6 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS ELEMENTOS 
As antigas estruturas organizacionais da era industrial estão sendo 
questionadas. Quando dizemos estrutura, estamos falando sobre os 
fundamentos da cultura organizacional que trata desde processos e ferramentas, 
à estratégia, gestão e liderança. 
As empresas da era digital, também conhecidas como startups, estão 
balançando os paradigmas que acreditamos até há pouco tempo serem 
inabaláveis: o sentido de qualidade, serviço, missão, valores e visão, cliente e 
mercado sofreram e estão sofrendo uma reviravolta de 360º graus e a sabedoria 
convencional está virada de cabeça para baixo. 
Mas, afinal, o que tem provocado essa mudança? E como empresas 
mais tradicionais podem se adaptar a esse novo mindset? O que é preciso fazer 
para que estruturas arcaicas consigam atingir a mesma velocidade e disrupção 
propostas pelas soluções inovadoras de empresas tão enxutas quanto ágeis? 
A cultura organizacional pode ser a resposta. Perceber, sentir e 
conhecer as diferenças, os modelos mentais, a dinâmica de negócios, o novo 
perfil de consumidor, a descentralização do poder e a horizontalização das 
relações pode ser a chave para que negócios prosperem e seus resultados 
sejam percebidos e aproveitados por todos os stakeholders. 
Como vimos nos capítulos anteriores, a remuneração estratégica 
possui diversas abordagens e a cada dia surgem novas. Também vimos alguns 
elementos fundamentais da boa gestão, como a gestão de competências e a 
motivação e o quanto essas influenciam nas pessoas e nos resultados 
organizacionais. Essa combinação de elementos tem um impacto gigantesco na 
cultura de uma organização, para o bem ou para o mal. Questionar os modelos 
atuais é uma das condições para a construção de uma cultura de inovação, 
agilidade e disrupção, centrada no ser humano de modo a dar cada vez mais 
empoderamento ao indivíduo. 
Existem inúmeras definições de cultura organizacional e nossa 
proposta não é chegar a um consenso, mas apenas provocar reflexão de modo 
que cada um consiga perceber a importância do seu papel na construção de uma 
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cultura sólida, qualquer que seja o modelo de negócio, o ambiente, os valores e 
a visão da empresa. 
Segundo Schein (1982), cultura organizacional é a composição de 
questões compartilhadas por um grupo que encontrou maneiras de resolver seus 
problemas de ajustes e adaptações internos ou externos e que funciona bem de 
modo que seja aceita, desejada e comunicada aos novos integrantes sobre o 
melhor meio de perceber, sentir e pensar a respeito desses mesmos problemas. 
Ou seja, numa boa cultura organizacional, as pessoas encontram as melhores 
estratégias de resolverem seus conflitos de modo a permanecerem mais focadas 
nos propósitos e objetivos organizacionais. 
Para Cavassani (2006), o conflito gerado pelo desacordo de ideias, 
valores opostos, interpretações variadas sobre os mesmos acontecimentos 
demonstra o caráter mais difícil da organização. Saber lidar de modo maduro 
com esses conflitos ajuda as pessoas a construírem relacionamentos fortes que 
fortalecem a cultura organizacional. 
Além da liderança e seus elementos, das relações, da forma de lidar 
com conflitos, aspectos como burocracia, regras, normas e a própria história da 
empresa ajudam na construção da cultura. Também os aspectos de 
comunicação, responsabilidade social, cuidados com o meio ambiente, uso de 
tecnologia dentre outros devem ser considerados. 
Cada organização possui uma cultura própria. É o seu DNA, que se 
mantém mesmo com as constantes trocas de seus principais personagens, as 
pessoas que ali trabalham. Ainda assim, alguns autores arriscam sugerir 
algumas caraterísticas básicas que compõem uma cultura organizacional. 
Autores como Chatman e Caldwell (apud ROBBINS, 2005), propõem sete 
dessas características: 
Riscos e Inovação: o quanto a empresa incentiva seus funcionários 
a assumir riscos e a serem de fato inovadores; 
Percepção do detalhe: o quanto cada pessoa está atenta e focada 
nos mínimos detalhes, com precisão e análise profunda; 
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Foco no resultado: mais importante que as técnicas e os processos, 
é atingir os resultados produzidos a despeito dos meios; 
Foco nas pessoas: o quanto cada decisão da liderança é tomada 
tendo em vista o aspecto humano e os reflexos sobre as pessoas na empresa; 
Foco na equipe: o quanto o trabalho é organizado pensando nas 
equipes em vez de apenas nos indivíduos; 
Agressividade: o grau de competitividade versus o grau de 
compreensão e complacência; 
Estabilidade: diz respeito ao quanto a empresa prioriza o status quo 
quando ao encontro do crescimento. 
Em que pese tais características tenham sido propostas recentemente 
(2005), ao considerarmos o mindset digital atual, podemos encontrar outro olhar 
sobre algumas questões, tais como o último item, estabilidade. Uma cultura mais 
preparada para enfrentar os desafios de agilidade e mudanças contemporâneos, 
deve buscar ser menos presa ao status quo e mais aberta à inovação e à 
tecnologia, por exemplo. 
Do mesmo modo, agressividade pode ser importante, desde que haja 
lealdade na relação proposta pela organização e seus stakeholders. Orientação 
ou foco no resultado, não pode ser a qualquer custo, como assim foi durante 
todo o século passado e, ainda hoje, vemos o lucro e a busca por poder dominar 
as decisões empresariais sem levar em conta aspectos práticos como as 
questões sociais e ambientais, apenas para citar dois. 
Outros autores irão propor características semelhantes ou diferentes 
que as apresentadas acima, mas, assim como a liderança, é impossível chegar 
a uma conclusão sobre quais características ou modelos são os que de fato 
compõem e garantem uma cultura organizacional sólida e competitiva. 
Quando surge alguma crise ou necessidade de mudança na 
organização, uma cultura bem estabelecida é capaz de suportar as pressões e 
as tensões, sem perder o foco no que deve ser feito e em como fazê-lo. 
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Podemos não ter todas as respostas, mas não será pretensão se 
chegarmos à conclusão de que uma cultura baseada no medo, na hierarquia, no 
controle e na verticalização das relações deve ser substituída pelo 
relacionamento, pela sinergia entre equipes interdependentes, pela colaboração, 
conexão e cocriação, pelo incentivo à criatividade e a inovação. Ver o ambiente 
empresarial não mais como uma máquina, mas como um organismo vivo, 
dinâmico e produtivo. O lema agora é construção mútua, descentralização, visão 
sistêmica e aprendizado constante. 
Quando líderes perderem o medo de “perder o controle” e darem mais 
autonomia para as pessoas, resistirem à tentação de dominar e incentivarem o 
risco sem medo do fracasso, então teremos empresas com culturas fortes, 
dinâmicas e que fomentam a inovação com agilidade e com foco que vai além 
de suas fronteiras e interesses próprios, antes entendem seu papel na 
sociedade, no meio ambiente e na transformação do meio com ganhos reais e 
sustentáveis. 
Atenção: ganhos reais e sustentáveis também e, especialmente, para 
o indivíduo através de um modelo de remuneração condizente com as novas 
expectativas, necessidades e a realidade social, cultura, acadêmica e econômica 
daquelas que são a verdadeira razão das empresas existirem: as pessoas. 
Nesse novo mindset ninguém ganha sozinho. Em um mundo volátil e 
ambíguo, a única certeza é a de que juntos, somos exponencialmente mais 
fortes, sábios e produtivos que individualmente. O preço? Uma vontade genuína 
de colocar os interesses alheios à frente dos nossos próprios, não importante o 
seu papel.