APOSTILA 004_Questões contemporâneas sobre liderança

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CAPÍTULO 12 
 
Questões contemporâneas sobre liderança 
O que é confiança? 
A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de 
maneira oportunista — seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos 
mais importantes implícitos em nossa definição são familiaridade e risco. 
Na definição, a expressão expectativa positiva assume o conhecimento e a 
familiaridade entre as partes. A confiança é um processo que depende de uma 
história baseada em algumas experiência relevantes, mas limitadas. A medida 
que conhecemos alguém e o relacionamento amadurece, começamos a 
acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva. 
A expressão "de maneira oportunista" se refere ao risco e à vulnerabilidade 
inerentes a qualquer relação de confiança. A confiança envolve a nossa 
vulnerabilidade, como acontece quando contamos segredos íntimos ou 
acreditamos nas promessas de alguém. Por sua própria natureza, a confiança 
leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Mas a confiança não significa 
propriamente arriscar-se; ela é, principalmente, a disposição de assumir um 
risco. Assim, quando confio em alguém, estou pressupondo que essa pessoa 
não tentará tirar vantagem disso. Essa disposição para assumir riscos é comum 
a todas as situações que envolvem confiança. 
Quais são as dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança? 
As evidências mais recentes indicam cinco delas: integridade, competência, 
consistência, lealdade e abertura. 
A integridade se refere a honestidade e a confiabilidade. De todas as cinco 
dimensões, esta parece ser a mais crítica na avaliação da confiança despertada 
por alguém. 
A competência engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais 
do indivíduo. A pessoa sabe do que está falando? Você não vai dar ouvidos ou 
confiar em alguém cujas habilidades você não respeita. Você precisa acreditar 
que a pessoa possui as habilidades e capacidades necessárias para realizar 
aquilo que está prometendo. 
A consistência está relacionada à segurança, previsibilidade e capacidade de 
julgamento que uma pessoa demonstra nas situações. "A inconsistência entre 
as palavras e as ações reduzem a confiança." Esta dimensão é particularmente 
relevante para os executivos. "Nada é observado mais rapidamente... do que 
uma discrepância entre aquilo que os executivos pregam e aquilo que eles 
esperam que seus associados pratiquem." 
A lealdade é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. A confiança 
requer que você possa depender de alguém que não agirá de maneira 
oportunista. 
A última dimensão da confiança é a abertura. Você acredita que a outra pessoa 
tem total confiança em você? 
 
Confiança e liderança 
A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança. Quando esta 
confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos 
graves. 
Um autor afirma: "Parte da tarefa do líder é trabalhar com as pessoas para 
identificar e solucionar problemas, mas o seu acesso ao conhecimento e ao 
pensamento criativo necessários para a resolução dos problemas vai depender 
do quanto as pessoas confiam nele. A confiança e a credibilidade modulam o 
acesso do líder ao conhecimento e à cooperação". 
Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em 
vulnerabilidade em razão das ações dele — sob a crença de que seus direitos e 
interesses não serão prejudicados. As pessoas não seguem nem buscam 
orientação de alguém que elas percebem como uma pessoa desonesta ou capaz 
de levar vantagem sobre elas. A honestidade, inclusive, é apontada 
consistentemente como a principal característica admirada em um líder. "A 
honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas vão seguir 
alguém por vontade própria, seja em um campo de batalha ou na sala de 
reuniões da diretoria, elas querem primeiro se assegurar de que esse indivíduo 
é digno de sua confiança." 
 
A confiança nos líderes está diminuindo? 
Podemos afirmar com segurança que hoje, mais que nunca, a liderança 
organizacional requer confiança. 
Diversos estudos foram realizados nos Estados Unidos recentemente sobre esta 
questão. Um aspecto positivo: os norte-americanos têm confiança uns nos 
outros. Por exemplo, em 2000, 35 por cento disseram que a "maioria" das 
pessoas era confiável. Em 2002, este númer o subiu para 41 por cento. Quando 
se trata das grandes corporações e seus executivos, a resposta varia de acordo 
com a amostra: se de funcionários ou do público em geral. Este último segmento 
tem um a péssima opinião sobre os líderes empresariais. A confiança depositada 
neles era de apenas 28 por cento em 2000 e despencou para 13 por cento em 
2003. Para se ter uma idéia, os bombeiros são considerados sete vezes mais 
confiáveis que os executivos, e a maioria diz confiar menos nos executivos do 
que nos advogados. Mas este clima de desconfiança parece reservado aos 
executivos das grandes empresas. A mesma pesquisa revelou que 75 por cento 
do público em geral tinha muita confiança nos pequenos empresários. 
Já os funcionários mostram uma confiança bem maior em seus líderes 
empresariais. Entre 1995 e 1999, a porcentagem de funcionários que declarou 
confiar nos dirigentes de suas empresas manteve-se estável em torno de 36 
por cento. Em 2003, este número cresceu para 43 por cento. 
 
Os três tipos de confiança 
Existem três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada na 
intimidação, a baseada no conhecimento e a baseada na identificação. 
Confiança Baseada na Intimidação As relações mais frágeis são aquelas 
estruturadas na confiança baseada na intimidação. Qualquer violação ou 
inconsistência pode destruir o relacionamento. Essa forma de confiança se 
baseia no medo de represálias. As pessoas que se encontram nesse tipo de 
relacionamento fazem o que dizem por medo das conseqüências no caso de não 
cumprirem suas obrigações. 
A confiança baseada na intimidação só funciona quando a punição é possível, 
as conseqüências são claras e a punição é realmente aplicada depois que a 
confiança foi traída. Para que ela se sustente, o potencial de perda de interação 
futura com a outra parte precisa ser maior do que o ganho potencial obtido com 
a traição das expectativas. Mais ainda, a parte potencialmente prejudicada 
precisa estar disposta a revidar e a prejudicar o traidor da confiança (por 
exemplo, não vou hesitar em falar mal de você caso traia a minha confiança). 
Confiança Baseada no Conhecimento A maioria das relações organizacionais 
tem sua raiz na confiança baseada no conhecimento. A confiança, nesse 
caso, tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um 
histórico de interações. Isso acontece quando temos informações adequadas 
sobre alguém a ponto de podermos fazer previsões acuradas sobre seu 
comportamento. 
A confiança baseada no conhecimento se apoia mais na informação do que na 
intimidação. O conhecimento da outra parte e a previsibilidade de seu 
comportamento substitui os contratos, penalidades e arranjos formais típicos da 
confiança baseada na intimidação. Esse conhecimento se desenvolve no 
decorrer do tempo, essencialmente em função da experiência que constrói a 
confiabilidade e a previsibilidade. Quanto melhor você conhece alguém, mais 
precisamente pode prever o que ele vai fazer. A previsibilidade aumenta a 
confiança — mesmo que a previsão seja de que a pessoa não é digna dela — 
porque as formas como o outro provavelmente violará os acordos podem ser 
previstas! Quanto maior a comunicação e a regularidade das interações que 
temos com alguém, mais essa forma de confiança pode ser desenvolvida e 
aplicada. 
Confiança Baseada na Identificação O nível mais alto de confiança é atingido 
quando existe uma conexão emocional entre as partes. Essa confiança 
baseada na identificação permite que uma partefaça as vezes da outra e a 
substitua nas transações interpessoais. A confiança existe porque as partes 
entendem as intenções uma da outra e concordam com suas vontades e seus 
desejos. Essa compreensão mútua se desenvolve até o ponto de uma parte 
poder agir em nome da outra. 
Os controles são mínimos nesse nível. Não há necessidade de monitoramento 
da outra parte, porque existe uma lealdade inquestionável. 
O melhor exemplo de confiança baseada na identificação é um casamento 
longo e feliz. Um marido aprende o que é importante para sua esposa e antecipa 
essas ações. Ela, por seu lado, confia que ele antecipará o que é importante 
para ela sem que precise pedir. A crescente identificação os leva a pensar da 
mesma forma, sentir-se do mesmo jeito e reagir igualmente. 
 
Princípios básicos da confiança 
As pesquisas nos permitem oferecer alguns princípios para uma melhor 
compreensão sobre a criação da confiança e da desconfiança. 
A desconfiança destrói a confiança. As pessoas confiantes demonstram sua 
confiança aumentando sua abertura em relação aos outros, passando 
informações relevantes e expressando sempre suas reais intenções. As 
pessoas que não confiam, agem diferente. Elas escondem informações e agem 
de modo oportunista para levar vantagem. Para se defender dessa exploração 
constante, as pessoas confiantes acabam se tornando desconfiadas. Ou seja, 
um pequeno grupo de desconfiados pode envenenar toda uma organização. 
Confiança gera confiança. Da mesma forma que a desconfiança gera 
desconfiança, demonstrar confiança na outra pessoa pode criar reciprocidade. 
Os líderes eficazes vão construindo a confiança aos poucos e encorajam os 
liderados a responder da mesma maneira. 
O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança. O crescimento dá aos 
líderes a oportunidade de promoções rápidas, e também maior poder e 
responsabilidade. Neste contexto, os líderes tendem a enfrentar as dificuldades 
com medidas paliativas, que escapam da atenção imediata de seus superiores, 
e deixam os problemas que surgem da desconfiança para seus sucessores. 
Os líderes assumem esta atitude de curto prazo porque provavelmente não 
estarão mais por perto para enfrentar as conseqüências de suas decisões a 
longo prazo. Os efeitos duradouros da desconfiança tornam-se aparentes para 
os sucessores quando o ritmo do crescimento diminui. 
A redução de pessoal (ou o downsizing) testa o mais alto grau de confiança. O 
corolário do princípio do crescimento, é que a redução (ou o downsizing) 
costuma ameaçar até o mais confiante dos ambientes. Demissões são 
assustadoras. Mesmo depois de terminados os cortes, aqueles que 
sobreviveram em seus empregos se sentem inseguros. Quando o empregador 
destrói o laço de lealdade, demitindo funcionários, há menos disposição entre os 
trabalhadores para confiar naquilo que seus dirigentes dizem. 
A confiança aumenta a coesão. A confiança mantém as pessoas juntas. 
Confiança significa que as pessoas podem contar umas com as outras. Se uma 
pessoa precisa de ajuda ou de apoio, ela sabe que os outros virão em seu auxílio. 
A desconfiança destrói o grupo. O corolário do princípio anterior é que, quando 
os membros da equipe desconfiam uns dos outros, eles se repelem e se 
separam. Eles buscam seus objetivos pessoais em vez daqueles de interesse 
do grupo. Eles tendem a não acreditar uns nos outros, estão sempre alertas 
contra explorações e restringem sua comunicação. 
A desconfiança geralmente reduz a produtividade. Embora não se possa afirmar 
que a confiança necessariamente aumenta a produtividade, ainda que isso 
geralmente aconteça, a desconfiança quase sempre reduz a produtividade. A 
desconfiança leva a um enfoque nos assuntos pessoais dos membros do grupo, 
dificultando uma visão do objetivo comum. As pessoas sonegam informações e 
buscam secretamente atender a seus próprios interesses. Quando enfrentam 
problemas, os funcionários evitam compartilhar com os outros, temendo ser 
prejudicados. O clima de desconfiança estimula formas disfuncionais de conflitos 
e dificulta a cooperação. 
Enquadramento: usando as palavras para moldar significados e inspirar os 
outros 
O famoso discurso de Martin Luther King iniciado com a frase "Eu tenho um 
sonho" contribuiu enormemente para a forma assumida pelo movimento pelos 
direitos civis. Suas palavras criaram um imaginário de como seria um país 
onde não mais existisse o preconceito racial. O que King fez foi enquadrar o 
movimento pelos direitos civis de modo que as outras pessoas pudessem ver a 
questão da mesma forma como ele a via. 
O enquadramento é um a maneira de utilizar a linguagem para administrar 
significados. É uma forma de os líderes influenciarem a maneira como os 
eventos serão vistos e compreendidos. 
O enquadramento é semelhante ao que um fotógrafo faz. A realidade visual que 
existe é essencialmente ambígua. Quando um fotógrafo dirige o foco de câmera 
para um determinado ponto, ele está enquadrando sua foto. As outras pessoas 
irão ver aquilo que ele quis mostrar. Elas enxergam sob o ponto de vista dele. 
E exatamente o que fazem os líderes quando enquadram um tópico. Eles 
escolhem quais os aspectos que devem ser focalizados e quais os que devem 
ser excluídos da observação. 
Então por que o conceito de enquadramento é importante para os líderes da 
atualidade? Porque no ambiente complexo e caótico em que a maioria dos 
líderes trabalha, existe um espaço de manobra considerável em relação aos 
"fatos". O que é verdade costuma ser aquilo que o líder diz ser verdade. O 
que é importante é aquilo que ele decide ser importante. Os líderes podem usar 
a linguagem para influenciar a percepção que seus seguidores terão do mundo, 
o significado dos acontecimentos, as crenças sobre causas e conseqüências e 
as visões do futuro. E por meio do enquadramento que os líderes determinam 
se as pessoas perceberão os problemas, como elas os entenderão e se 
lembrarão deles, e o que elas farão para solucioná-los. Portanto, o 
enquadramento é um a arma poderosa para os líderes influenciarem seus 
liderados sobre como ver e interpretar a realidade. 
Abordagens inspirativas sobre liderança 
Nesta seção, apresentaremos duas teorias contemporâneas sobre liderança, 
com um tema em comum. Elas vêem os líderes como indivíduos que inspiram 
seus seguidores por meio de suas palavras, idéias e comportamentos. Elas são 
as teorias de liderança carismática e transformacional. 
Liderança carismática 
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a 
ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam 
determinados comportamentos. Diversos estudos tentaram identificar as 
características pessoais dos líderes carismáticos e o mais bem documentado 
entre eles identificou cinco características que diferenciam os carismáticos dos 
não-carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr 
riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às 
necessidades de seus liderados e exibem comportamentos fora do comum. 
Como os Líderes Carismáticos Influenciam seus Liderados As evidências 
sugerem um processo de quatro etapas. Ele começa com o líder articulando um 
a visão atraente. Essa visão oferece um sentido de continuidade para os 
liderados ao vincular o presente a um futuro melhor para a organização. O líder, 
então, comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a confiança 
de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Isso desperta a auto-estima e 
a autoconfiança dos liderados. Em seguida, o líder comunica, através de 
palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de 
comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático se 
submete a auto-sacrifícios e se engaja em comportamentos não-convencionaispara demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão. 
Características-Chave dos Líderes Carismáticos 
1. Visão e articulação. Eles têm uma visão — expressa como uma meta 
idealizada — que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de 
esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais. 
2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, sofrer altos custos e 
submeter-se ao auto-sacrifício para atingir sua visão. 
3. Sensibilidade ao ambiente. São capazes de fazer avaliações realistas das 
limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da 
mudança. 
4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados. São perceptivos em 
relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e 
sentimentos. 
5. Comportamentos não-convencionais. Engajam-se em comportamentos que 
são percebidos como novidades e que vão contra as normas. 
 
Os Líderes Carismáticos Já Nascem Feitos ou Podem Ser Criados? Se o 
carisma é desejável, as pessoas podem aprender a ser líderes carismáticos? Ou 
esses líderes já nascem com essa qualidade? 
Embora uma minoria ainda insista que o carisma não pode ser adquirido, muitos 
especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter 
comportamentos carismáticos e, desta forma, gozar dos benefícios de um "líder 
carismático". Um grupo de autores propõe, por exemplo, que um a pessoa pode 
aprender a ser carismática seguindo um processo de três etapas. 
Primeiro, a pessoa precisa desenvolver uma aura de carisma mantendo uma 
visão otimista; usar a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo; e 
comunicar-se com o corpo, não apenas através das palavras. Segundo, a 
pessoa atrai as outras por meio da criação de um vínculo que as inspire a 
segui-la. E terceiro, a pessoa traz à tona o potencial dos demais mexendo com 
suas emoções. 
Prós e Contras da Liderança Carismática Do lado positivo, existem cada 
vez mais pesquisas que revelam uma forte correlação entre a liderança 
carismática, o alto desempenho e a satisfação dos liderados. As pessoas que 
trabalham para líderes carismáticos se sentem motivadas a fazer um esforço 
maior e, como gostam e respeitam seu líder, sentem mais satisfação no 
trabalho. 
Contudo, muitas outras pesquisas indicam que o carisma pode não ser 
generalizável; ou seja, a eficácia pode ser situacional. Mais ainda, as crises 
recentemente ocorridas em empresas comandadas por líderes carismáticos 
sugerem que o carisma pode ter um lado perigoso, que tem o potencial de 
comprometer a organização. 
A liderança carismática nem sempre é necessária para atingir altos níveis de 
desempenho dos funcionários. O carisma parece ser mais apropriado quando a 
tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente 
envolve um alto grau de incerteza ou tensão. 
Além da ideologia e da incerteza ambiental, um outro fator situacional que limita 
o carisma é o nível na organização. Lembre-se, a criação de uma visão é um 
componente essencial do carisma. Mas uma visão se aplica à empresa como um 
todo ou a uma grande divisão dela. Ela tende a ser gerada pelos altos executivos. 
Por isto, o carisma ajuda a explicar o sucesso ou o fracasso de altos executivos 
mais do que de gerentes de nível médio. 
Liderança transformacional 
Uma outra corrente de pesquisa é o recente interesse em diferenciar os líderes 
transformacionais e os líderes transacionais. 
Líderes transacionais esse tipo de líder conduz ou motiva seus seguidores na 
direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das 
exigências das tarefas. Existe também o tipo de líder que inspira seus 
seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização 
e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus 
liderados. E o caso dos líderes transformacionais, Eles prestam atenção às 
preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus 
liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-
os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de 
entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos 
objetivos do grupo. 
As evidências que corroboram a superioridade da liderança transformacional 
sobre a transacional são esmagadoras. Por exemplo, diversos estudos com 
oficiais militares norte-americanos, canadenses e alemães, de todos os níveis, 
mostraram que os líderes transformacionais foram avaliados como mais eficazes 
do que aqueles transacionais. Em resumo, as evidências, de maneira geral, 
indicam que a liderança transformacional está mais fortemente correlacionada 
com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e maior satisfação 
dos funcionários. 
Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais 
Líder Transacional 
Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete 
recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. 
Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e 
padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. 
Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não 
são alcançados. 
Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decisões. 
 
Líder Transformacional 
 
Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha o 
respeito e a confiança. 
Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. 
Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa 
resolução de problemas. 
Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário 
individualmente, aconselha, orienta.