Aula 3 NEUROLIDERANCA E NEUROCOACHING

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AULA 3 
NEUROLIDERANÇA 
E NEUROCOACHING
Prof. Fábio Eduardo da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Chegamos ao terceiro texto, no qual você vai rever as teorias clássicas 
de liderança, conhecer algumas abordagens mais modernas, e explorar o modelo 
active de neuroliderança, uma proposta atual baseada ne neurociência cognitiva, 
voltada a maximizar o funcionamento cerebral dos profissionais e, 
consequentemente, seus desempenhos e resultados. 
TEMA 1 - TEORIAS CLÁSSICAS DE LIDERANÇA 
Quando pensamos em liderança, precisamos refletir sobre como a 
interação de diferentes fatores entre os empregados entre si e entre eles e os 
líderes acarreta uma influência conjunta de comportamentos e ações, que vão 
levar a uma maior ou menor eficácia na realização das metas da organização. 
Passemos a analisar diferentes conceitos de liderança, sem desejar, contudo, 
esgotar a temática, principalmente em função dos limites deste texto. 
1.1 Teoria do Traço 
Uma das mais antigas tem suas origens no começo dos anos de 1900, 
graças ao trabalho de Gordon Allport (Allport, 1961, citado por Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). Está relacionada à psicologia da personalidade e 
aos instrumentos e testes desenvolvidos para avaliá-la. Aposta que as 
características dos líderes definem o sucesso de uma organização; dessa forma, 
não considera o ambiente ou contexto no qual o líder está envolvido. Existe um 
certo consenso, e pesquisas empíricas dão suporte às seis características 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012): 
 Inteligência – considera habilidade verbal, capacidade decisória, de 
argumentação, clareza mental e atenção focada, que produziram uma boa 
capacidade de resolução de problemas. Está relacionada à avaliação do QI 
(consciente de inteligência), sendo que aqueles líderes com maior QI 
obtêm maior sucesso na liderança. 
 Confiança – são líderes que confiam em suas decisões e são coerentes 
com elas, liderando com clareza e sem pesar. Tais características são 
reconhecidas, aceitas e apreciadas por contribuírem para gerar um 
ambiente seguro e a própria imagem do líder na corporação. 
 
 
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 Carisma – relacionado há muitas funções da liderança, permite que os 
líderes consigam transmitir sentido de direção e motivar seus 
colaboradores e colaboradoras, gerando visões e objetivos claros e 
envolventes, capazes de estimular as pessoas a segui-los. Essa 
característica se correlaciona de forma muito forte com a eficácia da 
liderança. 
 Determinação – característica relacionada à capacidade de os líderes se 
manterem firmes em relação aos seus propósitos, mesmo diante de 
adversidades, oposições e conflitos. 
 Sociabilidade – capacidade de se relacionar com redes de pessoas, 
lidando com conflitos e problemas de forma eficiente e eficaz. Envolve a 
habilidade de persuasão e a resolução de problemas pessoais e 
interpessoais. A capacidade de inter-relação harmoniosa permite estimular 
um ambiente organizacional marcado por cooperação e 
colaboração, características necessárias ao sucesso corporativo. 
 Integridade – basicamente, significa que o líder é de confiança, ou seja, é 
honesto com seus colaboradores e colaboradoras. 
1.2 Teoria Comportamental 
Se contrapondo e criticando a teoria de traços, a perspectiva 
comportamental entende que o sucesso da liderança se dá por meio de líderes 
que conseguem aplicar comportamentos adequados. Considera dois eixos 
principais, um deles relacionado à realização de metas e o outro voltado ao 
cuidado com as pessoas. Daí, surgem duas dimensões básicas da liderança: 
 Estilo de liderança centrada nas pessoas: os comportamentos 
do líder estão focados nas pessoas, no funcionário. Eles garantem que 
se sintam confortáveis e os líderes os apoiarão e terão em consideração 
suas opiniões e sentimentos. 
 Estilo de liderança centrada na tarefa: o líder centrar-se-á nas 
tarefas e na consecução dos objetivos e este é o centro da sua atenção 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 102). 
O desafio colocado nessa perspectiva é o equilíbrio entre o cuidado com 
as pessoas e foco de atingir os objetivos, gerando a máxima: “os melhores líderes 
tenho trabalho feito [alcançam os objetivos] e se preocupa com os outros no 
processo [de alcançar tais objetivos]” (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 
102). 
 
 
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A perspectiva comportamental também considera como o líder permite ou 
até mesmo estimula que seus colaboradores e colaboradoras participem da 
tomada de decisão. Com base nisso, considera dois tipos básicos: a) a liderança 
participativa, em que há um envolvimento dos colaboradores na tomada de 
decisão, sendo possível por exemplo que as metas sejam definidas de forma 
conjunta; e b) a liderança autocrática, na qual a definição de metas é feita 
exclusivamente pela liderança, que fornece aos colaboradores e colaboradoras 
as regras e as instruções de como tais metas devem ser alcançadas. 
Na relação entre fatores humanos (relações) e de trabalho (tarefa), Blake e 
Mouton (citados por Moscovici, 2003, p. 129-130) criaram a teoria Grid, com os 
seguintes estilos. 
Figura 1 – Teoria Grid 
Fonte: Moscovici, 2003, p. 129-130. 
 9.1: máxima orientação para tarefa, mínima para pessoas 
 1.9: máxima orientação para as pessoas, mínima para tarefa 
 1.1: mínima para a ambas 
 9.9: máxima para ambas 
 5.5: conciliação de ambas 
1.3 Teoria Situacional 
Essa teoria não se concentra nem em traços nem em estilos de liderança, 
mas na adequação de diferentes abordagens e estilos a uma situação específica. 
Democrático 
9.9 
Participativo 
Autocrático 
9.1 
Espoliativo F
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Laissez-faire Fator Trabalho (foco no resultado) 
5.5 
Consultivo 
1.1 
Precário 
Autocrático 
1.9 
Benevolente 
Paternalista 
 
 
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Não existe um estilo ou abordagem que sejam melhores em si. Serão mais ou 
menos eficazes se estiverem mais ou menos adequados aos diferentes contextos. 
Essa perspectiva foi influenciada pela teoria de contingência de Fiedler e pela 
pesquisa de Victor Vroom sobre liderança em diferentes situações (Fiedler, citado 
por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). As situações consideradas envolvem a 
competência (comportamento ligado a atividade) e o comprometimento 
(comportamento de relacionamento) do grupo ou dos colaboradores e 
colaboradoras. A combinação desses dois elementos vai indicar quatro níveis de 
maturidade, que vão demandar quatro estilos diferentes de liderança, conforme 
mostra o quadro e a figura a seguir (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 104-
105). 
Quadro 1 – Níveis de maturidade 
Nível 1: 
Baixa competência 
Alto comprometimento 
Dizendo - neste caso os empregados têm baixa competência, 
mas elevado comprometimento ou motivação para realizar a 
tarefa com sucesso. Então o papel do líder é instruir (dizer 
como) de forma clara como a tarefa deve ser realizada com 
sucesso. 
Nível 2: 
Alguma competência 
Baixo comprometimento 
Vendendo / treinando - nesta situação, os colaboradores têm 
alguma competência, mas não estão motivados ou 
comprometidos. O líder precisa tanto ofertar instruções claras 
para a realização da tarefa como tocar ou estimular as 
emoções dos indivíduos para a produzir motivação necessária 
ao comprimento da atividade com sucesso. 
Nível 3: 
Alta competência 
Baixo comprometimento 
Participando - os funcionários e funcionárias têm as 
competências adequadas, mas não estão motivados ou 
comprometidos com a tarefa. A liderança precisa explorar as 
emoções e motivações do grupo, para que sejam mais 
solidários e participativos, no sentido de realização da 
atividade. 
Nível 4: 
Alta competência 
Alto comprometimento 
Delegando - com colaboradores e colaboradoras altamente 
motivados e com alta competência, temos o cenário ideal para 
a abordagem delegativa, ou seja, pata aproveitar tais 
características e permitir que trabalhem de formaindependente 
com o mínimo de intervenção. 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Teoria situacional 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 105. 
TEMA 2 - CONCEITOS E ESTILOS MODERNOS DE LIDERANÇA 
2.1 Liderança Emocional 
A emoção usualmente é avaliada de forma qualitativa em duas 
dimensões. Na primeira, é seu valor que é considerado, sua valência. Ela pode 
ser boa ou ruim. Na segunda dimensão, sua intensidade é considerada, podendo 
ser forte ou fraca. Naturalmente, existem gradações entre esses dois pares de 
extremos. As emoções influenciam o humor, estimulam ações e reações. Influem 
em nosso pensamento, motivação e nas habilidades para colaborar. “Emoções 
unem praticamente todos os tipos de informações que o cérebro pode codificar... 
(é) parte da ligação que mantém o sistema inteiro junto" (Watt, 1999, citado por 
Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 106). 
 Usualmente, são subestimadas e mal compreendidas no meio 
corporativo, parecendo que um líder emocional é aquele muito sentimental ou 
sensível. 
Compreender as emoções é simplesmente um processo humano 
saudável e é essencial para o funcionamento efetivo da força de 
trabalho. [...] Sabemos que as emoções e o intelecto ou funções 
cognitivas mais elevadas são, por vezes, circuitos neurais separados, 
Baixa competência 
Alto comprometimento 
Alguma competência 
Baixo comprometimento 
Alta competência 
Baixo comprometimento 
Alta competência 
Alto comprometimento 
Dizendo 
Treinando Participando 
Delegando 
Comportamento voltado a tarefa/resultado 
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Baixo Alto 
Potencial desenvolvido Desenvolvimento de potencial 
 
 
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mas que também operam em conjunto (Ghadiri; Habermacher; Peters, 
2012, p. 106). 
A chave da liderança emocional está na autoconsciência e também na 
consciência ou percepção das outras pessoas. Perceber as próprias emoções e 
aquelas expressas por nossos semelhantes é a base para que se possa lidar, 
trabalhar de modo eficaz com elas e, consequentemente, construir 
relacionamentos profundos. 
É possível avaliar que resultados são produzidos por diferentes estilos de 
liderança? Um estudo conduzido pela consultoria Hay/McBer selecionou 
aleatoriamente 3.871 executivos de um conjunto de 20.000 indivíduos. A pesquisa 
encontrou seis estilos de liderança, cada um deles relacionado a um componente 
da inteligência emocional (Golemann, 2015, p. 18): 
a pesquisa indica que líderes com os melhores resultados não 
dependem de um único estilo de liderança. Eles usam muitos, ou a 
maioria, em uma determinada semana - de forma consistente e em 
diferentes graus -, dependendo da situação empresarial. Imagine os 
estilos, então, como o conjunto de tacos na bolsa de um jogador 
profissional de golfe. No decorrer de uma partida, o jogador escolhe e 
pega os tacos baseado nas exigências da tacada. Às vezes precisa 
refletir em sua escolha, mas normalmente ela é automática. O jogador 
sente o desafio à frente, rapidamente apanha a ferramenta certa e 
elegantemente a põe em ação. É assim que líderes de alto impacto 
operam também (Golemann, 2015, p. 18). 
Esse estudo trouxe resultados interessantes, como a compreensão da 
forma como os diferentes estilos de liderança produzem desempenho e 
resultados. Informa também sobre a mudança de estilo que deveria ser feita por 
um líder; além disso, talvez o mais importante, os resultados sugerem que a troca 
de estilos produz melhores resultados. Esses resultados ocorrem porque os 
estilos de liderança influenciam o clima organizacional. Clima 
refere-se aos seis fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho 
de uma organização: sua flexibilidade — ou seja, quão livres os 
funcionários se sentem para inovar sem serem impedidos pela 
burocracia; sua sensação de responsabilidade com a organização; o 
nível dos padrões que as pessoas adotam; a sensação de precisão 
sobre o feedback de desempenho e adequação das recompensas; a 
clareza das pessoas sobre missão e valores; e finalmente o nível de 
compromisso com um propósito comum. Todos os seis estilos de 
liderança possuem um efeito mensurável sobre cada aspecto do clima. 
Além disso, quando a equipe examinou o impacto do clima sobre os 
resultados financeiros — como retorno sobre vendas, crescimento da 
receita, eficiência e rentabilidade — descobriu uma correlação direta 
entre ambos. Líderes que usavam estilos que afetavam o clima de forma 
positiva tinham decididamente melhores resultados financeiros do que 
aqueles que não usavam (Golemann, 2015, p. 19, grifos do original). 
 
 
 
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Vejamos os seis estilos encontrados na pesquisa. 
Os líderes visionários são aqueles que envolvem e direcionam as pessoas 
na direção de uma visão. Também as capacitam para que possam conquistar a 
visão compartilhada. Tudo isso gera uma atmosfera altamente favorável à 
coerência grupal, na qual cada pessoa tem contribuição muito valiosa para que a 
meta seja alcançada. O estudo comentado sugere que o estilo visionário é o mais 
eficaz de todos, influenciando positivamente cada aspecto do clima. Por outro 
lado, por mais poderoso que seja esse estilo, não terá efeito em todas as 
situações. Se, por exemplo, estiver trabalhando com uma equipe de especialistas 
tão ou mais competentes do que ele, esse tipo de liderança poderá parecer 
pretensiosa. Outro risco desse estilo ocorre quando um líder se torna dominador, 
podendo prejudicar o espírito igualitário, característico a uma equipe eficaz 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
Líderes treinadores (coaching) preparam seus colaboradores para o 
futuro. Procuram conhecer e compreender os pontos fortes e fracos, otimizando 
as capacidades das pessoas. Acreditam nelas, delegam e lhe entregam 
responsabilidade: 
Os líderes assim ajudam os funcionários a identificarem suas forças e 
fraquezas únicas e as vinculam às suas aspirações pessoais e 
profissionais. Encorajam os funcionários a criarem metas de 
desenvolvimento de longo prazo e os ajudam a conceber um plano para 
atingi-las. Fazem acordos com seus funcionários sobre seus papéis e 
suas responsabilidades em cumprir planos de desenvolvimento e dão 
instruções e feedback abundantes. O líder treinador se distingue em 
delegar. Dão aos funcionários tarefas desafiadoras, ainda que signifique 
que estas não serão realizadas rapidamente. Em outras palavras, esses 
líderes estão dispostos a suportar o fracasso a curto prazo se isso 
estimula o aprendizado a longo prazo (Golemann, 2015, p. 21, 22). 
No estudo comentado, esse estilo de liderança é o mais raro. Líderes 
indicam que não conseguem ter tempo para desenvolver/ treinar individualmente 
seus funcionários e funcionárias. No entanto, o efeito desse estilo de liderança 
sobre o clima organizacional é muito positivo; após a primeira sessão, 
ultimamente mais demorada, esse estilo requer muito pouco tempo para a 
continuidade das atividades; dessa forma, não deveria ser ignorado, pois trata-se 
de uma poderosa ferramenta que otimiza o clima corporativo (Golemann, 2015). 
Líderes afetivos, ou liderança afiliativa, buscam criar vínculos 
emocionais com harmonia, para mobilizar as pessoas à colaboração em grupo. 
Buscam integrar impulsos emocionais internos para construir conexões 
interpessoais fortes, e com isso mobilizar e otimizar o desempenho das pessoas. 
 
 
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O líder visionário fala “Venham comigo”, o afetivo afirma: “As pessoas vêm em 
primeiro lugar”. Ao valorizar as pessoas e suas emoções mais do que as próprias 
tarefas e objetivos, cria-se harmonia, pertencimento, o que estimula forte 
fidelidade. O resultado usualmente é muito positivo, não apenas do ponto de vista 
humano, como de resultados objetivos. Oferece liberdade para que as pessoas 
possam realizar as tarefas de formas variadas, e também oferece feedback amplo,frequente e positivo, recompensando e valorizando as atividades realizadas. Por 
valorizar as pessoas, seu feedback de aspectos “negativos” ou limitadores 
usualmente também é bem aceito, favorecendo o aprendizado e a melhoria 
constante. Interessante notar que, além de cuidar das pessoas, esse estilo de 
liderança também permite que líderes exponham a si próprios – por exemplo, suas 
emoções. Isso favorece ainda mais o clima de intimidade e de conexão emocional 
entre as pessoas. Como os demais estilos, ainda que seja muito positiva, a 
liderança afetiva não deve ser utilizada de forma isolada. Ela pode ser integrada 
ao estilo visionário, produzindo uma combinação muito eficaz (Ghadiri; 
Habermacher,; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
Líderes democráticos, por meio de métodos participativos, valorizam e 
estimulam a integração das ideias e perspectivas de seus colaboradores, que são 
convidados a decidirem de forma democrática. Dessa forma, buscam aproximar o 
consenso do grupo às suas metas, num processo dialógico extremamente 
comunicativo (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Golemann, 2015). 
Ao dedicar tempo para ouvir as ideias e obter a adesão das pessoas, um 
líder desenvolve confiança, respeito e compromisso. Ao deixar que os 
próprios trabalhadores tenham influência nas decisões que afetam suas 
metas e como realizam o trabalho, o líder democrático aumenta a 
flexibilidade e responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos 
funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o 
moral elevado. Finalmente, por terem influência na definição de suas 
metas e dos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas num sistema 
democrático tendem a ser bem realistas sobre o que pode ou não ser 
alcançado (Golemann, 2015, p. 24). 
Como os demais estilos, a perspectiva democrática também traz 
desvantagens, em particular seu efeito sobre o clima organizacional, que pode 
não ser tão positivo como em outras perspectivas. Uma dessas situações diz 
respeito às reuniões frequentes, nas quais existe dificuldade de chegar a um 
consenso, e novas reuniões são marcadas. Nesses casos, o resultado pode ser 
confuso e desnorteante para a equipe, podendo inclusive gerar conflitos. Outra 
limitação ocorre quando os colaboradores não são competentes ou informados no 
 
 
10 
nível adequado. Por vezes, momentos de crise podem também ser desfavoráveis 
à obtenção de consenso, para os quais um líder visionário pode ser mais oportuno, 
ao menos até a superação inicial da situação (Golemann, 2015). 
Líderes modeladores elaboram metas desafiadoras, padrões de 
desempenho elevados, dando seu próprio exemplo como referência. Buscam 
fazer as coisas de forma ótima e rápida. Estimulam, ajudam e cobram essa 
excelência de seus colaboradores e colaboradoras. São exigentes, esperam 
excelência e, por meio de seu estilo participativo, evocam emoções para criar 
motivação. “Se eles não correspondem às expectativas, são substituídos por 
pessoas que correspondem” (Golemann, 2015, p. 25). 
Esse estilo precisa ser usado com muita moderação, visto seu potencial 
para destruir o clima corporativo e, consequentemente, não apresentar os 
resultados desejados (Golemann, 2015). 
Muitos funcionários se sentem esmagados pelas exigências de 
excelência do modelador, e seu moral cai. As diretrizes do trabalho 
podem estar claras na cabeça do líder, mas ele não as enuncia 
claramente, espera que as pessoas saibam o que fazer e até pensa: “Se 
eu tenho que explicar, você é a pessoa errada para o serviço.” O trabalho 
não consiste em dar o melhor de si ao longo de um caminho claro, e sim 
em adivinhar o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas muitas 
vezes sentem que o modelador não tem confiança para deixar que 
trabalhem da sua própria maneira ou tomem iniciativas. A flexibilidade e 
responsabilidade evaporam. O trabalho fica tão voltado às tarefas e 
marcado pela rotina que se torna tedioso. Quanto às recompensas, o 
modelador não dá feedback sobre o desempenho das pessoas e 
intervém para assumir o controle quando acha que estão ficando para 
trás. E se o líder tiver de se afastar, as pessoas se sentem perdidas, pois 
estão acostumadas com “o expert” definindo as regras. Finalmente, o 
empenho cai sob o regime de um líder modelador, porque as pessoas 
não têm noção de como seus esforços pessoais se encaixam no quadro 
mais amplo (Golemann, 2015, p. 25). 
Essa perspectiva pode funcionar de forma eficaz quando a equipe é 
altamente competente e motivada, necessitando de pouca orientação e 
coordenação. Como os demais estilos, é interessante que este também não seja 
utilizado de forma isolada (Golemann, 2015). 
Líderes coercitivos, ou liderança de comando, refere-se ao comandante 
forte que assume o poder e fornece instruções claras e diretas. Informa sobre as 
ações que devem ser realizadas, sobre o tempo previsto e a qualidade esperada. 
Como pode ser deduzido, esse estilo de liderança pode ser visto como frio e 
distante, podendo facilmente prejudicar o clima corporativo. Por essa razão, esse 
é o estilo menos eficaz dentre todos (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; 
Golemann, 2015). 
 
 
11 
O conselho diretor trouxe um novo CEO com a reputação de ser um 
artista da reviravolta. Ele começou a trabalhar cortando cargos, 
desfazendo-se de divisões e tomando as decisões duras que deveriam 
ter sido executadas anos antes. A empresa se salvou, ao menos no curto 
prazo. Desde o princípio, porém, o CEO criou um reinado do terror, 
intimidando e humilhando seus executivos, apregoando sua insatisfação 
ao menor deslize. Os altos escalões da empresa foram dizimados não 
apenas por suas demissões arbitrárias, mas também por deserções. Os 
subordinados diretos do CEO, assustados com sua tendência de culpar 
o portador de más notícias, pararam de trazer quaisquer notícias para 
ele. O moral atingiu seu ponto mais baixo — fato refletido em outra 
retração da empresa após a recuperação de curto prazo. O CEO acabou 
sendo demitido pela diretoria (Golemann, 2015, p. 26). 
Como podemos ver no exemplo, essa liderança pode ser muito útil em 
momentos de crise, quando não há tempo para discussões, e medidas rápidas 
devem ser tomadas, com mensagens fortes sendo transmitidas (Golemann, 
2015). 
A imagem a seguir apresenta os seis estilos, suas repercussões e impactos 
e as situações em que são apropriados. 
Quadro 2 – Estilos de liderança 
Fonte: Goleman, 2014, p. 30. 
 
 
12 
2.2 Gestão por Objetivos 
Essa perspectiva apresenta recomendações para a liderança. Esse 
modelo foi elaborado por Peter Drucker (1954, citado por Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012) em sua obra clássica A prática da gestão (The Practice of 
Management). Seus princípios são: 
Foco no objetivo em vez de foco no processo: em vez de esperar 
certos comportamentos, a liderança concordará em objetivos com seus 
funcionários. Os funcionários podem então decidir sobre quais 
comportamentos e métodos são melhores para atingir esses objetivos. 
Monitorização e adaptação a objetivos regulares: os objetivos devem 
ser continuamente monitorizados e adaptados sempre que necessário. 
Devido ao ambiente corporativo em constante mutação e à mudança de 
dinâmicas, será sempre necessário rever e modificar os objetivos. 
Participação dos colaboradores na formação de objetivos: o acordo 
mútuo sobre os objetivos garante que as necessidades dos 
trabalhadores são tidas em conta e também as suas competências, 
conhecimentos e especialidades pertinentes. Isso leva a objetivos e mais 
realistas com os quais os funcionários podem se identificar. 
Controle e avaliação: líderes e funcionários precisam controlar 
continuamente seus objetivos. Os objetivos formam a base das revisões 
e classificações de desempenho e isso dará uma visão compartilhada. 
Isso permitirá uma melhor análise e correção contínua (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012, p. 108-109). 
2.3 Coaching 
O coaching busca estimular as pessoas a realizaremtodo seu potencial, ou 
seja, a expressarem a sua melhor versão, potencializando suas habilidades, com 
limites ou bloqueios que podem estar impedindo este desenvolvimento. Ele pode 
se dar por uma consultoria externa à organização ou fazer parte da sua cultura, 
por meio de programas de coaching (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 110): 
Coaching por definição é individual, pois está lidando com o potencial 
pessoal de um indivíduo e seus objetivos individuais. Aqui devemos 
também distinguir entre um coach e um treinador - embora muitos 
treinadores também funcionam como coaches, há uma diferença 
fundamental que é importante notar. Um técnico trabalha com um 
indivíduo e permite que o indivíduo cresça - isto é conduzido pelo 
coachee. É um processo de dentro para fora. Um instrutor é o perito e 
dá ou infunde o conhecimento e as ferramentas. É um alguém externo a 
promover um processo. Há também uma diferença fundamental entre 
um mentor e um coach. Um mentor deve ter experiência, guiar e apoiar. 
Um coach auxilia nos processos internos e no poder de um indivíduo. 
Se pensarmos no líder como um coach, devemos assumir que ele tenha 
desenvolvido inteligência emocional, bem como a confiança total no potencial da 
pessoa com a qual está interagindo, o coachee. Existem vários modelos de 
coaching. Um deles, ligado ao ambiente corporativo, apresenta três passos: a) 
 
 
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estado atual, b) o estado preferencial; e c) as ações para chegar a este estado 
preferencial (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Tal como essa proposta, outras têm a mesma lógica: compreender a 
situação atual e elaborar perspectivas para avançar a uma situação desejada. 
Com base na compreensão das necessidades básicas, Ghadiri, Habermacher e 
Peters (2012, p. 111) propõem o modelo UP: “[Undestanding] - Entender o que 
está acontecendo na situação atual. Especialmente a pessoa, as necessidades 
básicas e o ambiente atual. [Project and plan] - Projetar e planejar o futuro com 
base nesse entendimento e nas necessidades pessoais do indivíduo”. 
TEMA 3 – AVALIAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA 
Os conceitos de liderança podem ser observados sob o prisma de 
atenderem ou não a quatro necessidades básicas. Isso permite que possam ser 
mais bem adequados as situações, conforme veremos no modelo Active, 
apresentado no próximo tema. 
 
Quadro 3 – Avaliação dos estilos de liderança 
Conceitos de liderança Conexão Orientação e Controle Autoestima Prazer 
Teoria do traços 
● 
 
Teoria Comportamental 
● 
● 
Teoria Situacional 
● ● ● 
 
Liderança Emocional 
● ● ● ● 
Gerenciamento por Objetivos 
● ● ● 
Coaching 
● ● ● ● 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 113. 
TEMA 4 – MODELO ACTIVE 
4.1 Apresentação do modelo ACTIVE 
Após termos observado os principais estilos de liderança, considerando-os 
sobre o prisma de quatro necessidades básicas humanas, passamos ao modelo 
 
 
14 
Active, proposto por Ghadiri, Habermacher e Peters (20121). Ele se constitui em 
uma ferramenta para que líderes consigam construir um ambiente de trabalho 
saudável, baseado na neurociência. 
Active é sigla de palavras em língua inglesa: A - Analysis: análise; C - 
Consistency profile: perfil de consistência; T - Transformation: transformação; 
I - Inconsistency avoidance: evitação da inconsistência; VE - VErification: 
Verificação: 
 Análise: analisando e coletando a informação que mostra a 
situação "atual" e a situação "preferida" em relação às necessidades 
básicas dos funcionários. 
 Perfil de consistência: criação de um perfil de consistência para 
o local de trabalho. 
 Transformação: colocar os funcionários nos dois tipos de "GO-
Tipo" e "NO-Tipo" com base em seu perfil de consistência e seus 
esquemas motivacionais. 
 Evitação de inconsistência: escolha de instrumentos de 
desenvolvimento organizacional e pessoal e conceitos de liderança para 
evitar a inconsistência e promover a consistência dentro das quatro 
necessidades básicas. 
 Verificação: concordância entre os empregados dos resultados e 
os próximos passos a serem tomados (Ghadiri; Habermacher; Peters, 
2012, p. 116). 
Esses elementos representam as fases do modelo, como veremos a seguir. 
4.2 Análise 
Nessa primeira etapa do modelo, são levantadas informações que 
representam a realidade do grupo de trabalho e dos empregados, de forma 
individual, tomando como base suas próprias perspectivas. Como cada 
colaborador percebe a sua interação com o ambiente de trabalho, de acordo com 
seus esquemas? Como prefere ser liberado e sob quais condições? Aqui, a 
consistência do funcionário é o foco de análise, segundo o modelo de consistência 
apresentado anteriormente. Isso permitirá ao líder verificar as deficiências de cada 
colaborador e criar condições para melhorar a sua experiência no ambiente de 
trabalho. 
Ao trazer o nível pessoal de consistência em equilíbrio, o líder e a 
corporação estará colocando o indivíduo no potencial de ter uma 
experiência mais satisfatória, gratificante e ressonante no local de 
trabalho, e isso vai conduzir o ser humano para maiores níveis de 
motivação, processos de pensamento mais eficientes, melhor 
 
1 O modelo Active é de autoria dos pesquisadores Ghadiri, Habermacher e Peters (2012), e assim 
toda a explicativa desse modelo foi retirada da obra desses autores. Assim sendo, não mais a 
indicaremos, salvo as citações diretas nas quais se indicará a referida obra e as páginas citadas. 
 
 
15 
colaboração e menos erros (Ghadiri; Habermacher,; Peters, 2012, p. 
117). 
A avaliação da consistência é possível por dois meios: o questionário de 
consistência ou a entrevista de consistência. 
O questionário é apresentado a seguir. Ele é composto de duas partes. 
Uma se refere ao estado atual (is state), e a outra é relativa a uma situação futura 
preferida, ou seja, como o colaborador gostaria que fosse o ambiente de trabalho 
(should situation). Ambos são baseados nas 4 necessidades básicas 
apresentadas, tendo cada uma delas quatro questões avaliativas, totalizando 16 
questões para cada cenário, o presente e o desejado. 
4.2.1 Questionário de consistência no local de trabalho 
O questionário permite empresas médias e maiores obter compreensão 
sobre a consistência de seus/suas funcionários(as), utilizando poucos recursos e 
pouco tempo. No entanto, o questionário precisa ser explicado detalhadamente 
aos funcionários, para que possam compreendê-lo e respondê-lo corretamente. 
Ele contém 16 questões (em cada parte), que devem ser respondidas entre as 5 
opções. A avaliação e a interpretação dos resultados serão comentadas adiante. 
Também é possível utilizar outros levantamentos e questionários juntamente ao 
questionário de consistência. 
Quadro 4 – Questionário de consistência parte 1 (estado atual) 
 
F
a
ls
o
 
P
a
rc
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G
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V
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m
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v
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s
 
V
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a
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e
 
1. Nós trabalhamos em grupos ou equipes □ □ □ □ □ 
2. Meus colegas me dá um suporte e eu tenho um 
bom relacionamento com meu superior 
□ □ □ □ □ 
3. Eu posso conversar com meu superior quando eu 
tenho problemas 
□ □ □ □ □ 
4. Eu tenho um bom relacionamento com meu 
superior 
□ □ □ □ □ 
5. Temos a responsabilidade e espaço livre para 
operar no local de trabalho 
□ □ □ □ □ 
6. Meu superior me mantém informado sobre o 
status do meu trabalho e as metas a serem 
alcançadas 
□ □ □ □ □ 
7. Eu posso influenciar meu ambiente de trabalho 
para alcançar meus objetivos 
□ □ □ □ □ 
8. Eu me sinto bem no local de trabalho e tenho 
controle sobre o meu ambiente. 
□ □ □ □ □ 
 
 
16 
9. Eu me sinto respeitado na minha companhia. □ □ □ □ □ 
10. No meu ambiente de trabalho eu sou respeitado 
e apreciado (valorizado) 
□ □ □ □ □ 
11. Eu tive sucesso no minha função na empresa □ □ □ □ □ 
12. Minhaautoestima é estimulada/impulsionada 
dentro da empresa 
□ □ □ □ □ 
13. Meu trabalho é desafiador. □ □ □ □ □ 
14. Eu gosto do meu trabalho. □ □ □ □ □ 
15. Minhas tarefas são variadas. □ □ □ □ □ 
16. Eu posso me desenvolver e aprender através do 
meu trabalho 
□ □ □ □ □ 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 118. 
Quadro 5 – Questionário de consistência parte 2 (estado desejado) 
 
F
a
ls
o
 
P
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G
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v
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V
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rd
a
d
e
 
1. Eu gosto de trabalhar em grupos e equipes. □ □ □ □ □ 
2. Eu gostaria de ter uma relação de trabalho mais 
próxima com meus colegas e o superior. 
□ □ □ □ □ 
3. Com tarefas desafiadoras eu procuro cooperar 
com meu superior e colegas 
□ □ □ □ □ 
4. É importante para mim ter um bom 
relacionamento com meu superior. 
□ □ □ □ □ 
5. Eu gosto mais de trabalhar quando tenho mais 
espaço livre e flexibilidade. 
□ □ □ □ □ 
6. Eu trabalho melhor quando tenho objetivos e 
instruções claras. 
□ □ □ □ □ 
7. Se eu puder influenciar meu ambiente, me sinto 
mais satisfeito. 
□ □ □ □ □ 
8. Importante para mim ser capaz de influenciar o 
meu ambiente de trabalho para atingir minhas 
metas/objetivos. 
□ □ □ □ □ 
9. Eu me sinto melhor se sou tratado 
respeitosamente. 
□ □ □ □ □ 
10. Meus pontos positivos são apreciados □ □ □ □ □ 
11. A empresa trata minhas conquistas de forma tão 
importante quanto trata a mim pessoalmente 
□ □ □ □ □ 
12. Se estou feliz, tenho um alto nível de autoestima. □ □ □ □ □ 
13. Eu gosto de desafios no trabalho. □ □ □ □ □ 
14. Eu me sinto melhor como pessoa se eu gosto do 
meu trabalho 
□ □ □ □ □ 
15. Fico mais feliz se meu trabalho tiver mais 
variedade. 
□ □ □ □ □ 
16. Eu quero melhorar e me desenvolver através do 
meu trabalho 
□ □ □ □ □ 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 119. 
 
 
 
 
17 
4.2.2 Entrevista de consistência no local de trabalho 
A entrevista é uma abordagem qualitativa para obter informações de forma 
sistemática sobre os funcionários e suas necessidades básicas relacionadas ao 
local de trabalho. Toma como referência as questões sobre as necessidades 
básicas presentes no questionário de consistência. Porém, é possível que os itens 
possam ser substituídos por questões específicas, relacionadas ao contexto dos 
colaboradores. Mesmo com essa substituição, é importante manter o mesmo 
número de perguntas e a mesma proporção relacionada às necessidades básicas, 
visando garantir um equilíbrio nos resultados. Também as ponderações, ou 
escalas utilizadas no questionário, devem ser mantidas, ainda que registradas de 
forma mais discreta. Entrevistas trazem várias vantagens sobre o questionário: 
 Principalmente nas situações em que um líder consegue estabelecer com 
seu funcionário uma conversa aberta e autêntica. As questões específicas 
não são necessárias, visto que podem interromper um fluxo de 
conversação e autenticidade que vai permitir ao líder receber a situação 
real de como o funcionário se sente. Isso permite uma visão mais ampla e 
profunda das necessidades básicas de um colaborador. 
 Se as perguntas não forem compreendidas pelo funcionário, o líder pode 
intervir contextualizando e orientando sobre a questão de forma mais 
precisa. 
 A entrevista é particularmente importante para os funcionários novos, pois 
permite conhecê-los de forma individualizada e compreender melhor suas 
necessidades básicas. 
Complementando, é importante notar que a presença do líder influencia, 
consciente ou inconscientemente, as respostas, se comparadas a uma situação 
de anonimato. Entrevistadores externos poderiam auxiliar nesta situação. 
4.3 Perfil de consistência 
A segunda etapa é analisar os dados das duas partes do questionário de 
consistência, integrando os resultados do estado atual (parte 1) àquele desejado 
ou preferencial (parte 2) em um diagrama. Isso indicará o perfil de consistência, 
mostrando de forma gráfica e objetiva aos líderes se as necessidades básicas dos 
funcionários são supridas no estado atual, e qual é a sua preferência/desejo 
 
 
18 
individual quanto a essas necessidades. A figura a seguir serve de exemplo, pois 
nela é possível observar e contrastar o estado atual das necessidades em relação 
àquele que é preferido/desejado. 
Figura 3 – Exemplo de perfil de consistência 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 119. 
Nesse caso, o colaborador valoriza e busca muito o vínculo/conexão, 
atribuindo o valor máximo à situação desejada e metade da escala à situação 
atual. Não lhe é tão cara a orientação e controle, ficando em último lugar em 
termos de intensidade atual e estado desejado. Autoestima aparece em terceiro 
lugar, e em segundo lugar o prazer. Observe que por meio da representação 
gráfica é possível traçar um planejamento individualizado, considerando as quatro 
necessidades básicas apresentadas. 
O questionário de perfil de consistência utiliza três itens com 
peso/ponderação simples e um item com peso duplo, conforme o quadro a seguir. 
As questões com peso simples indagam de forma indireta sobre nuances das 
necessidades básicas, ao passo que os itens com peso duplo fazem perguntas 
diretas sobre essas necessidades. 
 
Prazer 
Orientação e 
controle 
Autoestima 
Situação atual 
Situação desejada / 
preferida 
Conexão 
vínculo 
 
 
19 
Quadro 6 – Escala para o perfil de consistência 
 
Ranking 
Peso simples Peso duplo 
Itens: 1-3, 5-7, 9-11,13-15 Itens: 4, 8, 12, 16 
Nunca / Falso 0 0 
Ocasionalmente / Parcialmente verdadeiro 1 2 
Algumas vezes / Geralmente Verdadeiro 2 4 
Principalmente / Principalmente Verdadeiro 3 6 
Sempre / Verdadeiro 4 8 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 121. 
 Com base nesta escala e pesos, as somas são feitas para cada 
necessidade básica. Em seguida, são plotadas em uma escala 0-20, como é 
mostrado no Quadro 7, no eixo relativo a cada necessidade básica. O resultado é 
um diagrama de rede que apresenta ambas as partes do questionário, ilustrando 
as diferenças entre o cenário presente e aquele desejado. Ainda, é possível 
observar a importância individual atribuída a cada necessidade básica, e o quanto 
cada uma delas é suprida no ambiente de trabalho. Aquelas que não são supridas 
merecem mais atenção dos líderes para que sejam equilibradas. 
Quadro 7 – Avaliações do perfil de consistência 
Bloco Item Subtotais Total (∑ Mín. / ∑ Máx.) 
I 1 - 3 0/1/2/3/4 
∑ Mín. = 0 + 0 + 0 + 0 = 0 
4 0/2/4/6/8 
∑ Máx. = 4 + 4 + 4 + 8 = 20 
II 
5 - 7 0/1/2/3/4 
∑ Mín. = 0 + 0 + 0 + 0 = 0 
8 0/2/4/6/8 
∑ Máx = 4 + 4 + 4 + 8 = 20 
III 
9 - 11 0/2/4/6/8 
∑ Mín. = 0 + 0 + 0 + 0 = 0 
12 0/2/4/6/8 
∑ Máx = 4 + 4 + 4 + 8 = 20 
IV 
13 - 15 0/1/2/3/4 
∑ Mín. = 0 + 0 + 0 + 0 = 0 
16 0/2/4/6/8 ∑ Máx = 4 + 4 + 4 + 8 = 20 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 121. 
 
 
 
20 
 4.4 Transformação 
Nessa terceira etapa, o objetivo é comparar o perfil de consistência com 
aspectos comportamentais concretos dos funcionários. Isso pode ser feito de três 
formas: 
 Observação do líder – a interação e a experiência com seus 
colaboradores permitem que um líder identifique aqueles com tendências 
predominantes de aproximação/abordagem ou esquiva/evitação, em 
relação aos seus esquemas motivacionais. 
 Autoavaliação dos funcionários – em conversa direta com um 
funcionário, este poderá se autoclassificar entre essas duas tendências 
principais. Naturalmente que o líder pode auxiliá-lo com exemplos de 
ambas as categorias. 
 Teste de personalidade – se tais tendências não puderem ser percebidas 
ou autoavaliadas, um teste de personalidade adicional pode ser a solução. 
Testes que avaliam os cinco fatores principais (Big Five) podem ser úteis. 
 Essa avaliação deve permitir ao líder classificar seus colaboradores entre 
as duas categorias (aproximação/abordagem ou esquiva/evitação),como é 
mostrado no modelo da teoria de consistência. 
O colaborador, orientado para a aproximação – abordagem, busca 
cumprir suas necessidades básicas ativamente. Gosta de desafios e é capaz de 
processar falhas de forma rápida, trabalhar bem e colaborar com seus colegas. 
Essa categoria é chamada de “GO-type”. 
 De forma complementar, aqueles colaboradores orientandos pela 
esquiva/evitação serão mais cautelosos e fortemente impactados por 
experiências negativas, como falhas. Eles tendem a proteger suas necessidades 
básicas contra ameaças, não sendo uma prioridade buscar supri-las. Serão 
chamados(as) de “NO-type”. 
A Figura 4 mostra um exemplo de GO-type, que não conseguiu suprir suas 
necessidades básicas e, apesar dos valores elevados da escala, tenta fazê-lo de 
forma proativa. É esperado que a maior parte dos funcionários seja GO-type. 
 
 
 
21 
Figura 4 – Exemplo de GO-type 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 122. 
Complementando, quase sempre haverá colaboradores NO-type. Eles 
serão inconsistentes nos seus perfis e ainda serão diferentemente representados 
neles. 
A figura a seguir apresenta três variações possíveis (Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012, p. 122-3): 
 Variação 1: o indivíduo é esquivo e gostaria de proteger suas 
necessidades básicas no lugar de tentar estendê-las. A situação atual e 
preferencial são, portanto, apresentadas como iguais - embora a 
satisfação das necessidades não seja realmente muito alta, o que 
normalmente implica que haveria um impulso para satisfazê-las. Este 
não é o caso. 
 Variação 2: também é viável que um indivíduo esquivo tenha uma 
classificação preferencial menor do que a classificação atual. Aqui 
veremos um conflito motivacional para alcançar e satisfazer as 
necessidades básicas. Nós potencialmente veremos um padrão de 
compensação aqui significando que outra necessidade básica será 
impulsionada ao custo dos outros. 
 Variação 3: o estado preferencial de um indivíduo de esquiva 
pode estar moderadamente acima de seu estado atual. No entanto, é 
perceptível que ambos estão em níveis baixos. Isso representa um 
funcionário que tem medo de mudança. 
Prazer 
Orientação e controle 
Autoestima 
Situação atual 
Situação preferida 
Conexão 
vínculo 
 
 
22 
Figura 5 – Três diferentes NO-types 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 123. 
Em todas as possibilidades NO-type é importante para líderes identificar a 
necessidade básica particular que recebe maior esquiva ou evitação. Uma pessoa 
com forte esquiva à conexão/vínculo pode ter tido uma experiência anterior 
negativa com outro superior ou com seus colegas. Já uma pessoa com a esquiva 
forte em relação à orientação e controle pode ter uma forte propensão a trabalhar 
de forma independente e ter mais liberdade para organizar seu espaço e seu 
trabalho. Por isso, é importante para líderes identificar essas necessidades e 
focos de esquiva para, de forma individualizada, criar um ambiente ideal para cada 
colaborador. 
4.5 Evitação de inconsistência 
Após identificar o perfil de consistência relativo às necessidades básicas, 
deve-se compará-lo com o tipo de motivação, se aproximação (GO-type) ou 
esquiva (NO-type). Nesta etapa, de posse dessas informações, o líder vai 
escolher os instrumentos para regular de forma específica as necessidades 
básicas, evitando a inconsistência. Tem ao seu dispor vários instrumentos de 
desenvolvimento organizacional e pessoal, e ainda uma diversidade de conceitos 
de liderança, apresentados previamente. Tais instrumentos são especialmente 
válidos para os colaboradores GO-types, pois são aqueles que vão buscar de 
forma proativa suprir suas necessidades básicas. De forma característica, os GO-
Types apresentam em seu perfil de consistência a situação preferencial acima 
da atual, ou seja, têm evidente desejo de suprir as necessidades básicas. 
A - Conexão vínculo 
O - Orientação e controle 
S - Autoestima 
P - Prazer 
 
 
 
 
 
 
 
23 
O quadro a seguir apresenta uma visão geral dos instrumentos e modelos 
em uma avaliação genérica – se suprem ou não as necessidades básicas aqui 
consideradas. 
Quadro 8 – Visão geral dos instrumentos e modelos 
 
Conexão 
Orientação e 
Controle 
Autoestima Prazer 
Instrumentos de 
desenvolvimento pessoal 
e organizacional 
Ampliação do trabalho ● 
Rotatividade do trabalho ● ● ● 
Enriquecimento do trabalho ● ● 
 
Grupos de trabalho 
autônomos ● ● 
 Características do trabalho ● ● ● 
 Modelo de fluxo ● ● 
Conceitos de liderança Teoria do traços ● 
 Teoria Comportamental ● ● 
 Teoria Situacional ● ● ● 
 Liderança Emocional ● ● ● ● 
 
Gerenciamento por 
Objetivos 
● ● ● 
 Coaching ● ● ● ● 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 124. 
Além desses instrumentos, Ghadiri, Habermacher e Peters (2012, p. 124) 
apresentam outros exemplos: 
 Trabalho em equipe 
 Projeto de grupos 
 Intercâmbio internacional 
 Coaching 
 Mentoring 
 Delegação 
 Rituais de recompensa (por exemplo, funcionário do mês) 
 Home Office 
 Partilha de trabalho 
4.6 Verificação 
Nessa quinta etapa, o líder busca verificar se suas estratégias são 
apropriadas ao colaborador, conversando diretamente com ele e verificando se 
está de acordo com a escolha. Essa interação permite verificar se as análises 
 
 
24 
realizadas são apuradas e apropriadas à situação (Ghadiri; Habermacher; Peters, 
2012, p. 124-5): 
 Depois que o líder escolheu os instrumentos e modelos o 
empregado será convidado à conversação - cujo objetivo explícito é 
melhorar as condições de trabalho do funcionário com base em suas 
necessidades básicas. 
 O funcionário deve então ser informado dos instrumentos e dos 
próximos passos que estes irão prever. O funcionário deve entender o 
que isso significa para ele pessoalmente e quais ações vão, como um 
indivíduo, ser obrigados a fazer. Os objetivos específicos também serão 
discutidos. 
 No caso ideal, o funcionário estaria e deveria estar entusiasmado 
com isso, se isso realmente se liga as suas necessidades básicas. É 
importante que cada pessoa tenha comunicado suas expectativas e 
objetivos claramente. Isto deve ser feito sempre que possível por escrito. 
 Depois que os objetivos mensuráveis foram formulados, então o 
processo de implementação pode começar. Isso implicará a realização 
de todas as alterações necessárias ao ambiente para que os conceitos 
sejam implementados adequadamente. 
TEMA 5 – PERFECT – AS CARACTERÍSTICAS DO NEUROLÍDER 
Para que o líder consiga aplicar com sucesso o modelo Active, precisa 
desenvolver certas habilidades, que são expressas na palavra Perfect, como é 
indicado figura abaixo. 
Figura 6 – Perfect: as características do neurolíder 
 
Potencial: desenvolver e apoiar o potencial de cada empregado(a) 
Encorajar: incentivar funcionários a assumir novos desafios e desenvolver 
Resposta: dar feedback regular e consistente 
Freedom - Liberdade: permitir tanta liberdade quanto possível 
Emoções: Liderança emocional 
Comunicação: comunicação regular ao mesmo nível 
Transparência: ser transparente no comportamento e na comunicação 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 128. 
 
Conexão 
Orientação e 
Controle 
Autoestima 
Prazer 
 
 
25 
REFERÊNCIAS 
ALLPORT, G. Pattern and Growth in Personality. New York: Holt, Rinehart and 
Winston, 1961. 
DRUCKER, P. F. The Practice of Management. New York: Butterworth-
Heinemann, 1954. 
GHADIRI, A.; HABERMACHER, A.; PETERS, T. Neuroleadership: a Journey 
Through the Brain for Business Leaders (Management for Professionals). New 
York: Springer, 2012. 
GOLEMANN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de 
sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. 
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. São 
Paulo: José Olympio, 2003.