IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO

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NOME DA UNIVERSIDADE
NOME DO CURSO
NOME COMPLETO DO AUTOR
A importância do PLANEJAMENTO de Projetos na QUALIDADE DA Construção civil
Cidade
2023
NOME COMPLETO DO AUTOR
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA QUALIDADE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título em Nome do Curso apresentado à Nome da Universidade.
Orientador: Prof. Nome e título do Orientador.
CIDADE
2023
NOME COMPLETO DO AUTOR
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA QUALIDADE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título em Nome do Curso apresentado à Nome da Universidade.
Aprovado em: 
BANCA EXAMINADORA:
_________________________/__/__
Prof. Nome do Professor
Nome da Universidade
_________________________/__/__
Prof. Nome do Professor
Nome da Universidade
_________________________/__/__
Prof. Nome do Professor
Nome da Universidade
Cidade
2023
RESUMO
A construção civil é uma das áreas da economia que demonstra uma grande complexidade e ilustra quase sempre em sua maioria: orçamentos dispendiosos, uma mão de obra de pouco qualificada, grande desperdício de recursos e insumos, sendo resultado de uma prática infeliz de gestão e planejamento. Dessa forma com base nesse contexto que o presente trabalho possui o objetivo de apresentar a importância do planejamento de projetos na construção civil especificando as práticas e técnicas que são utilizadas especificamente com relação a melhoria dos resultados obtidos no canteiro de obras. A Metodologia utilizada para desenvolvimento do trabalho foi determinada em um estudo bibliográfico no qual realizou o levantamento das literaturas tendo como meio artigos, publicações, livros, teses, dissertações entre outros para fundamentar teoricamente a presente pesquisa, e então foi demonstrado as práticas e determinações do planejamento nas mais diversas etapas e fases do projeto. Com base nos resultados demonstrados foi possível concluir que a realização do planejamento de projetos é fundamental, ainda mais na construção civil tendo em vista as inúmeras tecnicalidades que o setor apresenta e que por meio da organização e gestão, é possível resultar em um projeto final com qualidade que possa agregar valores a empresa e que o concebeu e ao cliente que o adquiriu.
Palavras-chave: Controle de obras. Planejamento na construção civil. Gestão de projetos na construção civil.
ABSTRACT
Civil construction is one of the areas of the economy that demonstrates a great complexity and almost always illustrates in its majority: expensive budgets, a low-waste workforce, great waste of resources and inputs, being the result of an unfortunate practice of management and planning . Thus, based on this context, the present work has the objective of presenting the importance of project planning in civil construction, specifying the practices and techniques that are used specifically in relation to the improvement of the results obtained in the construction site. The methodology used for the development of the work was determined in a bibliographical study in which the literature was surveyed using articles, publications, books, theses, dissertations among others to theoretically support the present research, and then it was demonstrated as practices and determinations of planning in the most diverse stages and phases of the project. Based on the results shown, it was possible to conclude that carrying out project planning is fundamental, even more so in civil construction, in view of the numerous technicalities that the sector presents and that, through organization and management, it is possible to result in a final project with quality that can add value to the company that conceived it and to the customer who acquired it.
Keywords: Construction control. Planning in civil construction. Project management in civil construction.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto.	14
Figura 2- Procedimento geral para o desenvolvimento do projeto.	19
Figura 3 - Modelo do processo de projeto.	25
Figura 4 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP).	31
Figura 5 - Exemplo de atividades e suas precedências.	32
Figura 6 - Diagrama de rede de precedências.	33
Figura 7 - Caminho critico no diagrama de rede.	33
Figura 8 – Cronograma com Gráfico de Gantt.	35
Figura 9 - Ficha de verificação de serviço (FVS) referente a locação da obra.	46
Figura 10 - Ciclo PDCA.	47
Figura 11 - Requisitos dos níveis A e B do SiAC.	49
Figura 12 - Capacidade de influência no custo de um empreendimento de acordo com as suas etapas.	57
Figura 13 – Influencia do projeto e custo.	58
Figura 14 - Origem das patologias das edificações.	58
Figura 15 - Edificação estudada.	60
Figura 16 - Planta das residências.	60
Figura 17 - Cadastro de materiais e fornecedores.	62
Figura 18 - Controle de estoque.	63
Figura 19 - Planilha de estimativa de materiais.	64
Figura 20 - Adaptação da topografia do terreno ao projeto.	66
Figura 21 - Desnível inicial que o terreno possuía.	67
Figura 22 – Layout do canteiro planejado para o projeto da obra.	68
Figura 20 - Setores correspondentes.	68
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	8
1.1	Objetivos	9
1.1.1	Objetivo Geral	9
1.1.2	Objetivos Específicos	9
1.2	Justificativa	9
1.3	Metodologia	10
2	PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL	12
2.1	Ciclo de Vida de um Projeto	13
2.2	Desenvolvimento do Projeto na Construção Civil	16
2.3	Planejamento de Projetos e Processos de Engenharia	18
2.3.1	Métodos de Projeto	21
2.3.2	Estratégias de Projeto	22
2.3.3	Hierarquia do Projeto	23
2.3.4	Características Contextuais	26
3	TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL	29
3.1	Estrutura Analítica	30
3.1.1	Atividades Sucessores e Predecessores	31
3.1.2	Caminho Crítico	33
3.1.3	Cronograma	34
3.1.4	Orçamento na Construção Civil	36
3.2	Compatibilidade de Projetos na Construção Civil	37
3.3	Gestão de Pessoas	38
3.4	Gestão da Execução de Obras	40
3.5	Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)	46
3.6	SiAC/PBQP-H	48
4	QUALIDADE FINAL PELO PLANEJAMENTO NO CANTEIRO DE OBRAS	51
4.1	Desafios para Estruturação da Qualidade na Construção Civil	53
4.2	Empecilhos para o Planejamento de Projetos na Construção Civil	54
5.	ANÁLISE DE ESTUDO PRÁTICO	59
5.1	Planejamento de Entrada e Saída de Materiais	61
5.1.1	Compra de Materiais	61
5.1.2	Recebimento dos Materiais	62
5.1.3	Retiradas de Materiais Internamente	63
5.1.4	Planejamento de Serviços e Entrega de Materiais	64
5.2	Canteiro de Obras	65
5.2.1	Planejamento do Canteiro	65
5.3	Transporte	69
5.3.1	Transporte Interno	69
5.4	Planejamento da Execução da Edificação	70
5.4.1	Concreto Armado	71
5.4.2	Alvenaria Estrutural	71
5.4.3	Revestimento Interno de Gesso e Cerâmico	72
5.4.4	Piso Polido e Piso Tradicional	72
6.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	74
REFERÊNCIAS	76
1 INTRODUÇÃO
A evolução da construção civil ao longo dos anos deixa uma reflexão sobre a importância do conhecimento em relação às diversas áreas da construção e tecnologias construtivas, sendo assim, tenta-se conhecer a dinâmica da construção durante a sua execução e o quão importante pode ser cada um dos processos responsáveis pela realização da obra.
É neste contexto que a realização do planejamento de projetos das edificações, podem agregar valor à execução e realização de uma obra, onde é possível fornecer informações detalhadas sobre cada particularidade da construção e que determina a integração dos diversos projetos referentes a mesma edificação, sendo estrutural, hidráulico, elétrico entre outros.
O planejamento de projetos é crucial na construção civil pois permite que os objetivos do projeto sejam definidos claramente, os recursos sejam alocados de forma eficiente e os riscos sejam minimizados. Ele também ajuda a garantir que a obra seja concluída dentro do prazo e orçamento previstos e que a qualidade final da obra seja satisfatória. Além disso, o planejamento de projetos também permite que os diferentes stakeholders (como proprietários, engenheiros, arquitetos, contratados e funcionários) trabalhemde maneira colaborativa e alinhada, o que ajuda a garantir a qualidade final da obra.
As vantagens obtidas pelo planejamento são diversas, além de garantir a qualidade de uma obra executada, é possível realizar sua entrega no prazo, cumprindo orçamentos e especificações técnicas. As ferramentas de planejamento permitem que se possa acompanhar todas as etapas da obra e realizar o controle de acordo com a necessidade dos processos.
Devido à complexidade e quantidade de informação de um projeto de construção civil, tal como por sua fragmentação e quantidade de profissionais envolvidos, normalmente o projeto é partilhado em especialidades e especificações, representados por vários documentos, plantas arquitetônicas, projeto executivo, projeto estrutural, projeto de instalações elétricas, orçamentos, memorial, cronograma. Tendo em vista todas essas partições que ocorrem, a realização de um planejamento adequado para integrar e compatibilizar toda a obra é fundamental.
Muitas empresas trabalham na base da improvisação ou mal planejam suas atividades e etapas do projeto e da obra, e acreditam que as experiências de seus colaboradores são suficientes para cumprir os prazos e orçamentos, colocando em risco o resultado final do projeto. É crucial o trabalho com base no planejamento, para que os resultados e qualidade da empresa sejam obtidos.
Tendo em vista o contexto apresentado, o presente trabalho possui o intuito de demonstrar a importância do planejamento de projetos no canteiro de obras, apresentando e ilustrando as técnicas e práticas que podem auxiliar para na melhoria e resultados finais das obras.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
O presente trabalho possui o objetivo de detalhar a importância do planejamento de projetos na construção civil especificando as práticas e técnicas que são utilizadas especificamente com relação a melhoria dos resultados obtidos no canteiro de obras.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) Realizar um levantamento bibliográfico dos conceitos de planejamento de projetos, tal como sua importância na construção civil;
b) Identificar as principais técnicas e práticas referente a planejamento de projetos nas obras;
c) Demonstrar a influência que a planejamento de projetos possui na qualidade final da obra.
1.2 Justificativa
Nos dias atuais, se procura utilizar a combinação de vários sistemas e tecnologias que fazem parte da composição de uma edificação, tentando buscar e aprimorar a estabilidade estrutural, durabilidade, funcionalidade, e garantia de conforto e comodidade.
Dessa forma, os novos desafios determinados para o setor da construção civil, realizam em aumentar a produtividade diminuindo o tempo de execução, alta competição entre empresas, qualificação de obras para serviços específicos, e o planejamento de projetos na construção civil, visa atingir tais propósitos. 
Como é de conhecimento natural devido a acontecimentos de falhas e anomalias em obras por falta de informações, os projetos na construção são responsáveis pela maior parte desses dados, é de responsabilidade do profissional responsável pelo projeto detalha-lo e realiza-lo com as especificações para que não ocorra patologias na execução, ou até após a mesma.
É por isso que o interesse pela realização desta análise presente no atual trabalho se deu devido a essa precariedade existe e conhecida na construção civil, na fase de planejamento e gerenciamento das obras, as maiores ocorrências na construção civil associadas os problemas acontecidos em sua maioria se dão por falta de planejamento, gestão e projeto.
De acordo com Mayr (2010), a sobrevivência do projeto depende inicialmente da consistência das suas informações e, em seguida, da conformidade da obra. Tanto a inconsistência das informações, ou falhas de projeto, quanto o distanciamento da obra em relação ao projeto, ou erros de execução, levam a estados de não conformidade.
Sendo assim, é essencial as informações para realização e execução de obras, evitando a ocorrência de patologias e retrabalhos, e ainda otimizando os recursos, tempo e custo no desenvolvimento de uma obra. 
Desta forma que a realização deste trabalho se justifica pelos benefícios que a realização da integração dos projetos pode agregar a empresa, a obra e aos profissionais envolvidos pela sua realização.
1.3 Metodologia
O presente trabalho pode ser caracterizado como pesquisa bibliográfica, com o objetivo de classificar e quantificar as informações adquiridas a partir das referências citadas. A revisão bibliográfica, também conhecida como revisão literária, é uma avaliação crítica minuciosa e aprofundada das publicações recentes em uma determinada área do conhecimento.
O objetivo da pesquisa bibliográfica é esclarecer e discutir um tema a partir de referenciais teóricos publicados em livros, revistas, periódicos e outras fontes. Além disso, procure e avalie conteúdos científicos sobre um determinado tema.
À lista acima, pode-se acrescentar consultas realizadas com dados, periódicos e artigos citados com a intenção de desenvolver a pesquisa. O objetivo do procedimento documental é descrever e comparar dados, bem como as características das realidades presentes e passadas.
A pesquisa foi qualitativa, apoiando-se na realidade para entender uma situação única, e quantitativa, buscando a compreensão pelo raciocínio causal, reduzindo variáveis específicas, eliminando questões e hipóteses, medindo variáveis, observando fenômenos e testando teorias.
A revisão bibliográfica inclui todo o conteúdo baseado na literatura que se relaciona com o assunto em questão. Entende-se por conteúdo as publicações, artigos, livros, monografias, periódicos e dissertações.
O objetivo do levantamento bibliográfico foi fundamentar o presente trabalho, identificando as ideias centrais e introduzindo o tema com base nos autores e fontes mais conceituados.
Para a coleta de dados do banco de dados do estudo foram utilizados os seguintes termos e temas: Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP, Biblioteca Digital da Unicamp e Portal de Periódicos CAPES/MEC: Projetos; Planejamento; Gestão; Construção Civil; Qualidade; Canteiro de Obras. 
Após a análise dos dados, procedeu-se à avaliação das informações adquiridas, separando-se aquelas utilizadas como referências e na aplicação do trabalho e compilando-se os dados chave. Em seguida, uma breve análise foi realizada para estabelecer uma conexão e compreensão do assunto em estudo e seu desenvolvimento para que pudesse ser demonstrada sua aplicação no presente estudo.
2 PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A definição de projeto, pode ser descrita como o conjunto de atividades não rotineiras, com início e fim bem definidos, destinadas a materializar um objetivo (CARDOSO, 2011). É possível a percepção pela descrição do autor então que os projetos possuem diversas etapas, e cada dessas etapas possui propósitos, duração e características relacionadas as mesmas.
Para desenvolvimento dessas atividades a serem executadas é necessário então se criar uma ordem, manipulá-las e realizar a sua gestão para que os objetivos sejam cumpridos e os prazos não sejam ultrapassados, e para isso o planejamento de projetos se demonstra como importante recurso neste âmbito (CARVALHO, 2016).
 O planejamento de projetos pode ser considerado como a utilização de ferramentas resultando na qualidade final do projeto. Para que um projeto seja efetivo, é importante supervisionar os recursos, com determinações de tempo, custo e qualidade, entre outros, tendo em mente o objetivo final de fazer o projeto cumprir seus destinos e cumprir cada um dos envolvidos com ele (CARDOSO, 2011). Nesse feitio, o planejamento de projetos é tornar o projeto possível de ser realizado.
O autor também indica que o projeto depende de um tripé, em particular: o planejamento (metas, planos, planos de gastos, tarefas especializadas), recursos (relacionados a dinheiro, humanos, equipamentos) e um envolvente (clientes, associações e organizações participantes, indivíduose interesses influenciados pelo empreendimento) (CARVALHO, 2016).
O planejamento de projetos tem três medidas: funções, procedimentos e estágios (CARDOSO, 2011). As funções mostram o que gerir inclui:
a) Escopo: apresentação as etapas, obrigações, missões, limites e interfaces;
b) Tempos: organização, controle e replantação de prazos, definição de extensões, ritmos e limites; planejamento de horários monetários físicos;
c) Custos: conjecturas e planos de gastos, controles e projeções de despesas;
d) Qualidade: determinação do nível de excelência, quanto a especificação do cliente e realização durante o processo de execução, tendendo a obter o mínimo de erros possíveis, até mesmo na gestão do projeto;
e) Comunicação: Forma qual a qual possa ser atribuída e delegado informações e serviços internamente e externo a empresa;
f) Mão de obra: definição e atribuição de grupos, organização da força de trabalho, inspiração e práticas, preparação e avanço;
g) Contratos e suprimentos: caracterizam alistar contratações, supervisionar contratos, gerenciar terceiros e provedores;
h) Perigo: exame e avaliação de desvios e perigos para ampliar metas.
Os procedimentos dizem respeito a como supervisionar podem ser divididos em (AGUIAR; LOOS, 2017):
a) Programação ou planejamento;
b) Associação e coordenação;
c) Execução;
d) Verificação e manutenção.
E as etapas, fazem realização sobre a duração no gerenciamento em relação as fases, que desenvolve no projeto, determinando (AGUIAR; LOOS, 2017):
a) Concepção;
b) Planejamento;
c) Execução;
d) Conclusão
Todas essas dimensões devem estar associadas a todo o período de realização do projeto, o prazo total necessário para seu desenvolvimento por completo, assim seu ciclo de vida será concluído de forma correta (AGUIAR; LOOS, 2017).
2.1 Ciclo de Vida de um Projeto
Todas as atividades do projeto começam e terminam seu período de realização. O fim é alcançado quando os objetivos do empreendimento são alcançados (NOCÊRA, 2009). Da mesma forma, toda a tarefa tem um ciclo de existência, que tem um tempo de início e término estipulado e é feito de estádios de transição que caracterizam seu ciclo de vida. (FAGUNDES, 2013).
Segundo Vargas (2017), o ciclo de vida de um projeto é a relação direta entre as etapas de execução de um projeto e o nível em que cada etapa é realizada, onde os esforços no projeto nas primeiras fases são menores, enquanto durante a execução é necessária uma quantidade alta de esforços devido ao número de atividades, retornando novamente aos menores níveis, nas fases finais de execução. A Figura 1 demonstra essa descrição contextualizada pelo autor atribuída as fases do projeto.
Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Adaptação Vargas (2017).
Como é possível interpretar a partir da Figura 1, cada etapa ou fase do projeto possui as suas particularidades e o detalhamento das etapas de um projeto da construção civil é essencial para garantir sua qualidade final. Mattos (2010), explica da seguinte forma as etapas do ciclo de vida do projeto da construção civil:
a) Origem / início
· Concepção: processo de decisão do programa de necessidades, ou seja, as linhas gerais do objetivo a ser antecipado.
· Detalhamento do escopo: Delimitação do objetivo em aglomerados, estágios, tipo de contratação e assim por diante.
b) Análises.
· Análise de viabilidade: exame de custo-benefício, avaliação dos resultados a serem adquiridos em capacidade do custo planejado, garantia da soma necessária após algum tempo.
· Prova reconhecível da fonte de gastos: ativos próprios, créditos, linhas de financiamento, soluções combinadas.
· Anteprojeto (projeto básico): avanço inicial do pré-empreendimento, com desenvolvimento para o projeto essencial, quando já contém os componentes vitais do plano de gastos, detalhes e provas reconhecíveis das importantes administrações.
c) Planejamento.
· Plano de gastos (orçamento): composição do custo e administração, com conexão de fontes de informação e espaço para dar e receber mais do que o plano de gastos preparatórios.
· Planejamento: elaboração de uma rotina de trabalho real (cronograma), com concretização de datas de vencimento e realizações de contrato.
· Projeto executivo: detalhe total do empreendimento, incluindo todos os componentes importantes para a execução do trabalho realizado em obra.
d) Execução
· Obras civis: implementação de atividades de campo, uso de materiais e utilização de mão de obra e equipamentos.
· Organização juridicamente obrigatória: medições, revista de trabalho, uso de punição, substâncias adicionadas ao acordo e assim por diante.
· Exame de trabalho ou administração: supervisão de exercícios de campo, reuniões de avaliação antecipada, resolução de erros e possíveis imprevistos ocorridos e assim por diante.
e) Conclusão
· Comissionamento: inicialização e teste do último item.
· Exame final: teste para obter o produto contratado.
· Transferência de obrigações: recebimento da obra e devolução do produto finalizado.
· Liberação de manutenção autorizada: Se a organização contratante tiver mantido dinheiro de organização exultante.
· Resolução dos últimos casos: Reunião de registros, parcelamento de medições adiadas, transações de ações juridicamente vinculativas, e assim por diante.
· Termo de recebimento: provisório e conclusivo.
Através do planejamento, o administrador da obra pode caracterizar as necessidades, criar o grupo de execução, pensar sobre escolhas de ataque, gerenciar imprevistos e desvios, entre outras vantagens (FAGUNDES, 2013).
2.2 Desenvolvimento do Projeto na Construção Civil
De acordo com Rego (2012), o processo de desenvolvimento de um projeto é um ponto onde as possibilidades lógicas e criativas convergem de forma única para resultar em um propósito único de solução. O ato de desenvolvimento de um projeto é baseado na criação de conhecimentos científicos específicos. Na arquitetura, o conhecimento é subjetivo e contém vários acréscimos, o que mostra que a ligação entre cognição e criatividade é ainda mais óbvia.
De acordo Ávilla (2011), o desenvolvimento de um projeto arquitetônico demonstra o planejamento, a projeção, a modelagem da concepção de uma construção em relação à realidade. Os projetos mediam uma ideia, enquanto a representação gráfica é responsável pela comunicação entre os participantes do processo.
De acordo com o PMI (2017), a conclusão do projeto pode ser definida como um esforço temporário para desenvolver um produto ou serviço único. Portanto, é definido em etapas, executado por pessoas com recursos quantificados e aplicado ao planejamento, execução e controle.
O procedimento determinado pelo desenvolvimento do projeto inclui todas as decisões e ações de apoio à execução e concepção de um empreendimento, desde a finalização da documentação até a finalização do programa de requisitos, passando pelo desenvolvimento do produto e indo até a execução final do projeto (FABRÍCIO, 2012).
Segundo Souza e Abiko (2010), as decisões tomadas na fase de projeto têm um impacto significativo no processo de execução e na qualidade final do trabalho antes da entrega ao cliente. Na fase de concepção do projeto realiza-se a idealização e desenvolvimento do produto, pelo que é necessário determinar as necessidades dos clientes em termos de benefícios, custos e condições do local onde será apresentado. A qualidade do projeto determina o status e a satisfação do usuário final.
O desenvolvimento de um projeto de construção ocorre em etapas, que se complementam ao longo do tempo, com a participação de diversos especialistas que tratam de questões técnicas relacionadas às diversas áreas de atuação do projeto. Todo esse processo dá origem a um projeto executivo, no qual são indicadas todas as informações e dados dos projetos subsequentes, bem como os detalhes necessários (ÁVILLA, 2011). Dessa forma, a Tabela 1 mostra as etapas a serem realizadas e os profissionais a elas vinculados, com base em guia elaborado pela AsBEA (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA, 2011).
Tabela1 - Fases do projeto.
Fonte: AsBEA (2011).
2.3 Planejamento de Projetos e Processos de Engenharia
Vários modelos do processo de projeto de engenharia foram propostos desde o início dos anos 1960 (Asimow, 2012; Jones, 2013) e durante os anos 2015 e 2020 (Cross, 2019; French, 2016; Hubka, 2017). Esses modelos são tipicamente categorizados como sendo de natureza prescritiva ou descritiva. O objetivo da metodologia de projeto prescritivo é prescrever "um padrão de atividades melhor ou mais apropriado" (Cross, 2019). Em contraste, a metodologia de projeto descritivo baseia-se na experiência ou estudo empírico e procura "descrever a sequência de atividades que normalmente ocorrem no projeto" (Cross, 2016). Esta distinção pode, no entanto, ser um pouco arbitrária, uma vez que muitas vezes é difícil distinguir entre o que Asimow (2012) identifica como declarações ou princípios com conteúdo factual e aqueles com conteúdo ético. Geralmente, os modelos prescritivos não contêm apenas um conteúdo ético, mas também incorporam alguma experiência da atividade de projeto; e da mesma forma, nem todos os modelos descritivos são explicitamente baseados em estudos empíricos, alguns também incorporam um conteúdo ético. Consequentemente, muitos modelos de projeto são híbridos, com características prescritivas e descritivas, na medida em que expressam uma opinião prescritiva baseada em estudos descritivos ou experiência.
Modelos descritivos do processo de projeto geralmente enfatizam a importância da conjectura inicial para gerar um conceito de solução, que é então sujeito a análise, avaliação, refinamento e desenvolvimento. Este processo é de natureza heurística, baseando-se em experiências anteriores, diretrizes gerais e regras práticas. A título de exemplo, Cross (2016) desenvolveu um modelo simples de quatro estágios do processo de projeto compreendendo:
1. Exploração do espaço do problema mal definido;
2. Geração de um conceito;
3. Avaliação da proposta de projeto em relação aos objetivos, restrições e critérios do resumo do projeto, o que pode levar à necessidade de revisão ou geração de um conceito alternativo;
4. Comunicação do projeto para fabricação.
Um modelo mais detalhado, que encapsula um padrão similar de atividades, é o de French (2016). Mais uma vez, tendo estabelecido uma declaração do problema, são geradas amplas soluções na forma de esquemas ... ele (projeto conceitual) é o estágio em que a ciência da engenharia, o conhecimento prático, os métodos de produção e os aspectos comerciais precisam ser reunidos.
Os modelos prescritivos geralmente tentam engendrar a adoção de um procedimento mais sistemático, às vezes algorítmicas. Como tal, eles são frequentemente considerados como fornecendo uma metodologia de projeto específico. Para que o problema de projeto, conforme apresentado, seja totalmente compreendido, esses modelos tendem a enfatizar a necessidade de mais atividade analítica antes da geração de conceitos de soluções alternativas e de uma escolha racional entre eles. Em sua forma mais básica, essa estrutura prescritiva pode, portanto, ser representada simplesmente como um processo que compreende três etapas: análise, síntese e avaliação (Jones, 2013). Vários modelos desenvolvem essa abordagem com mais detalhes. Destes, Pahl e Beitz (2016) é um dos mais proeminentes (Figura 2). É um modelo abrangente que retém os principais aspectos dos modelos prescritivos.
Figura 2- Procedimento geral para o desenvolvimento do projeto.
Fonte: Pahl et al.(2016, p.6).
Os modelos prescritivos normalmente exibem uma série de características básicas comuns, como a divisão do processo de projeto em etapas ou atividades conceitualmente distintas, levando a certos resultados intermediários (especificação, estrutura funcional, princípio de funcionamento, layout preliminar, documentação detalhada, etc.), e sua noção implícita de linearidade, embora com ênfase variável na iteração, interação e feedback em vários pontos. Na tentativa de trazer procedimentos racionais para o processo de projeto, a literatura prescritiva também recomenda ou mesmo exige certos métodos para etapas específicas do processo de projeto. A combinação de uma abordagem e métodos mais sistemáticos para apoiar etapas ou atividades específicas visa melhorar a eficácia e a eficiência do processo de projeto.
As principais diferenças entre os modelos podem ser atribuídas à maneira como eles discernem as divisões das etapas e atividades. Alguns modelos limitam a distinção aos estágios principais (French, 2016; Pugh, 2020); outros estendem isso para incluir etapas intermediárias (Archer, 2016; Asimow, 2012; Hubka, 2017) e alguns incorporam atividades explicitamente em combinação com a divisão de estágios para descrever como proceder durante um estágio específico (UlIman, 2017).
Os metodologistas de projeto distinguem entre a divisão dos principais estágios de projeto no que diz respeito às questões de incorporação. Alguns consideram as atividades de incorporação como um estágio separado que segue o projeto conceitual e precede o projeto detalhado (PahL; Beitz; 2016). Outros não incluem um estágio de realização (UlIman, 2017). Pugh e Morley (2019) sugerem que o raciocínio para isso é duplo. A primeira é um tanto pragmática, pois os profissionais geralmente só distinguem entre projeto conceitual e detalhado. Em segundo lugar, as questões de incorporação são frequentemente abordadas muito cedo no processo de projeto e, portanto, a incorporação é um subconjunto do projeto conceitual.
Em termos do ciclo geral do projeto, a maioria dos modelos se concentra no processo desde a formulação inicial do problema até a conclusão da definição detalhada do projeto: todos os fatores de influência devem ser capturados pelo resumo do problema fornecido. Outros modelos são estendidos de várias maneiras pela inclusão de etapas relacionadas à política de marketing e produto (Pugh, 2020) até o descarte final do projeto (Asimow, 2012; Archer, 2016), e alguns incluem as atividades de disciplinas trabalhando em paralelo (Andreasen; Hem, 2015).
Claramente, para desenvolver modelos aprimorados sob a perspectiva dos processos de projeto de engenharia e desenvolvimento de produtos, é necessária uma visão mais holística, que considere essas influências relevantes a montante, a jusante e simultâneas. Pugh (2020) capta o sentimento disso ao definir o projeto total como "a atividade sistemática necessária, desde a identificação da necessidade do mercado/usuário, até a venda do produto de sucesso para satisfazer essa necessidade - uma atividade que engloba projeto, processo, pessoas e organização". De fato, como Pugh (2020) também aponta, um projeto é composto de muitos componentes tecnológicos e não tecnológicos que interferem no projeto. Alcançar o equilíbrio necessário desses fatores requer as entradas parciais coordenadas de muitas especialidades, tanto de engenharia quanto de não engenharia, ou seja, um esforço total de projeto.
2.3.1 Métodos de Projeto
Um método é a maneira sistemática pela qual uma série de atividades são executadas, e os meios práticos para executar um método são chamados de técnica (Blessing, 2016). Segundo Pugh (2020), existem técnicas de análise, síntese, tomada de decisão, modelagem, etc., aplicáveis a qualquer projeto ou tecnologia. Estes são independentes do domínio de aplicação. Existem também técnicas e áreas de conhecimento - análise de tensões, análise termodinâmica, eletrônica, etc. - que são disciplinas dependentes.
Os métodos também foram categorizados como sendo criativos (ou intuitivos) ou racionais (ou formais ou discursivos) por natureza. Os métodos criativos procuram externalizar o projeto, enquanto os métodos racionais visam formalizar certos procedimentos de projeto (Cross, 2016). No entanto, os métodos racionais muitas vezes terão objetivos semelhantes aos métodos criativos, como aumentar o fluxo de ideias, ampliar o espaço de busca ou facilitar o trabalho em equipe e a tomada de decisões em grupo (Cross, 2016).
Na tentativa de introduzirprocedimentos racionais nos processos do projeto, muitas das metodologias propostas colocam muita ênfase nos métodos e técnicas vistos como mais adequados para etapas e atividades específicas. Alguns métodos requerem entradas específicas e, portanto, só podem ser usados em algumas situações específicas, enquanto outros métodos são mais geralmente aplicáveis. 
A escolha do método depende das habilidades e experiência do projetista e da natureza do problema. Uma questão inevitável que surge, portanto, é em que medida esses métodos são aplicados na indústria e se o melhor uso de métodos e técnicas específicas está contextualmente relacionado.
2.3.2 Estratégias de Projeto
Uma estratégia de projeto representa a abordagem de projeto particular adotada em um projeto ou parte de um e pode ser caracterizada pela sequência na qual as etapas do projeto, atividades, métodos e técnicas são planejadas ou executadas (Cross, 2016). De acordo com Blessing (2016), um estágio é uma subdivisão do processo de projeto com base no estado do projeto em desenvolvimento (por exemplo, definição do problema, design de conceito e assim por diante), e uma atividade de projeto é uma subdivisão do processo de projeto que se refere ao processo individual de resolução de problemas e normalmente ocorre novamente, em parte ou na totalidade, durante o processo de projeto. As atividades podem ser referidas geralmente por vários termos: gerar, avaliar e selecionar, modificar, documentar e coletar e usar informações. É a essa combinação fundamental de etapas e atividades que Asimow (2012) se refere respectivamente como morfologia (estrutura vertical de um projeto) e processo de projeto (estrutura horizontal para cada etapa).
Não obstante a discussão anterior sobre o escopo dos modelos, uma característica fundamental de distinção entre eles diz respeito às suas metodologias para a transformação da declaração do problema em definição do projeto. Os modelos prescritivos em geral são focados no problema e concentram-se inicialmente na análise do problema (ou seja, caracterizados por etapas de abstração), seguido por um processo sistemático de concretização. Os modelos descritivos (Cross, 2016; French 2016), e alguns dos modelos prescritivos (Archer, 2016; Asimow, 2012), são inicialmente focados no projeto. Essa abordagem enfatiza a análise da ideia ou conceito do projeto (ou seja, caracterizada pelo uso de conjecturas de solução para gerar um conceito de solução e, assim, obter mais insights e uma melhor definição do problema) e promove a noção de solução e especificação sendo desenvolvidas simultaneamente. Esse processo é caracteristicamente heurístico por natureza, baseando-se em experiências anteriores, diretrizes gerais e regras práticas. Isso é seguido por outras etapas de análise e avaliação para refinar e desenvolver a solução.
A metodologia de projeto pode ser vista em termos de hierarquia (Asimow, 2012). No nível mais alto estão as filosofias de projeto. Uma filosofia lida com princípios, conceitos e métodos subjacentes que são genéricos na aplicação a classes inteiras de problemas. As disciplinas de projeto derivam da filosofia e representam um esquema de ação mais detalhado, lidando com classes particulares de problemas, engenharia mecânica ou engenharia de software, por exemplo. Ao lidar com um problema específico, um profissional de projetos deve desenvolver a partir de seu conhecimento de disciplina uma tática específica para se adequar à natureza única do problema.
Ao apresentar uma estratégia global na forma de uma combinação geral de etapas, atividades e métodos, a maioria dos modelos está lidando com a disciplina de projetos. Segue-se que ao prescrever uma estratégia aplicável a um conjunto de problemas de projeto, assume-se que o projetista é capaz de elaborar os detalhes específicos requeridos por um determinado problema. De fato, a primeira tarefa dos profissionais, no início de qualquer projeto, é desenvolver um plano geral ou estratégia para os processos de projeto (Cross, 2016).
Além disso, na tentativa de prescrever formas aprimoradas de trabalho, alguns dos modelos são deliberadamente restritos a uma estratégia específica que limita a flexibilidade de abordagem aberta ao projetista. Em resposta a isso, Cross (2016) expressou que o que é necessário, é uma abordagem mais flexível e estratégica para o projeto, que identifique o tipo certo de pensamento no momento certo e dentro do contexto do projeto de projeto específico.
De fato, uma característica marcante dos modelos recentes é sua visão mais "equilibrada" e a maior flexibilidade de abordagem que acomodam (Cross, 2016; Pugh, 2020; UlIman, 2017). Esses modelos diferem em seus detalhes, mas não são contraditórios e, em muitos aspectos, já existe um consenso. Por meio do processo evolutivo, houve uma convergência para o que pode ser considerado um modelo de consenso geral, pois, conforme descrito anteriormente, muitos desses modelos exibem características básicas comuns (Pugh, 2016). Essa visão holística do projeto, que é mais flexível às demandas de diferentes problemas de projeto, é uma consideração importante. No entanto, coloca uma ênfase maior no projetista para identificar uma estratégia de projeto adequada para um problema de projeto específico. Isso pressupõe uma compreensão do que pode ser apropriado para diferentes tipos de problemas de projeto e, significativamente, é aqui que os modelos não fornecem conselhos adequados. Este é um aspecto que qualquer desenvolvimento contextual dos modelos deve abordar.
2.3.3 Hierarquia do Projeto
A natureza complexa de muitos problemas de projeto significa que simplesmente não é viável resolver todo o problema de uma vez. Para tornar o problema mais gerenciável, muitas vezes é necessário decompor o problema geral em seus subproblemas. Idealmente, isso deve ser feito de forma a tornar o problema mais fácil de resolver.
Newell (2019) categorizou os problemas como sendo de natureza bem ou mal estruturada, e Simon (2019) identificou suas propriedades características. Expressos de forma simples, problemas bem estruturados têm objetivos claros, muitas vezes uma única resposta correta ou ótima, e regras ou formas conhecidas de proceder para a solução. Tais problemas segundo Simon (2019) são totalmente decomponíveis ou quase decomponíveis em ramos de subproblemas e sub-subproblemas, para os quais há pouca interação entre os subproblemas e sub-subproblemas dos respectivos ramos. É possível, portanto, resolver cada subproblema de forma independente e então sintetizá-los para chegar a uma solução para o problema geral (Levin, 2016).
Em contraste com problemas bem estruturados, muitos problemas de projeto são reconhecidos como mal estruturados (ou mal definidos) por natureza. Cross (2016) resumiu problemas de projeto mal estruturados como tendo as seguintes características:
· Não há formulação definitiva do problema;
· Qualquer formulação de problema pode conter inconsistências;
· As formulações do problema são dependentes da solução;
· Propor soluções é um meio de entender o problema;
· Não há solução definitiva para o problema.
Problemas mal estruturados caracteristicamente exibem interdependências entre subsoluções para subproblemas, de modo que uma subsolução que resolve um subproblema específico pode criar conflitos irreconciliáveis com soluções para outros subproblemas. Esse recurso pernicioso significa que é necessário iterar seletivamente em torno da hierarquia do problema, usando conjecturas de solução, a fim de realizar uma solução geral.
Simon (2016) argumentou que a distinção entre problemas mal estruturados e bem estruturados não é clara. Com uma análise minuciosa e formulação de problemas, alguns problemas mal estruturados podem ser formulados como problemas bem estruturados. No entanto, não há garantia de que as sub-soluções ótimas serão combinadas em uma solução ótima global (Luckman, 2016).
No entanto, estudos descritivos de projeto, por exemplo Lawson (2016), sugerem que os profissionais, na prática, geralmenteadotam uma abordagem focada no projeto, usando conjecturas de solução como forma de obter mais insights e uma melhor definição do problema. Ou seja, a conjectura e a especificação do problema são desenvolvidas simultaneamente (Hillier et al, 2016). Além disso, Cross (2016) sugeriu que essas estratégias focadas no projeto são talvez a melhor maneira de resolver problemas de projeto: na maioria das situações de projeto, não é possível ou relevante tentar analisar 'o problema' e em isolamento abstrato de conceitos de solução. Ele argumenta que, embora possa haver uma progressão lógica do problema para o subproblema e da subsolução para a solução, existe uma relação simétrica e comutativa entre problema e solução e entre subproblemas e subsoluções, envolvendo iteração entre problema e solução, conforme ilustrado na Figura 3.
Figura 3 - Modelo do processo de projeto.
Fonte: Cross (2016).
A noção de decompor um problema de projeto em subproblemas é consistente com a subdivisão do projeto em seu sistema, subsistema e níveis de componentes, conforme aplicável. A atividade de projeto nesses níveis gerais de sistema, subsistema e componente normalmente varia em originalidade em todo o espectro de atividade de projeto. De fato, Pugh (2020) sugere que, com toda a probabilidade, embora muitos conceitos gerais sejam relativamente estáticos, muitas vezes há oportunidades para inovação nos níveis de subsistemas e componentes. Implicações importantes para gerenciar os subconjuntos de projetos surgem disso. É necessário reconhecer onde ocorrem as diferenças e ser capaz de acomodá-las. Em particular, diferentes estratégias de projeto podem ser necessárias para resolver diferenças nas características do problema dentro da hierarquia do problema. Segue-se, portanto, que os subconjuntos de projetos que devem ser gerenciados com cuidado, pois podem ser necessários aspectos tanto das abordagens focadas no problema quanto nas focadas no projeto. Os aspectos hierárquicos da atividade de projeto estão claramente relacionados ao contexto e, portanto, há a necessidade de considerá-los.
2.3.4 Características Contextuais
O modelo de Hales (2018) acomoda explicitamente as influências contextuais. Estes são representados em escalas macroeconômicas, microeconômicas, corporativas, de projetos e pessoais. Hales (2018) desenvolve isso em uma estrutura na forma de listas de verificação, divididas de acordo com a área de influência e o fator contributivo. Isso fornece a base para interpretar o status relativo das principais influências que afetam um projeto e para decidir se deve tentar controlar, compensar ou monitorar a influência. A estrutura de Hales é abrangente e perspicaz na captura de um espectro de influências dentro de uma estrutura lógica. No entanto, não trata explicitamente de suas relações causais com características de um projeto.
Hollins e Pugh (2020) incorporam fatores de influência por meio de seu conceito de status do projeto. É usado para descrever se o projeto conceitual geral de um produto que provavelmente mudará ou precisa ser alterado. Um produto pode ser posicionado ao longo de um espectro de projeto que varia desde o status estático do projeto (ou seja, alterações de incrementais ou inexistentes) até o status do projeto dinâmico (ou seja, alterações de projeto inovadores). Claramente, no contexto da hierarquia de projeto, avaliações semelhantes podem ser feitas para os subsistemas e componentes. Sua metodologia se concentra principalmente no front-end do processo de projeto, permitindo verificar o status do produto e, ao saber se é necessário que o processo de projeto seja incremental ou inovador, enfatizar as disciplinas de projeto apropriadas. Uma crítica a esse conceito é que, embora se baseie em vários fatores de influência, estes são reduzidos a uma única dimensão, o status do projeto. Consequentemente, quaisquer relações causais relacionadas a fatores de influência específicos, ou interações entre eles, podem não ser capturadas e relacionadas individualmente às disciplinas de projeto necessárias.
Uma metodologia aprimorada, capaz de lidar com essas relações de maneira mais sutil, seria relacionar diretamente as influências causais, tanto individual quanto coletivamente, às disciplinas de projeto. O método de pesquisa desenvolvido nesta tese procurará acomodar uma abordagem semelhante.
Pugh (2020) relaciona ainda o status do projeto com as características do processo de projeto. Os modelos de Pugh (2020), são representativos do processo de projeto para projetos inovadores (dinâmicos). No caso de projetos mais convencionais (estáticos), onde o projeto incremental nos níveis de subsistemas e componentes pode dominar, por exemplo, os estágios de especificação e conceito são invertidos. Assim, a partir da necessidade do mercado, o conceito é tomado como relativamente fixo, e a especificação do projeto é determinada em torno disso. 
A maioria dos modelos infere uma representação bastante linear do processo de projeto, implicando um processo passo a passo com vários graus de iteração e interação, tanto dentro como entre os estágios. De fato, conforme expresso por Pahl e Beitz (2016), a cada passo, uma decisão deve ser tomada sobre se o próximo passo pode ser dado ou se os passos anteriores devem ser repetidos primeiro. Na prática, as atividades simultâneas podem ocorrer dentro e entre as disciplinas, podem envolver interações entre as disciplinas e podem ser realizadas em locais distintos.
O modelo de Andreasen e Hem (2015) trata explicitamente dos processos simultâneos de marketing, projeto e produção. Da mesma forma, para viabilizar os valores da engenharia simultânea, Pugh (2020) desenvolve o conceito de núcleo de projeto de processo. Ele sugere que o 'lag' entre o núcleo do projeto do produto e o núcleo do projeto do processo é uma função do status do projeto. De maneira mais geral, Pugh (2020) enfatiza a necessidade de todas as facetas do negócio estarem envolvidas e interagirem com o núcleo de projeto (equipe).
É evidente que os princípios de engenharia simultânea não são tratados pela maioria dos textos de projeto de engenharia. Mesmo entre aqueles que tratam de engenharia simultânea, muitas vezes é dado um relato superficial (Uliman, 2017). Portanto, há a necessidade de que essas atividades simultâneas sejam mais plenamente incorporadas às metodologias de projeto de engenharia.
A maioria dos autores costuma diferenciar entre a originalidade dos problemas de projeto. Pahl e Beitz (2016), reconhecendo a contribuição de outros autores, definiram três tipos distintos de atividade de projeto:
· Projeto original - que envolve a elaboração de um princípio de solução original para um sistema com a mesma tarefa, semelhante ou nova.
· Projeto adaptativo - que envolve a adaptação de um sistema conhecido a uma tarefa alterada, mantendo-se o princípio da solução.
· Projeto variante - que envolve a variação do tamanho e/ou disposição de certos aspectos do sistema escolhido, mantendo-se a função e o princípio da solução.
Estima-se que as atividades de projeto adaptativo e variante sejam responsáveis pela esmagadora proporção de todas as atividades de projeto de engenharia (PahL; Beitz, 2016). No entanto, a maioria dos modelos de projeto foram desenvolvidos com o objetivo de resolver problemas de projeto originais. Várias razões são apresentadas para apoiar esta abordagem. Os problemas de projeto originais são vistos como representando o tipo de projeto mais desafiador e amplo em termos da variedade de atividades possíveis; argumenta-se que o projeto não original é um subconjunto do projeto original, o processo geral permanece o mesmo, sendo necessária apenas uma mudança na ênfase; e o projeto não original também pode envolver elementos do projeto original nas partes que estão sendo redesenhadas. Embora a maioria dos modelos de projeto tenha sido desenvolvida com o objetivo de resolver problemas de projeto originais, para projetos adaptativos e variantes, a abordagem geral deve ser modificada. De acordo com Hubka(2017) e Pahl e Beitz (2016) parte ou todas as etapas conceituais e de incorporação podem ser negligenciadas, embora uma varredura dessas etapas seja útil.
Não obstante o exposto, uma crítica geral que é particularmente aplicável aos modelos prescritivos mais sistemáticos são suas suposições errôneas de circunstâncias ideais ou propícias. A principal ênfase com esses modelos está na qualidade do processo de projeto e da solução. Estes modelos 'idealizados' não pressupõem constrangimentos em termos de tempo, recursos, qualidade dos designers, gestão, condições de trabalho, etc. Consequentemente, quando Hubka (2017) se refere à aplicação de seu modelo processual, é necessário derivar um plano processual para um determinado problema, levando em conta os fatores que influenciam o modelo idealizado.
Pode-se concluir, com poucas exceções notáveis, que geralmente não é evidente na literatura de projeto de engenharia quais são os fatores de influência importantes. Onde as referências são feitas, estas geralmente são bastante oblíquas. Consequentemente, não é aparente como eles influenciam o processo de projeto e o que deve ser feito em determinadas situações.
3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Diversos dos problemas com relação na construção civil, ocorre devido à ausência de um sistema de planejamento e qualidade como demonstrado no tópico anterior. O planejamento consegue auxiliar os métodos de serviço de forma a contribuir por um processo de otimização continua da empresa (SUMIDA, 2015).
Nos últimos anos, no Brasil, aconteceu um forte desenvolvimento no modo como a construção civil é gerenciada. Essas mudanças, estão relacionados principalmente pela utilização de novos materiais e práticas construtivas, economia e técnicas de planejamento que tem como resultado aspectos de planejamento com referência na qualidade.
O planejamento é o melhor modo de especificar e atingir os intuitos desejados, melhorando a utilização dos recursos, como tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia e espaço. O planejamento na construção civil usualmente é de responsabilidade de um gestor individual na maioria das vezes de um engenheiro. Esse profissional que atua neste campo especifico, raramente participa das tarefas responsáveis por produzir o resultado final, porém o mesmo deve se esforçar para conseguir realizar o progresso e a dinâmica produtiva das diversas áreas envolvidas, minimizando a possibilidade de risco e fracasso (MENDONÇA, 2010).
De forma prevalecente que a integração entre todas as documentações do projeto deve ser estabelecida, sendo:
a) Projeto Arquitetônico;
b) Projeto Estrutural;
c) Projeto Elétrico;
d) Projeto de Paisagismo;
e) Projeto de Gás;
f) Outros necessários para realização da obra.
O processo de planejamento tem que ser amplo de forma abranja todos os projetos em relação a obra a ser desenvolvida, de modo que ocorra a compatibilidade, tanto das plantas, como de execução, determinando um planejamento eficiente com o resultado da diminuição do retrabalho, manutenções e desperdício (COELHO, 2014).
De acordo com Nocêra (2016), o projeto é constituído por cinco fases diferentes que determinam o ciclo de vida da mesma, sendo a iniciação; planejamento; controle; execução e finalização.
Alterações realizadas no projeto ao ocorrer do desenvolvimento da obra, podem ocasionar em manutenções e retrabalhos, por isso métodos para acompanhar, quantificar e qualificar as atividades realizadas, conseguem atingir mudanças que demonstram menor perda de materiais e mão de obra (COELHO, 2014).
Um dos evidentes benefícios no planejamento de informações dos procedimentos de serviço, para os responsáveis no setor da construção civil, é a otimização na comunicação dos setores relacionados numa execução de uma edificação, determinando que a um menor custo consiga ser desenvolvido o produto final (SUMIDA, 2015).
3.1 Estrutura Analítica
Esta se refere a uma das etapas do planejamento da obra onde se identificam todas as atividades que vão associar o planejamento, essas atividades são as mesmas que irão definir o cronograma da obra. Sua importância é muito relevante para o desenvolvimento da fase de execução da obra pois se algum item for esquecido poderá ocasionar atrasos e problemas na obra (STONNER, 2011).
A ausência de uma atividade ou várias pode acarretar em diversos adversidades na obra e tomar proporções tão grandes que podem influenciar diretamente no prazo atrasando a obra e no aumento dos custos, ultrapassando o orçamento previsto (STONNER, 2011).
O significado de separar um projeto não é uma tarefa direta, requer uma análise cuidadosa do empreendimento e produto, uma compreensão da técnica útil que será utilizada e a capacidade de demonstrar tarefas práticas em obra para lidar com serviços como pequenos e razoáveis pacotes de trabalho (LIMA, 2016).
A realização do planejamento de uma obra se deve a desmembramento de todas as partes e suas subdivisões atendendo todas as possíveis atividades da obra. Neste contexto Mattos (2010) explica que através de subdivisões, o conjunto é logicamente eviscerado em unidades mais pequenas e mais fáceis. Os exercícios de risco são isolados em pacotes de administração menores até o ponto em que ele alcança um nível de detalhe que torna mais simples decidir o alcance de cada atividade. O autor ainda explana que os exercícios são subdivididos por várias disposições niveladas, uma ação principal tem seus subordinados identificados com ele.
A identificação das atividades, é uma das fases mais críticas do planejamento, uma vez que é daí que o cronograma é completado. A abordagem mais apropriada para fazer isso é através da elaboração de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a várias estruturas niveladas em hierarquias, através das quais toda a obra se desintegra em pacotes de trabalho dinamicamente menores (MATTOS, 2010). É possível ter uma percepção da estrutura demonstrada na Figura 4.
Figura 4 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Fonte: Adaptação de Mattos (2010).
3.1.1 Atividades Sucessores e Predecessores
As precedências, ou sequência das atividades, deve ser realizada de acordo com o método construtivo, utilizado na obra, possibilitando determinar a dependência entre as atividades (MATTOS, 2010).
De acordo com Limmer (2017) a definição de dependência entre atividades se dá para cada ação creditada em seu antecessor, é aquela atividade fundamental em contraste para ser apresentada.
O significado das atividades predecessoras, é crítico com base no fato de que o comprimento e o cronograma estão especificamente conectados e, na ausência de chance de serem ineficazmente realizados, a rotina da obra pode ser conflitante, não compreendida e produzir erros na totalidade do intervalo agregado do empreendimento (MATTOS, 2010).
Além disso a definição das atividades predecessoras auxilia as equipes que irão realizar a execução da obra, desta forma eles saberão da relação das atividades uma com as outras, evitando o atraso de outras atividades que serão suas sucessoras (MATTOS, 2010). A Figura 5 ilustra um exemplo da relação das atividades e suas precedências.
Figura 5 - Exemplo de atividades e suas precedências.
Fonte: LIMMER (2017).
Com a definição das atividades, das fases da obra e suas subdivisões é possível determinar a duração de cada uma delas, facilitando assim a elaboração do cronograma (LIMMER, 2017).
3.1.2 Caminho Crítico
Posteriormente a definição das sequências das atividades com relação a lógica da obra e duração das atividades, é possível desenvolver a representação gráfica de exercícios e suas condições por métodos para um esquema de diagrama de rede (FAGUNDES, 2013).
O acumulo de atividades entrelaçados, que retratam o raciocínio da realização da obra. O gráfico é a representação do sistema em uma forma gráfica que permite a compreensão do projeto como um fluxo de exercícios (MATTOS, 2010). Segue a representação do Diagrama de Redes definido pela Figura 6.
Figura 6 - Diagrama de rede de precedências.
Fonte:LIMMER (2017)
Segundo Fagundes (2013), o conjunto de atividades que oferece o maior tempo é aquele que caracteriza o termo agregado do projeto. Essas atividades são chamadas de atividade crítica e a passagem que a junta é o caminho critico, tipicamente representado no gráfico por uma característica mais destacada. Segue sua representação na Figura 7.
Figura 7 - Caminho critico no diagrama de rede.
Fonte: Adaptação de Mattos (2010).
As atividades sobre este caminho são determinadas como atividades críticas, qualquer imprevisto que leve ao atraso de uma delas irá atuar diretamente no cronograma da obra, atrasando a duração de todo o projeto, enquanto as demais atividades se sofrerem atraso podem ou não atrasar a duração de toda a obra (FAGUNDES, 2013).
As principais atividades críticas que determinam como um caminho crítico, são as seguintes (MATTOS, 2010):
a) O caminho critico é o agrupamento de atividades que decidem o prazo final do empreendimento;
b) O caminho critico é o caminho mais longo desde o início do ponto de partida até o final da obra;
c) A atividade mais longa dos serviços a serem realizados é normalmente parte do caminho;
d) A etapa mais cara da obra realmente não coordena o caminho critico;
e) A ação mais complexa da obra realmente não coordena o caminho;
f) Os serviços críticos têm datas de início anteriores e posteriores;
g) Uma ação não crítica acaba por ser crítica se a folga for consumida;
h) Quanto mais pequena a folga agregada, mais notável a probabilidade de essa atividade se tornar crítica;
i) A folga extra demonstra em que medida uma ação pode relaxar sem atrasar o início de seu sucessor.
Com todas essas informações e instruções é possível gerar então o cronograma da obra (FAGUNDES, 2013).
3.1.3 Cronograma
A partir da elaboração das atividades é necessário associar a duração para execução de cada uma delas, determinando assim quanto tempo será gasto para realizar cada serviço. O prazo de realização dos exercícios das atividades refere-se à quantidade de períodos de trabalhos necessários para terminar todo o processo (HELDMAN, 2016).
Existem dois tipos de prazo de duração dos serviços, um dos comprimentos é resolvido e não depende da medida de recursos e fornecimentos, e outro que a extensão dos serviços depende da medida dos recursos diretamente (MATTOS, 2010).
A partir deste contexto então é possível perceber que a duração de cada serviço depende da quantidade de serviço, do desempenho e da quantidade de recursos disponíveis, e essas três características se relacionam entre si. Dessa forma então, cabe ao responsável pela realização do planejamento definir a relação das características contextualizadas, de forma que atenda aos requisitos determinados para prazo e custos da obra e aplica-los ao cronograma (HELDMAN, 2016).
O cronograma é uma representação visual da realização das tarefas da obra especificadas e definidas, demonstrando os prazos em que as atividades imprescindíveis precisam ser concluídas, devem ser completados todos juntos para que o empreendimento complete em condições já estabelecidas (LIMMER, 2017).
Geralmente sua representação se dá pelo gráfico de Gantt, o cronograma dos eventos do projeto é um dispositivo de administração essencial, ele introduz em um método simples para ler a situação de cada movimento após algum tempo (FAGUNDES, 2013). Segue o exemplo da representação no Figura 8.
Figura 8 – Cronograma com Gráfico de Gantt.
Fonte: MAYR (2010).
O desenvolvimento do cronograma equivale a elaboração das atividades e na definição da duração das tarefas determinando sua data de início e fim. Durante esse procedimento, as hipóteses de duração das etapas podem ter revisões para que o cronograma criado consiga cumprir os requisitos ou determinações do projeto e dessa forma ser aprovado, servindo como referência para a execução da edificação (HELDMAN, 2016).
3.1.4 Orçamento na Construção Civil
O orçamento na construção civil, usada em engenharia civil, é a disciplina capaz de suportar os preços e controlar os custos de construção. De acordo com Vilela Dias (2014), trata-se de uma técnica que utiliza princípios, normas, critérios e experiências para resolver problemas de estimativa de custos, avaliação econômica, planejamento, controle e monitoramento de projetos.
Seus objetivos são, em particular, serviços de construção que enfocam a dinâmica de processos que correspondem ao fluxo de materiais (consumo) e mão de obra (produtividade e produção), fluxos financeiros, tempo e espaço, e que atendem aos requisitos da demanda do projeto (TISAKA, 2016).
O planejamento de custos não termina com a previsão de custos de investimento, mas necessariamente continua durante a fase de construção com o mesmo cuidado através do planejamento, controle, monitoramento de custos e determinação de custos de manutenção. Também serve para criar um banco de dados de composições analíticas de custos de interesse para a empresa e é baseado nos resultados do trabalho realizado, porque reúne uma estimativa de custos trabalhistas futuros (GONZÁLES, 2018).
Os custos estimados incluem a preparação de orçamentos e ações para a concepção e implementação da empresa, a validação do estudo de viabilidade, a implementação de análises, diagnósticos e previsões. Segundo Limmer (2017), a viabilidade é uma fase de avaliação da viabilidade de um projeto, levando em consideração os recursos tecnológicos disponíveis e a relação custo-benefício que será alcançada com a utilização do projeto a ser implementado.
Além da viabilidade, o orçamento também inclui um estudo preliminar de investimento, que, segundo Tisaka (2016), serve para informar políticas de investimento e gestão e / ou determinar a visibilidade de projetos individuais, incluindo: planos e outros planejamentos e mercado e estudos de localização, validade técnica, econômica e financeira, estudos de impacto ambiental e social, pesquisa institucional e atividades relacionadas.
O custo do projeto também inclui o planejamento da construção. Segundo Gonzáles (2018), um projeto de construção consiste em uma organização de implementação e inclui um orçamento e um calendário. O orçamento contribui para a compreensão dos problemas econômicos e a programação está associada à distribuição temporal das atividades.
3.2 Compatibilidade de Projetos na Construção Civil
Apesar dos avanços tecnológicos e do processo de fabricação introduzidos pela indústria da construção civil nos últimos anos, ainda é comum que projetos sejam encerrados durante o seu desenvolvimento, de acordo com Tavares Júnior et al. (2013), pequenas empresas ainda possuem projetos de desenvolvimento conjunto sem a necessidade de compatibilidade com a realização do projeto, o que acaba resultando a vários fatores negativos, como baixa qualidade de construção, maior retrabalho durante a sua execução e atraso para cumprir os prazos de entrega do cronograma, o que aumenta os custos diretamente.
Segundo Fabrício (2014), vários profissionais da área de projetos de edificações e empreendimentos, consultores e representantes são envolvidos em um projeto para contribuir com a qualidade final do empreendimento. Cada envolvido compartilha seus interesses e conhecimentos para desenvolver parte das soluções e formulações do projeto. Segundo o autor, múltiplas interfaces são visadas entre os principais profissionais do processo de representação gráfica e diferentes interoperabilidades e integrações são necessárias para garantir a consistência entre soluções criadas e representadas dentro dos projetos.
De acordo com o Sebrae (2015), interoperabilidade é definida como o gerenciamento e integração de projetos relacionados, a busca por um casamento perfeito entre eles e o alcance de padrões comuns de controle de qualidade para elementos e componentes específicos.
Segundo Picchi (2013), a integração, interoperabilidade ou mesmo compatibilidade de projetos define as atividades necessárias para combinar diferentes projetos e analisar as potenciais interferências que podem ser detectadas e assimas soluções podem ser adotadas.
Novaes (2018) destaca que esse processo depende do alinhamento dos projetos criados para os processos geométricos, tecnológicos e de produção física, de acordo com os componentes trabalhando juntos nos elementos verticais e horizontais da edificação. Segundo o autor, esse método é um fator essencial na melhoria da integridade e na agilização da estrutura, além de facilitar a agrupamento na produção de diversos princípios, ativos e especialidades. O autor afirma ainda que qualquer ação para chegar a um acordo sobre as decisões tomadas para combinar o projeto de um produto e sua produção, as especificações de aplicação serão realizadas por cada subsistema.
Para Melhado (2015), a compatibilidade define a implementação de projetos de diferentes áreas e aplica o controle de interferências entre eles e os problemas identificados para que a coordenação possa interagir com eles e resolvê-los. Além disso, o autor enfatiza que a contabilização de projetos funciona como uma “rede fina” na qual possíveis erros podem ser identificados.
Os projetos se sobrepõem, todas as distorções são corrigidas. Apesar dos avanços em relação ao processo de desenvolvimento tradicional, é necessário integrar os recursos do projeto ao invés de sugerir melhorias na realização, para que os melhores projetos fossem mais compatíveis com a realidade de execução in loco do empreendimento (ÁVILLA, 2011).
Dessa forma, um projeto de compatibilidade na construção civil, se constitui como uma atividade de planejamento de projetos em que a integração das disciplinas se baseia na análise das possíveis interações entre os diferentes elementos e componentes do projeto, a partir de uma forma sistemática de demonstrar o equilíbrio dos ajustes necessários e a correspondência ideal entre os diferentes temas propostos nas diferentes fases do projeto de ação real que simplificam a implantação, antecipam potenciais problemas e minimizam conflitos e assim resultam também em melhorias durante a construção (ÁVILLA, 2011). A compatibilidade começa durante o processo de projeto arquitetônico, preferencialmente no curso preparatório, onde há muita flexibilidade e capacidade de desenvolvimento compatível com outros projetos. Quanto mais avançados os projetos, mais difícil é obter a interoperabilidade.
Callegari (2017) destaca que a interoperabilidade na fase de projeto permite obter, corrigir e propor novas soluções para melhorar a eficiência. Portanto, a preparação de projetos futuros reduz a incerteza de construção. A análise de incompatibilidades entre projetos permite implementar o procedimento qualitativamente respeitando a adequação e eficiência através da melhoria contínua e da implementação de melhorias, ações corretivas do projeto arquitetônico e construção da edificação.
3.3 Gestão de Pessoas
Apesar das características técnicas do engenheiro civil, sua tarefa é garantir que o planejamento especializado seja responsável pela execução das várias fases de sua implementação. Desta forma, a realidade profissional que um engenheiro civil deve conhecer, esta é a gestão de pessoas. Chiavenato (2015), define a gestão de recursos humanos como um conjunto de soluções para relações de trabalho otimizadas que influenciam a eficiência de funcionários e empresas.
Ao gerenciar pessoas, uma das ocorrências que podem ser causadas ​​é o conflito. O tipo de reação que é regularmente distinguido em diferentes formas de relação humana. Obviamente, o profissional responsável no caso o engenheiro não vai escapar dessa eventualidade em seu local de trabalho (TAVARES; LONGO; SUETH, 2014).
Portanto ainda de acordo com o autor, se interpreta que o conflito de qualquer forma existirá em um ambiente composto de pessoas que perseguem os mesmos objetivos e têm interesses em comuns, apesar das condições individuais. Este tipo de ocorrência, definido para a situação de cada pessoa, pode ocorrer pelo menos duas maneiras:
a) Oferecer discussões lucrativas com o intercâmbio de conhecimentos profissionais e pessoais e, portanto, melhorar a interação entre os colaboradores e melhorar o clima organizacional;
b) O desenvolvimento de disputas hostis e antipatias, que afetam seriamente o ambiente de trabalho e as relações sociais no trabalho.
Segundo Farah (2016) as atividades construtivas cada vez mais trabalhosas criam problemas em termos de gestão de pessoas e qualidade das relações capital-trabalho.
Existem várias dificuldades para fazer o planejamento de uma obra, devido à falta de habilidades específicas dos profissionais na resolução de conflitos entre os funcionários. Não é fácil coordenar pessoas com diferentes conceitos, valores e experiências de vida. O maior problema é conseguir que toda a equipe persiga o mesmo objetivo e que todos possam entender seu significado. Em outras palavras, administrar conflitos, ouvir, entender os outros, respeitar a individualidade, ter diferentes pontos de vista, ajuda o funcionário a encontrar crescimento e ajudar a atingir os objetivos (NAKAMURA, 2009).
No sector da construção, os colaboradores são um dos recursos mais importantes, isso justifica a especial atenção ao gestor. É extremamente importante que essa consciência atinja todos os níveis da empresa e aqueles que os identificaram. Embora a importância da gestão de recursos humanos na construção civil seja reconhecida, existe uma dificuldade no fato de existirem muito poucos livros e artigos sobre esse tema (SERRA, 2010).
Por outro lado, estratégias e métodos, de contratação, recrutamento e, em particular, treinamento são aceitos pelas principais construtoras do Brasil. Métodos e nomes variam de uma empresa para outra, mas o intuito é sempre melhorar a equipe para obter resultados mais eficazes.
Algumas técnicas importantes envolvem ações, segundo Terra (2017):
a) Requisitar um melhor desempenho, mas sem reclamações. É essencial incentivar os funcionários a dar alta prioridade à tarefa mais importante do dia. Idealmente, os funcionários armazenam uma lista de atividades diárias e executam uma de cada vez;
b) Mantenha uma boa comunicação, ouça com atenção e sem interromper e seja objetivo e compreensível quando fala. Confirme sempre que sua mensagem ou equipe é compreendida;
c) A motivação é essencial para um bom desempenho. Funcionários desmotivados que não acreditam em seu trabalho, estressados ​​e isolados, não são eficazes. O relaxamento na hora certa reduz o número de ausências, a alta rotatividade de funcionários, acidentes no trabalho e melhora a qualidade dos serviços.
Além das produções técnicas, o engenheiro civil também deve levar em consideração os elementos de seus funcionários que devem passar por tratamento, que também consideram um patrimônio institucional. Isso implica o cumprimento dos termos contratuais acordados e a qualidade dos serviços realizados.
3.4 Gestão da Execução de Obras
O planejamento de uma obra não se esgota na preparação do cronograma inicial. É preciso monitorar o avanço das atividades e averiguar se o cronograma é obedecido ou se há variação entre o que foi previsto e o que vem sendo realizado no campo (MATTOS, 2010).
Ainda de acordo com Mattos (2010) de nada vale planejar uma obra com critério e boa técnica se o planejamento for desprovido do acompanhamento, pois o construtor precisa comparar permanentemente o previsto com o realizado para saber se sua pretensão inicial de prazos está sob controle ou se são necessárias medidas corretivas.
Sem deixar de mencionar e ressaltar a devida importância do controle de qualidade, a gestão da execução se encarrega de garantir que o trabalho realizado no planejamento e projeto sejam realizados e controlados e com o suporte da gestão nesse processo da construção civil é essencial para se garantir a qualidade do empreendimento a ser realizado, pois é a partir da execução que se realiza o produto final documentado e idealizado pelo cliente.
Para se realizar então a gestão da execução da obra é necessário controlar cada atividade e tarefa a ser realizada em cada etapa da obra demodo a garantir os processos construtivos otimizando a eficiência dos recursos utilizados.
Controle é o monitoramento constante dos desempenhos e a comparação constante das atividades desenvolvidas com as atividades planejadas com os gerentes de produção e gestão, ressaltando as diferenças nessa comparação e como a produção pode continuar após essa análise. De acordo com Mattos (2010), o planejamento da obra com critérios e boa técnica só será útil se o trabalho for efetivamente acompanhado
Falar de controle não é necessário, sem referir-se à continuidade e dependência entre ele e planejamento e o projetado. Esses três se complementam para garantir os resultados planejados para as organizações da construção civil (QUEIROZ, 2009).
O controle de obras não é uma atividade única, empírica e esporádica que usa apenas pontos críticos da construção quando eles ocorrem. Ao contrário, trata-se de uma atividade que visa evitar o surgimento de pontos críticos, a fim de evitar patologias e desvios dos objetivos relativos aos programados (QUEIROZ, 2009).
Portanto, é uma atividade preventiva em sua totalidade e raramente corretiva. Para tanto, é necessário implantar um sistema de controle caracterizado, racional, sistemático, exaustivo, objetivo e detalhado, que utilize instruções operacionais bem elaboradas para que todos os elementos envolvidos no trabalho tenham conhecimento e saibam utilizar.
O sistema de controle possui, desta forma, objetivos especificamente definidos:
a) Acompanhamento diário do desempenho do serviço, orientado para bons resultados de desempenho e custo, o que é muito útil no planejamento da obra;
b) Cálculo dos tempos reais para a execução de serviços e fases de construção e seus custos reais, o que permite a comparação com os parâmetros esperados;
c) Decisões em caso de desvios nos termos e ou custos estimados;
d) Obtenha dados que ajudem a restaurar todo o processo de planejamento / monitoramento em projetos futuros.
Pode-se dizer que o controle é um conjunto de ações que levará a um efetivo confronto entre o real e o projetado, avaliando as medidas para classificar os resultados na economia global para evitar desvios dos previstos. Para um planejamento eficaz, seu método deve ser simples e o planejamento e o projeto devem ser bem desenvolvidos.
De modo que o controle seja eficaz existem certas necessidades essenciais que devem estar disponíveis para o grupo de trabalho e estes componentes são exatamente os documentos técnicos originados nas fases de planejamento, projeto e programação:
a) Projetos executivos completos e alterados para todas as atualizações realizadas;
b) Balanços e as memórias do cálculo;
c) Se necessário, cronogramas físicos, financeiros e esquemas realizados;
d) Características técnicas da obra com possíveis alterações;
e) Referências bibliográficas de custo para as obras;
f) Plano de contas da empresa utilizada para a obra.
A gestão no processo produtivo de execução necessita do acompanhamento físico de uma obra, onde determina-se a identificação das tarefas em realização da obra e o andamento do cronograma. Diversos aspectos fazem com que seja necessário o acompanhamento das tarefas de forma contínua (MATTOS, 2010):
a) As atividades nem sempre começam no cronograma programado;
b) As atividades nem sempre são realizadas até o planejado;
c) As mudanças ocorrem nos projetos;
d) Os desempenhos esperados nem sempre correspondem à realidade, mudam o cronograma da atividade ou exigem mais recursos para a atividade;
e) Modificação do plano de ataque, ordem de execução ou método de construção da obra ou parte do mesmo;
f) O surgimento de fatores como chuva e inundações que superam as expectativas;
g) O surgimento de fatores imprevisíveis, como greves, interrupções de emprego, acidentes, falta de recursos financeiros;
h) Atrasos na entrega de materiais;
i) O planejador determina as ações que não foram planejadas no plano ou as ações planejadas e não executadas.
Além do acompanhamento do cronograma físico da obra a realização das atividades realizadas é essencial para garantir a efetividade da qualidade em questão na execução. Para essa realização os processos de medição conseguem auxiliar.
Segundo Mattos (2010) nesse procedimento, a porcentagem do trabalho total em geral ou do tipo de serviço é sempre fornecida em proporção ao valor originalmente planejado. Neste processo tem-se a evolução do cronograma físico e os custos financeiros acumulados medidos em relação ao orçamento inicial.
· A medição pode ser realizada em porcentagem ou quantitativamente, com a segunda variante mais precisa.
· A ferramenta de medição ideal são as tabelas de trabalho quantitativas que foram preparadas durante o orçamento da obra.
As empresas possuem características adequadas que a diferenciam das outras, mas alguns padrões são idênticos para todos, o que determina a implementação de uma metodologia.
Segundo Sumida (2015), uma avaliação da eficiência de uma organização para melhorar a eficácia do método requer que o próximo modelo atenda a certos princípios:
· Conformidade com os objetivos de gestão: uma condição para o próximo modelo que cria dados que avaliam a posição da empresa comparando o plano com o alcançado, fornecendo assim subsídios para a melhoria contínua.
· Medir atividades determinantes: os parâmetros em que um processo de monitoramento deve ser imposto para originar dados sobre as causas dos problemas e auxiliando na realização de melhorias.
Estes princípios, que dizem respeito ao planejamento e monitoramento da produção no local da obra, são uma importante ferramenta de gestão para o processo de tomada de decisão e verificação do processo de execução. Portanto, as medidas tomadas necessitam se relacionar às atividades essenciais para as tarefas de produção.
A gestão da empresa envolve o monitoramento das consequências não intencionais, analisando-as identificando erros e ações para melhorar os resultados (SUMIDA, 2015).
Cada fase da aplicação do método de controle da obra está associada a decisões gerenciais ou operacionais decorrentes dos principais aspectos envolvidos no planejamento.
Toda a atividade de produção começa com um planejamento detalhado dos serviços em ordem cronológica e materiais utilizados durante o ciclo de produção, utilizando o projeto, planejamento e o cronograma da obra, a ferramenta necessária para realizar qualquer serviço. Esta é a fase inicial do controle produtivo onde ocorrem o carregamento, sequenciamento e determinação das atividades de execução (COELHO, 2014).
Quando o cronograma de execução da obra está em vigor, há realizações que mudam o andamento da obra, tornam necessário a reconstrução e novo planejamento para absorver as mudanças realizadas. Como o planejamento é de longo prazo, é necessário introduzir um sistema de avaliação periódica do progresso das atividades para fazer as mudanças necessárias nas tarefas.
O índice de retrabalho determina a precisão de forma como se negligenciar uma tarefa realizada.
De acordo com PBQP-H (2015), seguindo as fases da obra, as atividades de execução que são controlados de forma obrigatória, onde a empresa necessita se referenciar para elaborar dos serviços são:
a) Serviços preliminares:
· Compactação de aterro.
· Locação de obra.
b) Fundações:
· Execução de fundação.
c) Estrutura:
· Execução de forma.
· Montagem de armadura.
· Concretagem de peça estrutural.
· Execução de alvenaria estrutural.
d) Vedações verticais:
· Execução de alvenaria não estrutural e de divisória leve.
· Execução de revestimento interno de área seca, incluindo produção de argamassa em obra, quando aplicável.
· Execução de revestimento interno de área úmida.
· Execução de revestimento externo.
e) Vedações horizontais:
· Execução de contrapiso.
· Execução de revestimento de piso interno de área seca.
· Execução de revestimento de piso interno de área úmida.
· Execução de revestimento de piso externo.
· Execução de forro.
· Execução de impermeabilização.
· Execução de cobertura em telhado.
f) Esquadrias:
· Colocação de batente