1 REMUNERAÇÃO E SUAS REFLEXÕES CONTEXTUAIS

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REMUNERAÇÃO E SUAS REFLEXÕES CONTEXTUAIS 
Nos últimos anos se tem visto o desenvolvimento de um RH muito mais estratégico e menos 
burocrático. Isso se deve ao fato de que o capital intelectual tem crescido exponencialmente e, 
para ter vantagem competitiva as empresas precisam investir sem parcimônia no 
desenvolvimento de seus talentos. “Nenhuma organização consegue manter um bom nível de 
produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”. (TACHIZAWA, 2001, p. 219). 
Se até os anos 90 o RH era um departamento mais ligado a processos de controle do 
contingente humano, cujas ações se limitavam aos fatores higiênicos e legais, há cerca de duas 
décadas começaram a haver mudanças significativas, muito mais estratégicas. Segundo Luiz 
Gonzaga Bertelli escreve no prefácio do livro Administração de Recursos Humanos – do 
operacional ao estratégico (MARRAS, 2013), “o papel do RH tornou-se estratégico demais para 
ser deixado em mãos burocráticas, passando a assumir sua principal tarefa: abastecer as 
empresas de talentos, o verdadeiro capital da economia globalizada”. Uma vez que as 
constantes transformações pelas quais todas as organizações têm passado têm exigido um 
investimento cada vez maior no desenvolvimento do potencial humano, não há como separar 
esse investimento das recompensas que lhe são inerentes, dentre as quais, a política de 
remuneração. E se a coisa toda é muito mais estratégica, faz sentido que a remuneração e com 
ela todos os demais subsistemas de gestão de pessoas, também o sejam. As mudanças nas 
condições de trabalho, nos fatores motivacionais e no próprio enfoque estratégico que tem 
sido dado ao sistema responsável pelos talentos da organização, demonstra as profundas 
transformações pelas quais empresas de todos os tamanhos têm passado nas últimas décadas. 
[...] as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de mercado [...] têm exigido dos 
executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mudanças de uma 
magnitude e a uma velocidade jamais imaginada. (MARRAS, 2013) 4 Mas, nem sempre foi 
assim. Na verdade, o ranço da Era industrial ainda está presente na maioria das organizações e 
com ele o seu modus operandi no que se refere ao tratamento das pessoas como apenas mais 
um recurso empresarial. Não à toa ainda domina o conceito de que as pessoas são recursos 
humanos. O desafio da transformação organizacional enfrentado atualmente por tantas 
empresas é, em muitos casos, resultado direto de sua incapacidade de reinventar seus setores 
e regenerar as estratégias específicas da empresa há uma década ou mais. (PRAHALAD, 
HAMEL, 2005). Os talentos atuais não buscam apenas ganhar mais, uma vez que os ganhos não 
são medidos apenas em termos monetários, mas também e, especialmente, em termos de 
valores, benefícios, qualidade de vida, bem-estar, desenvolvimento, crescimento e propósito. 
Significa dizer que para que as políticas de remuneração sejam coerentes a todas essas 
mudanças e que tragam resultados efetivos, é necessário também redesenhar a estrutura 
organizacional. “Denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, relações 
e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. (MARRAS, 2013, p. 35). 
Segundo Idalberto Chiavenato, “o desenho organizacional retrata a configuração estrutural da 
empresa e o seu funcionamento”. (CHIAVENATO, 1995, p. 333). Em micro e pequenas 
empresas, pelo quadro de funcionários ser enxuto, é possível ter um maior controle sobre os 
subordinados, o que facilita a gestão, uma vez que, segundo o autor, “a amplitude de controle 
permite arranjos de componentes de estrutura organizacional que lhe dão um formato ou 
configuração peculiar” (CHIAVENATO, 1995, p. 365). Em grandes empresas é necessário haver 
um dimensionamento adequado para que cada gestor consiga desenvolver essa relação mais 
próxima de seu time a fim de trabalhar a missão, a visão e o propósito do time, levando 
significado e, obviamente, recompensando adequadamente. Esta amplitude e proximidade 
com os funcionários permite ao Gestor conhecer melhor sua equipe, nível de maturidade e 
competência e definir qual o melhor estilo de gestão deve ser aplicado. Para Chiavenato,[...] “o 
administrador 5 pode escolher a amplitude de controle adequada para proporcionar apoio ou 
autonomia que pretende conceder aos seus subordinados.”(CHIAVENATO, 1995, p. 367) 
Destacam-se, ainda, outras definições de autores importantes como Drucker, que diz que a 
empresa é “um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em 
uma atividade comum”. (DRUCKER, 1999, p. 27) Uma estrutura organizacional define como as 
tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002). “A estrutura 
de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas 
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada 
entre essas tarefas”. (MINTZBERG, 2006, p.12) Maximiano (2004) discorre que até meados dos 
anos 80 do século passado as corporações possuíam muitos níveis hierárquicos, no entanto 
houve uma mudança substancial nesse sistema, o que deixou as estruturas mais enxutas, de 
modo que o trabalho da gerência fosse muito mais de gestão e de habilidades; desta forma, 
mede-se o grau de eficácia e sucesso do cargo, bem como da organização no que tange à sua 
eficiência e, por conseguinte, adequam-se as políticas de remuneração a esse novo estilo de 
gestão mais descentralizado e horizontal. Outro aspecto relevante que deve ser considerado 
para se reestruturar uma organização estrategicamente com modelos de gestão e remuneração 
alinhados aos novos paradigmas organizacionais, diz respeito à motivação dos indivíduos. 
Pessoas engajadas e comprometidas produzem muito mais e também têm expectativas 
maiores. Esse é um dos motivos, inclusive, que fazem com que teorias clássicas de motivação 
ainda sejam pertinentes e muito úteis para redesenhar estrategicamente os modelos de 
gestão, desempenho e remuneração. Durante todo o século XX se discutiu sobre a motivação 
humana, em especial no universo corporativo, quando autores como Maslow, McGregor e 
Herzberg publicaram suas teorias. Segundo Maslow (1954, apud Marras, 2013), a motivação 
dos indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) 
– as mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (autorrealização). 6 Para McGregor 
(1960, apud Marras, 2013), [...] complementa tais informações dizendo que essas necessidades 
encontram satisfação no próprio trabalho. Por fim, Herzberg (Herzberg 1959, apud Marras 
2013), [...] afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do 
seu próprio trabalho. Impressionante quando nos aprofundamos na teoria de Herzberg quando 
trata dos fatos motivadores e higiênicos: • Motivadores (causam satisfação ou motivação), 
como o modelo de gestão, as oportunidades de crescimento e desenvolvimento, o ambiente e 
a cultura organizacional, por exemplo. • Higiênicos, (não motivam) como política de 
remuneração e benefícios, condições físicas e relacionais de trabalho, clima organizacional 
entre outras. Ora, se a política de remuneração não motiva, sua ausência causa desmotivação. 
Portanto, ter uma política de remuneração que também seja estratégica tal qual a expectativa 
do indivíduo atualmente é condição sine qua non para que o desempenho continue em alta. 
Na verdade, é mais preciso dizer que atualmente uma política de remuneração estratégica, que 
envolva os aspectos subjetivos já mencionados acima, sai da classificação de higiene e se 
encaixe na de motivação, para exemplificar com a teoria de Herzberg. Gestão, estrutura 
organizacional e motivação são elementos importantes para o desenho de uma excelente 
política de remuneração estratégica. Mas, ainda não garantem o seu pleno sucesso. Paraisso, é 
preciso levar em conta alguns outros subsistemas de gestão, tais quais o desenvolvimento das 
pessoas (aprendizagem organizacional) e a avaliação de desempenho, para citar alguns. 
Segundo Peter Senge em seu livro “A Quinta disciplina – A arte e a prática da organização que 
aprende”, uma vez que o mundo se torna cada vez mais interligado e os negócios mais 
dinâmicos e complexos, o trabalho precisa estar ligado à aprendizagem com profundidade. 
(SENGE, 2000) “Aprendizagem é o processo pelo qual uma organização exercita a sua 
competência e 7 inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo”. 
(BOOG, 2001, p. 188) O objetivo da aprendizagem é uma combinação entre conhecimentos, 
habilidades e atitudes (HAMBLIN, 1978), assim, a eficiência é, portanto, resultado direto da 
combinação de tais elementos. Para Harvard Business Review (2000) as organizações que 
aprendem têm o hábito de cultivar a escuta ativa e seus gerentes são mais abertos a críticas. 
Para Senge (2000) ‘aprender’ não significa adquirir mais informações, mas sim expandir a 
capacidade de produzir os resultados que realmente se quer na vida, estar disposto a arriscar e 
experimentar uma nova forma de desenvolvimento. A organização da aprendizagem (learning 
organization) descrita por SENGE (apud PALMEIRA, 2004, p. 10) é uma “organização onde as 
pessoas expandem sua capacidade de criar resultados desejáveis, criando conhecimento e 
permitido que as pessoas aprendam a aprender juntas”. A aprendizagem em nível 
organizacional requer que os indivíduos vão além da simples execução de uma tarefa; é preciso 
fazer perguntas, questionamentos sobre ela, de modo a contribuir para o aperfeiçoamento da 
atividade exercida. [...] “Apreender e contribuir são fatores cada vez mais críticos se as 
organizações querem alcançar os resultados desejados do processo de gestão do 
conhecimento”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 147) Neste ponto se encontra o maior desafio 
das organizações, que é o de integrar a aprendizagem e a percepção das pessoas que nelas 
trabalham (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002). “A percepção se refere ao processo ativo de perceber 
a realidade e organiza-la em interpretações ou visões sensatas”. (SOTO, 2001, p. 65) Dentro da 
estrutura organizacional e dos vínculos que ela estabelece, avaliar, construir e sustentar esses 
aspectos são imprescindíveis para a aprendizagem e o desenvolvimento de competências 
capazes de promover resultados significativos. Uma organização vencedora direciona grande 
parte de seus esforços para o fortalecimento desses vínculos entre todos os seus stakeholders, 
estimulando o entusiasmo, o orgulho e o comprometimento com a aprendizagem, o 
conhecimento e sua aplicação prática, bem como o senso de 8 realização pessoal e 
profissional, afinal, pessoas felizes geram melhores resultados. Segundo o Professor Idalberto 
Chiavenato: A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a 
aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são 
frequentes, a aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo 
comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com frequência e constância, para haver 
recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho (CHIAVENATO, 2009). Zelar pelos 
fatores higiênicos e motivadores é extremamente importante. Por outro lado, se todo o 
investimento em qualidade do trabalho, treinamento e desenvolvimento não estiver 
subsidiado por um acompanhamento constante, seu efeito perderá força ao longo do tempo. 
Equipes somente serão maduras e autônomas o suficiente se forem avaliadas periodicamente. 
A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho.[...] 
Com sua evolução, a avaliação passou a considerar também o comportamento das pessoas[...] 
(MARRAS et al., 2012). Para Bukowitz e Williams (2002) avaliar consiste em desenvolver uma 
medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e 
lucrando com o seu investimento em capital intelectual. Não se trata de negar o avanço 
tecnológico e os benefícios da modernidade, mas de questionar quais aspectos são mais 
apropriados (CALDAS, MOTTA, 1997). O processo de avaliação deve ser utilizado não só para 
verificar o aprendizado, mas também para reforçar resultados aliados à criatividade e 
tecnologia da organização (BOOG, 2001, p.219), A ‘visão de avaliação’ valoriza o 
desenvolvimento de capacidades produtivas e reflexivas cultivadas em projetos em longo 
prazo. De acordo com essa visão, a avaliação deve ocorrer tão discretamente quanto possível 
durante o curso das atividades diárias, e a informação obtida deve ser fornecida aos ‘guardiãos 
dos portões’ de uma maneira útil e econômica. (HOWARD GARDNER, 2000, p. 157). 9 Por fim, é 
importante destacar que equipes bem avaliadas também são equipes mais motivadas, uma vez 
que as pessoas têm a oportunidade de saber como está seu desempenho em relação às metas 
e expectativas da organização quanto aos resultados esperados. Percebeu como não é possível 
tratar de políticas de remuneração sem discutir e redesenhar todos os demais subsistemas? 
Manter a remuneração à parte irá fazer com que haja uma dissonância entre as expectativas, 
as motivações e as recompensas, fazendo com que a organização mais perca do que ganhe no 
médio e no longo prazos. Nos capítulos seguintes vamos nos aprofundar e refletir um pouco 
mais sobre essas e outras questões a fim de garantir com que tenhamos, ao final dessa 
disciplina, subsídios suficientes para tomar as melhores decisões quando o assunto for a 
remuneração de pessoas.