PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E COMPETITIVIDADE Aula 1

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AULA 1 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPETITIVIDADE 
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO E DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Quando pensamos em administração de uma empresa, acredito 
que imediatamente, para a maioria das pessoas, duas palavras 
vêm à mente: gestão e planejamento. 
Isso porque, obviamente, as empresas são criadas com o intuito de 
alcançar algum objetivo atendendo a uma certa necessidade da 
sociedade. Com isso, temos várias empresas que acabam sendo 
criadas para atingir objetivos semelhantes, concorrendo para se ter 
o mesmo público ou uma fatia de um mesmo público. Podemos 
resumir isso em uma simples palavra: competição. 
Em situações em que encontramos organizações comercializando 
um mesmo produto ou mesmo oferecendo o mesmo serviço para 
um público igual, essas empresas necessitarão definir de que 
forma oferecerão seus produtos ou serviços. Essa forma de 
atuação é o que comumente chamamos de estratégia, a qual pode 
fazer a empresa seguir diversos caminhos: melhorar preço, agregar 
valor, investir em propaganda, investir em capacitação, entre 
outros. Tudo isso vai depender dos objetivos da organização, pois, 
dependendo do que ela pretende alcançar, a atuação dela no 
mercado deverá ser de uma forma ou de outra. Por exemplo, se a 
empresa quer atingir uma fatia de consumidores de classes sociais 
mais elevadas, dificilmente sua estratégia será em torno do menor 
preço. 
Segundo Nogueira (2014), estratégia é o processo pelo qual uma 
organização define aonde pretende chegar e como alcançará essa 
conquista. Assim, é interessante observar que, em uma 
competição, que é a disputa realizada entre duas ou mais 
organizações por objetivos comuns, ao invés de empresas 
seguirem caminhos distintos, algumas escolhem colaborar com um 
concorrente para que fortifiquem o setor de atuação deles. 
Segundo Nogueira (2014), isso ajuda o desenvolvimento de 
clientes no que ambos têm a oferecer ao seu nicho de mercado. 
Um bom exemplo disso são redes de supermercados, que 
frequentemente juntam para uma só compra de determinados 
produtos para uma certa região, com isso ganhando em preço, pelo 
volume. 
O que vou exemplificar não chega a ser um apoio, mas podemos 
evidenciar a estratégia de alguns fast foods com esse intuito de 
desenvolver interesse. Notem que, geralmente, onde existe um 
restaurante do Mc Donald’s encontramos um do Burguer King. Já 
se perguntaram o porquê disso? Em um primeiro momento, 
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podemos pensar da seguinte forma: suponhamos que tenhamos 
um público de 1000 pessoas naquele local interessados por fast 
food e que de repente, com a instalação do segundo restaurante da 
rede concorrente, somos levados a crer que dividirão essa fatia de 
mil clientes, certo? Porém frequentemente não é isso que 
acontece: o mais comum é que o interesse pelo produto cresça e 
ambos passem a ter 1000 interessados cada ou mais que isso. É 
pelo mesmo motivo que nas cidades é comum termos áreas onde 
se concentram concessionários de automóveis, por exemplo. 
Segundo Nogueira et al. (2014), a estratégia empresarial envolve a 
ideia de criar vantagem competitiva sobre um concorrente, mas 
isso não significa que não possam colaborar entre si para 
conseguirem vantagens em relação aos fornecedores, por 
exemplo. Até porque geralmente essa vantagem vem no momento 
da oferta do produto ou serviço ao cliente. Pense em um produto 
ou empresa da qual você está acostumado a comprar. Por que não 
lhe interessa mais a outra marca ou o outro estabelecimento? 
Possivelmente, segundo Nogueira (2014), a empresa que se tornou 
cliente ou a marca de produto que mais lhe agrada ofereçam 
vantagens ou o satisfaçam em alguma necessidade que as demais 
não conseguiram. Com isso, as marcas que pensou, na última 
pergunta, possuem vantagens competitivas levando em conta o 
seu perfil de consumo. 
Chegamos a esse ponto podendo observar que as estratégias 
seguem os mais diversos caminhos, o que envolve desde uma 
empresa ditar sozinha como e qual seguir até concorrentes se 
juntando para obter vantagens. Nogueira (2014) escreveu que 
nenhuma estratégia é executada sozinha, porém também não 
podemos confiar que o improviso vai nos levar ao sucesso sempre, 
mesmo que nos salve em alguns momentos. 
Dessa forma, é possível concluir que devemos adotar um método 
de ordenação da ação que possibilite estabelecer um padrão de 
conduta estratégica para organização. 
De acordo com Nogueira (2014), planejamento é capaz de 
desenvolver alguns benefícios, dentre os quais podemos destacar 
os seguintes: 
• Oferece uma direção; 
• Confere foco; 
• Possibilita ação proativa; 
• Possibilita o controle do desempenho; 
• Motiva; 
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• Fornece informações para a tomada de decisão. 
Com o planejamento, temos um rumo e a possibilidade de criar 
uma visão comum para os membros da organização, evitando o 
acaso em decisões do dia a dia da empresa, possibilitando que os 
setores caminhem na mesma direção com o foco no objetivo 
traçado no planejamento estratégico. Isso evita, segundo Nogueira 
(2014), gasto de energia com esforços desconectados, que só 
causa uma certa frustração nos envolvidos. 
O fato de termos um planejamento bem organizado, ou seja, o 
objetivo de até onde a organização pretende chegar faz com que 
os gestores estejam mais cientes do que ocorre no ambiente 
externo, agindo proativamente e de forma preventiva em relação a 
fatores que não são exatamente de controle da empresa, além de 
proporcionar formas de avaliar o desempenho, para que se possa 
entender se este possibilitará alcançar o proposto. 
Todo esse processo, controle e desenvolvimento visando um 
objetivo claro é capaz de proporcionar motivação, pois reduz 
incertezas. 
Essa organização, que cito nesse tema de forma introdutória, 
permite uma base sólida de dados que facilitará as tomadas de 
decisões futuras, o que veremos com mais detalhes em nossa 
disciplina. 
TEMA 2 – CONCEITOS E ELEMENTOS 
O planejamento de uma empresa consiste, basicamente, em três 
partes: 
• Planejamento estratégico; 
• Planejamento tático; 
• Planejamento operacional. 
Para entender, genericamente, cada um deles é bem simples: 
o planejamento estratégico, alvo principal de nossa disciplina, 
é o que nos dirá aonde a empresa pretende chegar dentro 
daquele espaço de tempo; já o planejamento tático é aquele 
que nos mostrará e organizará o que temos à nossa 
disposição para chegar aonde o planejamento estratégico 
apontou. O planejamento operacional é o que nos mostrará 
como devemos trabalhar com o que temos para atingir o 
objetivo traçado. Esses, genericamente, seriam as visões das 
três dimensões de planejamento de uma organização. 
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No que tange à administração estratégica, Nogueira et al. (2014), 
separa- as em algumas etapas que podem facilitar nossa 
compreensão em torno do desenvolvimento do planejamento 
estratégico: 
• Análise do ambiente; 
• Estabelecer diretrizes; 
• Formular estratégias; 
• Implementar estratégias; 
• Controle estratégico. 
Vamos entender de forma geral cada uma dessas etapas e 
veremos cada uma de forma mais detalhada nos temas que 
se sucederão. 
Entender o ambiente e em que circunstâncias estará a fatia de 
mercado que são os possíveis consumidores ao que a 
empresa tem a oferecer é um ponto de partida importante. 
Para isso, um processo de monitoramento do que acontece 
dentro e fora da organização será capaz de identificar 
ameaças e as oportunidades atuais e futuras. 
A análise do ambiente fornecerá dados importantes para 
tomadas de decisões por parte do gestor e, segundo Nogueira 
(2014), é essencial que internamente se tenha um 
mapeamento de características organizacionais, como 
participação no mercado, qualidade do produto, fluxo de caixa 
e dados da área de atuação da empresa. Com essas 
informações, o gestor terá à sua disposição o cenário onde se 
encontra a empresa hoje e até que ponto é um protagonista 
do setor. Além disso, paralelamente saberá quais 
característicaspermeiam o segmento de atuação. 
Externamente são pontos importantes para que se fazer o 
acompanhamento: o comportamento do consumidor, 
fornecedores e as questões políticas que permeiam o setor. 
O estabelecimento das diretrizes organizacionais é uma etapa 
em que a empresa precisa decidir-se sobre o que ela pretende 
ser e sobre qual será o seu protagonismo no nicho de 
mercado em que ela está disposta a entrar. Os balizadores 
para essa decisão frequentemente serão, segundo Nogueira 
(2014), a missão e os objetivos organizacionais. 
Quando nos referimos à missão organizacional, esta nada 
mais é do que a razão de existir, e seus objetivos são as 
metas operacionais que dão o suporte para que possam 
cumprir a missão. 
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É importante ressaltar que, quando uma empresa está se 
constituindo, não é uma simples tarefa desenvolver a missão, pois 
isso requer entender muito bem o mercado que se deseja entrar, 
como está o cenário da concorrência, os possíveis novos 
entrantes, ou seja, é uma tarefa complexa que requer um bom 
conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização. Para 
quem não está acostumado parece muito simplório ler que uma 
empresa precisa se conhecer. Acreditem: empresas abrem e 
fecham rapidamente pelo simples fato de não entender sua própria 
capacidade, o que é bem mais comum do que se pode imaginar. 
Quando falamos da formulação de estratégias, estamos em uma 
etapa posterior à análise do ambiente e do estabelecimento dos 
objetivos organizacionais e que consiste, segundo Nogueira (2014), 
em projetar e escolher estratégias que ajudarão a alcançar os 
objetivos da organização. Nesse momento, o foco deve ser 
entender as vantagens competitivas pertinentes e explorar para 
que possam superar seus concorrentes. No mundo atual, é 
fundamental entender que essas vantagens aparecerão a partir do 
momento em que seu produto seja inovador, não existindo similar, 
ou quando você realmente tiver algo de diferente no seu que leve o 
consumidor a optar por sua empresa e não pela do concorrente. 
As estratégias, segundo Nogueira (2014), são formuladas para 
serem colocadas em prática e transformar a concepção mental da 
estratégia em ação. Essa etapa, portanto, consiste em entender o 
que devo fazer na empresa para que as estratégias traçadas sejam 
colocadas em prática. É um momento delicado, pois se houver a 
necessidade de mudanças para o desenvolvimento do proposto, e 
essas forem muito significativas, isso poderá afetar de alguma 
forma a cultura da organização, então há uma necessidade de 
entender como trabalhar essa cultura para que possa ser um apoio 
à execução das estratégias. É o momento, também, de entender 
até que ponto a estrutura está adequada para o desenvolvimento 
operacional das estratégias e se as pessoas que estarão de frente 
possuem conhecimento suficiente para conduzir. 
A última etapa em um processo de administração estratégica, 
segundo Nogueira (2014), é o controle estratégico, que consiste 
em monitorar o desenvolvimento dos objetivos e estratégias 
propostas a fim de entender se há, por exemplo, a necessidade de 
melhoria. Isso possibilitará que a gestão avalie os resultados em 
relação aos objetivos considerados centrais para a organização. 
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A administração estratégica é um importante passo em uma 
organização, pois com ela o planejamento estratégico nasce e tem 
a possibilidade de se estabelecer em uma organização, e 
auditorias e análises estatísticas costumam ser usadas para obter 
informações necessárias para avaliar o grau de sucesso das 
estratégias implementadas. 
Para realizar com sucesso esse ponto, os administradores e 
gestores devem entender o processo de controle estratégico e os 
papéis das auditorias estratégicas necessários uma compreensão 
dos sistemas de informação da administração e a forma como tais 
sistemas podem complementar o processo de implantação dessas 
estratégias. 
TEMA 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE 
A análise do ambiente é, na verdade, um processo de 
monitoramento do ambiente organizado com o intuito de identificar 
oportunidades e possíveis riscos atuais e futuros que possam 
interferir diretamente no desenvolvimento e na operacionalidade de 
um planejamento estratégico na empresa. Cabe-nos compreender 
que boas estratégias não se valem de nada se não temos uma 
estrutura sólida para que essas se desenvolvam. É desse ponto de 
vista que deve ser pensada a importância do processo que 
estamos estudando neste tema. 
O objeto a ser analisado, segundo Certo et al. (2010), é o ambiente 
organizacional que nada mais é que o conjunto de todos os fatores, 
internos e externos, que influenciarão o desenvolvimento e 
concretização dos objetivos propostos. Certo et al. (2010) escreve 
que “Ter ciência do ambiente organizacional é essencial para o 
sucesso de uma empresa.” É fácil entender isso quando pensamos 
na organização, como colocar em prática uma estratégia qualquer 
de vendas, por exemplo, se meus vendedores não possuem tal 
conhecimento. É uma questão de entender a sua empresa, para 
que possa desenvolver situações perfeitamente aplicáveis naquele 
ambiente. Mencionei antes e às vezes vale ressaltar que grandes 
problemas de gestão envolvem o desconhecimento de sua própria 
capacidade. 
De acordo com Certo et al. (2010), na teoria geral dos sistemas, as 
organizações modernas são mais do que sistemas fechados. Na 
verdade, ele o considera sistemas abertos, ou seja, que recebem 
influência do ambiente e estão em constante interação entre ele 
(Certo et al. (2010). Isso é verdade até mesmo nos dias atuais, pois 
mais do que nunca as empresas são parte de uma grande 
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rede. Não é à toa que o conceito de cadeia de suprimentos é 
amplamente estudado, portanto, para que eu possa conceber 
passos para que minha organização avance e possa aplicar 
estratégias, preciso entender muito sobre o ambiente em que ele 
está inserido. 
É verdade que a forma como as organizações fazem seu processo 
de análise do ambiente é de fato bem distinta entre elas: muitas a 
realizam com o mesmo objetivo, que é avaliar o ambiente 
organizacional de modo que, segundo Certo et al. (2010), a 
administração possa reagir adequadamente e intensificar o 
sucesso organizacional. 
Se formos entender o propósito geral relacionado à necessidade do 
desenvolvimento do processo de análise do ambiente, 
encontraremos autores com enfoque mais no setor em que a 
empresa está inserida; outros com o foco mais no ambiente interno 
olhando para cultura organizacional, identidade da empresa e 
processo de comunicação e assim por diante. O objeto deste tema 
não é discutir quem está mais certo do que outro, mas entender 
que, em qualquer cenário em que possamos fazer a análise do 
ambiente organizacional, o importante é compreender os fatores 
internos e externos que podem influenciar nas estratégias que 
serão adotas, o que, nesse sentido, dependerá muito da empresa, 
do tipo de produto ou serviço que ela proporciona. 
Podemos ter a certeza de que uma análise de ambiente, segundo 
Certo et al. (2010), se usada adequadamente, pode ajudar na 
obtenção do sucesso organizacional, porém os papéis que a 
análise assume para garantir o êxito podem variar bastante de uma 
organização para outra, dependendo de sua necessidade. 
Podemos destacar: 
• Papel orientado para as questões políticas; 
• Papel do planejamento estratégico integrado; 
• Papel orientado para a função. 
Para que possamos compreender a questão que envolve os 
papéis na análise de ambiente, vamos começar pelo primeiro 
ponto citado quando assume um papel político. Quando digo 
político, é uma questão que envolve mais a política da 
empresa e não questões externas. Isso acontece quando o 
principal propósito da análise é melhorar o desempenho 
organizacional, segundo Certo et al. (2010), mantendo 
simplesmente a alta administração informada sobre as 
principais tendências que se desenvolvem no ambiente. Esse 
tipo envolve todos os setores da empresa para que possa 
alimentara alta gestão de informações fidedignas 
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suficientes para tomadas de decisões visando uma descoberta 
antecipada e a reação adequada a isso, principalmente no que 
tange a questões estratégicas como atitudes, normas e leis, entre 
outros. 
Quando o principal propósito de uma análise de ambiente é, 
segundo Certo el at. (2010), melhorar o desempenho 
organizacional, temos o papel estratégico presente, deixando os 
altos executivos e os gerentes de unidades com informações de 
questões que surgem no ambiente da empresa. Dessa forma, 
temos o impacto sobre o planejamento de forma direta, ligando o 
planejamento corporativo ao divisional. Isso ocorre porque, 
segundo Certo et al. (2010), os que se ocupam com essas análises 
do ambiente estão atuando tanto no nível da organização quanto 
de seus setores. 
O papel orientado para a função tem como objetivo principal a 
melhoria do desempenho organizacional. De acordo com Certo et 
al. (2010), ao fornecer informações ambientais relacionadas ao 
desempenho efetivo de funções organizacionais específicas, essa 
análise é frequentemente usada visando a melhoria do 
desempenho de uma função em especial. 
Podemos observar que o grande objetivo dos três pontos 
levantados é a melhoria do desempenho organizacional, porém 
cada um com um foco em pontos específicos, sendo que o papel 
orientado para a política parece ser o mais completo por ser o mais 
amplo em termos de escopo e o menos relacionado ao 
planejamento organizacional formal. O papel orientado para função 
é mais especificamente dirigido para questões da organização em 
si, porém o papel no qual possivelmente o leitor esteja mais 
interessado, o estratégico, parece dar mais ênfase a um 
relacionamento próximo entre análise do ambiente e planejamento 
organizacional. 
Para executar uma análise de forma mais eficiente, o gestor deve 
compreender como o ambiente está estruturado. Segundo Certo et 
al. (2010), geralmente esse ambiente está dividido em três níveis: 
• Ambiente geral; 
• Ambiente operacional; 
• Ambiente interno. 
Cada um desses ambientes tem suas componentes que 
auxiliam ao gestor a compreensão do contexto em que a 
organização se encontra. O gestor deve compreender os 
fatores que envolvem cada um deles e as relações que 
possuem 
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com o desempenho organizacional e tomar decisões com base 
nesses entendimentos. 
TEMA 4 – ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES 
ORGANIZACIONAIS 
Acredito que seja óbvio, mas é importante ressaltar o quão 
importante é o momento de se estabelecerem diretrizes 
organizacionais em qualquer empresa. Isso se deve ao fato de ser 
o desenvolvimento de uma missão que reflita os resultados da 
análise do ambiente. 
Segundo Certo et al. (2010), a missão organizacional é nada mais 
do que a razão pela qual a empresa exista, pois apresenta 
informações como o tipo de produto ou serviço que será 
disponibilizado ao mercado, quem são seus clientes e que valores 
importantes possui. Vale ressaltar que os clientes são uma escolha 
da empresa, um direcionamento do público que pretendemos 
atingir, que será alvo de análise mais adiante em nossa disciplina. 
Tendo essas informações, é fácil entender que a missão é uma 
declaração ampla da diretriz organizacional. 
Estabelecer diretrizes organizacionais é estabelecer a missão 
organizacional, que é uma parte fundamental da tarefa da alta 
gestão, pois formalmente expressa de forma mais simplificada o 
entendimento sobre os rumos da organização. 
Certo et al. (2010) elenca pontos importantes para que possamos 
entender melhor a importância de se estabelecer e documentar a 
missão de uma empresa: 
• Auxilia a manter o foco em uma direção comum; 
• Auxilia a evitar que a organização tenha objetivos conflitantes; 
• É a base para a alocação de recursos; 
• Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa; 
• É a base para desenvolvimento dos objetivos organizacionais. 
A determinação da missão traz uma clareza grande sobre os 
principais alvos de uma organização, o que é um ponto 
importante para a manutenção do foco da empresa. Por 
exemplo, se uma empresa de computadores tem a missão de 
levar o desenvolvimento tecnológico ao maior número de 
pessoas possíveis, muito provavelmente quer atingir uma 
parcela do mercado de uma classe mais baixa, portanto o foco 
de seu leque de produtos deve ser direcionado a esse tipo de 
consumidor, e todas as estratégias da empresa – desde como 
abordar o consumidor até a escolha dos fornecedores – deve 
ser em torno de produtos que 
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possam ser vendidos a essa classe que deseja ser atingida. Creio 
que isso ilustra a questão de manter o foco em uma direção 
comum. 
Obviamente que a questão apontada anteriormente pode até 
mesmo servir de exemplo para nosso segundo tópico, que diz 
respeito a evitar que propósitos conflitantes sejam perseguidos. O 
desenvolvimento de uma missão clara permite a alta gestão, 
segundo Certo et al. (2010), de se certificar que a organização está 
apoiada em propostas compatíveis, evitando o desperdício e o 
conflito. 
Com o direcionamento bem feito, o que a empresa tem de recursos 
disponíveis para alcançar os objetivos passa a ser alocado de 
acordo com o desenvolvimento das estratégias para tornar o 
produto e o serviço disponíveis para os consumidores objetivados. 
Certo et al. (2010) ressaltam que, entre esses recursos, estão os 
financeiros, humanos, de matérias-primas, de equipamentos entre 
outros. 
A consequência de uma missão bem estabelecida, como podemos 
ver até aqui, proporciona uma organização empresarial em torno 
da razão de existir da empresa, inclusive em relação à alocação de 
pessoas que realizam tarefas específicas para produzir bens e 
serviços. Neste momento, faço uma parênteses para ressaltar a 
importância das pessoas em uma organização e seu bem-estar. 
Você que já é gestor ou mesmo começa a vida na área de gestão, 
tenha sempre em mente que as pessoas serão as principais 
responsáveis pelo desenvolvimento do sucesso da empresa. Com 
isso, voltando ao nosso penúltimo tópico apresentado, a alocação e 
treinamento das pessoas certas para desenvolverem tarefas 
específicas é uma das variáveis críticas de sucesso das 
estratégias. A consequência disso que apresento até aqui é o 
desenvolvimento de objetivos organizacionais mais específicos. 
Falamos da importância no estabelecimento da missão e como isso 
está diretamente ligado aos estabelecimentos de diretrizes 
organizacionais. Mas você já parou para pensar neste momento o 
que exatamente deve constar na declaração de missão da 
empresa? 
Certo et al. (2010) colocam que o tipo de informações pode variar 
entre uma empresa e outra, porém a maioria delas contém: 
• Produto ou serviço da empresa; 
• Mercado; 
• Tecnologia; 
• Objetivos da empresa; 
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• Filosofia da empresa; 
• Autoconceito da empresa; 
• Imagem pública. 
Acredito que esses tópicos possam ilustrar bem que um 
objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização 
direciona seus esforços. Os objetivos, conforme ilustra Certo 
et al. (2010), devem fornecer o fundamento para o 
planejamento, a organização, a motivação e o controle. Para 
conduzir uma empresa para eficácia, os executivos devem 
usar os objetivos como orientações na tomada de decisão, 
pois como a condução da empresa deve ser em direção à sua 
missão, nada mais natural que os objetivos balizem uma das 
principais funções da alta gestão, que é tomar decisões. Além 
disso, podem servir para aumentar a eficiência organizacional 
e um guia para a avaliação do desempenho, pois todo esforço 
e trabalho são fundamentais para que se chegue aos 
objetivos. Os gestores necessitam avaliar e recompensar o 
desempenho dos funcionários, com base no que já expus 
neste tópico. 
Em geral, as empresas possuem objetivos que podemos 
dividir em dois grupos: 
• Os de curto prazo – metas de um a dois anos; 
• Os de longo prazo – metas entre três, cinco ou mais anos. 
Certo et al. (2010) ressaltam que,em geral, os objetivos de 
curto prazo tendem a ser mais específicos em torno de 
questões como quem os executará, o que exatamente deverá 
ser executado, quando deverá ser executado e em que área 
deverá acontecer. 
TEMA 5 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Vimos que é a análise do ambiente que provêm das 
informações necessárias para que se inicie o processo de 
formulação de estratégias, portanto, de forma natural, vamos 
compreender o processo de formulação de estratégias sob o 
olhar de duas abordagens: a análise de questões críticas e a 
análise dos fatores externos e internos (Certo et al., 2010). 
Quando falamos de análise de questões críticas, estamos 
tratando de algo que fornecerá tanto a estrutura necessária 
para a compreensão da situação atual da organização quanto 
para a formulação de estratégias eficazes. Certo et al. 
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(2010) comentam que, para realizá-la, é necessário, primeiro, 
responder a quatro questões básicas: 
• Quais são os propósitos e objetivos da organização? 
• Para onde a organização está indo no momento? 
• Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta 
atualmente? 
• O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais 
sejam 
alcançados de forma mais efetiva no futuro? 
Com base nas respostas a essas questões, a alta gestão terá 
condições de compreender aonde a organização pretende 
chegar, se ela está conseguindo atingir as metas, se tem 
alguma coisa a melhorar e como está posicionada (se em 
ambiente externo ou interno), ou seja, os administradores 
terão cada vez mais uma visão estratégica de aonde a 
empresa quer chegar e como ela está lidando com isso, pois 
as estratégias eficientes para tal somente serão possíveis 
quando tiverem a compreensão clara dos objetivos da 
organização, para onde ela está indo e qual o ambiente em 
que ela opera. 
Certo et al. (2010) comentam que a análise dos fatores 
externos e internos é uma ferramenta muito útil para o 
entendimento da situação global da organização. Esses 
fatores envolvem analisarmos as oportunidades, riscos, 
pontos fortes e pontos fracos. Provavelmente a maioria de 
vocês conhece essa análise como matriz SWOT, porém esse 
será alvo de análise própria em temas dessa disciplina mais 
adiante. O importante no momento é compreender que a 
matriz é capaz de nos mostrar um panorama do ambiente 
interno e externo da empresa e uma das ferramentas mais 
usadas para que se possam extrair dados importantes para o 
desenvolvimento de um planejamento estratégico. 
Elaborar e estabelecer estratégias gerais é o primeiro passo 
no processo de formulação de estratégias organizacionais. O 
passo seguinte é definir e decidir o papel das diversas linhas 
de negócios da organização e quais recursos serão alocados 
para isso. 
Certo et al. (2010) colocam que uma empresa tem à sua 
disposição e pode se valer de um leque amplo de estratégias 
genéricas, dentre as quais podemos destacar: 
• Estratégia de concentração – usada por empresas que 
desejam obter vantagens competitivas por meio de 
conhecimento, empresas que 
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concentram seu negócio em um único segmento, por exemplo, o 
Burger 
King concentra seu negócio na indústria de fast food; 
• Estratégia de estabilidade – adotada por organizações que 
concentram em 
sua linha ou linhas de negócio existente e tentam mantê-las 
sem grandes alterações. Por exemplo, o Mc Donald’s é do 
segmento fast food sem dúvidas uma das líderes de mercado 
e mantém essa estabilidade de não variar a linha de atuação; 
• Estratégia de crescimento – podem ser obtidas por meio de 
recursos como as integrações verticais e horizontais, 
diversificação e fusões, além de joint ventures. 
Para quem não está habituado com alguns termos, uma 
integração vertical consiste em um crescimento por meio da 
aquisição de outras organizações ao longo do canal de 
distribuição. A integração horizontal é o crescimento por meio 
de aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha 
de negócios. A diversificação, segundo Certo et al. (2010), 
envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em 
outras indústrias ou linhas de negócios. 
Certo et al. (2010) nos chamam atenção, pois quando a 
empresa adquirida possui uma linha de negócios muito 
diferente, a estratégia é chamada de diversificação não 
relacionada ou conglomerada. Um exemplo claro disso que 
vemos no mercado são as empresas que compõem o grupo 
Silvio Santos, pois temos ali várias empresas que vão de 
comunicação financeira até cosmética. 
A estratégia de conglomerado, como a do grupo Silvio Santos, 
é utilizada quando está envolvida no processo pelo menos 
uma das razões a seguir, levantadas por Certo et al. (2010): 
• Organizações de crescimento lento podem adquirir 
outras de crescimento mais rápido para aumentar a taxa 
de crescimento; 
• Organizações com excesso de caixa investindo em outra 
indústria, o que frequentemente é lucrativo; 
• A diversificação para diluir riscos; 
• Uma administração talentosa que espera adquirir 
empresas fracas e torná- 
las lucrativas; 
• Fusões e joint ventures. 
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Vale ressaltar que uma fusão ocorre quando uma empresa se une 
a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma 
organização trabalha com outra em um projeto que será 
administrado somente por uma das empresas. 
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REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C. et al. Administração estratégica – Planejamento e 
implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2010. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014. 
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