UNIDADE 4 - Aula 1 - DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO

Prévia do material em texto

DESIGN THINKING E INOVAÇÃO DOS MODELOS DE NEGÓCIO
UNIDADE 4 - Aula 1 
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO FOCADA NO CLIENTE E O DESIGN
THINKING
• Design thinking aplicado à gestão orientada ao cliente. 
• Entendendo a importância da gestão orientada ao cliente e a cultura do teste
nas organizações. 
• Cases de sucesso no cenário brasileiro de startups.
INTRODUÇÃO
Em 2003, Peter Drucker constatou que, nos 125 anos anteriores, a produtividade cresceu
a taxas de 3 a 4 por cento (compostos) todos os anos. O autor reconheceu, ainda, que a
produtividade é o motor propulsor das vantagens competitivas.
É possível ver quão atual é essa relação entre produtividade e vantagem competitiva feita
por Drucker, uma vez que a exponencialidade por meio da tecnologia dos negócios
permite saltos significativos de produtividade que independem da capacidade humana; a
vantagem competitiva passa a abarcar, também, a inteligência por trás do negócio e a
capacidade da empresa em responder rapidamente às mudanças do mercado.
Veja, por exemplo, a situação que deu origem à noção de design thinking: uma emissora
de televisão desafiou a IDEO a redesenhar e inovar o carrinho de compras do
supermercado em apenas cinco dias! Foi por meio do “deep dive” que a empresa
empreendia internamente que o design thinking começou a ser cada vez mais conhecido
pelo mercado.
O QUE O DESIGN THINKING PODE SOMAR À GESTÃO CENTRADA NAS
PESSOAS?
Você já baixou um aplicativo no seu celular e momentos depois o desinstalou por não
conseguir resolver o seu problema dentro de alguns poucos minutos? Pois bem, quando
existe assimetria entre expectativa e entrega de valor, a frustração pode acontecer bem
depressa, assim como a empresa perde a oportunidade de “fisgar” a pessoa
consumidora.
Hoje, especialmente em segmentos que possuem poucas barreiras de entrada para
novos players, é de suma importância que a empresa apresente product-market-fit, ou
seja, crie intimidade com as necessidades e dores da sua persona para tangibilizar uma
solução e, a partir disso, estabelecer um relacionamento capaz de aumentar, na linha do
tempo, o Lifetime Value do cliente.
Identificar alavancas, bem como gargalos no processo, são pontos importantes para
tornar a experiência das pessoas que compram soluções, bens ou serviços, mais fluida.
Oportunidades de aumentar o valor entregue e, por outro lado, reduzir aporte de recursos
em funcionalidades e benefícios que o cliente não valoriza também são movimentos
inteligentes que ajustam a rota do negócio em prol da sua perenidade.
É possível perceber, portanto, a mudança de paradigma no modo de gerir organizações: o
foco que estava no produto volta-se, então, às pessoas. Além disso, entender que os
indivíduos são íntegros e devem ter a sua integridade respeitada em todos os espaços é
fundamental para se extrair o melhor desempenho (employee) e relacionamento
(customer centric) em prol da entrega de valor intrínseca do papel social da empresa.
Figura 1 | 5 etapas para construir empresas centradas no cliente
Fonte: adaptada de Salesforce (2021)
Na primeira camada (conforme ilustrado na Figura 1), a empresa consegue extrair alguns
insights dos pontos de contato com o consumidor; já na segunda (etapa 1), passa a tomar
decisões tendo a experiência do cliente como ponto de partida; na segunda e terceira
etapa, a mudança permeia não somente a arquitetura de dados da empresa,
especialmente no que tange à captura dos dados, como também exige uma mudança
cultural; na penúltima etapa (etapa 4), a operação é recriada para atender ao novo
paradigma que floresce na empresa; e na última, após empoderar e dar autonomia para
as pessoas da empresa, o ambiente passa a ser reconhecido como valorizador de
pessoas, sejam elas consumidoras, sejam stakeholders, sejam colaboradoras internas.
Em meio a essa transformação da cultura da empresa, o design thinking (DT) se
apresenta como um possível caminho para a resolução de problemas. Tal método faz,
justamente, a ponte entre criatividade, colaboração e cocriação (PAGANI, 2017). Portanto,
tal abordagem tanto desafia o pensamento linear quanto fomenta a inovação nas
empresas. Abaixo, conheça o seu processo:
Fonte: adaptada de Pagani (2017) Figura 2 | Etapas do design thinking
A essa altura, vale citarmos os três pilares fundamentais do design thinking: empatia,
colaboração e experimentação — todas centradas no ser humano. Logo, o design thinking
se revela uma ferramenta ágil e assertiva de resolução de problemas de toda e qualquer
natureza, sendo utilizada em diversos contextos (empresariais ou educacionais) para
aumentar a capacidade crítica, autônoma e de realização das pessoas. 
DE 0 A 10, QUANTO DE OUSADIA E COMPLEXIDADE VOCÊ IMPRIME NO
TRABALHO?
"Se você fizer uma atividade bem-feita, ela se tornará prazerosa. Para continuar gostando
de alguma coisa, é preciso aumentar sua complexidade", escreveu o professor e
psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi (2020, s.p)
Entenda que o ambiente altamente complexo do mercado exige, dos líderes, cada vez
mais, maior capacidade de delegar e conceder autonomia, a fim de que as pessoas se
sintam suficientemente confiantes para atuar em situações que exijam personalização do
atendimento aos clientes. Não obstante, o mesmo cenário exige desburocratização para
diminuir o time-to-value.
Você está fazendo a sua parte? Afinal, organizações são conjuntos de pessoas (incluindo
você!) e processos.
Retomando o conceito de time-to-value, quanto mais rápido o cliente auferir o valor da
sua entrega, melhor, e isso é ainda mais crítico quando o modelo de negócio é de
pagamento em bases correntes (pay-as-you-go), porque o indivíduo já despendeu recurso
e espera ser atendido em suas expectativas e necessidades o quanto antes (GORDON,
2017).
Estrategicamente, você pode iterar rapidamente para garantir que as medidas de sucesso
mais simples estejam cobertas, bem como, em tempo real, acompanhar se o valor
esperado frente ao valor percebido está em consonância, com isso, a empresa ganha
responsividade, produtividade e, consequentemente, vantagem competitiva.
Agora, imagine que a empresa em que você trabalha firmou uma parceria com um
aplicativo de atividade física, saúde e bem-estar. Em sua jornada de ingresso na
plataforma (primeiro acesso), você se deparou com problemas ao tentar vincular a sua
conta corporativa para receber o benefício devido. Nesse caso, você: i) tenta um novo
acesso mais tarde; ii) desiste e parte para a contratação do plano anual diretamente na
academia do seu bairro, abrindo mão do benefício cedido pela empresa; iii) abre um ticket
de reclamação no aplicativo para que a situação seja remediada.
A questão é que o comportamento pode mudar drasticamente de um perfil de consumidor
para o outro, mas quando a empresa sabe qual é a persona de compra que mais traz LTV
com menos custo por aquisição (CAC), a comunicação pode ser calibrada a ponto de
atrair o público certo. Trata-se de uma relação ganha-ganha, tanto para a empresa quanto
para as pessoas que consomem seus produtos e/ou serviços.
Mas ainda no exemplo acima, se esse público (corporativo) representar uma ínfima
parcela de clientes da empresa, muito provavelmente, as features voltadas para essa
jornada de ingresso serão preteridas no backlog da empresa por, simplesmente, servir
como critério de priorização. Vale citarmos, de todo modo, a importância de se reservar
uma parte da sprint do time de desenvolvimento para realização da manutenção das
soluções (que pode ser o caso).
Por fim, é importante que a empresa conte com profissionais talentosos, capazes de
extrair parâmetros de comportamento de dados de consumo ou de decidir sobre a
alocação de recursos, por exemplo. Com isso, vários “ralos” podem ser fechados e novas
oportunidades podem surgir como aporte assertivo de recursos, maximizando não só a
geração de receita como também a margem de contribuição.
Vale citarmos que a jornada do cliente pode ser onicanal, ou seja, perpassar pontos de
contato online e offline até que a compra seja efetuada. Independentemente das
diferenças entre modelos de negócio (receita recorrente, compra única etc.), os contextos
social, cultural e tecnológico devem ser estudados para melhor compreensão das
motivações e dos anseios da(s) persona(s).
NA PRÁTICA, COMO ADOTAR O DESIGN THINKING PARA SOLUCIONAR
PROBLEMAS REAIS?
É possível ver o design entregando valor a diversos aspectos da nossa vida cotidiana, a
exemplo dos emojis e figurinhas que melhor fazem jus às emoções e intenções que
queremos passar em conversas assíncronas, não é mesmo?
Vamos analisar um caso do segmento de food tech: o Ifood é uma das empresas mais
inovadoras do Brasil. Hoje, a plataforma realiza 4 milhões de pedidos por mês e tem mais
de 20 mil restaurantes cadastrados, distribuídos em mais de 100 cidades do Brasil.
Para aplicar a estratégia de growth, o Ifood entendeu que precisava focar a satisfação e o
engajamento do cliente; para isso, cuidar da experiência em sua plataforma foi crucial. Em
palestras, a diretora de desenvolvimento de experiência, Thais Suzuki, fala o quão
importante foi sensibilizar departamentos-chave para que o mindset centrado no usuário
fosse, de fato, realidade na empresa, bem como quebrar silos, adotar estratégias e
ferramentas e, principalmente, ouvir o cliente e dar autonomia para que ele pudesse
tomar ações quando algum infortúnio impedisse que a comida chegasse dentro do tempo
prometido, nas condições certas e, ainda, atingisse suas expectativas.
Perceba que a lógica de rede em que as pessoas podem compartilhar suas percepções
com todos os demais usuários da plataforma, por si só, já funciona como um mecanismo
de autorregulação do mercado. Os restaurantes, portanto, trabalham em função de alinhar
expectativa com a entrega, recebendo boas notas e taxas de fidelidade por isso.
Vamos enxergar isso na prática? Imagine que, após ter trabalhado o dia todo, chegar em
casa, pedir uma comida pelo aplicativo, tomar banho e começar a assistir ao seu seriado
preferido, duas horas após o pedido, já excedendo o tempo previsto, sua comida ainda
não chegou. Pois é, esse pode ser o contexto que alguns usuários do Ifood passaram
com restaurantes parceiros, e não seria surpresa se o restaurante recebesse uma má
avaliação do app por isso.
Para solucionar esse tipo de situação, os times internos precisaram aplicar os pilares do
design thinking, como: empatia para entender que o produto que intermedia a transação
do cliente com o restaurante mexe com uma necessidade básica do ser humano: a
alimentação; colaboração para que os times pudessem intercambiar informações e
insights e trabalhar juntos em prol de possibilidades cada vez mais fluidas com menor
time to value possível; e experimentação por meio de testes de usabilidade, teste A/B e
outras tantas ferramentas e estratégias que puderam atestar a eficácia da plataforma
dentro da jornada da pessoa consumidora.
Além dos pilares, o processo de resolução de problemas que o design thinking propõe é
ágil o suficiente para oxigenar ideias, popularizar o backlog de oportunidades e inovar na
forma como a jornada do cliente está sendo pensada e entregue. Veja, abaixo, um
exemplo hipotético de aplicação do método:
Figura 3 | Aplicação do design thinking
Empatia: Definição: Idealizar:
por meio de fontes de dados
primárias (grupos focais,
escuta social etc.) e
secundárias (IBGE,
relatórios publicados etc.),
buscar traçar tendências
entendendo o
comportamento, as crenças,
as opiniões e os hábitos das
personas.
entender qual o problema
que, às vezes,
inconscientemente, as
pessoas têm. Muitas vezes,
essa solução não tem
precedentes, e é nesse
ponto que os talentos fazem
toda a diferença.
elencar o máximo de ideias
possível que possam
corresponder às
expectativas e aos insights
das etapas anteriores.
Prototipar: Testar: 
criar uma solução viável, a partir das
melhores ideias, para satisfazer as
necessidades e os desejos do cliente. Essa
solução deve ser a mais simples possível,
servindo para testar a hipótese do time.
rodar o protótipo para avaliar a adesão do
público. Essa etapa exige recolhimento de
feedback e estabelecimento de indicadores
que permitam, depois, a extração de
resultados e lições aprendidas.
Fonte: elaborada pela autora.
Pratique o design thinking até mesmo na sua vida pessoal e, depois, tome nota do que
pode aprender! Lembre-se de que o gap entre ter conhecimento e realmente aplicá-lo,
muitas vezes, depende somente de atitude e coragem.
Saiba mais
Agora que você já conhece a relação entre gestão centrada no cliente e design thinking, é
hora de aplicar esse conhecimento.
Para isso, sugerimos que encontre o índice de foco no customer experience (IFCX) do
seu atual local de trabalho ou negócio, preenchendo o formulário disponível no site da
consultora Conquist, liderada pelo prof. Roberto Madruga.
Não perca a oportunidade de exercitar a sua capacidade crítica e analítica para entender
o cenário profissional que você se encontra!
Link da ferramenta: Índice de foco no customer experience – IFCX. Disponível em:
https://conquist.com.br/labs/avaliacoes-testes/o-indice-de-foco-no-customer-experience-
ifcx/. Acesso em: 28 jan. 2022. 
REFERÊNCIAS
CSIKSZENTMIHALYI, M. Flow: a psicologia do alto desempenho e da felicidade. 1. ed.
Rio de Janeiro: Objetiva, 2020.
GORDON, D. 7ª lei: melhore obsessivamente o time-to-value. In: STEINMAN, D.;
MURPHY, L.; MEHTA, N. (org.). Customer success: como as empresas inovadoras
descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes.
1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017.
PAGANI, T. Design thinking. São Paulo: Editora Senac, 2017.
SALESFORCE. A 5-step roadmap for becoming a more customer-centric company. 2021.
Disponível em: https://hbr.org/sponsored/2021/08/a-5-step-roadmap-for-becoming-a-
more-customer-centric-company. Acesso em: 28 jan. 2022.