Módulo 3 - Ferramentas de Qualidade

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3Módulo
Introdução a Gestão de 
Processos 
Estratégia e Planejamento
Ferramentas de Qualidade
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Eduardo Caldas Rossi, 2021. 
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Unidade 1: Mapeamento de Processos ..............................................4
 
1.1 Fluxograma e notação BPMN ..................................................................................... 4
Referências .......................................................................................................................18
Unidade 2: Utilizando Ferramentas .................................................19
 
2.1. Ferramentas de Gestão ...........................................................................................19
2.1.1 Análise SWOT ...........................................................................................................21
2.1.2 Ciclo PDCA ...............................................................................................................22
2.1.3 Matriz de Riscos .....................................................................................................25
2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias) ................................................................. 27
2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações) .............................................. 29
2.1.6 Consenso ..................................................................................................................31
2.1.7 Matriz GUT ...............................................................................................................32
2.1.8 - 4Q1POC (5W2H) ....................................................................................................35
2.1.9 - 5 Porquês ..............................................................................................................37
2.1.10 Fluxograma ............................................................................................................38
2.1.11 Diagrama de Pareto .............................................................................................39
2.1.12 Estratificação .........................................................................................................40
2.1.13 Histograma ............................................................................................................41
2.2 Ferramentas de Qualidade .......................................................................................41
Referências .......................................................................................................................47
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração PúblicaEnap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Ferramentas de Qualidade3
Neste módulo, serão apresentadas as ferramentas utilizadas para gestão de processos.
Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo?
1.1 Fluxograma e notação BPMN
Unidade 1: Mapeamento de Processos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de desenhar um fluxograma de um processo 
de acordo com a notação Business Process Model and Notation (BPMN, em português, 
Modelo e Notação de Processos de Negócios).
Uma das principais técnicas para análise e proposição de mudanças organizações é a 
modelagem de processos. Ela é uma das bases para a proposição de compreensão do 
cenário atual e proposição de uma transformação organizacional.
A modelagem de processos é a representação gráfica simplificada, 
porém integrada, dos processos da organização. Essa representação 
esquemática do encadeamento de atividades busca ilustrar as 
entradas e saídas, as interfaces com outros processos, os executores 
e responsáveis por cada atividade, assim como as informações 
necessárias ou geradas nas atividades.
Realizar a modelagem de processos utilizando uma notação 
padronizada facilita a análise e a identificação de possíveis problemas, 
gargalos ou pontos de melhoria. Outra vantagem é o auxílio na 
comunicação entre os atores internos e externos da organização. 
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A notação musical, por exemplo, com notas e claves, auxilia pessoas do mundo 
inteiro a compreender, analisar e reproduzir uma música ou composição, mesmo 
elas não falando a mesma língua. A notação musical é algo tão poderoso que 
perdura e preserva o conhecimento musical pelos séculos. Hoje, é possível ouvir 
uma música produzida há centenas de anos devido ao registro dos sons a serem 
emitidos através de uma notação.
Na área de conhecimento voltada para gestão organizacional, a notação BPMN 
foi consolidada como um dos padrões mais utilizados tanto pela administração 
pública brasileira quanto pelo mercado privado para modelagem de processos. 
Por fim, a modelagem de processos tem auxiliado no processo de inovação e 
quebrar paradigmas: 
O Business Process Model and Notation (BPMN), ou Notação e Modelo de 
Processo de Negócio, é um padrão disponibilizado em 2003 pela BPMI.
org (https://www.bpminstitute.org/) para descrever a modelagem 
de processos. As instituições públicas ou privadas estão utilizando o 
BPMN em larga escala como notação para mapear e desenhar seus 
processos o que auxilia a compreensão das etapas dos processos 
não apenas entre os gestores das diversas áreas e suas interações 
com o mundo externo, mas também no processo de transparência e 
auditoria dos órgãos de controle e a sociedade. 
(...) a modelagem de processos permite quebrar o 
paradigma da visão departamentalizada da organização 
para uma visão onde estes departamentos interagem, 
de modo a explicitar as etapas e responsabilidades 
de cada departamento durante a produção de um 
produto e serviço.
Os modelos de processos basicamente descrevem, de 
forma gráfica, as atividades, os eventos, os estados e a 
lógica do fluxo de controle que constituem o processo 
(UFMG, 2019, p. 4).
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Uma vez compreendida a importância de se utilizar uma notação padronizada para a 
modelagem de processos, você verá de forma holística os elementos principais da BPMN:
• Eventos: representados por círculos, definem algum acontecimento 
no processo;
• Atividades: representadas por retângulos, descrevem o tipo de 
trabalho que deve ser feito;
• Decisões ou Desvios (gateways): representados por losangos, são 
utilizados na tomada de decisões ou no tratamento de divergências 
do fluxo sequencial; 
• Fluxos: representados por linhas com setas, são usados para 
relacionar outros elementos; e
• Raias (swimlanes): mecanismo para organizar atividades em 
categorias visuais separadas, com o objetivo de ilustrar diferentes 
capacidades funcionais ou responsabilidades.
A cor verde representa um evento de início
A cor amarela representa um evento intermediário. Esta virá com ícone em 
seu interior, como você verá mais adiante.
O círculo na cor vermelha representa um evento final.
Há uma série de ícones que podem ser acrescentados no centro do círculo, seja ele inicial, 
intermediário ou final. Estes símbolos qualificam os eventos. Veja os elementos a seguir:
Evento
Um evento acontece durante o curso do processo de negócio, interferindo no fluxo do 
processo. Em geral, possuem uma causa para gerar o seu início. Eventos são representados 
por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará o que gerou ou seus 
resultados. Os tipos de eventossão: Início, Intermediário e Final.
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Todos estes são eventos e sua cor, como já apresentado, indicará sua localização no 
fluxo do processo. O ícone semelhante a uma carta, qualifica o evento como o envio 
ou recebimento de uma comunicação ou mensagem para/de um agente externo ao 
processo (seja via e-mail, mensagem, notificação de sistemas etc.). 
Nesse primeiro caso, a chegada da comunicação será o evento que gerará 
o fluxo do processo.
Já nos dois elementos intermediários, há uma diferença na coloração do 
ícone. Ela é proposital! A primeira, com envelope escuro, significa o envio 
de uma comunicação para um agente externo ao processo, enquanto o 
envelope claro expressa o recebimento.
Este último representa o final do fluxo de um processo. A correspondência 
em seu interior indica que, ao final do processo, será enviada a comunicação.
Há diversos ícones que podem ser inseridos no interior do evento, e cada um trará um 
significado diferente.
Nos quadros a seguir é possível ver a lista de elementos mais utilizados:
Mensagem de Início
A mensagem de início significa que só será iniciado o processo quando hou-
ver o recebimento de alguma mensagem, seja via email, fax, documento etc
Temporizador de Início 
O temporizador ou timer indica que só será iniciado o processo quando um 
tempo específico ou ciclo ocorrerem. Exemplo: o processo pode ser ajustado 
para iniciar-se sempre às segundas-feiras às 10:00
Regra de Início 
A regra de início, também chamada de condicional, é utilizada para iniciar 
um processo quando uma condição verdadeira for cumprida. Exemplo: 
em um processo em que o início seja um pedido de compras, fica condi-
cionado a realização de um novo pedido quando a quantidade em esto-
que for inferior a 15%.
Eventos de Início
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Eventos de Início.
Fonte: UFMG (2019, p. 6)
Sinal de Início 
O sinal de início será utilizado quando houver uma comunicação, seja ela 
entre os níveis do processo, entre os pools ou entre os diagramas
Múltiplo Início 
Num processo de múltiplo início existem várias maneiras de disparar um 
processo. Mas apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma maneira 
inicia o processo.
Tipo Nenhum 
Esse é o tipo usual para início de processo, quando não incorrer em nenhum 
dos tipos anteriores.
Mensagem de Início
Indica que para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto 
do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensa-
gem para uma participante de fora do processo modelado (fax, 
documento, e-mail, etc). O envelope claro indica o recebimento 
da mensagem e o escuro indica o seu envio.
Temporizador
Situado no meio do processo, o temporizador aponta que, 
quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a 
data ou ciclo previamente definidos. Enquanto não ocorrido o 
tempo específico, o fluxo permanece parado.
Regra ou condicional
A regra indica que, quando ocorrer esse evento no meio do flu-
xo, o processo deverá aguardar a condição previamente esta-
belecida se cumprir, de modo a haver continuidade. Enquanto 
não cumprida, o fluxo permanece parado.
Eventos Intermediários
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
Eventos Intermediários. 
Fonte: UFMG (2019, p. 7). 
Link
O link conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando 
deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e 
a clara indica o recebimento do link.
Compensação
A compensação é utilizada quando o processo tiver que passar por 
um rollback (retorno de uma condição estável anterior).
Sinal 
O sinal serve para mostrar que em determinado ponto do fluxo 
haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo escuro 
indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Numa 
representação de processos, pode ser um relatório disponível 
em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta 
de compra é alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja 
disponível e o interessado ainda não a possua. Caso o interessa-
do já tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem.
Múltiplo
Para o evento múltiplo, existem diversas maneiras de se dar con-
tinuidade a um processo. Mas apesar de haver múltiplas manei-
ras, somente uma é necessária. O evento múltiplo permite que se 
coloque dois ou mais tipos de eventos intermediários anteriores 
como disparadores desse evento, salvo o sinal.
Mensagem de Fim
A mensagem de fim indica que será enviada uma mensagem no fim do 
processo
Eventos de Fim
Sinal de Fim 
Esse evento mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado a um 
ou mais eventos.
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Eventos de Fim. 
Fonte: UFMG (2019, p. 8). 
Boas Práticas
• Ao descrever o evento, evite utilizar as palavras “início” ou “fim”. 
Ao colocar a palavra início no evento, significa que ele pode 
começar a qualquer momento e que não existe gatilho para 
iniciar o processo. Da mesma forma, a palavra “fim” ou “término” 
representa que processo terminou sem valor agregado.
• Os processos sempre são iniciados com um evento. Assim, não 
é possível utilizar uma atividade com estes objetivos.
• Utilize os verbos no particípio para descrever o evento. 
Os processos possuem uma gramática própria, que será 
apresentada mais adiante.
Terminativo 
O evento terminativo representa o fato de que todas as atividades do pro-
cesso deverão ser imediatamente finalizadas. O processo será encerrado 
e todos os outros fluxos (instâncias), que tenham ligação com o principal, 
também serão finalizados, sem compensações ou tratamento.
Tipo Nenhum 
Esse é o tipo usual para finalizar o processo, quando não incorrer em ne-
nhum dos tipos anteriores.
Múltiplo de Fim 
Para o múltiplo de fim, existem várias consequências na finalização do pro-
cesso. Ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos anteriores como 
resultados antes do processo ser encerrado.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
As atividades são, em geral, sinalizadas por um retângulo da cor azul. Elas podem ser 
classificadas como: 
Neste último, para diferenciar do primeiro, utiliza-se o símbolo “+” dentro de um quadrado 
no centro inferior do retângulo.
Semelhantemente à representação dos eventos, há uma série de ícones que podem ser 
acrescentados ao interior do retângulo para qualificar as atividades. Os elementos mais 
comuns estão demonstrados no quadro a seguir:
Atividade-Tarefa Atividade-subprocesso
Atividades
Termo genérico para designar as ações que as organizações executam. Elas podem ou 
não ser automatizadas, e o que define a possiblidade de automatização é a necessidade 
da intervenção humana para dar prosseguimento ao fluxo.
Tipo Nenhum.
Esse é o tipo genérico de atividade, normalmente utilizado nos estágios ini-
ciais do desenvolvimento do processo.
Tarefa de Serviço 
É uma atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de serviço, 
sem necessidade de interferência humana. Aciona a operação de um siste-
ma de informação externo com o qual o motor de processo se comunica. 
Exemplo: webservices.
Tarefa de Envio de Mensagem 
É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci-
do com o evento intermediário de envio de mensagem.
Principais tipos de Atividades-Tarefa
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Principais tipos de atividades-tarefa. 
Fonte: UFMG (2019, p. 9). 
Tarefa de Envio de Mensagem 
É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci-
do com o evento intermediário de envio de mensagem.
Tarefa de Recebimento de Mensagem 
É uma atividade de recebimento de mensagem de um participante externo. 
Tem característica semelhante ao evento intermediário de chegada de 
mensagem.
Tarefa de Loop 
O loop (expressão booleana) indica que uma atividade deverá ser repetida 
até que uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. Exemplo: 
seja a expressão "Oproduto passou no teste?". Se for falsa, a atividade se 
repetirá até que essa condição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o 
processo prosseguirá o fluxo.
Tipo Incorporado
Quando uma atividade contém outras atividades. O subprocesso é depen-
dente do processo, mas possui fluxo próprio.
Tipo Loop
Indica que o subprocesso será repetido até que uma condição estabelecida 
seja cumprida.
Atividades-Subprocessos
Atividades – Subprocessos. 
Fonte: UFMG (2019, p. 10). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Boas Práticas
• Utilize apenas um verbo por atividade. 
• Utilize os verbos no infinitivo.
• Caso haja necessidade de detalhar as atividades, utilize o 
subprocesso.
• Nos subprocessos, por serem detalhamentos de atividades, 
não se pode usar raias. É entendido que as tarefas descritas no 
subprocesso são de responsabilidade do mesmo executor.
Decisões ou Decisores (gateways)
São elementos que registram os condicionais ou desvios do processo, 
e servem para demonstrar um ponto de decisão a ser aplicado. São 
usados nos diagramas tanto para desvio do fluxo, quanto para 
junção do fluxo. Sua representação gráfica é um losango.
Gateways podem ter interpretações distintas: podem representar um fluxo 
excludente, paralelo ou unir fluxos. Os elementos mais comuns estão 
demonstrados na figura a seguir:
Uma Decisão é usada para definir que rumo o fluxo vai seguir e para con-
trolar as suas ramificações dos fluxos de sequência. A forma gráfica é um 
quadrado com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do 
quadrado indica o tipo de comportamento da decisão.
Quadro – Decisores
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O mais utilizado é o fluxo de frequência, representado por uma seta.
Boas Práticas
• Um fluxo de sequência representa a saída de um elemento 
para outro elemento. O recomendado é que a saída seja pela 
direita e a entrada pela esquerda. Desta forma, o fluxograma é 
apresentado de forma mais clara e fácil de seguir.
Gateway Exclusivo baseado em dados
-Para esse gateway, existe uma decisão e somente um dos caminhos pode 
ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, sendo ele o último a ser 
considerado. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade que 
forneça dados para a tomada de decisão. Também pode ser utilizado como 
convergente, quando várias atividades convergem para uma atividade poste-
rior comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da atividade co-
mum para demonstrar que todas as anteriores seguirão um mesmo caminho.
Gateway Exclusivo baseado em eventos
Assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser es-
colhido. Mas, necesssariamente, haverá eventos intermediários em cada um 
dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma condição de decisão. 
Quando um for escolhido, as demais opções são eliminadas.
Gateway Paralelo
É utilizado quando não há decisão a ser tomada, e todos os caminhos 
devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincroni-
zar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.
Quadro – Decisores. 
Fonte: UFMG (2019, p. 10-11). 
Conectores
São elementos responsáveis pela conexão dos elementos e por estabelecer 
do fluxo do processo. Há três tipos diferentes: fluxos de sequência, fluxos de 
mensagem e associações.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
Boas práticas de fluxos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Piscinas e Raias
Piscinas são processos ou organizações, e sua principal função é concentrar as ações 
dos autores em um único ambiente. As raias, por sua vez, identificam e separam as 
fases do processo a partir dos responsáveis ou os executores desta etapa. 
Este nome, como se imagina, é inspirado pelas piscinas de natação e suas raias: uma 
piscina agrupa o fluxograma de processos realizados dentro da mesma empresa, ou 
seja, processos internos.
Piscina com raias. 
Fonte: Pxfuel. 
Realizar cotação de 
preços
Realizar processo 
licitatório
Informar a dotação 
orçamentária
Realizar cotação de 
preços
Realizar processo 
licitatório
Informar a dotação 
orçamentária
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Distribuição espacial dos dados em determinada zona na cidade e São Paulo (Google Earth).
Elaboração: CEPED/UFSC (2022)
Nos casos em que há etapas realizadas fora da instituição, ou seja, por terceiros, 
cria-se uma outra piscina representando o ente, porém sem detalhar as atividades 
do processo. Estes são denominados processos abstratos.
Agente externo. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Gramática do Processo
Elemento Verbo Exemplo
Macroprocessos, Processos, 
Atividade e Subprocessos
Verbo no infinitivo
(um por elemento).
Eventos Verbo no particípio.
Decisório
Verbo no início da frase, 
que deve estar em formato 
de pergunta.
Macroprocessos, Processos, Atividade e Subprocessos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos.
Elaborar a nota 
técnica
Publicação realizada no 
Diário Oficial da União
Foi aprovado?
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Análise e Melhoria 
de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em: 
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Análise de Problemas 
para Auditorias/Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Segecex, 
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013. 
Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.
jsp?fileId=8A8182A258F9F3BD0158FA063DD92835. Acesso em: 07 fev. 2022.
MENDOZA, Luis E.; CAPEL, Manuel I.; PEREZ, María. A. (2012). Conceptual framework 
for business processes compositional verification. Information and Software 
Technology, [S.L.], v. 54, n. 2, p. 149-161. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1016/j.
infsof.2011.08.004. Acesso em: 07 fev. 2022.
SIRTOLI, Rafaela et al. Perfil e análise de pareto dos erros de dispensação de um 
hospital público. Rev. Bras. Farm. Hosp. Serv. Saúde, [S.L.], v. 9, n. 2, p. 1-3, 2019. 
DOI: 10.30968/rbfhss.2018.092.007. Disponível em: https://rbfhss.org.br/sbrafh/
article/view/320. Acesso em: 07 fev. 2022.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS. DIRETORIA DE TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO. Guia Simplificado de Boas Práticas em Modelagem de Processos 
com BPMN. Belo Horizonte. 28p. 2019. Disponível em: https://www.ufmg.br/dti/wp-
content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas-
em-modelagem.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022.
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar e aplicar as ferramentas de gestão 
e de qualidade.
Unidade 2: Utilizando Ferramentas 
2.1. Ferramentas de Gestão 
As ferramentas de gestão e de qualidade são técnicas que 
auxiliam os gestores nas tomadas de decisão. Cada uma delas 
foi desenvolvida com um objetivo específico e para auxiliar 
uma metodologia de aplicação. Entre os gestores, podem surgir 
dúvidas sobre qual a ferramenta utilizar e qual é a melhor para 
a instituição ou unidade; da mesma forma, há desconhecimento 
sobre a infinidade de técnicas existentes e criadas pelo mercado 
ou pela academia que podem auxiliar em determinadas situações.
Para compreender esse cenário, é possível comparar as ferramentas utilizadas 
pelo gestor com as ferramentas de carpintaria: ao analisar a imagem a seguir, já é 
possível imaginar o ofício de quem as utiliza. 
Oficina de ferramentas. 
Fonte: Barn Images/Unsplash. 
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apesar de ser possível imaginar que estas ferramentas são utilizadas por um 
carpinteiro, nem todo bom profissional da área possui essa quantidadede 
ferramentas, assim como há profissionais que possuem e utilizam uma infinidade 
de ferramentas técnicas, porém, sem a mesma habilidade e eficácia. Há ainda 
profissionais de outras áreas que utilizam ferramentas encontradas nesse painel, 
pois elas são usadas nos mais diversos ofícios.
Ao analisar o arcabouço de ferramentas utilizadas por um gestor, é possível imaginar 
em que área ele atua. Porém, cabe reforçar que não é a quantidade de ferramentas 
que determina o quão habilidoso é o profissional, mas seu conhecimento em utilizá-
las para atingir seu objetivo. Há gestores que desconhecem uma infinidade de 
ferramentas de gestão, porém, com meia dúzia de técnicas bem aplicadas, conseguem 
atingir o objetivo desejado. Recomenda-se que o gestor se capacite continuamente 
e busque conhecer novas ferramentas para melhorar sua performance, assim como 
um profissional que aos poucos adquire novas ferramentas para sua oficina.
Seguindo a mesma lógica, a utilização de metodologias de trabalho 
e a aplicação de ferramentas conhecidas por todos na organização 
permitem mais rapidez e transparência nas comunicações internas 
e, consequentemente, mais agilidade na tomada de decisões.
As ferramentas de qualidade não são uma invenção nova: algumas 
delas já existem desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras 
mais recentes, formam o atual conjunto do qual os gestores 
dispõem para o desenvolvimento de ações de melhoria.
É comum classificar as ferramentas em estatísticas e não estatísticas. Há também 
quem as subdivida em ferramentas gerenciais e estatísticas, ou em antigas e 
novas ferramentas; bem como quem selecione apenas sete, as denominadas "sete 
ferramentas da qualidade". 
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise 
e melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas elas, é necessário 
conhecimento e prática.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
A análise SWOT foi elaborada nas décadas de 1960 e 1970 pelo norte-americano 
Albert Humphrey. A partir de um projeto de pesquisa para a Universidade de Stanford, 
Humphrey criou uma das ferramentas mais utilizadas no mundo dos negócios atual. 
2.1.1 Análise SWOT
O termo SWOT é um acrônimo para palavras em inglês Strengths, 
Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português, traduz-se como 
"forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — por isso, essa 
metodologia é também conhecida como matriz FOFA.
A análise de SWOT é extremamente importante para que os 
dirigentes possam analisar a realidade atual da organização, assim 
como sua situação no mercado e na sociedade. A visão externa 
é realizada a partir da análise do ambiente (forças e fraquezas) 
e, na perspectiva interna, realiza-se a análise organizacional 
(oportunidades e ameaças).
Essa ferramenta possibilita levantar informações e variáveis sobre 
os ambientes interno e externo. A identificação das competências 
e da área de atuação da organização perante o mercado possibilita 
a definição de estratégias.
O foco dessa análise é distinguir oportunidades e evitar ameaças, considerando, 
ao mesmo tempo, os pontos fortes e fracos da empresa. Na tentativa de identificar 
oportunidades, a organização estuda seus pontos fortes e fracos em relação à 
concorrência ou a um ideal estabelecido. As ameaças são as situações que estão 
fora da governabilidade da instituição e que se interpõem como obstáculos aos 
objetivos de longo prazo. 
Tendo em vista que essa análise, tanto nas empresas privadas quanto nas públicas, 
normalmente apresenta informações sensíveis sobre a organização, assim como a 
interpretação dos gestores em relação ao mercado, o documento com os detalhes 
costuma ser restrito ou sigiloso.
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1.2 Ciclo PDCA 
Detalhamento da Análise SWOT. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
O Ciclo PDCA, muito difundido nas áreas de engenharia industrial, 
é um método simples para organizar e sequenciar a busca de 
soluções para problemas e para a melhoria de processos. 
O nome do método é um acrônimo em inglês formado pelas quatro 
etapas que compõem a metodologia: Plan (planejar), Do (executar), 
Control (verificar) e Action (atuar).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Método de Controle de Processos (PDCA). 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Plan (planejar): 
Primeira etapa do ciclo. Nesse momento, os objetivos se tornam claros e as 
estratégias são colocadas no papel. No planejamento, o cenário ou problema é 
analisado e, diante disso, será construído um plano contendo as atividades que se 
pretende realizar. É no estágio de implementação do plano que é determinado o 
que será feito, os responsáveis e quando deverá ser feito.
Do (executar): 
A etapa de execução é a mais importante do ciclo, pois, sem sua realização, não 
é possível avançar para as etapas seguintes. Para iniciar, é fundamental que o 
planejamento esteja finalizado: assim, tudo o que precisa ser feito estará claro para 
todos os envolvidos. 
Cabe destacar que, antes de iniciar a execução, deve-se preparar ou adquirir todos 
materiais ou ferramentas necessárias, evitando futuros entraves na condução das 
atividades. 
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Control (verificar): 
Nessa etapa, é avaliado se o que foi feito durante a etapa anterior apresentou os 
resultados esperados ou se apresentou erros, analisando os pontos positivos e 
negativos da execução do plano.
Ressalta-se igualmente que todos os pontos a serem verificados devem ter sido 
estabelecidos na etapa de planejamento. Somente assim será possível identificar 
quais resultados foram positivos e quais ainda precisam de aprimoramento.
 
Action (atuar): 
Nessa etapa, as ações são executadas de acordo com o que foi aprendido nas fases 
anteriores. Se o resultado esperado na fase de planejamento não foi atingido, a 
equipe responsável deve considerar a possibilidade de recomeçar o ciclo, porém, 
com uma visão nova. No entanto, caso as atividades tenham sido bem-sucedidas, é 
a hora de padronizar o processo e adotar as lições aprendidas. 
Uma das metodologias de gestão de processos que é fortemente embasada no 
método PDCA é a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). Ela 
recomenda a utilização de diversas ferramentas para aprimorar cada uma das 
etapas do ciclo, como demonstra a tabela a seguir. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
PDCA e Ferramentas. 
Fonte: Brasil (2015). 
2.1.3 Matriz de Riscos 
Intervenção humana. 
Fonte: Freepik. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A matriz de riscos é uma ferramenta de análise e gerenciamento 
de riscos inerentes às instituições, sejam elas públicas ou privadas. 
De forma visual, a matriz de riscos permite a compreensão dos 
possíveis problemas, falhas ou ameaças que podem surgir ao longo 
das atividades desempenhadas pela organização. 
Em suma, ela permite aos gestores mensurar, avaliar e ordenar 
os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos 
do processo da unidade e, consequentemente, os objetivos 
estratégicos da organização. Em geral, a matriz apresenta escala de 
probabilidade e impacto 5x5 e fica dividida em quatro regiões que 
caracterizam os níveis de riscos dimensionados.
A imagem a seguir ilustra, de forma geral, as cinco escalas de impacto e de 
probabilidade, bem como demonstra os quatro níveis de riscos: pequeno, 
moderado, alto e crítico.
Matriz 5x5/Níveis de Riscos. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Catastrófico 5
Risco 
Moderado
Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico
Risco 
Crítico
Grande 4
Risco 
Moderado
Risco Alto Risco Alto Risco Crítico
Risco 
Crítico
Moderado 3
Risco 
Pequeno
Risco 
Moderado
Risco Alto Risco Alto
Risco 
Crítico
Pequeno 2
Risco 
Pequeno
Risco 
Moderado
Risco 
Moderado
Risco Alto Risco Alto
Insignificante 1
Risco 
Pequeno
Risco 
Pequeno
Risco 
Pequeno
Risco 
Moderado
RiscoModerado
1 2 3 4 5
PROBABILIDADE
Muito baixa Baixa Possível Alta Muito alta
IM
PA
CT
O
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
A matriz de riscos pode ser adaptada para a realidade de cada 
organização ou unidade, com objetivo de auxiliar as diversas áreas 
a analisarem situações diferenciadas de forma mais homogênea. 
Veja neste link como o Ministério da Economia (antigo Ministério 
do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão), elaborou uma 
matriz de riscos em que a escala de impacto foi ajustada para 
realidade do Ministério. Dessa forma, independentemente da 
área de atuação ou do processo a ser analisado, diversos critérios 
– orçamento, esforço de gestão, regulação, reputação do órgão, 
serviços à sociedade e intervenção hierárquica – podem ser 
analisados de forma impessoal e mais precisa.
De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes 
definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de controles 
mais rígidos e maior atenção, enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco 
pequeno e moderado seriam um indicativo de controles mais moderados. Ressalta, 
também, que em alguns casos não haveria necessidade de implementar controles 
e/ou até retirar controles.
2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias)
Brainstorming.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A técnica de brainstorming, criada por Alex F. Osborn, possibilita 
o compartilhamento espontâneo de ideias, seja para buscar 
soluções para um problema ou gargalo identificado em um 
processo, seja para gerar insights de criatividade e oportunidades 
de melhoria. A ideia é dar vida à máxima que afirma que “duas 
cabeças pensam melhor do que uma”.
Para aplicação da ferramenta, é fundamental envolver diversos 
participantes que, de preferência, representem os diversos 
setores envolvidos na temática a ser discutida. Trazer diversos 
pontos de vista e incentivar a pluralidade de ideias é o pilar 
da técnica e, para determinar seu sucesso, deve-se focar na 
quantidade de ideias, não na qualidade.
Considerando que nesse cenário há diferentes pessoas atuando, é fundamental 
que o brainstorming seja completamente livre de críticas: até mesmo aquelas 
ideias que parecem ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem 
ser o ponto de partida para a construção de pensamentos mais aprofundados. O 
ambiente de criatividade deve ser estimulado, não tolhido!
Deve-se, no entanto, destacar que a liberdade de apresentar ideias deve sempre 
guiada por um objetivo claro. É fundamental que os participantes do processo 
tenham em mente desde o início a situação a ser abordada.
Conhecida como "tempestade de ideias", a técnica pretende produzir um grande 
número de ideias que serão analisadas em momento posterior.
As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:
• incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
• não rejeitar ideias, mesmo que no momento pareçam tolas;
• quanto mais ideias, melhor;
• não permitir discussões sobre as ideias durante a sessão: isso ocorre 
em momento posterior;
• não permitir julgamentos: ninguém tem o direito de criticar as ideias 
dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
• permitir que as pessoas “peguem carona”, desenvolvendo ideias 
dadas por outros membros do grupo; e
• escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examiná-
las posteriormente.
A sequência geral de procedimentos em uma sessão de brainstorming, descrita 
a seguir, pode ser modificada para se adequar ao tipo de equipe e à natureza do 
trabalho. Veja o passo a passo:
1. definir o assunto a ser analisado e apresentá-lo em forma de pergunta;
2. dar dois minutos de silêncio para que as pessoas pensem sobre o 
assunto;
3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias; e
4. anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.
2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações)
Brainwriting.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Essa técnica, desenvolvida pelo alemão Bernd Rohrbach, é uma variação do 
brainstorming que surgiu devido às barreiras de criatividade identificadas nas sessões. 
Elas ocorrem em consequência de conflitos interpessoais ou diferenças culturais 
existentes entre os membros do grupo (SCHROEER; KAIN; LINDEMANN, 2010).
Originalmente denominado “Método 6-3-5”, o brainwriting tem 
como objetivo possibilitar a criação de 108 ideias em trinta 
minutos. A nomenclatura 6-3-5 se deve ao fato que a técnica 
prevê a participação de seis pessoas que devem escrever três 
ideias a cada cinco minutos em uma folha de papel.
Nessa metodologia, todas as ideias são escritas, o que torna o 
processo mais calmo e ordenado. Esse método foi desenvolvido 
buscando evitar alguns efeitos negativos de reuniões, como 
a influência da opinião do corpo gerencial, as dificuldades de 
alguns em verbalizar rapidamente suas ideias, ou os conflitos 
interpessoais pré-existentes entre membros da equipe. 
As regras para uma sessão de brainwriting são as seguintes:
1. definição do problema ou questão a ser abordado;
2. durante cinco minutos, cada participante registra em uma folha de 
papel ideias de melhoria ou problemas identificados no processo, a 
depender do resultado que se pretende ao aplicar a ferramenta;
3. decorrido o tempo, os participantes trocam as folhas, em um rodízio feito 
sempre pela direita. Após receber o papel do seu vizinho, cada integrante 
tentará desenvolver ou acrescentar algo à lista de ideias recebida;
4. após seis rodadas, o coordenador recolhe todas as folhas e, 
juntamente com os demais participantes, prepara uma relação das 
ideias levantadas pelo grupo.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
2.1.6 Consenso
É a concordância formal de opiniões entre pessoas sobre um assunto 
que está sendo discutido ou analisado. Consenso não significa 
unanimidade, e existe consenso quando todos os integrantes do 
grupo, incluindo o líder, aceitam uma decisão. Mesmo que um dos 
membros considere que a decisão não é, de seu ponto de vista, a 
melhor, ele a percebe como sendo a melhor opção para o grupo 
todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decisões que 
melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. 
O consenso é o método mais adequado à tomada de decisões em grupo, trazendo, 
entre outras, as seguintes vantagens:
• as pessoas se dispõem a aceitá-las;
• os grupos reúnem mais informações do que os indivíduos reuniriam 
isoladamente;
• na maioria das vezes, grupos decidem melhor que indivíduos isolados; e
• as decisões tomadas por este método são mais acertadas.
Além do que foi dito, o consenso permite que:
• o grupo explore as discordâncias, em vez de evitá-las;
• sejam ouvidos todos os interessados;
• informações pertinentes sejam acrescentadas;
• cada participante ouça o ponto de vista dos outros;
• sejam consideradas muitas possibilidades; e
• o espírito de equipe se desenvolva.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Algumas regras tornam mais fácil chegar a um consenso. Por exemplo:
• não imponha opiniões pela insistência;
• não mude de opinião para fugir de conflitos; e
• abandone o poder de mando durante o processo.
É desejável que as decisões sejam tomadas mediante consenso, mas, para utilização 
desse método, devem ser considerados os seguintes aspectos:
• o tempo disponível para a decisão;
• a história do grupo, ou seja, sua experiência na tomada de decisão;
• a tarefa a ser cumprida;
• o clima de trabalho estabelecido no grupo;
• o nível de participação de cada membro; e
• a capacidade individual de abandonar posições em favor do grupo.
2.1.7 Matriz GUT
A Ferramenta GUT foi desenvolvida por Charles Kepner e Benjamin Tregoe (1981) com 
objetivo de auxiliar na resolução de problemas complexos das indústrias americanase 
japonesas. Essa ferramenta é uma matriz de priorização de problemas a partir da análise 
feita, considerando três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência. Conheça cada um deles:
• Gravidade: analisa o impacto do problema caso ele ocorra. Essa análise 
pode considerar alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, 
processos, organizações etc. Deve-se considerar seus efeitos a médio e 
longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
• Urgência: analisa o tempo disponível ou necessário para resolver o 
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo 
disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita 
a seguinte pergunta: “a resolução deste problema pode esperar ou 
deve ser realizada imediatamente?”; e
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
Matriz GUT.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
G
Este critério analisa o impacto 
do problema caso ele ocorra. 
Esta análise pode considerar 
alguns aspectos, como: 
tarefas, pessoas, resultados, 
processos, organizações 
etc. Deve-se considerar seus 
efeitos a médio e longo prazo, 
caso o problema em questão 
não seja resolvido.
U
Este critério analisa o prazo, 
o tempo disponível ou 
necessário para resolver o 
problema analisado. Quanto 
maior a urgência, menor 
será o tempo disponível para 
resolver esse problema. É 
recomendado que seja feita 
a seguinte pergunta: “A 
resolução deste problema 
pode esperar ou deve ser 
realizada imediatamente?”
T
Este critério analisa o 
potencial de crescimento ou 
a probabilidade do problema 
se tornar maior com o passar 
do tempo. É a avaliação da 
tendência de crescimento, 
redução ou desaparecimento 
do problema. Recomenda-se 
fazer a seguinte pergunta: 
”Se eu não resolver esse 
problema agora, ele vai piorar 
lentamente ou bruscamente?”
URGÊNCIAGRAVIDADE TENDÊNCIA
G U T
EXTREMAMENTE GRAVE
MUITO GRAVE
GRAVE
POUCO GRAVE
1
2
3
4
5 SEM GRAVIDADE
NECESSIDADE DE AÇÃO 
IMEDIATA
MUITO URGENTE
URGENTE, MERECE ATEÇÃO 
NO CURTO PRAZO
POUCO URGENTE
1
2
3
4
5 PODE ESPERAR
IRÁ PIORAR RAPIDAMENTE
IRÁ PIORAR A CURTO PRAZO
IRÁ PIORAR A MÉDIO PRAZO
IRÁ PIORAR A LONGO PRAZO
1
2
3
4
5 NÃO IRÁ MUDAR
Após compreender os critérios e a pontuação, deve-se montar a matriz para calcular 
a pontuação final e determinar a priorização dos problemas a serem analisados. 
• Tendência: considera o potencial de crescimento ou a probabilidade 
de o problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da 
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “se eu não resolver esse 
problema agora, ele vai piorar lentamente ou bruscamente?”.
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1. liste os problemas levantados pela equipe;
2. atribua pontuações para os problemas nas três variáveis (gravidade, 
urgência e tendência);
3. multiplique as três notas para obter o ranking dos seus principais 
problemas; e
4. elabore um plano de ação para os problemas com maior pontuação.
Descrição Gravidade Urgência Tendência Pontuação Ranking
Problema 1 4 2 2 16 4º
Problema 2 5 3 4 60 2º
Problema 3 2 2 5 20 3º
Problema 4 1 1 4 4 5º
Problema 5 4 5 4 80 1º
Caso 
A matriz GUT é uma excelente ferramenta para tomada de decisão 
e priorização de problemas. Ela pode ser adaptada para se ajustar à 
realidade da organização ou unidade com o objetivo de auxiliar as 
diversas áreas a analisarem situações diferenciadas de forma mais 
homogênea. É comum que um problema da área de determinado 
gestor ser analisado por este com maior peso que o problema de 
outra área, e é possível também que alguns problemas importantes 
de serem analisados sejam menosprezados pelos gerentes em 
detrimento de outras situações.
Para ilustrar essa situação, imagine que os dirigentes de um hospital 
precisam analisar um determinado caso. Uma forma de reduzir a 
subjetividade das análises de diferentes pessoas e perfis é tornando 
mais clara a descrição das escalas para cada critério, adaptando-os 
à realidade da organização.
Veja um exemplo de matriz GUT adaptada pela Universidade 
Federal do Sul e Sudeste do Pará (UNIFESSPA) para o Plano Diretor 
de Tecnologia da Informação e Comunicação:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
de Tecnologia da Informação e Comunicação:
Matriz GUT.
Fonte: UNIFESSPA (2020, p. 46). 
2.1.8 - 4Q1POC (5W2H)
A metodologia 4Q1POC, também chamada de 5W2H, é uma técnica 
de levantamento global recomendada para todas as etapas da 
análise e melhoria de processos. Sua nomenclatura vem do acrônimo 
de cinco perguntas em inglês: Who, Where, Why, What, When, How 
much e How, ou seja, 5W e 2H. Em português, 4Q1POC refere-se às 
perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como. 
Essa técnica pode ser utilizada tanto para a análise de processos 
quanto para o planejamento de melhorias. É a forma mais simples 
do Plano de Ação.
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Tabela 5W2H. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Solução prioritária
4Q1P0C AÇÃO
O QUE deve sere feito para 
implementar a solução prioritária
POR QUE/PARA QUE (justificativa)
QUEM (responsável pela ação)
COMO (método)
ONDE (local, endereço, etc.)
QUANDO (data prevista)
QUANTO (valor estimado)
O Que
Quem
• O que é feito?
• O que é consumido?
• Quem são os clientes e os fornecedores?
• Quem planeja, executa e avalia?
Quando • Quando a atividade é executada?• Quando o cliente precisa do produto ou serviço?
Quanto • Quanto custará a implementação das atividades?
Onde • Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?• Onde o produto ou serviço deve ser entregue?
Por que • Por que o processo segue essa rotina?• Por que essa solução será implementada?
Como • Como a atividade é planejada, executada e avaliada?• Como esta solução será implementada?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
2.1.9 - 5 Porquês 
A técnica dos Cinco Porquês, também conhecida como “why-
why”, é utilizada para identificar as causas-raiz de um problema. 
Teve origem na década de 1950, na empresa japonesa Toyota, 
que desenvolveu uma série de técnicas e metodologias de 
trabalho com o objetivo de aumentar o nível de produção 
utilizando menos recursos. Esse conjunto de técnicas ficou 
conhecido como Sistema Toyota de Produção e foi fundamental 
para a sobrevivência da organização que enfrentava a escassez 
de recursos no Japão do pós-guerra.
A aplicação da técnica é muito simples: partindo do problema 
central, é preciso realizar cinco perguntas (todas iniciadas com 
“por que”) com o objetivo de identificar as causas do problema 
estudado. Assim, o problema é desmembrado em suas causas 
mais imediatas, que também serão questionadas, e assim 
sucessivamente. O processo continua até chegar à raiz, ponto 
que não pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa 
(SCARTEZINI, 2009).
A técnica parte do princípio de que uma pergunta instiga a necessidade de investigação, 
a procura por dados, a produção de ideias e soluções com o intuito de responder 
aos questionamentos apresentados. Assim, as organizações entram em um ciclo de 
aprendizagem contínua na busca de melhores práticas e ideias.
A figura a seguir ilustra como a técnica pode ser utilizada. É importante ressaltar que 
nem sempre é necessário fazer as cinco perguntas: podem ser menos ou mais, desde 
que se consiga encontrar a causa-raiz.
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1.10 Fluxograma
O fluxograma é a representação esquemática de um processo e tem 
por objetivo ajudar a perceber sua lógica. Ele serve para compreender 
e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento-padrão 
de operação e mostrar como o trabalho deve ser feito.
É utilizado também como ferramenta de comunicação, de 
compreensão e de aprendizado e auxílio à memória. Essa 
ferramenta possibilita identificar instruções incompletas e 
serve como roteiro de controle e padronização. Émuito útil na 
identificação e resolução de problemas, na operacionalização, no 
controle e na melhoria de um processo.
Na construção de um fluxograma, sugere-se a utilização de uma notação. A notação do 
BPM ou BPMN é uma das mais utilizadas pelos órgãos e entidades públicas brasileiras 
e pela iniciativa privada. Reveja os principais elementos dessa notação:
Árvore de Problemas. 
Fonte: Campos, Abegão, Delamaro (2002, p. 27). 
Árvore de Problemas
Problema Central
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 2.1 Causa 3.1 Causa 3.2
Causa 1.1.1 Causa 2.1.1 Causa 2.1.2
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
Elementos básicos da notação BPMN para modelagem de processos. 
Fonte: Mendoza et al. (2012). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
2.1.11 Diagrama de Pareto
Essa ferramenta foi desenvolvida por Vilfrido Pareto, um 
economista italiano que constatou que 80% da riqueza de seu país 
se concentrava nas mãos de 20% da população, o que causava 
problemas econômicos.
A partir dessa análise, surgiu a ideia de que 80% dos problemas têm 
origem em 20% das causas. Isso levou ao desenvolvimento da Regra 
80/20, Curva ABC, Diagrama de Pareto ou Análises de Pareto. Essa 
teoria pode ser utilizada não apenas na economia, mas também na 
gestão de processos.
Em ambientes organizacionais, as análises têm por objetivo indicar que uma grande 
parcela dos problemas com os quais gestores lidam diariamente tem origem em causas 
específicas. Sem um exame do que geram os problemas, é difícil identificar de forma 
clara os desafios enfrentados pela organização. No entanto, conhecendo a causa, os 
dirigentes podem direcionar os esforços para solução que alcance o cerne da questão. 
Assim, as Análises de Pareto fornecem informações valiosas para o desenvolvimento de 
estratégias mais assertivas, soluções eficazes e duradouras e para evitar a ocorrência 
de novas crises.
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Veja a seguir uma análise real realizada para descrever os erros de dispensação em um 
hospital público de alta complexidade:
Diagrama de Pareto. 
Fonte: Sirtoli et al. (2019, p. 3). 
2.1.12 Estratificação
A estratificação consiste na divisão de um conjunto de dados em 
grupos que possuem características que os tornam peculiares, 
podendo ser agrupados de diversas maneiras. Essa ferramenta 
ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais, 
o que geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de 
diferentes fontes, mas são tratados sem distinção.
A estratificação permite também identificar fontes de variação, analisar dados, pesquisar 
oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situações. Uma forma 
prática de fazer estratificação é utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
2.1.13 Histograma
São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de 
frequência de determinadas ocorrências. O eixo horizontal 
apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. 
Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos intervalos, 
construindo, para cada um desses intervalos, uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, 
indicando se o processo está estável ou se apresenta algum desvio. A construção de 
histogramas exige alguns conhecimentos de estatística que permitem, após a coleta de 
dados, a determinação da amplitude, do número, do intervalo e dos limites de classe e 
a preparação de uma tabela de frequência.
2.2 Ferramentas de Qualidade
Folha de verificação
As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão e aplicação. Elas são 
utilizadas para auxiliar equipes e gestores a compreenderem com mais precisão a 
frequência com que determinados eventos acontecem, possibilitando transformar 
opiniões e percepções empíricas em fatos ou dados concretos.
A ferramenta possibilita uma rápida compreensão e interpretação da realidade, o que 
pode gerar a redução de erros ou evitar que eles voltem a ocorrer. A padronização 
das informações garante maior confiabilidade no processo e cria embasamento 
para estabelecer ações de melhorias de processo.
Na preparação de uma folha de verificação devem ser incluídos, sempre que possível, 
os seguintes itens:
• objetivo da verificação (por que);
• itens a serem verificados (o que);
• métodos de verificação (como);
• data e hora das verificações (quando);
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• nome da pessoa que faz a verificação (quem);
• locais e processos das verificações (onde);
• resultados das verificações; e
• sequência das verificações.
Além disso, é necessário:
• definir o período para a coleta de dados;
• um formulário simples e fácil de ser preenchido; e
• verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
O tipo de folha de verificação varia de acordo com o objetivo da coleta de dados. As 
mais comuns são:
• realizar uma classificação;
• localizar defeitos ou fatos;
• reclamação dos clientes; e
• identificar causas de defeitos.
Exemplo de uso em um órgão público
Recentemente, a Ouvidoria de um órgão público sofreu uma grande mudança de 
processos, em que foi instituída a utilização da folha de verificação. Durante a mudança 
de gestão, comum e frequente nos órgãos públicos, os novos gerentes constataram 
que não havia uma classificação nem uma padronização dos atendimentos das 
demandas que eram recebidas pelos diversos canais da Ouvidoria. Os relatórios 
produzidos possuíam muitos dados, mas pouca informação, e havia entre os 
analistas uma percepção das áreas mais demandadas, dos problemas recorrentes, 
porém, o conhecimento era empírico e pulverizado entre os funcionários.
Os novos gestores analisaram o histórico das manifestações, entrevistaram 
os funcionários da unidade e das áreas responsáveis pelo maior número de 
manifestações. A próxima etapa foi elaborar um formulário online que seria preenchido 
por todos os analistas a cada demanda que chegasse, independentemente do canal 
de atendimento. O formulário continha as seguintes informações:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
• Canal de atendimento (e-mail, telefone, presencial, sistema 1, sistema 
2, carta, outro);
• Tipo de manifestação (denúncia, reclamação, elogio, solicitação de 
serviço, pedido de informação, sugestão);
• Área demandada (Secretaria A, Secretaria B, Secretaria C); e
• Temática (Área Finalística 1, Área Finalística 2, Área Finalística 3, Área 
Finalística 4, Gestão de pessoas, outros).
Após a elaboração do formulário, a equipe foi treinada para o preenchimento da 
ferramenta. Dois analistas foram incumbidos de analisar a base de dados contendo 
as demandas registradas nos dois anos anteriores e classificá-las de acordo com o 
formulário. Com apenas esses quatro pontos de verificação, foi possível identificar que:
• 99% das demandas eram recebidas pelos sistemas 1 e 2;
• havia um percentual significativo de denúncias para determinadas áreas;
• 80% dos pedidos de informação eram referentes à gestão de pessoas; e
• duas unidades administrativas eram responsáveis por 86% das demandas.
A partir dessa análise, foi possível elaborar um relatório para os dirigentes do órgão, 
apresentando os fatos e propostas de melhorias. Aos poucos, com as mudanças nos 
processos internos das unidades, a credibilidade do órgão aumentou e recebimento 
de demandas contendo erros diminuiu. Essa classificação possibilitou ainda identificar 
irregularidades sistemáticas e até mesmo possíveis crimes sendo cometidos.
Aos poucos, a Ouvidoria começou a automatizar a classificação e novas informações 
passaram a ser geradas a partir desses dados. A unidade começou essa mudança 
radical a partir da utilização da folha de verificação, adaptada tecnologicamente para um 
formulário eletrônico. Após os primeiros resultados, foi utilizado o ciclo PDCA para gerar 
melhoria nos processose, aos poucos, gerou-se a cultura de ciclo de melhoria contínua.
Carta de controle
As cartas de controle são ferramentas que utilizam representações gráficas de dados 
coletados em um determinado período para identificar padrões que ocorrem ao longo 
desse período. Ela determina algumas faixas, estatisticamente determinadas, para 
analisar o processo. São elas: linha superior (limite superior de controle), linha inferior 
(limite inferior de controle) e linha média do processo (limite central). A depender do 
processo analisado, pode haver mais linhas de controle superior ou inferior.
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
As cartas de controle podem ser utilizadas para monitorar um sistema ou processo, a 
fim de se observar ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada. 
Como qualquer outra representação gráfica, deve ser usada para chamar atenção para 
as mudanças realmente vitais no processo.
Por exemplo, ao monitorar qualquer processo, espera-se encontrar certa quantidade 
de pontos acima e abaixo da média. Porém, quando muitos pontos aparecem em 
apenas um lado da média, há o indicativo de um evento estatístico não usual e de que 
houve variação na média. Essas mudanças devem ser sempre investigadas e, se a causa 
da variação for favorável, deve ser incorporada ao processo; se não, deve ser eliminada.
Exemplo de uso em um órgão público
Em um determinado órgão público, havia uma grande reclamação dos gestores em 
relação ao tempo médio de resposta da análise técnica do setor de convênios. 
O normativo interno do órgão previa que a Coordenação-Geral de Convênios deveria 
analisar os processos em até 35 dias, prorrogáveis por mais 10 em determinados 
casos. Apesar da norma, constatou-se casos em que a análise chegava a levar 
mais de 60 dias. O responsável da área reclamava que havia poucos servidores e 
que determinados tipos de processos necessitavam de uma análise mais rigorosa, 
porém, o volume de trabalho não permitia celeridade nas análises.
Em janeiro de 2020, a Diretoria resolveu utilizar a carta de controle para analisar o 
tempo de resposta da unidade. Solicitou-se ainda que fosse realizado o levantamento 
do tempo de resposta dos dois anos anteriores e constatou-se que:
• nos primeiros meses do ano, a área de convênios conseguia analisar os 
processos em um tempo inferior ao estabelecido no normativo interno; e
• no segundo semestre, porém, era recorrente o atraso na entrega dos 
processos, chegando até mesmo a estourar o prazo máximo.
Ao investigar a situação, a diretoria observou que:
• a quantidade de processos encaminhados para área de convênios era 
superior no segundo semestre:
• os processos de maior complexidade eram encaminhados nos meses de 
julho, agosto e setembro, devido às demandas de convênios provenientes 
dos parlamentares que eram apresentadas ao órgão nesse período; e
• os analistas da área tinham uma preferência para tirar férias nos meses 
de janeiro, junho e julho, pois muitos eram pais de filhos em idade escolar.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
A Diretoria sugeriu, então, que o gestor negociasse as férias com os servidores, 
priorizando os primeiros meses do ano, e que realizasse uma classificação e distribuição 
dos processos para os servidores. Solicitou ainda que as áreas técnicas com projetos 
menos complexos priorizassem o envio dos pedidos de análise em outros períodos. 
Ao analisar o gráfico, é possível identificar que, depois dos ajustes realizados pela 
diretoria, foi possível reduzir o tempo médio de análise no período mais crítico:
Tempo médio de análise das demandas.
Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa
Desenvolvida no Japão em 1943, por Kooru Ishikawa, essa ferramenta permite representar 
a relação entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicá-los. Ela 
também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Essa ferramenta é utilizada para:
• apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e 
os fatores (causas) que possam afetar esse resultado; 
• estudar processos e situações; e
• planejamento.
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Exemplo de Diagrama de Ishikawa.
Fonte: Instituto Universitário de Lisboa ([20--]). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte!
Efeito
Causa B Causa A
Causa C Causa D
Causa A.2
Causa C.2 Causa D.2
Causa C.1 Causa D.1
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