4 A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES

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A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES 
Mais que falar em remuneração é necessário falar em recompensa. O termo remuneração 
atualmente é limitado e não reflete todas os elementos que compõem a remuneração. Pelo 
conceito tradicional, remuneração é o composto de salário, benefícios, comissões e outros 
elementos com apelo monetário, principalmente. Mas esse paradigma está mudando como 
todos os subsistemas de recursos humanos. Na verdade, como vimos, a própria gestão de 
recursos humanos que agora assumiu o seu papel estratégico. É imperativo para as empresas 
adotarem os novos sistemas de recompensas que façam jus às novas expectativas e 
necessidades das pessoas na organização. Para se pensar e criar uma política de remuneração 
estratégica é preciso pensar na motivação, no clima, na estrutura organizacional (menos 
vertical e mais horizontal), recrutamento e seleção alinhados com as atribuições de trabalho, o 
relacionamento e a aceitação de pares, o reconhecimento e suas variantes de recompensa, 
avaliação e feedback. Como também já mencionado, as políticas de remuneração estratégica 
precisam observar os demais subsistemas de RH e avaliá-los quanto a aspectos endógenos 
(intrínsecos) e exógenos (extrínsecos); como diz Bilhim, (2004:73), deve se fundamentar num 
sistema de recompensas conectado à cultura organizacional e cujos objetivos estratégicos 
sejam alcançados na escolha dos melhores talentos, na sua retenção através de motivação, 
observando tantos aspectos financeiros como não financeiros. É por esses motivos que não 
tratamos a política de recompensas como algo à parte, como um subsistema, como sempre foi 
considerada a Remuneração tradicional. Nesse novo formato, a remuneração estratégica honra 
seu título e se coloca como um dos mais importantes instrumentos da própria gestão 
estratégica de pessoas, uma vez que ao reter e engajar seus colaboradores, ajuda a empresa a 
ser mais competitiva e atingir resultados melhores. 28 De maneira mais objetiva, 
correlacionamos a remuneração estratégica com os demais subsistemas de RH considerando 
algumas condições: • Definição de tarefas que, somadas, justificam a definição de uma função 
e sua respectiva remuneração; • Em seguida define-se o perfil do profissional que será 
contratado para exercer aquela função; tanto perfil quanto função devem estar alinhados à 
estratégia corporativa; • Definem-se as várias funções, com suas respectivas habilidades, 
conhecimentos e atitudes; • Alinham-se as informações de perfil, funções e estratégia 
organizacional com as premissas de recrutamento e seleção; • Criam-se processos de atração e 
retenção; • Estruturam-se o sistema de avaliação e feedback; • Desenvolvem-se programas de 
treinamento e desenvolvimento; • Programas de motivação devem ser pensados tendo em 
vista as necessidades individuais e coletivas; • Também é muito importante investir na 
formação e no desenvolvimento de líderes capazes; • Investir num clima organizacional 
favorável às relações, à colaboração, à troca de ideias e à criatividade; A relação acima não tem 
o objetivo de ser precisa, muito menos apresentar uma ordem adequada para seus desenhos. 
A intensão foi apenas de ilustrar de que forma os subsistemas de RH se correlacionam com a 
remuneração, dada sua importância estratégica. • A propósito, todas estas ações devem ser 
precedidas por aspectos macros da organização. Por exemplo, no âmbito estratégico, a 
empresa precisa ter claramente definidos os seus propósitos organizacionais (Missão, visão e 
valores, bem como seu direcionamento estratégico; 29 • Em seguida deve definir suas 
competências essenciais para, somente então, definir as competências pessoais, divididas por 
grupos ou funções de acordo com os interesses corporativos estratégicos. 4.1 Ainda sobre 
estratégia... Nesse ponto vale discorremos sobre o conceito geral de estratégia, como um 
caminho provido com seus meios para se atingir um propósito. Ou, como diz Mintizberg 
(1994), trata-se de uma direção, um plano, uma ação para o futuro. Se transportarmos esse 
conceito para a remuneração, é possível inferir que esta deve ser pensada também para o 
longo prazo. Desenhar uma política de recompensa estratégica só faz sentido se realmente 
estiver alinhada à estratégica da organização e caminhar com esta para o futuro almejado. Esse 
é um dos motivos pelos quais a remuneração estratégica não pode se dissociada de todos os 
demais subsistemas de RH, antes, está intimamente ligada à própria cultura organizacional. 
Outro aspecto muito importante da estratégica é a sua dinâmica, isto é, sua capacidade de se 
modificar e se ajustar às nuances do mercado, da sociedade e dos indivíduos. Falando em 
indivíduos, outra característica relevante que uma estratégia deve ter é exatamente sua 
conexão com as pessoas, ou seja, deve haver um alinhamento de propósitos e valores entre 
indivíduos e organização. Também é imprescindível que o corpo executivo tenha clareza de que 
os objetivos estratégicos serão executados, em sua maior parte, pelas dimensões táticas e 
operacionais e, portanto, deve ser comunicado de maneira clara. Sem uma visão clara dos 
objetivos, não há entusiasmo ou engajamento e, portanto, não há comprometimento na 
execução. Aliás, esse é um dos motivos pelos quais muitos planos estratégicos não passam 
exatamente disso: planos. Pressupõe-se, portanto, que a estratégia deve conter o 
desdobramento das ações que serão executadas em cada dimensão da 30 organização: 
estratégica, tática e operacional e seu sucesso dependerá, invariavelmente, do entendimento e 
do engajamento de todos para sua efetiva concretização. Como já mencionado em capítulos 
anteriores, a gestão de pessoas alcançou o status de nível estratégico há alguns anos e desde 
então tem produzido importantes mudanças nos propósitos e estratégias organizacionais. Essa 
evolução permitiu com que o subsistema de remuneração também avançasse, de modo que se 
tornasse estratégico. Isso porque abrange questões tangíveis e também intangíveis de outros 
subsistemas e compõem um sistema de recompensa que privilegia o indivíduo e seu potencial. 
A remuneração estratégica é compatível com a realidade dos negócios atualmente. Diferente 
da remuneração funcional, tradicional e burocrática das políticas de cargos e salários que 
somente classificava e generaliza os cargos e funções, remunerando-os em função desses e não 
das competências e contribuições do trabalhador, o modelo de remuneração estratégica, ao 
contrário, é o processo mais justo, que provoca engajamento e comprometimento, pois dá 
oportunidade para o indivíduo evoluir e ser bem recompensado por isso. Um bom modelo de 
remuneração estratégica irá equilibrar os diversos sistemas de recompensa, tangíveis e não 
tangíveis, monetários e não monetários, fixo e variável, devendo estar completamente 
conectado ao direcionamento estratégico. Outro aspecto que não deve ser ignorado, reside no 
fato de que um pacote de remuneração estratégica bem alinhado à organização irá dar todos 
os subsídios para que a liderança atue eficazmente na sua implantação e manutenção.