Vejamos os seis estilos de liderança encontrados na pesquisa

Prévia do material em texto

Vejamos os seis estilos de liderança encontrados na pesquisa. 
Os líderes visionários são aqueles que envolvem e direcionam as pessoas na direção 
de uma visão. Também as capacitam para que possam conquistar a visão compartilhada. 
Tudo isso gera uma atmosfera altamente favorável à coerência grupal, na qual cada 
pessoa tem contribuição muito valiosa para que a meta seja alcançada. O estudo 
comentado sugere que o estilo visionário é o mais eficaz de todos, influenciando 
positivamente cada aspecto do clima. Por outro lado, por mais poderoso que seja esse 
estilo, não terá efeito em todas as situações. Se, por exemplo, estiver trabalhando com 
uma equipe de especialistas tão ou mais competentes do que ele, esse tipo de liderança 
poderá parecer pretensiosa. Outro risco desse estilo ocorre quando um líder se torna 
dominador, podendo prejudicar o espírito igualitário, característico a uma equipe eficaz 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
Líderes treinadores (coaching) preparam seus colaboradores para o futuro. Procuram 
conhecer e compreender os pontos fortes e fracos, otimizando as capacidades das 
pessoas. Acreditam nelas, delegam e lhe entregam responsabilidade: 
Os líderes assim ajudam os funcionários a identificarem suas forças e fraquezas 
únicas e as vinculam às suas aspirações pessoais e profissionais. Encorajam os 
funcionários a criarem metas de desenvolvimento de longo prazo e os ajudam a 
conceber um plano para atingi-las. Fazem acordos com seus funcionários sobre 
seus papéis e suas responsabilidades em cumprir planos de desenvolvimento e 
dão instruções e feedback abundantes. O líder treinador se distingue em delegar. 
Dão aos funcionários tarefas desafiadoras, ainda que signifique que estas não 
serão realizadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes estão dispostos 
a suportar o fracasso a curto prazo se isso estimula o aprendizado a longo prazo 
(Golemann, 2015, p. 21, 22). 
No estudo comentado, esse estilo de liderança é o mais raro. Líderes indicam que não 
conseguem ter tempo para desenvolver/ treinar individualmente seus funcionários e 
funcionárias. No entanto, o efeito desse estilo de liderança sobre o clima organizacional é 
muito positivo; após a primeira sessão, ultimamente mais demorada, esse estilo requer 
muito pouco tempo para a continuidade das atividades; dessa forma, não deveria ser 
ignorado, pois trata-se de uma poderosa ferramenta que otimiza o clima corporativo 
(Golemann, 2015). 
Líderes afetivos, ou liderança afiliativa, buscam criar vínculos emocionais com 
harmonia, para mobilizar as pessoas à colaboração em grupo. Buscam integrar impulsos 
emocionais internos para construir conexões interpessoais fortes, e com isso mobilizar e 
otimizar o desempenho das pessoas. 
O líder visionário fala “Venham comigo”, o afetivo afirma: “As pessoas vêm em primeiro 
lugar”. Ao valorizar as pessoas e suas emoções mais do que as próprias tarefas e 
objetivos, cria-se harmonia, pertencimento, o que estimula forte fidelidade. O resultado 
usualmente é muito positivo, não apenas do ponto de vista humano, como de resultados 
objetivos. Oferece liberdade para que as pessoas possam realizar as tarefas de formas 
variadas, e também oferece feedback amplo, frequente e positivo, recompensando e 
valorizando as atividades realizadas. Por valorizar as pessoas, seu feedback de aspectos 
“negativos” ou limitadores usualmente também é bem aceito, favorecendo o aprendizado 
e a melhoria constante. Interessante notar que, além de cuidar das pessoas, esse estilo 
de liderança também permite que líderes exponham a si próprios – por exemplo, suas 
emoções. Isso favorece ainda mais o clima de intimidade e de conexão emocional entre 
as pessoas. Como os demais estilos, ainda que seja muito positiva, a liderança afetiva 
não deve ser utilizada de forma isolada. Ela pode ser integrada ao estilo 
visionário, produzindo uma combinação muito eficaz (Ghadiri; Habermacher,; Peters, 
2012; Golemann, 2015). 
Líderes democráticos, por meio de métodos participativos, valorizam e estimulam a 
integração das ideias e perspectivas de seus colaboradores, que são convidados a 
decidirem de forma democrática. Dessa forma, buscam aproximar o consenso do grupo 
às suas metas, num processo dialógico extremamente comunicativo (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
Ao dedicar tempo para ouvir as ideias e obter a adesão das pessoas, um líder desenvolve 
confiança, respeito e compromisso. Ao deixar que os próprios trabalhadores tenham 
influência nas decisões que afetam suas metas e como realizam o trabalho, o líder 
democrático aumenta a flexibilidade e responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos 
funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral elevado. 
Finalmente, por terem influência na definição de suas metas e dos padrões para avaliar o 
sucesso, as pessoas num sistema democrático tendem a ser bem realistas sobre o que 
pode ou não ser alcançado (Golemann, 2015, p. 24). 
Como os demais estilos, a perspectiva democrática também traz desvantagens, em 
particular seu efeito sobre o clima organizacional, que pode não ser tão positivo como em 
outras perspectivas. Uma dessas situações diz respeito às reuniões frequentes, nas quais 
existe dificuldade de chegar a um consenso, e novas reuniões são marcadas. Nesses 
casos, o resultado pode ser confuso e desnorteante para a equipe, podendo inclusive 
gerar conflitos. Outra limitação ocorre quando os colaboradores não são competentes ou 
informados no nível adequado. Por vezes, momentos de crise podem também ser 
desfavoráveis à obtenção de consenso, para os quais um líder visionário pode ser mais 
oportuno, ao menos até a superação inicial da situação (Golemann, 2015). 
Líderes modeladores elaboram metas desafiadoras, padrões de desempenho elevados, 
dando seu próprio exemplo como referência. Buscam fazer as coisas de forma ótima e 
rápida. Estimulam, ajudam e cobram essa excelência de seus colaboradores e 
colaboradoras. São exigentes, esperam excelência e, por meio de seu estilo participativo, 
evocam emoções para criar motivação. “Se eles não correspondem às expectativas, são 
substituídos por pessoas que correspondem” (Golemann, 2015, p. 25). 
Esse estilo precisa ser usado com muita moderação, visto seu potencial para destruir o 
clima corporativo e, consequentemente, não apresentar os resultados desejados 
(Golemann, 2015). 
Muitos funcionários se sentem esmagados pelas exigências de excelência do modelador, 
e seu moral cai. As diretrizes do trabalho podem estar claras na cabeça do líder, mas ele 
não as enuncia claramente, espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se 
eu tenho que explicar, você é a pessoa errada para o serviço.” O trabalho não consiste 
em dar o melhor de si ao longo de um caminho claro, e sim em adivinhar o que o 
líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas muitas vezes sentem que o modelador 
não tem confiança para deixar que trabalhem da sua própria maneira ou tomem 
iniciativas. A flexibilidade e responsabilidade evaporam. O trabalho fica tão 
voltado às tarefas e marcado pela rotina que se torna tedioso. Quanto às recompensas, o 
modelador não dá feedback sobre o desempenho das pessoas e intervém para assumir o 
controle quando acha que estão ficando para trás. E se o líder tiver de se afastar, as 
pessoas se sentem perdidas, pois estão acostumadas com “o expert” definindo as regras. 
Finalmente, o empenho cai sob o regime de um líder modelador, porque as pessoas não 
têm noção de como seus esforços pessoais se encaixam no quadro mais amplo 
(Golemann, 2015, p. 25). 
Essa perspectiva pode funcionar de forma eficaz quando a equipe é altamente 
competente e motivada, necessitando de pouca orientação e coordenação. Como os 
demais estilos, é interessante que este também não seja utilizado de forma isolada 
(Golemann, 2015). 
Líderes coercitivos, ou liderança de comando, refere-se ao comandante forte que 
assume o poder e fornece instruçõesclaras e diretas. Informa sobre as ações que devem 
ser realizadas, sobre o tempo previsto e a qualidade esperada. Como pode ser deduzido, 
esse estilo de liderança pode ser visto como frio e distante, podendo facilmente prejudicar 
o clima corporativo. Por essa razão, esse é o estilo menos eficaz dentre todos (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
O conselho diretor trouxe um novo CEO com a reputação de ser um artista da 
reviravolta. Ele começou a trabalhar cortando cargos, desfazendo-se de divisões 
e tomando as decisões duras que deveriam ter sido executadas anos antes. A 
empresa se salvou, ao menos no curto prazo. Desde o princípio, porém, o CEO 
criou um reinado do terror, intimidando e humilhando seus executivos, 
apregoando sua insatisfação ao menor deslize. Os altos escalões da empresa 
foram dizimados não apenas por suas demissões arbitrárias, mas também por 
deserções. Os subordinados diretos do CEO, assustados com sua tendência de 
culpar o portador de más notícias, pararam de trazer quaisquer notícias para ele. 
O moral atingiu seu ponto mais baixo — fato refletido em outra retração da 
empresa após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou sendo demitido 
pela diretoria (Golemann, 2015, p. 26). 
No próximo post colocarei a tabela com como ele repercute , os impactos no clima 
e o quanto é apropriado