal; métodos e procedimentos; medidas de produtividade física e financeira. E por que são considerados tangíveis? Porque são visíveis a todos os membros da empresa. Em outras palavras, todos têm acesso, são dados objetivos; quem olhar se deparará com a mesma informação. 
 Elementos intangíveis da cultura organizacional: são os aspectos informais e subjetivos, que ficam “submersos”, ou seja, não são visíveis, mas estão presentes e apresentam elevada influência no comportamento dos membros da organização, nas tomadas de decisões, nas estratégias, entre outros. Eles são compostos por: padrões de influência; por percepções e atitudes das ..pessoas; sentimentos e normas do grupo; crenças, valores e expectativas; padrões de integração informais; normas do grupo; relações afetivas; e outros.
O que é cultura organizacional? E quais as formas de fortalecer a cultura da empresa. Recomendamos a leitura da importância, tipos e exemplos. Acesse pelo QR code. Unidade 1
ACESSE
A gestão do clima organizacional
O clima organizacional é um poderoso indicador do grau de satisfação dos colaboradores e gestores na percepção em relação a diversos aspectos da empresa. Desde políticas de RH, estilo de gestão, processos de comunicação, oportunidade de participação, possibilidade de melhora por meio de feedback, satisfação com o salário e com a qualidade de vida no trabalho. 
Por meio do clima organizacional, sinaliza os pontos fortes da gestão e, sobretudo, as oportunidades de melhorias que a organização pode implementar para favorecer tanto o atendimento das necessidades e anseios dos colaboradores quanto a manutenção dos talentos. Essa postura determina diretamente o comprometimento do quadro funcional, a produtividade e a competitividade organizacional.
Um olhar acurado ao clima organizacional identifica três elementos-chave: a percepção dos colaboradores em relação à organização; a satisfação dos colaboradores; e a cultura organizacional. 
· Percepção: as percepções são subjetivas, o que equivale afirmar que cada indivíduo tem a própria interpretação acerca dos fatos e dos eventos. A forma como ele os enxerga está diretamente atrelada ao seu modelo mental e a seu patrimônio de referência, composto por crenças, valores, conhecimentos etc. Unidade 1
Imagem 1.4
 - Clima organizacional
 
Fonte: Freepik.
VOCÊ SABIA?
O que significa clima organizacional? “Clima 
organizacional é a qualidade ou propriedade 
do ambiente organizacional que é percebida ou 
experimentada pelos membros da organização e 
influencia o seu comportamento” (GEORGE 
apud
 
LUZ, 2003, p. 10). 
Por ser subjetiva, a percepção não está sujeita a uma análise exata e precisa. RANGÉ (1995, p. 37) explica que “dependendo das interpretações específicas e momentâneasque um indivíduo faz de cada situação, o afeto e o comportamento que apresenta são diferentes”. Nesse sentido, vale lembrar as palavras de Epitectus, um filósofo do século I: “O que perturba o indivíduo não são os fatos, mas a interpretação que ele faz dos fatos” (NÚCLEO PSICO, [s.d.]). 
“O clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, atitudes que afetam a maneira pela qual os grupos se relacionam no ambiente de trabalho” (CHAMPION apud LUZ, REFLITA
2003, p. 10). 
· Satisfação: o clima organizacional reflete o grau em que os colaboradores apreciam o trabalho, o estilo de liderança, a estrutura física, o ambiente psicológico e outros aspectos. Unidade 1
· Cultura organizacional: o clima organizacional resulta da interação dos elementos da cultura organizacional. Uma boa metáfora que nos ajuda a compreender a relação entre cultura organizacional e clima é proposta por Souza (1978) apud Luz (2003, p. 10): “O clima é mais perceptível que suas fontes causais (a cultura organizacional), comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes”. Assim o clima organizacional reflete tanto o moral, o estado de ânimo quanto a satisfação dos colaboradores num dado recorte de tempo.
a. Pesquisa de clima 
Permite que a organização identifique pontos fortes e oportunidades de melhorias.
b. Entrevista de desligamento
Oferecem feedback à organização. Colaboradores que estão sendo desligados de forma compulsória ou voluntária podem expor problemas e situações que até então não eram apresentadas sob receio de algum tipo de retalhação.
c. Sistemas de atendimento a queixas e reclamações
São programas que dão oportunidade aos colaboradores de exporem seus problemas a profissionais de níveis hierárquicos superiores que podem atuar na solução. Um exemplo é um funcionário que presta uma queixa do chefe ao superior hierárquico dele.
d. Contato direto entre gestores e colaboradores
Oferece aos dirigentes da organização informações que possibilitam identificar potenciais situações e problemas que influenciam a qualidade do clima organizacional.
e. Linha direta com o presidente
Canal aberto aos colaboradores, mantido pelo presidente ou diretor do RH, para que apontem problemas e sugestões que possam contribuir com a implementação de melhorias na organização. Unidade 1
f. Café com o presidente, diretores e gestores
Encontros que permitam aos executivos perceberem determinados problemas ocultos aos olhos da alta administração.
g. Programas de sugestões
São iniciativas cujo objetivo é receber ideias que possam atender às expectativas e às necessidades dos colaboradores.
h. Ombudsman / ouvidoria 
Especialista de alto nível em uma organização a quem compete receber e investigar, de forma objetiva, reclamações e sugestões de clientes internos e externos, encaminhá-las aos responsáveis, junto do seu parecer e de suas recomendações para a resolução do caso.
i. Reuniões da equipe de relações trabalhistas e sindicais
Encontros com profissionais capacitados, os quais buscam contribuir para a harmonia nas relações entre empregadores e empregados, evitando conflitos coletivos de trabalhos manifestados por meio de greves, desperdício de materiais, destruição de máquinas e equipamentos e redução do ritmo e eficiência do trabalho.
Por que mensurar o clima organizacional? A palavra “mensurar” já remete a uma busca por razões e justificativas que sustentem um comportamento ou um evento. Ela nos oferece a chave da seguinte reflexão: Qual a razão da mensuração do clima organizacional? Qual é o propósito dela? 
O que pode ser medido pode ser melhorado. Quando uma organização olha para os indicadores e detecta um resultado (estado atual) que não é o esperado, isso é um sinalizador de que algum ponto precisa ser modificado (estado desejado). Um resultado indesejado é visto pelo gestor com todo o peso e carga negativa atribuídos à palavra “erro” (de gestão ou de processos). Contudo, o erro tem um papel muito importante no desenvolvimento organizacional: informar que algo precisa ser feito de forma diferente da próxima vez. Unidade 1
EXPLICANDO
 
MELHOR
Mensurar o clima apontará a necessidade da mudança, bem como identificar quais mudanças especificamente devem ser empreendidas. 
O resultado da mudança será determinado por um conjunto de fatores, como sensibilização, engajamento e comprometimento dos envolvidos. E qual é a gênese da mudança? Esse ponto é crucial! Toda mudança nasce do real querer, e um bom exercício para despertar esse sentimento é a avaliação de ganhos e perdas. 
Uma organização precisa querer melhorar o clima e a qualidade de vida no trabalho para propor e sustentar ações que promoverão resultados diferentes dos obtidos pela empresa até então. A avaliação de ganhos e perdas permite a ela desenhar cenários futuros e avaliar o reflexo das mudanças ou da ausência delas em diversos aspectos, como: satisfação do colaborador, qualidade de vida no trabalho, processos, relações interpessoais, produtividade e competitividade e outros. 
Para avaliar ganhos e perdas, o exercício é transitar pelas seguintes perguntas:
· Por que avaliar o clima organizacional? 
· O que uma organização pode ganhar em qualidade de ambiente de trabalho, produtividade e competitividade caso decida implementar mudanças? Unidade 1
· O que uma organização pode perder a curto, médio e longo prazos se não realizar nenhuma intervenção e deixar as coisas como estão? 
Quanto mais aprimorada for a investigação, maior serão os espaços para a transformação. No momento em que existe o convencimento da necessidade de mudar, o desejo de fazê-lo está muito próximo. Assim, quando se estabelecem razões e propósitos para as mudanças, o engajamento e o comprometimento para elas se tornam muito mais fortalecidos. 
Mas, afinal, quais os possíveis ganhos da melhoria no clima organizacional? Dentre tantos, destacamos alguns: elevação no nível de satisfação no trabalho; fortalecimento da relação de confiança entre os membros da companhia; melhoria na comunicação e alinhamento das informações; melhoria na saúde Luz (2003) explica que as organizações tendem a conhecer a opinião dos colaboradores acerca das seguintes variáveis: 
· Trabalho: investiga a satisfação do colaborador em relação aos diversos aspectos do trabalho, como carga e volume, justa distribuição das tarefas, se o número de funcionários no quadro é suficiente e se as tarefas são desafiadoras e relevantes. Unidade 1
e qualidade de vida do colaborador; detecção de situações e 
adoção de medidas preventivas; engajamento; comprometimento; 
retenção de talentos; integração entre setores; e outros.
Quais as variáveis ou temas que uma pesquisa de clima 
aborda? Ela se propõe a investigar a percepção dos colaboradores 
acerca 
de 
diversos 
aspectos, 
que 
envolvem 
trabalho, 
ambiente, 
relacionamento, 
remuneração, 
reconhecimento, 
comunicação e outros.
Imagem 1.6: 
Pesquisa de clima organizacional
Trabalho, 
condições 
físicas e 
segurança do 
trabalho
Envolvimento, 
planejamento, 
estrutura, 
objetivos, 
disciplina, entre 
outros.
Integração, 
liderança e 
treinamento
Feedback
 e 
relacionamento 
interpessoal
Salários e 
benefícios
Fonte: 
Adaptado de
 
Luz (2003). 
· Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das instalações, postos de trabalho e recursos colocados à disposição dos colaboradores para a realização das atividades. 
· Segurança do trabalho: investiga a percepção e a satisfação do colaborador em relação à prevenção e ao controle de riscos de acidentes e doenças laborais como 
a Lesão por Esforços Repetitivos (LER) e o Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT). 
· Salário: investiga a percepção dos colaboradores a respeito da compatibilidade entre as funções realizadas e a remuneração recebida, a influência do salário na atração e manutenção deles na organização e a clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários adotados. O salário é uma das variáveisde maior influência na satisfação ou insatisfação dos funcionários. 
· Benefícios: investiga a satisfação em relação aos benefícios ofertados pela organização, assim como se eles de fato atendem às expectativas e às demandas do colaborador. 
· Comunicação: investiga o grau de satisfação quanto à divulgação dos fatos relevantes da organização, bem como à forma e aos canais de comunicação e clareza nas mensagens e comandos. Unidade 1
· Feedback: investiga o grau de satisfação em relação ao retorno sobre o desempenho que o colaborador recebe, e se ele identifica nesse instrumento oportunidades para melhorias da performance; investiga se na percepção do funcionário o feedback é oferecido com respeito e assertividade e na frequência adequada. 
· Valorização do colaborador: investiga o quanto o colaborador se sente valorizado na organização e a sua percepção em relação aos investimentos que ela faz em recursos humanos.
· Relacionamento interpessoal: investiga a qualidade das relações entre os pares, chefias e organização, bem como a existência e a intensidade de conflitos. 
· Trabalho em equipe: investiga a percepção do colaborador a respeito de quanto a organização estimula e valoriza o trabalho em grupo na busca de oportunidades, aprimoramento de processos e inovação de produtos e serviços. 
· Integração entre departamentos: investiga o grau de relacionamento entre os departamentos e a percepção da cadeia de cliente interno; busca identificar a existência de cooperação e conflitos interdepartamentais. 
· Supervisão / liderança/ estilo .... gerencial: investiga o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos superiores hierárquicos, a qualidade da supervisão, a percepção quanto às competências técnicas e comportamentais do gestor, à natureza e à qualidade do feedback e do tratamento oferecido à equipe. Essa variável também é uma das mais relevantes na promoção da satisfação ou insatisfação do funcionário. Unidade 1
· Treinamento/ desenvolvimento/ carreira: investiga a percepção dos colaboradores acerca das oportunidades que a organização oferece para que possam se capacitar, se atualizar, se aperfeiçoar e se desenvolver, e o quanto os programas oferecidos são de fato eficazes e satisfatórios para a melhoria no trabalho. 
· Possibilidade de progresso e realização profissional: investiga o grau de satisfação dos colaboradores quanto às possibilidades de promoção e ascensão na organização e a participação deles em atividades geradoras de valor para a empregabilidade. 
· Envolvimento e comprometimento: investiga o quanto os colaboradores se sentem envolvidos 
e comprometidos com os objetivos e resultados organizacionais. 
· Estabilidade de emprego: investiga o quanto os colaboradores se sentem seguros e se veem trabalhando na organização a médio e longo prazos. 
· Direção e estratégia: investiga a satisfação dos colaboradores em relação à direção da organização e à qualidade da condução dos negócios. 
· Processo decisório: investiga a percepção do colaborador sobre a qualidade do processo decisório, sobre o quão ágil é a organização, se ela abre espaço à participação dos colaboradores. 
· Objetivos: investiga o quanto os colaboradores percebem como claros os objetivos da organização e os do setor e da área em que atuam e o quanto se sentem seguros para orientar-se rumo à busca dos resultados.Unidade 1
· Planejamento e organização: investiga o quanto a empresa é avaliada pelos colaboradores como organizada e planejada e o quanto é clara em relação aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais. 
· Estrutura: investiga a percepção dos colaboradores em relação à eficiência da estrutura organizacional, o quanto ela agiliza ou torna moroso o processo de tomada de decisão, a qualidade da comunicação e a resolução de problemas. 
· Orientação para resultados: investiga o quanto os colaboradores consideram a organização focada na consecução de seus resultados. 
· Orientação para os clientes e imagem externa: investiga a percepção do colaborador sobre a imagem externa da organização (mercado, clientes, fornecedores e comunidade) e o quanto ele a percebe como sensível às necessidades do cliente. 
· Relacionamento com sindicatos e colaboradores: investiga a percepção do colaborador na tratativa de problemas trabalhistas e o grau de satisfação em relação ao cumprimento das obrigações por força de acordos coletivos ou convenções coletivas de trabalho. Avalia como os funcionários enxergam a forma como a organização trata as reclamações deles, sejam as formais, sejam as informais. 
· Ética e responsabilidade social: investiga a percepção do colaborador em relação à ética da organização no relacionamento com parceiros comerciais (clientes, fornecedores), clientes internos (funcionários), comunidade e Estado. Cada vez mais a questão de conformidade ética e compliance se torna relevante para o desenvolvimento da atividade e credibilidade da empresa.Unidade 1
· Disciplina: investiga a percepção dos colaboradores em relação à rigidez das regras impostas pela organização e o quanto veem como justa a aplicação das punições. 
· Fatores que proporcionam satisfação: investigam as variáveis que geram satisfação no trabalho, buscam conhecer o que na percepção do colaborador são os pontos fortes da organização. 
· Fatores que proporcionam insatisfação: investigam as variáveis promotoras de insatisfação. 
A pesquisa de clima permite que a organização identifique a percepção do colaborador em relação ao trabalho e ao atendimento de suas necessidades básicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Além disso, torna possível que ela tenha clareza dos fatores que promovem a satisfação com o trabalho e especialmente os que geram a insatisfação. Uma vez detectados tais pontos, a empresa estará munida de elementos para interferir no clima, a fim de neutralizar pontos desfavoráveis e trabalhar para elevar a satisfação do colaborador com o trabalho, melhorar a qualidade de produtos, serviços e relações, elevar a produtividade e identificar oportunidades de mudanças por meio de adoção de políticas internas.
Neste capítulo, vimos que existem processos de gestão estratégica de pessoas que estão diretamente relacionados aos aspectos comportamentais das pessoas e das empresas, influenciado por diferentes fatores, como: ambiente de negócio; cultura; e clima organizacional e como é importante o papel da gestão de pessoas como um recurso estratégico da organização. Vimos que o mundo está em constante mudança, e a primeira delas é a necessidade de acompanhar essas transformações. Assim, destacamos que o clima organizacional auxilia no comprometimento do quadro funcional, na produtividade, na competividade e no contexto empresarial.Unidade 1
RESUMINDO
Impactos do modelo estratégico de gestão de pessoas 
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender as mudanças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho e das organizações, bem como os reflexos na gestão de pessoas e para o trabalhador. E, então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!OBJETIVO
Identificaremos a necessidade da aplicação de novos modelos de gestão diante dos desafios da contemporaneidade. Essas transformações levam as organizações a adotarem um modelo mais estratégico, que abre espaço para os Recursos Humanos. 
Desafios da gestão de pessoas na empresaUnidade 1
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade de vida é a “percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus objetivos, às suas expectativas, aos padrões e às preocupações” (OMS, 1995).
Esse conceito considera fatores objetivos e subjetivos. Observe a seguir. 
 Fatores objetivos: são determinados pelas condições de vida do indivíduo; estão relacionados ao desenvolvimento econômico e social, a exemplo de renda, escolaridade, moradia e outros. 
 Fatores subjetivos: estão atrelados ao estilo de vida do indivíduo, influenciados por hábitos que podem ser saudáveisou não (alimentação, tabagismo, atividade física, sono etc.) e que impactam diretamente o bem-estar dele.
Embora a percepção de qualidade de vida possa ser relativa a objetivos e expectativas do indivíduo e variar de acordo com a cultura, será que existem dimensões universais presentes em diferentes países e culturas e que a determinam? A resposta é sim! Essas dimensões universais são a física, a emocional, a social, a profissional, a intelectual e a espiritual, e englobam o bemestar físico, psicológico, as relações sociais, o ambiente, o nível de independência e as crenças pessoais. Um breve olhar para cada uma delas nos permite identificar que o conceito de qualidade de vida se encontra alicerçado no enfoque biopsicossocial. Para compreender a abrangência do tema, vejamos a explicação que Silva (1999) tem sobre essas categorias, denominadas “domínios” ou “dimensões”, a saber: Unidade 1
Dimensão física: compreende o quadro clínico do indivíduo (presença/ausência, gravidade/intensidade de doença orgânica demonstrável); a adoção de hábitos saudáveis, a exemplo de alimentação balanceada, respeito às horas de sono, prática de atividades físicas; e as medidas preventivas da manutenção da saúde. O controle da dor e a forma como o indivíduo reage a ela influenciam diretamente a qualidade de vida dele. Por essa razão, aspectos relativos à dor/desconforto, energia/fadiga e sono/ repouso compõem essa dimensão. 
Dimensão emocional: diz respeito à autoestima do indivíduo, sua capacidade cognitiva, a habilidade no gerenciamento de tensões, o nível de entusiasmo em face dos desafios da vida e outros. Sentimentos positivos e negativos, autoestima, imagem corporal e aparência integram tal dimensão.
Dimensão social: refere-se à qualidade dos relacionamentos, à medida que o indivíduo sente a companhia, o amor e o apoio que deseja das pessoas próximas a ele. Além disso, a percepção com o compromisso, a aprovação, a disponibilidade de familiares e amigos, o compartilhamento de responsabilidades e o apoio em momentos de crise. A expressão e a satisfação sexual também fazem parte dessa dimensão. 
Dimensão profissional: engloba a satisfação do indivíduo com o trabalho e o desenvolvimento profissional. O reconhecimento acerca de seu trabalho e a oportunidade de adquirir novas informações e desenvolver outras habilidades também se incluem nessa dimensão. 
Dimensão intelectual: significa utilizar a capacidade criativa sempre que possível, expandir os conhecimentos permanentemente e partilhar o potencial interno com os outros. Pensamento, aprendizagem, memória e concentração compõem essa dimensão. Unidade 1
Dimensão espiritual: é o propósito de vida baseado em valores e ética, associado a pensamentos positivos e otimistas; sobretudo, é a percepção do indivíduo sobre a existência de um ponto de apoio que o permita ultrapassar os desafios e as dificuldades, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido sobre a vida. A qualidade de vida pode ser concebida por meio de seu enfoque multidimensional e pela relação com as dimensões biológicas, psicológicas e sociais, em uma dinâmica constante na qual uma delas afeta e é diretamente afetada pelas outras.
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
Imagem 1.7: Dimensões dos desafios em gerir pessoasUnidade 1
Dimensão 
espiritual
Dimensão 
intelectual
Dimensão 
profissional
Dimensão 
social
Dimensão 
emocional 
Dimensão física
Fonte: 
Elaborado pela autoria (2023).
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer para melhorar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho com base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como podemos colocar isso em prática? 
A palavra-chave é: pesquisa! Ela levanta informações que, quando transformadas em dados, permitem que os gestores identifiquem os fatores críticos e tracem estratégias de melhorias que fatalmente tendem a refletir na satisfação do colaborador, em sua produtividade e em vantagem competitiva para a organização.Unidade 1
Imagem 1.8:
 Desafios da gestão de pessoas
Fonte: freepik
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual 
da organização e criar a visão do estado desejado. Assim, será 
possível traçar, em seguida, uma estratégia que promoverá a 
mudança. Mas você pode se perguntar: “Como fazer isso?”. 
Os princípios da gestão de pessoas
Segundo Eboli (2004), para obter sucesso, deve se orientar por sete princípios, como segue:
· Competitividade: O desenvolvimento do capital intelectual da empresa (gestão do conhecimento) baseado na educação que transforma esse capital em fator de diferenciação dos concorrentes, elevando assim a competitividade da organização. Fator de alta importância em uma sociedade do conhecimento como a que vivemos atualmente.
· Perpetuidade: Educação como forma de transmissão da herança cultural da organização (gestão cultural). Disseminar a cultura nos programas, responsabilizar os líderes para que sejam bons exemplos. Coerência entre cultura declarada e cultura praticada pela organização. É necessário que a prática seja qualificada pelo princípio, é a prática que educa – “Walk the talk”.Unidade 1
Vale a pena ler a obra “Walking the talk: a cultura através do exemplo”, escrita por Carolyn Taylor (2014). A autora, especialista em cultura organizacional, ressalta a importância da prática dos valores estabelecidos na estratégia da empresa.SAIBA MAIS
Embora a natureza das organizações, venha a sofrer mudanças no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar a cultura permanecem os mesmos, e são responsabilidades dos líderes. 
· Conectividade: Ação visando ampliar a rede de relacionamentos com o público, tanto internos quanto externos, que significa criar alianças, promover o diálogo. 
· Disponibilidade: Diversidade de recursos instrucionais – tanto presenciais quanto em ambientes virtuais –, de forma que a aprendizagem possa ocorrer em qualquer hora e em qualquer lugar. 
· Cidadania: Formação de atores sociais, com capacidade para uma reflexão crítica sobre a organização, para construir e modificar a realidade, com ética e responsabilidade social. Unidade 1
· Parceria: Construção de parcerias internas (gestores e líderes) e externas (consultorias) para realização de uma tarefa complexa. 
· Sustentabilidade: Gera resultados para a empresa, agrega valor ao negócio e busca alternativos de recursos que viabilizem a autossustentação.
Os princípios apresentados estão pautados na continuidade e na interação da cultura, na tecnologia, nos processos, no modelo de gestão e nas escolhas pessoais, ressaltando a educação corporativa como uma ação e um processo compartilhado entre as pessoas e a organização.
Unidade 1
Imagem 1.9: 
Princípios da gestão de pessoas
Princípio 1
COMPETITIVIDADE 
Valorizar a educação como 
forma de desenvolver os 
colaboradores, se diferenciar 
dos concorrentes e ampliar a 
capacidade de competir.
Princípio 2 
PERPETUIDADE 
Entender a educação 
como uma forma de 
transmitir a herança 
cultural da empresa.
Princípio 3 
CONECTIVIDADE 
Privilegiar a construção 
social do conhecimento, por 
meio de interação e redes 
de relacionamento entre o 
público interno e externo.
Princípio 4 
DISPONIBILIDADE 
Oferecer e disponibilizar atividades 
e recursos educacionais de fácil 
acesso, propiciando condições 
favoráveis para os colaboradores 
realiza- rem a aprendizagem em 
qualquer hora e lugar.
Princípio 5 
CIDADANIA 
Estimular o exercício da cidadania 
individual e corporativa, formando 
atores sociais, sujeitos capazes 
de refletir criticamente sobre 
a realidade organizacional, de 
construí-la e modificá-la pautado 
em questões éticas e socialmente 
responsável.
Princípios 6 
PARCERIA
Entender que desenvolver 
continuamente as competências 
é uma tarefa complexa e exige 
parcerias internas (líderes e 
gestores) e externas (instituições 
de alto nível e credibilidade)
Princípio 7
EFETIVIDADE 
Ser um centro gerador de 
resultado para a empresa, 
buscando sempre agregar 
valor ao negócio.
Fonte: 
Adaptado de Eboli
 
(2004
, p. 53).As estratégias da empresa e o desempenho de seus profissionais, fortalecidos, refletem em aumento da competitividade organizacional com a aplicação da abordagem do modelo de competências.
Estrutura da gestão de pessoas
Como vimos, a área de gestão tradicional de pessoas é responsável pelas práticas de administração, entre elas a remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, dar benefícios e incentivos. Unidade 1
Todos esses processos são executados pelas empresas de acordo com a sua realidade interna e externa e o gestor de pessoas deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além disso, devem funcionar como um sistema aberto e interativo e, portanto, é tratado como um modelo diagnóstico para o gerenciamento nas organizações.
Fonte: Chiavenato (2009 p. 17).
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, pois ninguém trabalha “a troco de nada”, certo? Mas ninguém se esforça para receber, exclusivamente, o seu salário limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo, é que os sistemas de recompensas devem contemplar tanto aspectos financeiros, como não financeiros e devem vincular tanto os interesses organizacionais, como as expectativas de seus colaboradores. Esse é o tema que abordaremos nesta unidade. Unidade 1
Imagem 1.10 – 
Processo de recompensa
Influências Ambientes 
 
Externas
• Leis e regulamentos legais
• Sindicatos 
• Condições econômicas
• Competividade
• Condições sociais e culturais
Processos 
de Agregar 
Pessoas
• Recruta-
mento 
• Seleção
Processo 
de Aplicar 
Pessoas
• Desenho 
de Cargos
• Avalia-
ção do 
Desempe-
nho
Resultados Finais Desejáveis
• Práticas éticas e socialmente responsáveis
• Produtos e serviços competitivos e de alta 
qualidade
• Qualidade de vida no trabalho
Processos 
de Recom-
pensar 
Pessoas
• Remune-
ração
• Benefícios 
e Serviços
Processo de 
Desenvol-
ver Pessoas
• Treina-
mento
• Mudanças 
• Comunica-
ções
Processos 
de Manter 
Pessoas
• Disciplinas 
• Higiene, 
Segurança e 
Qualidade de 
Vida
• Relações com 
Sindicatos
Processos de 
Monitorar 
Pessoas
• Banco de 
Dados
• Sistemas de 
Informações 
Gerenciais
Influências Organizacionais 
 
Internas
• Missão organizacional
• Visão, objetivos e 
estratégia
• Cultura organizacional
• Natureza das tarefas
• Estilo de liderança
Processos de RH
 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as organizações têm adotado programas de remuneração flexíveis e variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma que as recompensas estão divididas em dois grupos:
· Financeiras, as quais podem ser diretas (quando o pagamento ocorre na forma de salários, bônus, comissões etc.) e indiretas (quando é decorrente de cláusula da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização, tais como férias, 13.º salário, entre outros).Unidade 1
· Não financeiras, que correspondem às oportunidades de desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à liberdade e autonomia no trabalho, à qualidade de vida, entre outros.
Vimos que existem formas financeiras e não financeiras de pagar os funcionários pelo trabalho realizado. Juntas, essas formas constituem os programas de remuneração das empresas.
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é fundamental definir o termo “salário”. Conforme opinião de Marras (2009), a tabela 1 apresenta alguns conceitos:Unidade 1
Imagem 1.11: 
Fortalecimento das pessoas
Fonte: freepik 
 
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas 
organizações. Se as pessoas acreditarem na ligação direta 
ou indireta entre desempenho e consequente aumento de 
remuneração terão maior produtividade dentro da empresa? 
Pense nisso!
Tabela 1 – Definições de salárioUnidade 1
	Tipo de salário
	Definição 
	1. Salário nominal
	É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os 
documentos legais. Pode ser expresso em horas, dia, semana, mês etc. 
	2. Salário efetivo
	É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas obrigações legais 
(INSS, IR etc.). 
	3 Salário complessivo 
	É o que tem inserido no bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).
	 4. Salário profissional
	É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente algumas profissões (por exemplo: médicos, engenheiros). 
	5. Salário relativo
	É a figura de comparação entre um salário e o outro na mesma empresa. 
	6. Salário absoluto
	É um montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
 Fonte: Marras (2009, p. 92).
Popularmente, os conceitos de salário e de remuneração são usados como sinônimos, mas não se confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se refere ao salário como remuneração básica, ou seja, o pagamento em dinheiro, e a remuneração o pacote total de benefícios.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o principal elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo seu bom desempenho (prêmios e bonificações) e, por último, os benefícios concedidos pelas empresas.
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva os colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve contemplar, além do dinheiro, incentivos salariais, progressão de carreira, desenvolvimento e capacitação profissional e benefícios sociais. 
Neste capítulo, vimos como é importante conhecermos os princípios da gestão de pessoas: conectividade; perpetuidade disponibilidade competitividade, cidadania, parceria e sustentabilidade. Analisamos a relação da performance e da eficiência com o nível de satisfação da pessoa. E como essa tem relação direta com a cultura, o clima organizacional e com o estilo de liderança. Compreendemos o impacto que a remuneração tem como elemento motivador. Distinguimos o salário, valor em dinheiro recebido em contrapartida do trabalho e remuneração que se refere ao pacote total de benefícios oferecidos pela empresa aos colaboradores. São muitos os elementos motivadores; o valor econômico é só um deles, sendo igualmente relevante as oportunidades de progressão de carreira, o desenvolvimento,e a capacitação profissional e os benefícios sociais.Unidade 1
RESUMINDO
Gestão estratégica de pessoas e os Subsistemas de recursos 
humanos
No final deste capítulo, você será capaz de entender que para a construção e a manutenção do clima organizacional e da satisfação do trabalho é fundamental que olhemos para a gestão de pessoas (ou administração de recursos humanos). E, então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!OBJETIVO
Gestão de pessoas compreende um conjunto de processos e técnicas de recursos humanos que tem como objetivo o desenvolvimento e aprimoramento do capital humano da empresa. É análoga a um sistema, que é um conjunto de partes interdependentes, e se compõe de cinco subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Cada um apresenta contribuição e influência na qualidade de vida no trabalho e no clima organizacional. Unidade 1
Gestão de pessoas e liderança
Os recursos humanos da empresa são entendidos como uma ativo valioso para a empresa e são decisivos para alcançar os objetivos, as metas e os resultados pretendidos. A visão do papel e impacto da atuação dos colaboradores transformou-se, acompanhando as transformações do ambiente negocial, que também exigiu a mudança da atuação dos profissionais em cargos de liderança, adotando estilos de liderança que foquem mais no desenvolvimento dos colaboradores para alcançar crescimento e melhor performance da empresa.
portanto, pode-se concluir que um funcionário feliz é mais vantajoso para a empresa e seus objetivos. Assim, melhores performances aproximam a empresa de seus objetivos e metas, consequentemente mais crescimento e lucros. 
A função da gestão de pessoas não é fazer osfuncionários felizes pura e simplesmente, mas sim, engajá-los em um propósito comum, alinhado aos objetivos e crescimento da empresa.Unidade 1
Imagem 1.12
 - Estilo de liderança
 
Fonte:
 Freepik
Como já analisamos, funcionários e colaboradores 
mais felizes e satisfeitos com a função e o local de trabalho são 
mais produtivos e engajados no desempenho de seu trabalho, 
Em ambiente negocial tão dinâmico e competitivo, ter funcionários e colaboradores mais engajados é essencial para o desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva e com foco global, necessária para o desenvolvimento de planejamento, atuação efetiva e alcançar melhor desempenho geral.
Em gestão uma palavra é fundamental: alinhamento e não é diferente com gestão de pessoas, para o sucesso, atuação dos colaboradores e todos os envolvidos devem estar alinhada à mentalidade e objetivos estratégicos da empresa. 
A gestão estratégica de pessoas traz uma série de vantagens práticas para a atuação da empresa e impacta diretamente na sua performance e resultados, como: 
· Contribui para cultura organizacional com visão global.
· Garante que a empresa tenha acesso a todo tipo de conhecimento e expertise necessária para enfrentar o mercado e a concorrência.
· Contribui para um ambiente interno propício a inovação e performance de excelência.
· Desenvolve e implementa processos de suporte que permitem a empresa os objetivos.Unidade 1
A liderança tem um papel decisivo porque cabe a ela guiar e orientar os colaboradores para a melhor direção, aquela que mais aproxima a empresa de suas metas e objetivos. Contribui com o desenvolvimento e melhorias dos processos da empresa e dos colaboradores, responsável pela tomada de decisão.
Formas de aplicação estratégica de gestão de pessoas
A chave para a mudança é pensar globalmente e agir localmente! O que isso significa? Significa que pensar globalmente é estar atento a todas as transformações de ordem tecnológica, social, cultural, política que ocorrem no mundo; agir localmente é criar estratégias para modificar a realidade em que se vive. Você sabia que a Qualidade de vida no trabalho é tão importante que é avaliada por diversos rankings, que permitem avaliar o clima e cultura organizacional das empresas mediante uma série de critérios práticos e confrontar com seus resultados no mercado. Normalmente as empresas que estão no topo do ranking são também aquelas que apresentam melhores performances e resultados na prática. Esses rankings também possibilitam que as pessoas conheçam o clima organizacional das empresas antes de se candidatarem para trabalhar na empresa. Um bom exemplo é o ranking da revista ”Exame”; anualmente a revista “Exame” faz uma pesquisa a respeito das melhores empresas para se trabalhar? O levantamento é alicerçado na metodologia proposta por Robert Levering, que avalia as organizações sob dois aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da empresa. 
· Ambiente de trabalho: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem.
· Perfil da organização: benefícios, remuneração, ética e cidadania, desenvolvimento profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.Unidade 1
Veja o ranking das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, disponível no QR code.SAIBA MAIS
A gestão da qualidade de vida no trabalho busca construir estratégias que atendam às dimensões biológica, psicológica, social e organizacional. Mas como especificamente a empresa pode atuar em cada uma dessas dimensões? Vamos conferir alguns exemplos a seguir:
 
Fonte: Freepik.Unidade 1
Imagem 1.13: 
Dimensões estratégicas de pessoas
Dimensão 
biológica
Dimensão 
psicológica
Dimensão 
social
Dimensão 
organizacional
Fonte: 
Elaborado pela autoria (2023).
 
•
Dimensão biológica:
 Semanas Internas de Prevenção de 
Acidentes de Trabalho (SIPATs); controle de riscos ambientais 
e ergonômicos; oferta de ginástica laboral; qualidade 
nutricional das refeições oferecidas pela organização; 
qualidade de atendimento no ambulatório; campanhas em 
prol de prática de atividades físicas; e outros. 
Imagem 1.14
 - Ginástica laboral
· Dimensão psicológica: credibilidade em processos de recrutamento, seleção e movimentação interna; adequada e eficaz avaliação de desempenho; feedback apreciativo; apoio psicológico; clima de cooperação e respeito; satisfação com o salário; oportunidade de ascensão e desenvolvimento de carreira; relação saudável entre o trabalho e as demais áreas da vida. 
· Dimensão social: convênios com supermercados, farmácias, salões de beleza, academia; oportunidades de entretenimento, como: futebol, área de lazer, excursões; benefícios extensivos a filhos e familiares como creche, escola; oferta de seguros de previdência privada; financiamento para cursos externos, como universitários, cursos de idiomas, cursos técnicos e profissionalizantes; ações de responsabilidade social e filantrópicas. Unidade 1
· Dimensão organizacional: atenção ao ambiente físico e psicológico do trabalho; políticas de desenvolvimento de pessoas; políticas de responsabilidade social; plano de cargos e salários; treinamento dos gestores em competências comportamentais e de liderança; programas de benefícios; e outros. 
Todos 	os 	fatores 	acima 	apresentados 	constituem estratégias inteligentes para captação e retenção de talentos na organização.
Gestão de pessoas é um fator de melhoria de performance e resultado para todos, não só para as grandes empresas como pode pensar em um primeiro momento. Não importa o porte da empresa ou o número de colaboradores da empresa, seja um grande quadro de funcionários e colaboradores ou uma equipe reduzida, os efeitos positivos que a eficiente gestão de pessoas pode agregar mais motivação, engajamento e satisfação consequentemente resultando em melhor performance.Unidade 1
Imagem 1.15
 - Treinamento e capacitação
 
Fonte
:
 Freepik.
Estratégias de gestão de pessoas
Gestão de pessoas tem forte relação com melhoria de produtividade e que pode ser aplicado por todas as empresas e gerar melhorias concretas de processos e resultados. 
A saúde organizacional das empresas tem impacto direto para os resultados. São estratégias de Gestão de pessoas:
1. Recrutamento, seleção e contratação estratégica de funcionários e colaboradores. É importante que a empresa consiga ser interessante o suficiente para atrair e selecionar pessoas com perfis, competências, habilidades, valores e objetivos alinhados aos da empresa. É o chamado modernamente de fit cultural.Unidade 1
É preciso ter sempre em consideração que, a alta rotatividade 
de colaboradores e funcionários, (chamado modernamente pelo 
termo em inglês turnover) representa um custo para a empresa, 
que investe para treinar e inserir o colaborador nas funções da 
empresa e se perde esse colaborador no processo tem todo seu 
investimento em treinamento perdido.
Imagem 1.16
 - Custos das demissões
Fonte
:
 Freepik.
Para alinhar o recrutamento ao fit cultural das empresas, estão adotando um teste de fit cultural em seus processos de seleção. Para saber mais, leia o artigo: Fit cultural: O que é, como aplicar e avaliar o candidato. Acesse QR code.SAIBA MAIS
2. Definir e oferecer plano de carreira. Como vimos, não é somente um ambiente inspirador que motiva uma pessoa, mas os benefícios financeiros e de carreira. A possibilidade de crescimento profissional é um importante fator de motivação e engajamento com a empresa. Unidade 1
3. Valorização das pessoas e de suas capacidades. Estimular e oferecer oportunidades de aprimoramento e desenvolvimento tão atraentes quanto salários e benefícios.
4. Alternativas de ambiente e metodologias de trabalho. Cada vez mais é valorizado pelas pessoas a flexibilidade no ambiente de trabalho seja relativa aos horários da jornada de trabalho quanto a vestimentas, liderança, hierarquia de cargos e funções etc. O modelo de trabalho remoto tem se mostrado um fator decisivo para algumas pessoas. Maior flexibilidade pode gerar mais satisfação, o que aumenta o engajamento e produtividade.
 Unidade 1
5
. 
Definir objetivose metas
. Trabalhar conhecendo 
claramente os objetivos e metas almejados, torna o 
desenvolvimento da atividade e o planejamento muito 
mais preciso, o que permite a elaboração de estratégias 
acuradas, habilidades e competências específicas, o que 
reflete positivamente na 
performance
 e produtividade.
6
. 
Ambiente de trabalho estimulante, produtivo, 
coeso, saudável e que valoriza os recursos humanos, 
deve ser um propósito da empresa e que requer 
investimento e dedicação ao clima organizacional
. 
Um ambiente saudável de trabalho estimula a 
participação igualitária de todos os colaboradores 
e independentemente de hierarquia ou cargo; a 
comunicação assertiva; liberdade de ação, o que não se 
confunde com cada um faz o que quer, mas sim cada 
um assumindo suas responsabilidades.
Imagem 1.17
Fonte: Freepik.
Pilares da gestão de pessoas
Para que a gestão de pessoas alcance todos os resultados e impactos na cultura e clima organizacional é preciso estar baseada em:
· Motivação;
· Comunicação;
· Conhecimento e competências.
São os elementos básicos que sustentam as ações práticas de gestão de pessoas.
Neste tópico, vimos a importância da organização e os aspectos: o ambiente de trabalho e o perfil da empresa. Aprendemos, também, que devemos desenvolver as diferentes dimensões estratégicas das pessoas: biológica, psicológica, social e organizacional, que estão relacionadas as necessidades que essas pessoas têm. Analisamos os pilares nos quais a gestão de pessoas se fundamenta: motivação, comunicação e conhecimento e competências. A partir esses pilares são elaboradas e aplicadas as variadas estratégias para promover estímulo e engajamento e satisfação em funcionários e colaboradores. As estratégias estabelecem práticas que tem impacto na gestão de pessoa, como vimos: fit cultural, definição clara de objetivos e metas, valorização dos recursos humanos da empresa, diversificação de ambientes e metodologias de trabalho, plano de carreira, oportunidade de treinamento e aprimoramento e a criação de um ambiente de trabalho motivador, coeso e produtivo.Unidade 1
RESUMINDO
Subsistemas de gestão de pessoas
No final deste capítulo você será capaz de entender que na gestão de pessoas cada um dos subsistemas gera um conjunto de processos que permitem atrair, selecionar, recompensar e desenvolver pessoas. E, então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!OBJETIVO
Gestão de pessoas envolve gerir resultados e qualidade dos processos, atividades, entregas e qualidade de vida dos colaboradores e funcionários. Uma gestão de pessoas pode ser um importante diferencial da empresa no mercado impactando positivamente nos negócios.
Proporcionar um ambiente de trabalho estimulante e produtivo ainda que seja uma necessidade neste mercado tão dinâmico e concorrido é um grande desafio para muitas empresas. Unidade 1
Os processos, ou subsistemas de recursos humanos, apresentam a divisão estratégica das ações do departamento de RH. A atuação do departamento de recursos humanos é complexa em diferentes frentes e envolve a organização, a divisão em subsistemas visa simplificar a atuação criando processos diferentes, mas interligados. 
O RH tem um papel fundamental na gestão de pessoas na organização, ainda que ela seja de responsabilidade de todos, buscando criar um ambiente coeso, saudável e produtivo. Vale ressaltar que não é incumbência unicamente do RH zelar pela cultura organizacional, e sim é um dever de todos que compõem a organização.
Para auxiliar na gestão de pessoas, as funções dos processos e subsistemas foram organizadas em categorias. Cada categoria reúne uma série de funções relevantes do departamento em áreas específicas. As categorias se completam.Unidade 1
DEFINIÇÃO
Líder e chefe
Mesmo que em um primeiro momento possa 
parecer sinônimas, há diferenças fundamentais 
entre a função de “chefe” e “líder”. O chefe é aquele 
que dá ordens e distribui tarefas. Líder é aquele 
que contribui para o desenvolvimento dos seus 
colegas, colaboradores e equipe. O líder busca 
explorar o 
melhor
 de cada um, age de forma a 
orientar e desenvolver o outro.
Imagem 1.18
Fonte
:
 Freepik.
O que são e o que fazem tais processos e subsistemas? 
Confira o quadro abaixo, que os apresenta detalhadamente.
Coloca a pessoa certa no lugar certo, alinha as características pessoais e as condições de trabalho; promove a ambientação e a sintonia entre os valores da empresa e do colaborador; minimiza o impacto de estressores relativos às demandas do cargo e as habilidades do trabalhador.
Recrutamento e seleçãoUnidade 1
No quadro a seguir, eles estão descritos e caracterizados. 
Imagem 1.19: 
Subsistemas para gerir pessoas
Provisão
Seleção e recrutamento
Aplicação
Manutenção
Desenvolvimento
Monitoramento
Fonte: 
Elaborado pela autoria (2023
 
).
Provisão
Agregar pessoas:
 incluir pessoas na organização; englobar 
pesquisa de mercado para o RH (fontes de recrutamento e onde 
recrutar), o recrutamento, a seleção e a integração.
Nessa categoria, analisa-se o perfil profissional que a empresa procura e seleciona no mercado os profissionais com perfil alinhado à necessidade da empresa. Compreende o processo de recrutamento do mercado, o que permite a empresa elaborar as estratégias para encontrar no mercado o perfil desejado; divulgando as vagas, que despertem a curiosidade e o interesse em profissionais com as características necessárias para ocupar a vaga. 
O processo de seleção tem diferentes etapas: entrevistas; testes; provas; dinâmicas etc. Tais etaps permitem ao recrutador conhecer e analisar as habilidades e competências do candidato, verificando se se enquadra ao perfil desejado. 
Aplicação
Aplicar pessoas: identifica o que deve ser realizado na organização e quem deve fazê-lo; engloba o planejamento e a alocação de recursos humanos ao desenho de cargos, avalia o desempenho, o plano de carreira, descrição e análise dos cargos e desempnho e outras tarefas.
Possibilita a orientação e o acompanhamento do desempenho, a oferta de feedback, a definição do limite da atuação de cada colaborador; estabelece a área de atuação do funcionário, minimizando o impacto do estresse relativo à organização do trabalho e ao papel do indivíduo na empresa.Unidade 1
Manutenção
Recompensar pessoas: criar ações de incentivo a fim de elevar a satisfação do colaborador; engloba a administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais.
Promove os fatores higiênicos, asseguram a qualidade do ambiente e os fatores intrínsecos do trabalho e recompensas financeiras e não financeiras, assim como a estrutura e o clima organizacional.
Desenvolvimento
Desenvolver pessoas tem por finalidade desenvolver as competências; inclui treinamentos que podem ser técnicos, comportamentais ou técnico-comportamentais, e também programas de capacitação, aperfeiçoamento e qualificação; treinamento e desenvolvimento organizacional.
Diagnostica o desempenho real e potencial e investe em ações de desenvolvimento do pessoal que criam oportunidades de evolução na carreira.
Monitoramento
Monitorar pessoas: tem por finalidade identificar se o colaborador está de fato realizando aquilo pelo qual foi contratado; acompanha e controla as atividades das pessoas com o objetivo de verificar resultados.Unidade 1
Oportuniza o constante olhar crítico para os critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos.
Remuneração, programas de incentivos e benefícios
Sabemos que o RH busca aumentar a produtividade dos funcionários. O RH utiliza vários recursos, um dos principais é a motivação através de remuneração adequada, programas de incentivos e benefícios. Dessa forma, a gestão de pessoas pode aumentar a competitividade da empresa.
Toda empresa possui funcionários conhecidos como 
empresas e o maior atrativo para conseguir esses funcionários é a boa remuneração. Atualmente, as empresas usam bons salários como atrativo e como forma de competitividade.
Quandoconsideramos 	o 	comportamento 	humano dentro de uma empresa, existe a necessidade de mencionarmos incentivos operantes no ambiente empresarial. Esses incentivos podem ser formais ou informais, positivos ou negativos. Unidade 1
Imagem 1.20: 
Benefícios totais
 
Fonte
:
 Freepik.
pessoas chave, que são os indivíduos ideais para a referida vaga. 
Esses funcionários são procurados de forma permanente pelas 
Incentivos formais positivos - dinheiro, bonificação, promoções, recomendações formais, privilégios sociais, escolha do roteiro ou tabela de trabalho. 
Incentivos formais negativos - ações indisciplinares, rebaixamento, suspensões temporárias, dispensas, impedimento ou cancelamento dos privilégios. 
Incentivos informais positivos - elogio, estímulo, atitudes amistosas de terceiros, aceitação pelo grupo, supervisão mínima, respeito da administração e dos colegas de trabalho. 
Incentivos informais negativos - censura e rejeição de terceiros, crítica, indicação para uma ocupação mais árdua, falta de cooperação no trabalho por parte dos companheiros, perseguição dos supervisores e dos colegas de trabalho.
Não podemos deixar de esclarecer que a remuneração total que um funcionário pode receber é composta por três partes: 
· remuneração fixa, que seria o salário mensal, férias, 13.º salário, seguro de acidente de trabalho e outros; Unidade 1
· remuneração variável: prêmios, participação no lucro, programa de ações e outros; 
· benefícios que são o plano de saúde, auxílioalimentação, empréstimos, previdência privada e outros.
Já os programas de incentivo a longo prazo existem no Brasil desde a década de 1970 e objetivam dar a oportunidade aos funcionários de comprarem ações com preço abaixo do mercado, das empresas em que trabalham.
Stock options (opções de estoque): é uma oportunidade que as empresas oferecem aos funcionários de comprarem ações, da própria empresa, com valores abaixo do mercado. Com o Stock options, as empresas oferecem a possibilidade de, em determinado momento, o funcionário conquistar sua independência financeira.DEFINIÇÃO
Para que o uso estratégico das dimensões, que vimos previamente, de forma efetiva, é fundamental que conheça as necessidades, as demandas e os objetivos de seus colaboradores ou das pessoas de forma geral; para isso, é primordial que se compreenda a vida e a expectativa das pessoas, sob pena de se oferecer como um benefício incrível um serviço ou oportunidade que não é valorizada ou almejada pelos colaboradores o que, claramente não surtirá o efeito desejado e vai representar desperdício e recursos e esforços da empresa. Unidade 1
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Fonte
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 Freepik.
A elaboração das estratégias pelas empresas parte das perguntas: O que querem e buscam as pessoas em um ambiente de trabalho hoje em dia? O que almejam os colaboradores da minha empresa? O que a empresa pode oferecer para motivar os colaboradores? 
Pirâmide de Maslow
Para atender às necessidades e expectativas de seus colaboradores e, assim, conseguir proporcionar um ambiente de trabalho mais inspirador e produtivos, a empresa precisa conhecer seus colaboradores e quais são as suas prioridades.
As prioridades de uma pessoa estão alinhadas a suas necessidades e obviamente, isso varia de pessoa para pessoa. A Pirâmide de Maslow hierarquiza as necessidades humanas, isto é, cria uma ordem na qual essas necessidades são valorizadas pelas pessoas. É um conceito da psicologia humana que tem total aplicação para a acultura e clima organizacional. Pode funcionar como um guia para que as empresas compreendam as necessidades e os fatores motivadores de seus colaboradores, impactando diretamente nas estratégias de gestão de pessoas a serem elaboradas e programas aplicados pelas empresas.Unidade 1
O principal objetivo das pirâmides é permitir que as necessidades sejam supridas e que a pessoa alcance a autorrealização.
Essa teoria foi criada em 1950, pelo psicólogo americano, Abraham Maslow, daí o nome pirâmide de Maslow. Na visão dele as pessoas são motivadas pela satisfação de suas necessidades. O ser humano é complexo, tem necessidades e demandas de diferentes naturezas e níveis, a teoria de Maslow coloca essas demandas em ordem hierárquica.
Você certamente já ouvir que o homem não é uma ilha e essa afirmação se deve a ideia de que o homem é um ser social, portanto, se relacionar e interagir com outros serem humanos, animais e com o meio ambiente é uma necessidade fundamental para a completude do homem. Nessa categoria temos as amizades, laços familiares, relacionamentos, comunicação, conexão e identificação de grupos. Unidade 1
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Pirâmide de Maslow
Fonte: www.rafaelrez.com 
Na base da pirâmide as necessidades básicas do ser 
humano, fundamentais para a vida e sobrevivência, como: 
respirar, comer, respirar etc. Logo acima temos as necessidades 
relacionadas a percepção de segurança, seja segurança física 
(
integridade física), emocional, financeira, de propriedade (bens), 
familiar e pessoal (seguro de vida, plano de saúde etc). 
As necessidades de autoestima estão relacionadas a percepção que a pessoa tem de si mesma, na autovalorização e autoconfiança. Em como a pessoa se vê, como ela se mostra Ressalta-se que essa categorização e hierarquização das necessidades é subjetiva, portanto, pode e varia de pessoa para pessoa. A mesma categoria pode ser valorizada de forma distinta por diferentes pessoas. A pirâmide não objetiva padronizar as necessidades ou impor necessidades, atua como uma ferramenta instrutiva do que motiva a pessoa e como a empresa podem desenvolver estratégias e ações que de fato motivem seus colaborares.Unidade 1
para mundo e como é reconhecida pelos outros. Mas isso é uma 
necessidade? Sim! E está diretamente relacionada aos níveis de 
confiança.
Autorrealização está relacionado a conscientização e uso 
de todo o potencial e capacidades da pessoa. Essas necessidades 
estão no topo da pirâmide justamente por ser difícil de se alcançar. 
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Programas de bonificação
As empresas possuem diversos programas ou formas de bonificação de seus empregados, vamos juntos conhecer outros programas? Vamos!!
Podemos mencionar o Valor Econômico Agregado (EVA ), que é atividade reveladora de produtividade e fatores utilizados pela empresa para desenvolver suas atividades. O custo da atividade sempre será considerado por todos que tomem decisões na empresa.
O EVA apresenta uma metodologia em que supostamente o sucesso da organização está relacionado a geração de valor econômico, que é calculada quando subtraímos os resultados operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na geração desta receita. É a diferença entre a rentabilidade dos ativos da organização e o custo do financiamento ou do capital usado para promover o resultado.Unidade 1
Como o valor agregado pela empresa é impactada pela gestão de pessoas? Lembra que anteriormente já mencionamos que modernamente os recursos humanos da empresa são considerados como ativos da empresa. Uma gestão de pessoas eficiente promove melhorias operacionais que impactam diretamente nos resultados da empresa, o que permite melhoria de performance que vai refletir em melhor resultados gerais para a empresa.
Para aprofundar uma pouco mais e compreender como o Eva impacta nos resultados da empresa, leia o artigo O que é EVA? no QR code. Unidade 1
SAIBA MAIS
Existe também o Programa de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), neste, os funcionários recebem remuneração variável que é calculada a partir dos lucros da empresa após o encerramento do não fiscal.
Não podemos esquecer que a PLR não está condicionada ao resultado positivo desempenhado por cada funcionário, ou seja, independente do desempenho do funcionário na empresa, todo e qualquer funcionário terá direito de recebimento da PLR.
Neste tópico, vimos como é importante os subsistemas de recursos humanos para gestão de pessoas. Como a divisão das funções permite que sejam desenvolvidas de forma mais eficiente, ainda que sejam seis categorias distintas