DINÂMICA-ORGANIZACIONAL-LIDERANÇA-E-AÇÃO-GERENCIAL-4

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DINÂMICA ORGANIZACIONAL 
LIDERANÇA E AÇÃO GERENCIAL 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
Liderança ......................................................................................................... 3 
O que é Liderança? ...................................................................................... 3 
Características importantes para um líder ................................................... 4 
Respeito e empatia; ..................................................................................... 5 
Auto responsabilidade. ................................................................................. 5 
O que são os estilos de liderança? .................................................................. 5 
Tipos de liderança nas organizações ........................................................... 7 
Quando utilizar a liderança democrática? .................................................... 9 
Liberal .............................................................................................................. 9 
Quando utilizar a liderança liberal?................................................................ 10 
Quando utilizar a liderança situacional? ..................................................... 12 
Liderança Coaching: entenda melhor ............................................................ 12 
Quando utilizar a liderança coaching? ....................................................... 14 
Como obter melhores resultados aplicando a liderança adequada?.......... 14 
A liderança deve ser flexível e adaptável. ..................................................... 15 
GESTÃO, ACÃO GERENCIAL E SUAS ABORDAGENS, NA PRATICA 
SOCIAL .................................................................................................................... 17 
A AÇÃO E O TRABALHO GERENCIAIS SOB A ÓTICA SOCIAL NAS 
ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 23 
A GESTÃO E O TIPO IDEAL DE GERENTE: O “SUPER GERENTE” VERSUS 
A PRÁTICA SOCIAL ................................................................................................ 27 
ABORDAGENS DO FENÔMENO MOTIVACIONAL ..................................... 31 
MODELOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS .................................................... 32 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 34 
REFERÊNCIAS: ............................................................................................ 36 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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Liderança 
O que é Liderança? 
 
Entenda o que é liderança e o que torna alguém um bom líder 
A liderança é o ato de comandar, orientar e incentivar um grupo de pessoas 
visando o atingimento de uma meta ou objetivo em comum. 
Ela pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca e acaba 
assumindo informalmente o papel de líder. Pode também ser atribuída através de 
cargos, eleições e outros processos burocráticos. 
Na grande maioria das áreas da vida, podemos observar o surgimento de 
líderes. 
Para que um grupo de pessoas se reúna e se comporte em direção a um 
objetivo mútuo, é necessário que exista também uma liderança eficaz. 
Dessa forma, o papel do líder inclui: 
Garantir a harmonia e boa comunicação entre o grupo; 
Delegar tarefas de maneira eficiente e otimizada; 
Oferecer motivação e inspiração para os membros do grupo; 
Organizar metas e prazos; 
Determinar os melhores caminhos para chegar ao objetivo. 
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É interessante destacar que um líder não é, necessariamente, um chefe. Um 
líder deve considerar-se membro da equipe e entender o seu papel na organização 
da mesma. 
Características importantes para um líder 
Existem certas habilidades e características que se fazem essenciais para 
aqueles que pretendem se tornar líderes, seja no trabalho ou em qualquer outro 
aspecto da vida. 
 
Descubra o que faz de alguém um bom líder. 
Felizmente, esses traços não precisam nascer com você: podem ser treinados 
e aprendidos, como qualquer outra habilidade. Confira alguns exemplos de 
características essenciais para um líder: 
Carisma; 
Discurso claro e didático; 
 
 
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Respeito e empatia; 
Paciência; 
Pensamento estratégico; 
Rápida tomada de decisões; 
Boa capacidade de delegar tarefas; 
Discurso motivacional e inspirador; 
Disciplina e organização; 
Proatividade e compromisso; 
Auto responsabilidade. 
Pode parecer muita coisa, mas não se esqueça de que o coaching pode te 
ajudar na jornada para adquirir essas e muitas outras habilidades necessárias para o 
seu desenvolvimento. Conheça nossos treinamentos! 
O que são os estilos de liderança? 
Os estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar. Eles 
dizem respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os 
seus liderados. Você já deve ter ouvido falar, por exemplo, dos estilos de liderança 
autocrático, democrático e liberal. 
Mas será que a forma como o líder escolhe agir realmente interfere tanto assim 
nos resultados? 
https://www.sbcoaching.com.br/blog/comportamento/egocentrico/
https://www.sbcoaching.com.br/blog/atinja-objetivos/auto-responsabilidade/
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Entenda como os estilos de liderança interferem no dia a dia do trabalho. 
Essa pergunta já foi respondida, através de uma pesquisa foi realizada 
pela Universidade de Harvard. O estudo teve como objetivo analisar como o estilo de 
liderança adotado pode afetar o clima organizacional e os resultados financeiros do 
negócio. 
Durante três anos, mais de 3.000 líderes foram analisados. A conclusão foi que 
o estilo de liderança pode ser responsável por até 30% do lucro de um negócio. Além 
desse, muitos outros estudos já foram realizados, e ao longo dos anos, diversas 
teorias sobre tipos de liderança e seus impactos foram propagadas. 
Grandes partes dessas pesquisas detectaram que os líderes com melhores 
resultados não são aqueles com um estilo de liderança definido. A chave, na verdade, 
parece ser a flexibilidade: é importante contar com líderes capazes de combinar 
características de todos os estilos. 
Há vários estilos de liderança, e cada um é resultado de uma combinação de 
diversos componentes. Cada um desses estilos possui suas vantagens e 
desvantagens. Ou seja, funcionam melhor em determinadas situações e não são 
efetivos em outras. 
Um bom líder é capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e medidas 
determinadas situações pedem. 
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A capacidade de adaptação e adequação é, portanto, fundamental. 
Tipos de liderança nas organizações 
Nas literaturas e estudos mais tradicionais, destacam-se três estilosde 
liderança: a liderança autocrática, a liderança democrática, e a liderança liberal. 
 
 Como funcionam os diferentes tipos de liderança? 
 
Mais recentemente, outros estilos ganharam destaque: a liderança 
situacional e a liderança coaching, frequentemente apresentadas na bibliografia 
especializada mais atual. 
Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens. 
Dessa forma, irão funcionar ou não em situações específicas. Vamos entender melhor 
cada um deles: 
Autocrática 
Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e 
centralizadora perante a equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, 
com base no seu conhecimento e julgamento. 
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Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou 
nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias 
ou sugestões. 
 
Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou 
nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias 
ou sugestões. 
 
 
A liderança democrática aceita contribuições e depende mais da maturidade 
da equipe. 
Vantagens da liderança democrática 
Interação entre líderes e equipe; 
Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais 
responsáveis e produtivos; 
Valorização da contribuição de todos no time; 
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Maior comprometimento e responsabilidade dos membros. 
Desvantagens da liderança democrática: 
Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos; 
Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe; 
Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos. 
Quando utilizar a liderança democrática? 
Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de 
maturidade elevado. Também é eficiente em situações em que o líder não se sente 
seguro para determinadas decisões e necessita de contribuições de outras pessoas. 
O estilo de liderança democrático é capaz de gerar novas ideias e 
inovação para o negócio. 
Liberal 
O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de 
maturidade elevado, a ponto de não precisarem tanto dele. 
Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de 
acompanhamento constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de 
autogestão da equipe. 
A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda 
possui responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da 
equipe. 
 
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A liderança liberal apresenta um estilo menos estruturado e burocrático. 
Vantagens da liderança liberal 
Liberdade para tomada de decisões; 
Confiança no trabalho do liderado; 
Descentralização e pouca burocracia. 
Desvantagens da liderança liberal 
Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de 
qualidade do trabalho; 
Sentimento de falta de direcionamento; 
Individualismo e pouco respeito à figura do líder. 
 
Quando utilizar a liderança liberal? 
 
Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes, 
formada por profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de 
autonomia e responsabilidade. 
É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a 
comunicação entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve 
estar sempre acessível e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário. 
 
Liderança situacional: o que é? 
 Como mencionamos anteriormente, a liderança é um assunto que ainda 
fomenta muitos estudos. Por isso, as teorias continuam a avançar, e já existem muitos 
conceitos mais recentes a serem considerados. É o caso, por exemplo, da liderança 
situacional. 
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Nesse estilo de liderança, são levados em consideração níveis diferentes de 
maturidade e desenvolvimento das pessoas. 
Os líderes são capazes de reconhecer a maturidade e a motivação do 
liderado e adaptar o seu comportamento à capacidade e empenho de cada um. 
 
A maturidade é classificada em quatro estágios: 
P1: liderados são inexperientes e não tem competência. 
P2: os liderados já possuem um pouco de experiência, e estão motivados. 
P3: os liderados possuem níveis elevados de experiência, mas 
estão desmotivados. 
P4: os liderados têm muita experiência e estão altamente motivados. 
Conforme os níveis de maturidade acima, o líder vai atuar de maneira 
correspondente: 
E1: como direcionador, já que o liderado necessita aprender a tarefa até que 
ele esteja seguro. 
E2: como orientador, pois o liderado necessita ganhar mais experiência e 
estímulo para execução. 
E3: como apoiador, estimulando o liderado para ganhar segurança, 
desenvolvendo habilidades e dando apoio. 
E4: delegando novas responsabilidades e desafios, pois o liderado possui 
experiência e segurança. 
 
 
 
 
 
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Vantagens da liderança situacional 
 
Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada 
de acordo com o seu cenário; 
 
Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e da equipe; 
Desenvolvimento da maturidade da equipe e líder. 
Desvantagens da liderança situacional: 
Falta de padronização de determinados processos; 
Dependência do domínio do líder para lidar com diversas situações e perfis 
profissionais; 
Processo de desenvolvimento do time pode ser longo e demorado por envolver 
diversas variáveis. 
Quando utilizar a liderança situacional? 
A liderança situacional funciona muito bem para empresas que que conseguem 
acompanhar o ritmo da globalização e as inovações tecnológicas. Para que dê 
realmente certo, é necessário contar com líderes flexíveis e bem preparados, aptos 
para atuar em diversos cenários. 
Liderança Coaching: entenda melhor 
Na liderança coaching, o foco de líder é desenvolver o potencial de cada um. 
O líder que atua nesse estilo possui a capacidade de identificar competências 
e habilidades de cada colaborador e trabalhar o seu desenvolvimento, estimulando a 
autoconfiança e visão de futuro. 
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A liderança coaching se baseia no desenvolvimento constante e mútuo do líder 
e de seus liderados. 
Vantagens da liderança coaching 
Foco na performance dos indivíduos; 
Maior cooperação e compromisso dos membros do time; 
Feedback constante para que o liderado esteja consciente e comprometido 
com aumento de sua performance; 
Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados. 
Desvantagens da liderança coaching 
Não funciona quando os integrantes da equipe não estão dispostos a se 
dedicar ao desenvolvimento e mudanças de comportamentos; 
Em algumas situações, pode ser necessário comprometer resultados de curto 
prazo para o alcance de resultados posteriores; 
Exige que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento da sua equipe 
 
 
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Quando utilizar a liderança coaching? 
É um estilo que funcionará bem para negócios dispostos a investir no capital 
humano. É preciso que existam líderes dispostos se dedicar ao desenvolvimento do 
seu time e ao seu próprio. 
A liderança coaching, no longo prazo, pode trazer grandes benefícios para as 
empresas e seus colaboradores. 
Como obter melhores resultados aplicando a liderança 
adequada? 
Depois de aprender sobre todos esses estilos de liderança, você deve estar se 
perguntando: “qual seria, então, o estilo mais adequado?”. A resposta é: nenhum 
deles. 
 
 
 
 
 
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A liderança deve ser flexível e adaptável. 
Não existe um tipo de liderança ideal e que funcione em qualquer situação, 
empresa ou time. 
Diversos estudos já comprovaram que quanto mais estilos o profissional for 
capaz de dominar e implementar à sua atuação melhor. 
Aqueles que dominam ao menos os três estilos de liderança tradicionais 
possuem comprovadamente melhores desempenhos individuais e em equipe. 
 
Bom líder deve estar preparado para os exercer diversos papéis.Por isso, para desenvolver suas habilidades de liderança, procure agregar à 
sua atuação o melhor de cada estilo, com competências diversas. Estar 
comprometido com o seu desenvolvimento é primordial para uma liderança de altos 
resultados. 
Como o Coach pode desenvolver melhores lideranças nas organizações? 
O coaching baseia-se em estudos de diversas áreas e utiliza ferramentas 
cientificamente comprovadas para ajudar no desenvolvimento de novas habilidades, 
autoconhecimento e no alcance de metas e objetivos. 
Contar com esse profissional no ambiente de trabalho pode ajudar muito a 
desenvolver líderes mais flexíveis e com um maior leque de ferramentas ao seu dispor 
para motivar e gerir as equipes. 
Como vimos, saber detectar o estilo de liderança ideal para cada situação e se 
adaptar com rapidez é essencial para ter sucesso como líder. O coach pode ajudar 
os profissionais de uma empresa a desenvolver e exercitar essas habilidades 
importantes, tanto para seu desenvolvimento quanto para os resultados finais do 
negócio. 
 
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O coaching nas empresas possibilita o desenvolvimento de líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO, ACÃO GERENCIAL E SUAS ABORDAGENS, NA PRATICA 
SOCIAL 
 
No entender de REED (1984, 1985, 1989), três perspectivas de análise podem 
ser identificadas quanto aos estudos sociológicos sobre gestão nas últimas décadas: 
A técnica − a gestão é vista como instrumento tecnológico neutro e racional 
que objetiva o alcance de resultados coletivos, preestabelecidos e não atingíveis sem 
sua aplicação. 
 Pressupõe-se a gestão a partir de estruturas racionais formalizadas de 
sistemas de controle, capazes de garantir eficiência sobre a coordenação das ações 
humanas. As estruturas organizacionais são conceitualmente concebidas como 
organizações formais, tomadas essas como determinantes de comportamentos dos 
atores organizacionais. 
A política − em resposta ao determinismo da perspectiva técnica, a política 
concebe a gestão como um processo social. Daí a ênfase na questão do conflito de 
interesse entre grupos nas organizações, caracterizando-se o ambiente como de 
grandes incertezas no qual os resultados organizacionais são buscados. 
 Os pressupostos de base são construídos a partir da noção de que as 
organizações são palcos de conflitos entre grupos ou coalizões (CHILD, 1972; 
MINTZBERG, 1983) que disputam, entre si, processos de escolha decisória, 
apoiando-se, para a resolução desses conflitos, no exercício de relações de poder. 
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A organização é tomada como uma “arena” de disputas de grupos dotados de 
interesses divergentes em busca do controle das decisões. 
A contribuição dessa perspectiva é que ela rejeita a concepção mecanicista e 
determinista da gestão, em troca de uma visão desta última como resultante de uma 
dinâmica advinda da ação humana, à medida que considera os indivíduos, em 
particular os gerentes, como dotados de cognoscitividade suficiente para influenciar 
meios e resultados organizacionais. 
Percebe-se aqui a ênfase na ação do ator organizacional. Assim, uma noção 
central é de que a gestão constitui-se como um sistema político em que imperam 
transações negociadas, pela constituição de coalizões que representam diferentes 
interesses do conjunto dos membros de uma dada organização. 
As estruturas organizacionais deixam de representar o aspecto determinante 
dos comportamentos humanos, definido pela perspectiva técnica, em troca de uma 
concepção que as toma como resultante de processos dinâmicos e contínuos de 
negociações entre interesses, advindos de interpretações distintas dos seus atores, 
no que tange às regras e objetivos 
organizacionais. 
 Logo, por meio de processos de 
negociação entre interesses políticos 
divergentes, as estruturas 
organizacionais são modeladas e até 
mesmo transformadas. 
A crítica − segundo REED (1989), essa perspectiva é, de certa forma, uma 
alternativa à perspectiva política no sentido de que essa última, ao enfatizar a ação 
humana, promove uma espécie de negligência dos chamados aspectos institucionais 
inerentes às estruturas de poder e de controle da economia política de uma dada 
sociedade. 
 Assim, na perspectiva crítica, a gestão, influenciada pela abordagem 
organizacional marxista, é vista como mecanismo de controle social, atrelada a 
imperativos de ordem econômica, impostos por uma ordem capitalista de produção. 
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Nessa perspectiva, a questão dos conflitos políticos entre grupos 
organizacionais não é negada, mas o que se acentua é que esses processos têm que 
ser entendidos como estando vinculados a determinadas estruturas capitalistas de 
produção, das quais a organização é parte, e que definem imperativos para a própria 
sobrevivência do sistema econômico como tal. 
 Os gestores são concebidos como representantes da ordem capitalista a qual 
reproduzem por meio das estruturas organizacionais. Os estudos, sob essa 
perspectiva, enfatizam as contradições da gestão organizacional, ressaltando-se, 
entre elas, a questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no 
trabalho; o papel da gestão na regulação de conflitos entre capital e trabalho; bem 
como os conflitos de papel dos gerentes, enquanto responsáveis pela manutenção 
da ordem capitalista, mas 
também subordinados a ela. 
 A perspectiva crítica 
também permite o estudo de 
questões inerentes às 
resistências dos trabalhadores 
aos processos de controle capitalista, a partir da percepção de que a determinação 
das estruturas econômicas pode ser tomada de formas variadas e complexas nas 
organizações. 
Essas três abordagens, segundo REED (1989) configuram problemas que, no 
seu entender, não se encontram resolvidos, dentre eles: 
a) a não contemplação, nos modelos de análise, de uma proposta que integre, 
numa mesma perspectiva, as ideias de contexto institucional, estrutura organizacional 
e comportamento gerencial; 
b) a ênfase ora no determinismo das estruturas, ora na ação humana 
estratégica, ambas posições mutuamente excludentes. A proposta, segundo REED 
(1989), passa por pensar uma abordagem que possa incorporar, ao mesmo tempo, à 
análise da gestão os níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo 
as interseções entre a ação gerencial, a dinâmica da organização e o contexto 
macroestrutural. 
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Entende-se daí a intenção de vincular ação e estrutura, concebendo-se esta 
última como inerente ao que GIDDENS (1984) denominou de dualidade estrutural. 
Essa alternativa é, então, a perspectiva da gestão como “prática social” capaz de 
integrar, em seu bojo, questões inerentes aos dilemas éticos e políticos aos quais as 
organizações e os seus gestores são submetidos no dia-a-dia. 
Dessa forma, aqueles atores passam a ser vistos não só como agentes 
responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses organizacionais, mas 
também como vivenciadores de conflitos e contradições, muitos deles inerentes às 
formas de atingimento daqueles mesmos objetivos, dado que as organizações são, 
por outro lado, tomadas como “locus” de contradições estruturais e processuais que 
se refletem na prática gerencial. 
O conceito de prática social utilizado por REED (1989), é tomado emprestado 
de HARRIS (1980, p. 29) como sendo o engajamento num conjunto de...ações 
inteligíveis através de conceitos que as informam, as quais devem ser entendidas 
como dirigidas a fins específicos compartilhados por todos os membros de uma 
comunidade, conjunto de ações este que é definido através dos meios adotados para 
o alcance daqueles fins, 
entendidos estes como 
determinados pelas condições 
sob as quais a prática é 
empreendida. 
Em GIDDENS (1979, 
1984), o conceito de prática social ganha ainda mais relevo no sentido de que ele 
reafirma a sua preocupação em destacar que a vida social, diferentemente das coisas 
da natureza, ocorrea partir de “skilled performances” dos agentes humanos. 
Daí a prática social tem a ver com procedimentos, métodos e técnicas, 
executados e manejados de forma apropriada por esses mesmos agentes sociais, 
tomando como base a consciência que eles detêm sobre os procedimentos de uma 
ação, isto é, aquilo que o autor chama de conhecimento mútuo (“mutual knowledge”), 
ou seja, um tipo de conhecimento que é compartilhado por todos aqueles atores 
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sociais cognoscitivos que, em outras palavras, sabem como se comportar ou 
prosseguir em determinadas situações cotidianas. 
A prática social concilia condutas e atos de agentes humanos cognoscitivos 
sem, por outro lado, desconsiderar as estruturas sociais que são referências para 
aqueles mesmos agentes em 
processo de interação social 
(GOFFMAN, 1983), tornando possível 
a dualidade macro e microssocial, sem 
privilégio de um nível sobre o outro ou 
até de sua independência mútua, mas 
sim como pólos complementares. 
Segundo ALVESSON & 
WILLMOTT (1996), analisando criticamente os conceitos sobre gestão, também a 
classificam como uma prática social no sentido de que seu conteúdo deve ser tomado 
como inerente a relações histórico-culturais de poder que, ao mesmo tempo, facilitam 
e restringem tanto sua existência como sua evolução numa dada sociedade. 
Nesse sentido, os autores afirmam que não se deve tomar a gestão como 
simples instrumento para a busca de compromissos comuns e de alcance de 
produtividade organizacional. 
Ou seja, sua redução a uma técnica neutra, imparcial, dotada de habilidades 
profissionais, pela qual se atinge a eficiência. 
 Negligencia-se aí o seu aspecto político, isto é, a gestão como atividade 
técnica omite as relações sociais a partir das quais ela emerge e é dependente. A 
gestão como prática social pode ser identificada a partir de cinco fatores distintos, 
porém inter-relacionados (REED, 1989, p. 22): 
1. a classe de ações nas quais os praticantes estão engajados como membros 
de uma comunidade ou prática; 
 2. os conceitos através dos quais certos objetivos ou problemas 
compartilhados são identificados de um modo significativo pelos praticantes como 
base para o engajamento em interações recíprocas; 
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3. os objetivos ou problemas através dos quais a prática é tomada e como é 
comunicada através do vocabulário conceitual dos seus praticantes; 
 4. os meios ou recursos (material ou simbólicos) através dos quais o alcance 
de projetos importantes é buscado; 
5. as condições situacionais ou limitadoras sob as quais atividades recíprocas, 
os recursos que elas requerem e as relações que elas engendram entre os seus 
praticantes são configurados e conduzidos. 
Da noção de prática social, REED (1995, p. 79) define o conceito de gestão 
“como uma configuração frouxamente integrada de práticas sociais dirigidas à junção 
de e controle sobre diversos recursos e atividades requeridos à produção”. 
As organizações são pensadas então como conjunto de práticas nas quais 
seus indivíduos estão rotineiramente engajados na manutenção ou reestruturação 
dos sistemas de relações sociais nas quais eles estão coletivamente envolvidos 
(REED, 1985). 
 Assim, pode-se inferir que os gerentes não devem ser tomados 
exclusivamente como agentes imparciais e defensores dos interesses 
organizacionais. 
 O trabalho gerencial deve ser percebido como dotado de tensões que são 
inerentes às relações de produção que pressupõem conflitos de interesses quanto à 
distribuição de recursos e gestão do trabalho, conflitos esses que perpassam todo o 
universo organizacional, incluídos aí também os gerentes. 
 
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A AÇÃO E O TRABALHO GERENCIAIS SOB A ÓTICA SOCIAL NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
De acordo REED (1989), o papel dos gestores costuma assumir, nas 
abordagens sobre gestão por ele criticadas, distintas caracterizações, a saber: 
a) na perspectiva técnica, cabe aos gerentes a busca de resultados 
eficientes, obtidos pelos instrumentos e técnicas formais que, em determinados 
momentos, impõem-se às suas ações; 
b) na perspectiva política, o corpo gerencial é considerado como agente 
calculador que utiliza espaços de poder em ambientes de grandes incertezas, sob os 
quais têm pouco controle, buscando fazer valer seus objetivos e interesses nas 
“arenas” organizacionais; 
 c) na perspectiva crítica, os gestores são portadores e defensores da 
transmissão de uma ordem econômica que é dissimulada por meio de instrumentos 
ideológicos. 
 O entendimento da gestão como prática social permite a ampliação dos focos 
de estudos sobre as diversas práticas que os gerentes desenvolvem em seu trabalho 
cotidiano, visando ao controle da atividade produtiva, num contexto de complexidade 
e diferenciações em que eles operam. 
Assim, essas mesmas práticas devem ser consideradas como instáveis e até 
certo ponto contraditórias, tendo em vista que mecanismos de controle perpassam 
diversos níveis organizacionais, dotados de distintas lógicas e interesses, criando-se, 
a partir daí, dificuldades para o exercício daquele mesmo controle. 
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 Por outro lado, determinadas soluções para esses conflitos podem, do mesmo 
modo, gerar novas instabilidades e demandar distintas outras tantas alternativas 
(REED, 1995). 
Mais ainda, pela noção de prática social, é possível, no entender de REED 
(1995), ultrapassar o dualismo entre a estrutura e a ação no que diz respeito ao estudo 
da agência dos gerentes nas organizações, já que grande parte da literatura que 
versa sobre a análise do trabalho gerencial não leva em consideração a inserção dos 
processos histórico-sociais que são subjacentes aos comportamentos dos gerentes. 
Outros autores, entre eles, WILLMOTT (1984, 1987), WHITLEY (1989), 
HARROW & WILLCOCKS (1990), reafirmam essa tendência no sentido de que por 
esse viés muitos desses estudos deixam a desejar, pois, 
 negligenciam o vínculo entre as atividades dos gerentes e os arranjos 
institucionais nos quais eles atuam (regras e recursos produzidos 
institucionalmente); 
 focam, em geral, as diferenças do comportamento individual dos 
gerentes e não o trabalho gerencial como expressando arranjos 
institucionalizados que, ao mesmo tempo, são condição e 
consequência da ação gerencial; 
 não exploram, de forma crítica, as distinções entre elementos técnicos 
e políticos do trabalho gerencial; 
 privilegiam a abordagem do relato descontextualizado da atividade 
gerencial sem uma perspectiva crítica. 
 Evidências desse tipo de abordagem podem ser demonstradas a partir 
de obras clássicas sobre o trabalho gerencial: TAYLOR (1960), FAYOL 
(1970), BARNARD (1938), DALTON (1959), MINTZBERG (1973) e 
KOTTER (1982). Resumindo esses trabalhos, WILLMOTT (1984, 
1987) aponta suas limitações: 
 TAYLOR (1960): caracteriza o trabalho gerencial como elemento 
funcional das organizações, sendo os gerentes responsáveis pela 
apropriação das habilidades (“expertise”) dos trabalhadores, traduzindo-
as e padronizandoas, expandindo o papel de controle e poder dos 
primeiros; 
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 FAYOL (1970): os gerentes são encarregados do desenho racionalizado 
de estruturas administrativas responsáveis pela organização do 
trabalho. Seu papel tem a ver com o zelo das chamadas funções 
administrativas, destacando-se a sua autoridade formal para alcance de 
objetivos organizacionais; 
 BARNARD (1938): define a importância da autoridade superior do 
executivo na manutenção da cooperação organizacional; 
 DALTON (1959): observa os conflitos psicológicos em nível individual 
dos gerentes, abstraindo do seu papel as tensões estruturais. 
Assim, esses estudos separam o trabalho gerencial do seu contexto histórico-
social, privilegiando, de maneira geral, aspectos comportamentais em flagrante 
desconsideração ao seu aspecto político ou, quando muito, identificando o político 
como habilidades e estratégias utilizadas pelosgerentes para o alcance de seus 
objetivos. 
 Em suma, não mostram as bases institucionais, isto é, os elementos da 
dimensão da estrutura, às quais se vincula o trabalho gerencial. Continuando sua 
apreciação crítica, WILLMOTT (1987), assim como REED (1989, 1995), identifica 
ainda três correntes preponderantes no estudo do trabalho gerencial: 
 a) a abordagem unitária: aquela em que as relações sociais na organização são 
consideradas como racionais e giram em torno da eficiência e alcance de 
resultados otimizados. Nela o trabalho gerencial expressa a divisão do trabalho 
necessária ao atingimento de objetivos da organização; 
 b) a abordagem pluralista: a ideia de que o resultado da divisão do trabalho nas 
organizações nada mais é do que a caracterização de grupos e coalizões em 
eterna disputa por interesses distintos e em luta pelo poder; 
c) a abordagem radical: caracterizada por uma crítica as duas primeiras no 
sentido de que elas não vinculam a natureza políticoeconômica da divisão do 
trabalho ao papel dos gerentes. 
 Em contraposição, essa corrente sustenta que os gerentes são condicionados 
e defendem interesses exclusivos do sistema capitalista de produção. 
 Opondo-se a essas três abordagens, no sentido de que são reducionistas, 
WILLMOTT (1987) afirma que o trabalho gerencial deve ser classificado como 
político à medida que os gerentes não só desenvolvem habilidades interpessoais 
específicas para conseguirem que resultados sejam alcançados pela ação de 
26 
 
 
terceiros, mas também porque envolvem a produção e reprodução de propriedades 
institucionais que atuam como mediadoras na relação conflituosa entre capital e 
trabalho. 
 HARROW & WILLCOCKS (1990) também insistindo nas falhas dos estudos 
clássicos sobre o trabalho gerencial, naquilo em que não consideram seus 
contextos institucionais, deixam clara a necessidade de serem realizados mais 
estudos sobre o tema, com o objetivo de enfocar as características das funções 
exercidas, os comportamentos em relação a resultados e o porquê e como o 
trabalho é executado, mostrando, enfim, que a ação dos gerentes não ocorre 
isolada dos contextos macrossociais nos quais está inserida. 
 A partir dessas considerações é possível problematizar-se a aplicação 
das chamadas novas tecnologias de gestão nas organizações contemporâneas, 
como a denominada Gestão da Excelência (PETERS & WATERMAN, 1982), em 
que se preconiza um tipo ideal de gerente, generalizando-se suas potencialidades, 
em detrimento de contextos institucionais mais amplos das sociedades, bem como 
das organizações em que estão inseridos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
A GESTÃO E O TIPO IDEAL DE GERENTE: O “SUPER GERENTE” 
VERSUS A PRÁTICA SOCIAL 
 
 
 
Segundo MELO (1996), o final dos anos 60 marca o início de grandes 
transformações no sistema capitalista de produção mundial que passa a afetar 
sobremaneira o chamado mundo do trabalho. 
Neste último, dadas mudanças em nível macrossocial – crise do dólar 
americano, desestabilização das economias mundiais, aumento da inflação, elevação 
das taxas de juros nas economias centrais. 
A discussão sobre o papel do Estado como agente econômico produtivo, a 
saturação de mercados de certos bens de consumo duráveis no Primeiro Mundo, a 
emergência dos países do sudeste asiático e a grande competitividade de seus 
produtos nos mercados internacionais – levam à crise do modelo fordista de 
acumulação. 
28 
 
 
 Segundo CARVALHO NETO (1996, p. 93) essa conjuntura marcou “uma 
acirrada competição internacional que levou à reestruturação produtiva da economia, 
com a tendência à redução dos tempos de 
projeto e fabricação de produtos, à 
substituição da mão-de-obra pela crescente 
automação e à racionalização organizacional 
que traz o enxugamento das estruturas 
empresariais, trazendo ainda políticas de 
abertura e de privatização”. 
“ Surgem daí, as iniciativas inerentes às 
chamadas novas tecnologias de gestão organizacionais que passam 
a pregar a flexibilização dos processos de produção, constituindo-se 
como palavras de ordem a busca da qualidade total, gestão 
democrática, terceirização, redução de estoques, defeito zero, 
polivalência do trabalho, multiqualificação do trabalhador etc.” 
(MELO, 1996; ANTUNES, 1995). 
Essas ideias foram reforçadas com o lançamento da “onda” da Gestão da 
Excelência, preconizada por PETERS & WATERMAN (1982), como um modelo capaz 
de conter, em seu bojo, um cabedal de preceitos necessários ao alcance do sucesso 
competitivo das organizações produtivas ocidentais nos mercados mundiais. 
 Esses autores, a partir de uma pesquisa em sessenta e duas organizações 
nos Estados Unidos, definiram oito atributos caracterizadores de empresas 
inovadoras e excelentes: 
 a determinação para a experimentação constante do novo, a vontade 
para a inovação; 
 a proximidade junto ao cliente: a prática da escuta, do conhecimento e 
respeito ao cliente; 
 a busca da autonomia e do espírito empreendedor dos líderes e 
demais membros organizacionais; 
 alcance de ganhos de produtividade através das pessoas, tendo como 
base o maior envolvimento e participação destas no trabalho; 
 compromisso com valores organizacionais e resultados esperados; 
29 
 
 
 a posição firme em torno da manutenção dos negócios que devem ser 
bem conhecidos por todos da organização; 
 a procura por estruturas organizacionais enxutas e simples que 
possam dar agilidade às decisões e processos; 
 equilíbrio entre centralização e descentralização que possa garantir a 
distribuição de níveis de autonomia decisória em toda a organização. 
 
 A partir daí, estava definido o que AUBERT & GAULEJAC (1991) chamaram 
de ascensão do denominado sistema gerencial que passou a preponderar em 
nossa sociedade. 
 A retórica daquele sistema produziu o homem gerencial, ou seja, aquele que 
busca na organização a sua satisfação, as respostas às suas angústias, sobre a 
qual são projetadas suas necessidades, suas realizações, seus valores e crenças. 
 O ideal do indivíduo confunde-se com o ideal organizacional na medida em que 
ele a identifica como o meio de satisfazer uma necessidade interna de superação. 
 A organização passa a ser vista como um locus possível para alcançar vitórias 
e realizar desejos. 
 Daí que se pode caracterizar o homem gerencial como fanático, absorvido 
pela ideia de se que deve suplantar a todo momento – o gestor de combate; 
narcisista que se vê como absoluto em si mesmo e apegado a uma ética que coloca 
a organização como o meio único de preencher o vazio da sua vida interior, 
proporcionando-lhe um status profissional e social, pela conquista suprema de uma 
carreira no trabalho. 
 Assim, pode alcançar o sucesso e vencer a todo momento o fracasso, tendo 
a satisfação da necessidade de viver como um ganhador, buscando, a todo 
momento, suplantar desafios, vencer obstáculos, superar a si mesmo (AUBERT & 
GAULEJAC, 1991). 
 Desses líderes derivam-se características como auto-suficiência e obsessão 
quanto a controles organizacionais. 
 O gerente é tomado então como um ser descolado de sua realidade 
organizacional, bem como dos contextos histórico-socias específicos de cada 
sociedade em que as organizações estejam inseridas, criando-se, assim, um tipo 
ideal a priori, que já nasceu para liderar, independentemente dos demais atores 
organizacionais, concebido para aquilo que MINTZBERG (1990) chamou do 
30 
 
 
“folclore” da gestão e, mais ainda, asséptico a qualquer condicionamento 
estrutural de uma sociedade qualquer em que esteja atuando. 
 É construído, assim, um “super herói”, avesso a interferências de qualquer 
ordem, típico daquele preconizado na abordagem técnica da gestão. 
 A problematização desse perfil do “super gerente” é possível pelo seu 
confronto com a ideia da gestão como “prática social”, apresentada por REED(1989), da qual podem ser 
resultantes alguns fatores que 
desmistificam o “folclore” em 
torno daquele super herói, à 
medida em que os cotidianos 
organizacionais implicam em 
construção e reconstrução de 
sistemas de relações sociais. 
 Configuram como decorrentes de aprendizados coletivos rotineiros, oriundos 
esses dos saberes dos indivíduos, isto é, daquilo que GIDDENS (1979, 1984) 
definiu como cognoscitividade (“knowledgeability”) dos atores sociais, ou seja, suas 
capacidades de saber como prosseguir na vida social, a partir dos conhecimentos 
que dispõem de contextos institucionalizados em que atuam. 
 
 Assim, são afastadas quaisquer possibilidades de se pensar as organizações 
como arenas em que imperam conjuntos diversos de interesses – a abordagem 
política e, mais ainda, descoladas de arranjos institucionalizados aos quais 
estejam condicionadas – abordagem crítica. 
 Do mesmo modo, os gerentes são imaginados como seres imunes aos 
contextos macro e microssociais. 
 O trabalho gerencial alheio a complexidades dos universos organizacionais é 
definido como um somatório das funções administrativas – planejamento, 
comando, organização, controle e organização. 
 
 
 
 
 
31 
 
 
ABORDAGENS DO FENÔMENO MOTIVACIONAL 
 
 
A motivação humana, especialmente no ambiente de trabalho, é suscetível à 
influência de diversos fatores, entre os quais temos as limitações culturais (crenças, 
valores etc.), os objetivos individuais e os métodos de diagnóstico e intervenção 
(variáveis de análise). 
 Aliadas a esses fatores, as diferentes bases teóricas de orientação 
mecanicista, humanista, comportamental etc. permitem múltiplas perspectivas sobre 
o fenômeno da motivação humana. 
Perceba que esses modelos teóricos são esforços de articulação conceitual e 
empírica coerentes, produzidos com a finalidade de permitir a análise e compreensão 
de fenômenos comportamentais nos diferentes ambientes organizacionais, incluindo 
aqueles próprios do setor público. 
 Em que pese às limitações explicativas que revestem qualquer construção 
teórica, é preciso reconhecer que cada uma delas fornece uma relativa aproximação 
para um melhor entendimento do fenômeno da motivação. 
“A motivação das pessoas no ambiente do serviço público, a exemplo de 
outros fenômenos neste mesmo contexto, tomado em contraste com 
organismos da esfera privada, é revestida de especial complexidade decorrente de 
um número substancial de características de natureza cultural, política, 
econômica e legal que particularizam esse setor.” 
 
32 
 
 
 Apesar disso, é provável que os servidores, ao serem questionados em 
relação aos motivos pelos quais se sentiram estimulados a ingressar no serviço 
público ou ocupar um cargo público, respondam com mais ênfase sobre fatores 
como: a “remuneração” (seja pelo valor, seja pela maior garantia de sua 
constância), a “estabilidade” e o “status” (do cargo ou do serviço público). 
 Quando essas mesmas pessoas são questionadas em relação ao que 
possa levar um agente público a produzir mais, as respostas tendem a se 
concentrar em torno da “remuneração”. 
 Reconhecer a complexidade de fatores intervenientes desse fenômeno 
permite a você superar a limitada perspectiva mecanicista que subordina a motivação 
a reflexos de variáveis como remuneração ou segurança e a se apropriar de outras 
“lentes” de análise para o fenômeno. 
 
MODELOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS 
 
 
A evolução do pensamento administrativo também ocorreu a partir da 
formulação de diversas construções teóricas que pretendiam explicar a influência dos 
diferentes níveis de motivação no comportamento humano, especialmente, no 
ambiente organizacional. 
No âmbito do setor público, em que pese às limitações em termos de estudos 
produzidos nesta área, identificamos componentes bastante próprios para a análise 
do fenômeno motivacional, são eles: os condicionantes normativos das relações entre 
Administração Pública e agente público, a natureza do produto do setor público 
33 
 
 
(bens e serviços públicos), a dinâmica das atividades internas ao ambiente de 
trabalho, as relações pessoais etc. 
 Ainda como fatores de diferenciação, podemos sinalizar a questão da 
propriedade e a decorrente facilidade de obtenção de vantagens sem que se 
imponham efetivas e intransponíveis barreiras; além da menor intensidade, ou quase 
ausência, de mecanismos de coerção baseados na possibilidade de afastamento do 
indivíduo de seu cargo. Essas especificidades diferenciam as organizações públicas 
das privadas e têm forte impacto no comportamento humano. 
Aos administradores públicos, cabe a capacidade de compreensão dos 
mecanismos motivacionais e de comportamento dos indivíduos no ambiente 
organizacional e das influências das relações e necessidades pessoais na dinâmica 
de trabalho considerando as estruturas funcionais com fortes traços burocráticos e 
patrimonialistas da Administração Pública. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Existem muitos estilos de liderança, que vêm sendo estudados, descritos e 
testados cientificamente há muito tempo. A grande maioria das pesquisas na área, 
apontam que a principal característica de um bom líder é a flexibilidade: conhecer e 
se adaptar aos diferentes estilos de liderança é fundamental para obter bons 
resultados. 
Um líder eficiente é capaz de identificar as necessidades de seus liderados e 
ajustar suas ações de acordo. Ele mantém a equipe motivada, em desenvolvimento 
constante e muito mais produtivo! 
A problematização dos conceitos de gestão e da ação gerencial na literatura 
organizacional, elegendo a alternativa da “prática social” (REED 1984, 1989, 1995) 
como capaz de preencher lacunas importantes naqueles mesmos conceitos. 
 Assim, a intenção foi mostrar, em primeiro momento, que a gestão, bem como 
a ação gerencial não pode ser analisada sem a incorporação dos níveis institucional, 
organizacional e comportamental. 
Desse modo, não há como se pensar, nos modelos de gestão 
contemporâneos, como o da Excelência, a idealização de tipos de gerentes “super 
dotados”, desvinculados de seus contextos cotidianos, capazes de transformar as 
organizações por meio de super poderes. 
A noção da prática social permite, portanto, desmistificar o folclore dos “super 
heróis” organizacionais, à medida em que possibilita pensar-se os cenários 
organizacionais como dotados de significados diversos, produtos da ação dos seus 
atores, ação aquela que, por outro lado, é reflexo de regras e convenções sociais de 
uma dada sociedade. 
A contribuição dessa perspectiva é ainda mais relevante, pois permite ainda 
assinalar-se que a ação gerencial embora refletindo estruturas institucionalizadas, 
não são exclusivamente determinadas por essas últimas, pois, por meio de suas 
próprias ações os atores podem ser capazes de transformar aquelas mesmas 
estruturas. 
35 
 
 
 Essa contribuição torna-se ainda mais valiosa, tendo-se em vista o 
contexto de mudanças pelo qual passam as organizações contemporâneas, 
assoladas por modelos de gestão que trazem embutidos em seus pressupostos, 
receituários sobre como tornar aquelas últimas, mais produtivas. A Gestão da 
Excelência é um desses modelos. Ao tratar a gestão de uma forma asséptica, 
defende soluções ideais para qualquer organização, independente de suas 
realidades cotidianas. 
 Do mesmo modo, os gerentes são colocados acima do bem e do mal, 
onipotentes, meros técnicos a serviço do bem-estar organizacional, ou seja, 
adequados a qualquer contexto organizacional, independentemente de onde ela 
esteja localizada. 
 Chamar a atenção para a impropriedade desses pressupostos foi uma 
intenção maior deste artigo. Da assimilação da gestão organizacional como 
prática social pode-se, enfim construir, de “fato”, um futuro com mais excelência. 
 
 
 
 
 
 
 
36REFERÊNCIAS: 
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