Módulo 1 - Visão Geral

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1Módulo
Introdução a Gestão de 
Processos 
Estratégia e Planejamento
Visão Geral 
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Eduardo Caldas Rossi, 2021. 
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Unidade 1: Introdução e Conceitos Básicos sobre a Gestão de 
Processos ...................................................................................................... 5
1.1 Histórico e Contextualização da Gestão de Processos .......................................... 5
1.2 O que é um Processo ................................................................................................13
1.3 Abordagens na Gestão de Processos ...................................................................... 16
1.4 Conceitos-chave na Gestão de Processos .............................................................. 20
Referências .......................................................................................................................22
Unidade 2: Fundamentos da Gestão de Processos .........................24
2.1 A Matriz SIPOC e a Cadeia Cliente-Fornecedor ...................................................... 24
2.2 Cliente, Cidadão e Usuário .......................................................................................26
2.3 Foco no Cliente (Interno e Externo) ......................................................................... 29
2.4 Estratégia, Processos e Pessoas .............................................................................. 31
Referências .......................................................................................................................33
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apresentação e boas-vindas 
O curso Introdução à Gestão de Processos está estruturado em três módulos. No 
primeiro, serão abordados o contexto histórico, os principais conceitos e abordagens 
da gestão de processos. No segundo, você verá a diferença entre processos e projetos, 
os tipos de estruturas organizacionais, bem como o que é Business Process Management 
(BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócios), hierarquia de processos e cadeia 
de valor. No terceiro módulo, você aprenderá a elaborar um fluxograma na notação 
específica e as principais ferramentas utilizadas na gestão de processos. 
5Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Visão Geral1
Nesse módulo, serão abordados os contextos históricos, analisando o início e a 
evolução da gestão de processos durante o século XIX. Os métodos para gerir a 
produção fabril foram se desenvolvendo aos poucos, sendo aplicados para gerir 
organizações privadas e públicas. Nesse módulo, você verá ainda os principais 
conceitos de gestão de processos e as mais diversas metodologias existentes. 
Você está convidado a embarcar nesse caminho surpreendente da Gestão de 
Processos. Vamos lá? 
1.1 Histórico e Contextualização da Gestão de Processos 
Unidade 1: Introdução e Conceitos Básicos sobre 
a Gestão de Processos 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os princípios básicos e as diferentes 
metodologias que envolvem a Gestão de Processos. 
A intensificação do processo de globalização inaugurou um novo e complexo tipo de 
relação entre a economia, o Estado e a sociedade. O ritmo crescente e acelerado das 
inovações tecnológicas e da telecomunicação remodelou a estrutura social e econômica, 
assim como as interações entre as instituições públicas e privadas e a sociedade. 
A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação que ocorreu 
ao longo de dezenas de anos está em processo de aceleração, ou seja, cada vez mais 
mudanças estruturantes ocorrem em um período menor. Essas transformações também 
refletem as mudanças da passagem de modelos de produção mais rígidos e estáveis, como 
o modelo Fordista, para um método de gerenciamento mais flexível aos acontecimentos 
históricos que estão transformando o cenário mundial e a vida humana nos últimos anos.
 
Esses fenômenos têm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de 
novos modelos e dinâmicas organizacionais. A necessidade de eficiência, associada 
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a ganhos de escala dados pela ampliação do mercado a níveis globais e somada a 
complexos modelos de logística, tem provocado a criação de megaconglomerados 
a partir de fusões, aquisições e alianças entre empresas. Observe a realidade do 
ramo alimentício, em que dez grandes empresas são responsáveis pela maioria dos 
alimentos disponíveis nos supermercados: 
Essa não é uma realidade apenas das empresas alimentícias: o fato é que são raros os 
setores que ainda não vivenciaram essas transformações. 
As empresas, em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforços 
em torno de competências ou negócios centrais, abandonando ou contratando 
terceiros, ou ainda automatizando as atividades periféricas. 
Juntamente a essa mudança, também a sociedade em geral e os empregados das 
empresas passaram a ter maior poder dentro das organizações. Preocupações com o 
nível de emprego, a utilização de recursos naturais, a produção de dejetos, o aumento 
do tráfego, da poluição, entre outros, necessitam cada vez mais ser identificadas. 
Megaconglomerados do ramo alimentício. 
Fonte: Taylor (2016). 
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• aumento do nível de exigência do consumidor; 
• formação de blocos econômicos; 
• abertura de fronteiras comerciais,
• maior competitividade entre empresas; 
• declínio da influência do movimento dos trabalhadores; 
• aumento da população em face da maior expectativa de vida e novos 
padrões de consumo; 
• adoção de métodos de gerenciamento flexível da produção, implicando 
padrões de relacionamentos diferenciados; 
• avanço das multinacionais e o surgimento das startups; 
• aumento da concentração de renda;
• automatização de atividades rotineiras;
• empoderamento dos consumidores por meio das redes sociais;
• crescimento da segmentação psicográfica do mercado; e
• enfraquecimento do Estado nacional.
Aliado a estes fatos, nos últimos anos tem-se discutido cada mais sobre a realidade 
virtual e a proteção de dados.
Entre os impactos gerados pelas referidas mudanças, observam-se: 
A necessidade de identificação e atendimento das expectativas 
internas, dos stakeholders e, principalmente, dos clientes, torna-
se condição necessária à sobrevivência das organizações atuais, 
tanto quanto a sua interação e adaptação às mudanças do cenário 
mundial. Adaptar-se às mudanças requer das instituições uma 
completa modificação na sua forma de atuação. Esta adaptação é 
igualmente necessária para os órgãos e entidades públicas.
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A criação do conceito de valor público, que será abordado nas próximas seções, apresenta 
para os órgãos e entidades públicas questionamentos sobre importância, necessidade e 
razão de existir, provocando a busca de intensa atualização metodológica para atender 
às expectativas da sociedade para demonstrar eficiência, eficácia e efetividade.
“Nada é menos produtivo do que tornar mais eficiente 
o que não deveria ser feito por nenhum de nós.” 
(Peter Drucker)
À evidência de que a evolução das organizações não depende 
apenas de adaptação às mudanças do ambiente externo, mas, 
sobretudo, da evolução do padrão de interação entre a organização 
e o meio, acrescenta-se ainda a ideia de que essa evolução depende 
da sua capacidade cognitiva e de gestão das contradições internas 
e da capacidade de entrega para a sociedade. Esses fatos tornam o 
cenário mais complexo e o desafio da transformação mais difícil.
A restrição imposta pela crescente complexidade ambientaltorna 
impossível conhecer e muito menos controlar as múltiplas variáveis 
que interferem nas organizações. As constantes alterações 
somadas à transformação digital e a um mundo mais conectado 
são verdadeiros desafios para as organizações, uma vez que a 
velocidade de transformação do ambiente não é acompanhada pela 
capacidade das organizações de realizar melhorias e de se adaptar.
Ademais, o pensamento estratégico e a capacidade dos atores 
organizacionais de se situarem nos contextos interno e externo 
apontam para a necessidade de rever conceitos, quebrar paradigmas, 
redefinir estruturas, melhorar processos organizacionais e mudar a 
forma de relacionamento com os stakeholders e a sociedade.
O surgimento de métodos de gerenciamento flexível da produção constitui também 
um dos fatores determinantes para as mudanças atuais e implicam padrões de 
relacionamentos diferenciados entre os diversos atores. Esses novos métodos implicam 
mudanças significativas da filosofia ide administração, controle e gestão da produção. 
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Para fins didáticos, a literatura marca a evolução da gestão de processos ao longo do tempo 
através das mudanças organizacionais ocorridas em quatro momentos: Taylorismo, 
Fordismo, Pós-fordismo (administração flexível) e, por fim, os conceitos de gestão de 
processos de negócios ou Business Process Management (BPM), surgidos nos anos 2000.
Observe a linha do tempo que apresenta a gestão de processos e seus marcos, 
assim como os momentos em que determinadas temáticas começaram a ser 
observadas nas empresas:
Revolução Industrial. 
Fonte: Cunha (2002, p. 5). 
O taylorismo foi um sistema de gestão desenvolvido nos Estados Unidos pelo economista 
e engenheiro mecânico Frederick Taylor (1856-1915) no final do século XIX. Em 1911, 
Taylor publicou sua monografia “Os princípios da Administração Científica”, inaugurando 
um novo modelo que visava solucionar problemas que sociedade industrial enfrentava na 
época, como conflitos constantes entre empregadores e empregados, baixa produtividade 
e ócio sistêmico. O sistema de Taylor buscava utilizar métodos científicos para analisar e 
tentar identificar o mais eficiente processo de produção para aumentar a produtividade. 
Sua filosofia básica, que teve como máxima a expressão “the best way” (a melhor forma), 
apresentava os seguintes princípios: 
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Selecionar os métodos baseados no método científico e não segundo empirismos
Ao invés de permitir que cada trabalhador tenha a liberdade de estabelecer a forma de 
completar a tarefa, o gestor deveria usar de métodos científicos para determinar a melhor 
forma – “the best way” – de terminar uma atividade.
Atribuir atividades aos empregados baseados em suas aptidões
Era comum distribuir as atividades aos trabalhadores de forma aleatória. Taylor propôs 
avaliar qual empregado era mais habilitado para determinada atividade e a atividade 
para aquele que era considerado o mais capaz para aquele trabalho e, posteriormente, 
realizaria um treinamento para que ele alcançasse o pico de eficiência.
Monitoramento constante da performance do trabalhador
Avaliar a eficiência do trabalhador e fornecer instruções adicionais quando necessário 
para garantir a produtividade.
Dividir adequadamente a carga de trabalho entre gerentes e trabalhadores
Os gerentes deveriam planejar e treinar, enquanto os trabalhadores deveriam implementar 
aquilo que foram treinados para fazer.
Dessa forma, o modelo taylorista buscou ganhos de produtividade baseando-se na 
racionalização e no aproveitamento dos tempos e movimentos, e focava nas estruturas 
e nos processos, assim como em uma especialização excessiva. Ou seja, o trabalhador 
era treinado exaustivamente para executar determinada atividade. A padronização da 
produção, da tecnologia e do processo de trabalho eram incentivadas, o que gerava a 
necessidade do homem se adaptar à tecnologia.
A divisão do trabalho não incentivava a comunicação e possuía uma hierarquia rígida. 
Com uma separação clara entre o planejamento da execução, o controle da qualidade era 
externo à produção. Por fim, a produtividade não era incorporada ao salário e as relações 
de trabalho não eram negociadas, fazendo do salário o único fator motivador.
Após as guerras mundiais, o padrão de vida foi alterado 
significativamente. A democracia se consolidou e houve uma 
consequente mudança no comportamento dos trabalhadores. A partir 
de então, diversos pontos centrais do taylorismo foram questionados 
enquanto sistema de produção e gerenciamento. Esse momento de 
críticas abriu espaço para o surgimento de novos conceitos.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
O fordismo surgiu a partir das ideias de Henry Ford (1863-1947) sobre a produção 
em massa e pode ser considerado um sistema de gestão complementar ao 
taylorismo, uma vez que manteve algumas de suas principais características, 
introduzindo as seguintes inovações: 
• incorporação de ganhos de produtividade ao salário; 
• divisão do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e vertical 
(separação entre concepção e execução);
• intensificação da produção, com redução do estoque; 
• produção em massa de bens padronizados; 
• preocupação com o bem-estar físico e mental dos trabalhadores; 
• livre negociação de salários e de condições de trabalho; e
• outros incentivos motivacionais. 
Importante salientar que, apesar de Ford ser mais conhecido como 
o criador da linha de montagem, uma de suas maiores contribuições 
aos sistemas de gestão é a ideia da produção em massa, que permitiu 
pela primeira vez a produção de carros populares em grande escala. 
Os automóveis da Ford eram produzidos não só a baixo custo, mas 
sobretudo voltados para um amplo mercado de consumidores.
As relações salariais e a forma de gestão fordista fizeram parte dos anos dourados da 
economia mundial, que vão dos anos 1940 até a primeira metade dos anos 1970, quando 
a crise econômica gerou a necessidade do surgimento de novos estilos e práticas de 
gestão. O enfrentamento da crise econômica obrigou as empresas a buscarem formas 
mais criativas de gerenciamento para fazer face à concorrência, surgindo, então, o novo 
modelo de gestão, conhecido como pós-fordista ou de administração flexível.
Esse novo modelo se caracteriza por defender o princípio de que as organizações, 
particularmente as empresariais, precisam adquirir sensibilidade e capacidade 
de resposta, no curto prazo, para as alterações no ambiente externo, tais como a 
demanda dos clientes, as inovações tecnológicas e as novas formas de concorrência. 
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Dentre as características do modelo de administração flexível, destacam-se: 
• melhoria da qualidade, da entrega e redução de custos; 
• maior sensibilidade às condições de mercado (foco na satisfação das 
necessidades do cliente); 
• proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor); 
• relação flexível entre homem e tecnologia (utilização de tecnologia 
para vantagem competitiva); 
• adoção de políticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitação 
continuada, salários e condições de trabalho negociados de forma flexível); 
• maior autonomia do trabalhador (participação no aumento da 
produtividade e na melhoria dos produtos); 
• divisão de trabalho comunicativa; 
• controle de qualidade durante o processo; e
• estruturas horizontais e menos compartimentalizadas. 
Com o avanço do paradigma da administração flexível, surge a preocupação com 
os padrões de qualidade nas organizações. A Gerência da Qualidade Total (GQT), 
que consolida e norteia as características desse paradigma, é uma filosofia de 
gestão que se desenvolve em meados dos anos 1950, primeiramente no Japão, com 
auxílio de William Edwards Deming (1900-1993) e Joseph Moses Juran (1904-2008) e, 
posteriormente, na Europa e Estados Unidos. 
A implementaçãodo novo sistema de gestão flexível tornou-se incompatível com 
a manutenção de estruturas do estilo tradicional, caracterizadas por uma forma 
de organizar o trabalho que considerava a organização como um sistema fechado, 
buscava definir comportamentos individuais e grupais e enfatizava o controle e a rígida 
subordinação hierárquica das pessoas. No enfoque contemporâneo, as estruturas são 
vistas como um instrumento gerencial, que se modifica de acordo com as dimensões 
internas e as condições ambientais. Ela é um arranjo arbitrário e momentâneo. Essa 
nova concepção destaca as seguintes características para as estruturas: 
• baseiam-se em processos e equipes de trabalho; 
• utilizam intensivamente a TI; 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
• permitem flexibilidade de autoridade e responsabilidade; 
• funcionam em rede; 
• têm foco na demanda; e
• possuem níveis hierárquicos reduzidos.
A evolução dos paradigmas acentua, cada vez mais, a perspectiva estratégica da 
organização em relação aos seus processos. Embora uma organização não prescinda 
da gestão de seus processos, ou seja, da definição, mensuração e monitoramento do 
conjunto de suas atividades – condição indispensável para que obtenha resultados 
efetivos -, a tendência atual é cada vez mais observar a inter-relação entre os diversos 
processos organizacionais de forma dinâmica e sistêmica.
Nada impede que possamos, por exemplo, observar microscopicamente os 
processos da área de gestão de pessoas ou da área de logística, mas, quando os 
consideramos como sistemas em uma rede, a perspectiva é outra. 
A adoção de uma gestão estratégica por meio dos processos 
depende obviamente da maturidade das organizações. Algumas 
podem preferir migrar para um estágio intermediário de gestão 
por processos, em vez de adotar a opção plena. É importante que 
cada organização conheça seus processos essenciais para que ela 
possa priorizar os recursos para os processos, concentrar cada 
vez mais os esforços nos usuários e decidir sobre a estrutura 
mais adequada para a obtenção de melhores resultados.
1.2 O que é um Processo
Agora que você conhece a evolução histórica, vai compreender melhor o que 
define os processos. 
Processos são sequências de atividades e tarefas de forma ordenada, em que cada 
etapa consome recursos com objetivo de obter um resultado final esperado. Em outras 
palavras, processo é o ato de transformar o que se tem naquilo que se deseja ter.
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Segundo a International Organization for Standardization (ISO, 2015, p. 1),
“processo é um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interagindo que usam entradas para 
entregar um resultado pretendido”.
As entradas (também chamadas de insumos) e as saídas podem ser meios tangíveis 
(matérias, pessoas, equipamentos, componentes) ou intangíveis como (dado, 
conhecimento ou informação). 
O resultado pretendido é chamado de saída, produto ou serviço, dependendo do 
contexto da referência.
Observe, como exemplo, o processo da produção de um pão em uma padaria: 
Processo de produção de pães. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
O padeiro utiliza como entrada do processo os ingredientes (farinha de trigo, sal, ovos, 
manteiga etc.), seu conhecimento e expertise ou o manual de receita da padaria (que 
contém informações como quantidades, sequência de mistura, minutagem no forno 
etc.), os equipamentos do empreendimento, a energia elétrica, entre outros.
AtividadesProcessamento Entradas
Outputs /
SaídasEntradas
Inputs /
Entradas
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
Entradas SaídasFornecedores FornecedoresAtividades
O processamento ocorre quando o padeiro inicia a sequência pré-estabelecida de 
atividades (misturar os ingredientes em determinada ordem, esperar a massa levedar 
ou colocar no forno por X minutos numa temperatura Y). 
Ao final (saída), espera-se que pães quentinhos estejam prontos para serem vendidos. 
Na gestão de processos, há outros dois elementos importantes que devem ser 
acrescentados: os fornecedores e os clientes. O primeiro é o responsável pela provisão 
dos insumos ou a fonte das entradas. Já o segundo é o beneficiário do produto ou 
serviço, ou melhor, o recebedor da saída. 
Processo genérico. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
A análise do relacionamento que existente entre os clientes/beneficiários, os geradores 
do resultado (responsáveis pelas atividades) e os fornecedores dos insumos denomina-
se “cadeia cliente-fornecedor”.
Dentro desse relacionamento ou cadeia, todas as atividades que agregam valor ao 
produto ou serviço que a empresa comercializa são incluídas. Esses produtos ou 
serviços passam por diferentes fases, desde quando são entradas até se tornarem as 
saídas, ou seja, um produto ou serviço útil para o cliente.
Entradas SaídasAtividadesClientes Fornecedores
Supermercados
Escolas 
técnicas de 
panificação
Industria de 
equipamentos
População local
Hotéis da 
região
Pães quentes
Ingredientes
Padeiro
Maquinário
Luz Elétrica
Possíveis controles e 
pontos para monitorar 
e medir desempenho
Misturar os 
ingredientes
Deixar a massa 
descansar
Assar a massa
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Veja as diferentes definições de processos:
Definição Origem
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Norma NBR ISO 9000 
(ABNT, 2000).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas que 
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Integration Definition 
for Modeling of Process 
(IDEFO).
Reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntos criam um 
resultado de valor para o cliente.
Michael Hammer (The 
Reengineering Revolution 
Handbook).
Conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar 
em um produto especificado para um determinado cliente, mercado.
Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo no 
espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs.
Thomas H Davenport 
(Reengenharia de 
Processos).
São sequencias de atividades necessárias para realizar as 
transações e prestar o serviço.
Rohit Ramaswamy (Design 
and Management of Service 
Processes).
Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem 
entradas de fornecedores em saída. Um processo de trabalho 
adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para 
produzir alguma coisa nova.
Dianne Galloway (Mapping 
Work Processes).
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um 
produto.
Geary A. Rummler e Alan 
P. Branche (Melhores 
Desempenhos das 
Empresas).
Definição de Processos.
Fonte: Ferreira (2013).
1.3 Abordagens na Gestão de Processos
Um dos desafios da boa gestão na atualidade é, com certeza, o domínio do 
conhecimento de seus processos organizacionais, que tem grande importância 
como subsídio para diversas ações na organização, tais como: gerenciamento 
do desempenho, tomada de decisão, dimensionamento da força de trabalho, 
desburocratização, manutenção das rotinas, melhoria dos serviços e produtos, 
flexibilização organizacional, entre outros.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
O gerenciamento dos processos permite uma visão sistêmica 
da organização, tratando-a como um conjunto de processos 
inter-relacionados, com foco nas expectativas ou requisitos dos 
clientes, usuários e cidadãos.
São muito variadas as tecnologias voltadas para a gestão que se utilizam da gestão 
dos processos. Entre elas, pode-se destacar:
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
De origem japonesa, sob a denominação “QC-Story”, o método acabou sendo 
amplamente utilizado no Brasil.
É um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento 
de um processo de melhoria em um ambiente organizacional, visando a solução de 
problemas e obtenção de resultados otimizados. Éum método simples e de fácil, 
rápida e livre aplicação no serviço público. Sua implementação pode ser isolada ou 
sistêmica e pode ser conduzida por uma consultoria interna ou externa.
ISO
Sigla de International Organization for Standardization (em português, Organização 
Internacional para Padronização), é uma das maiores organizações desenvolvedoras 
de normas no mundo. Criada em 1947, suas normas certificam produtos e serviços 
em várias organizações em todo mundo.
A normalização está baseada em um documento que oferece um modelo padrão 
para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). No Brasil, estas 
normas são compostas pela sigla NBR. Elas são criadas e gerenciadas pela Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
A ISO possui certificações de normalização para diversas áreas. Entre as principais 
estão a ISO 9000, com normas voltadas à aplicabilidade do SGQ nas empresas; a ISO 
14000, que estabelece diretrizes para garantir a boa implementação do Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA) entre as empresas; a ISO 17025, que trata da certificação 
de laboratórios de calibração e de ensaio; e a ISO 50001, que trata a gestão e da 
conservação de energia, uma área essencial para a indústria.
O nível de padronização de processos estabelecido pelas normas objetiva 
refinamento e credibilidade, o que gera visibilidade, marketing e endomarketing do 
processo para as instituições. A ISO envolve consultoria e certificação externa.
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
BPM
BPM é uma sigla em inglês que significa Business Process Management, ou Gestão de 
Processos de Negócio. É uma disciplina de gestão que tem por objetivo olhar para 
os processos da empresa de forma holística, ou seja, fazer uma gestão voltada para 
os processos, não para os departamentos.
A Association of Business Process Management Professionals International 
(ABPMP), uma associação internacional sem fins lucrativos, dedica-se ao avanço dos 
conceitos de BPM e suas práticas, e é responsável por uma das mais reconhecidas 
certificações de profissionais na temática. A associação é responsável também pela 
publicação do Guia BPM CBOK®, que tem por objetivo principal a identificação e 
o fornecimento de uma visão geral de cada área de conhecimento e fornece uma 
lista de atividades e tarefas comuns.
Segundo o BPM CBOK, esse método é uma forma de articular e aplicar de modo 
integrado as abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas 
e ferramentas para processos que, em diversos casos, são aplicados isoladamente: 
“BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM 
também reconhece o papel-chave de pessoal com habilidades e motivação, bem 
como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para 
os clientes” (ABPMP, 2013, p. 1).
Por fim, essa disciplina de gestão também possui uma notação, denominada Business 
Process Managament Notation (BPMN).
Mapeamento de processos
Técnica utilizada pelas empresas para entender de forma clara e simples como uma 
unidade de negócio está operando, representando cada passo de operação dessa 
unidade em termos de entradas, saídas e ações. Esse exercício de compreensão e 
documentação é fundamental para diversas metodologias de melhoria de processos.
Just In Time
Sistema da administração da produção que determina que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer 
organização para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção, também conhecido 
como produção enxuta.
Na administração pública federal, é possível observar essa metodologia adaptada 
para órgãos públicos no Almoxarifado Virtual Nacional, serviço criado recentemente 
pelo Ministério da Economia. O Almoxarifado é um serviço de logística, com 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
disponibilização de sistema informatizado, para fornecimento de materiais de 
consumo administrativo, ou seja, materiais de expediente (papel, caneta, grampeador 
etc.) e suprimentos de informática (CDs, DVDs, pen drives etc.), com entregas em 
todo território nacional. Disponibilizado para os demais órgãos públicos, o serviço 
visa diminuir custos administrativos, desburocratizar o fornecimento e reduzir o 
espaço físico ocupado com estoque.
Kanban
Esse termo vem do japonês e significa "cartão visual". A metodologia visa controlar 
fluxos de produção de forma visual por meio de cartões de sinalização, um sistema 
que é utilizado por décadas pela Toyota. Então, embora sistemas Kanban sejam 
relativamente novos em TI, esse método vem sendo utilizado há mais de 50 anos no 
sistema de produção da referida empresa automobilística japonesa.
6 Sigma
É um conjunto de práticas para melhorar sistematicamente os processos ao 
eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto 
ou serviço com suas especificações. O 6 Sigma também é definido como uma 
estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que 
se chegue a melhorias nos processos, produtos ou serviços para a satisfação dos 
clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou 
administrativos, essa metodologia tem como prioridade a obtenção de resultados 
de forma planejada e clara, tanto de qualidade quanto, principalmente, financeiros.
Redesenho de Processos
Consiste em analisar e remodelar um processo existente. Ela começa assim que a 
etapa de análise do processo atual está completada. A análise de um novo processo 
é desenvolvida de forma a atender aos novos objetivos e estratégias organizacionais, 
transformações da base tecnológica, alterações de expectativa dos clientes, 
mudanças legais, obsolescência de sistemas e equipamentos, corrigir as disfunções 
verificadas e incorporar as melhorias necessárias. A concepção do novo processo 
começa com uma equipe de redesenho revisando todo o trabalho efetuado nas 
etapas anteriores, os problemas a serem resolvidos, a inovação a ser efetuada e os 
critérios e metas estabelecidos para o redesenho.
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.4 Conceitos-chave na Gestão de Processos
Agora que você já viu a evolução da gestão de processos e compreendeu o que é um 
processo e as diversas metodologias que podem ser utilizadas, serão apresentados 
os principais conceitos da temática.
Processo
Existem variados conceitos para o termo, como:
• conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas); e
• conjunto de ações que transformam entradas definidas em produtos/
serviços desejados.
Cliente
Pessoa física e/ou jurídica (pública ou privada) que demanda ou utiliza diretamente 
os serviços ou produtos fornecidos pelas instituições. Também pode receber a 
denominação “usuário”. 
É possível utilizar esse conceito tanto para clientes internos quanto externos 
à organização. O cliente é externo quando demanda ou utiliza serviços finais da 
organização e interno quando utiliza os resultados parciais de processos internos, 
como insumos, em outro processo de natureza interna.
Fornecedor
É a pessoa física ou jurídica, interna ou externa à organização, que fornece insumos 
(matéria-prima, informações, dados etc.) para a execução dos processos.
Produto
Bens ou serviços resultantes da transformação dos insumos (entradas) em resultado 
final específico das atividades realizadas, que podem ser oferecidos para satisfazer 
necessidades ou desejos do cliente. São intermediários quando são os resultados 
parciais de um processo.
Cadeia cliente-fornecedor
Conjunto de processos integrados que compõem a organização, caracterizado 
pelo fato de que um processo ora é cliente do processo que lhe antecede, ora é 
fornecedor do processo ou subprocesso que o sucede.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
Gerência de Processos
Conjunto de ações metodológicasque viabiliza o gerenciamento científico da organização 
mediante a resolução de problemas e a melhoria contínua de padrões da rotina diária.
Requisito do Cliente
Especificação que define claramente como o cliente deseja receber o produto ou o 
serviço. É obtido por meio da verificação das necessidades e expectativas junto aos 
clientes internos e externos.
Padrão
Registro dos procedimentos a serem executados e das especificações a serem 
seguidas para a manutenção da estabilidade do produto/serviço entregue ao cliente.
Qualidade
Existem variadas definições para qualidade. Entre elas, podem ser destacadas a de 
Joseph Moses Juran, que diz que qualidade é “a adequabilidade para o uso”; a do 
Ministério do Planejamento, que afirma que “qualidade é fazer certo a coisa certa, já 
da primeira vez, com excelência no atendimento”; e a de Crosby, que defende a ideia 
de que “qualidade é conformidade com as especificações e os requisitos do cliente”.
Normalização
É o processo de formulação e aplicação de regras para o desenvolvimento ordenado 
de uma atividade específica, para o benefício e com a cooperação de todos os 
envolvidos. A diferença entre normalização e normatização é que a primeira possui 
a acepção de regularizar, enquanto a segunda diz respeito ao estabelecimento de 
normas para algo ou alguma coisa.
Indicadores
São medidas de ordem quantitativa ou qualitativa representativas, fáceis de interpretar 
e de serem obtidas, usadas para caracterizar um determinado objeto de análise.
Problema
Diferença encontrada entre uma situação desejada e a situação do momento, isto é, entre 
o que se quer e o que se tem como resultado de um processo. Também é conhecido como 
resultado ou efeito indesejado de um processo. Como tal, só ocorre ao final do processo.
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos.
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de 
gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT – Associação 
Brasileira de Normas Técnicas, 2000. 26 p.
ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. 
BPM CBOK: Guia de gerenciamento de processos de negócio corpo comum de 
conhecimento. Brasil: ABPMP Brazil, 2013. Disponível em: https://cdn.ymaws.com/
www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf. 
Acesso em: 07 fev. 2022.
CORRÊA, Henrique Luiz. A História da Gestão de Produção e Operações. São Paulo: 
EAESP/FGV/NPP - Núcleo de Pesquisas e Publicações, 2003. 160 p. Relatório de 
pesquisa nº 17/2003. Disponível em: https://pesquisa-eaesp.fgv.br/publicacoes/gvp/
historia-da-gestao-de-producao-e-operacoes. Acesso em: 07 fev. 2022.
CUNHA, Gilberto Dias da. Um panorama atual da Engenharia de Produção. Porto 
Alegre: ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2002. 45 p. 
Disponível em: http://www.abepro.org.br/arquivos/websites/1/PanoramaAtualEP4.
pdf. Acesso em: 01 fev. 2022.
DEUS, Gustavo Feliciano de. Mídias Sociais: a influência das redes sociais no 
comportamento de consumo. 2011. 92 f. Monografia (Especialização) - Curso de 
Marketing Empresarial, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, 
Universidade Federal do Paraná (UFPR), Curitiba, 2011. Disponível em: https://
acervodigital.ufpr.br/handle/1884/42641. Acesso em: 07 fev. 2022.
FERREIRA, André Ribeiro. Análise e Melhoria de Processos. 2013. 113 f. Apostila. 
Escola Nacional de Administração Pública (Enap), Brasília, 2013. Disponível em: 
http://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2457. Acesso em: 07 fev. 2022.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. The process approach in ISO 
9001:2015. Geneva, 2015. 7 p. Disponível em: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/
files/archive/pdf/en/iso9001_2015_process_approach.pdf. Acesso em: 01 fev. 2022.
MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: 
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems: categorizing your problems 
in solution relevant ways. Quality Progress, [S.L.], v. 4, n. 33, p. 43-49, abr. 2000. 
Disponível em: https://quality-texas.org/wp-content/uploads/2014/11/Quality-
process-problems.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
TAYLOR, Kate. These 10 companies control everything you buy. Business Insider. 
[S. l.], 28 set. 2016. Disponível em: https://www.businessinsider.com/10-companies-
control-the-food-industry-2016-9. Acesso em: 1 fev. 2022.
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1 A Matriz SIPOC e a Cadeia Cliente-Fornecedor
Unidade 2: Fundamentos da Gestão de Processos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar os principais elementos da Matriz SIPOC.
O termo SIPOC é um acrônimo para as palavras em inglês Supplier, Input, Process, Output 
e Customer. Em português, fornecedor, insumos, processo, saída e cliente.
A utilização da matriz SIPOC para mapear um processo possibilita a comunicação 
entre as partes interessadas, a descoberta de informações importantes ao processo 
e os recursos necessários para melhor compreensão das atividades no ambiente 
organizacional, resultando na produção de bens e serviços. Mapear esses elementos 
nos processos possibilita que a empresa visualize com clareza cada etapa da produção, 
assim como que entenda a complexidade e perceba as particularidades de cada unidade 
organizacional, ajudando na análise dos custos a serem reduzidos, diminuindo erros e 
obtendo mais controle sobre os documentos e ações da instituição. Na matriz SIPOC 
são apresentados os seguintes elementos:
• Fornecedores: empresas ou instituições públicas que disponibilizaram 
as entradas do processo;
• Entrada: materiais necessários para iniciar o processo e que sofrem 
as modificações com objetivo de serem transformados em saídas;
• Processo: atividades executadas que agregam valor e possibilitam a 
produção do bem ou serviço;
• Saída: produto ou serviço destinado ao cliente após as transformações 
ocorridas no processo; e
• Clientes: o cliente externo que recebe o resultado do processo.
A tabela a seguir mostra um exemplo de matriz SIPOC elaborada para ilustrar o processo 
de compras pela internet:
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
Consumidor
Fonte de energia
1. Selecionar 
item para 
compra no 
site
Item 
selecionado 
para compra
Consumidor
Computador
Acesso à internet
Empresa 
fornecedora 
do produto 
comprado pela 
Internet
Site que oferta o produto
Dado da disponibilidade do 
produto
Site para recebimento do 
pedido
Consumidor
Fonte de energia
2. Executar 
pagamento
Pagamento 
confirmado
Consumidor
Computador
Acesso à internet
Cartão de Crédito
Empresa 
fornecedora 
do produto 
comprado pela 
Internet
Sistema para recebimento 
do pedido
Área financeira 
da empresa 
fornecedora do 
produto
Base de dados para 
armazenamento das 
informações do cliente
Empresa de 
processamento 
de pagamento 
via Internet
Site que processa o 
pagamento de forma segura
Fonte de energia
Consumidor
Computador
3. Confirmar 
a compra
Comprovante 
de aquisição 
do produto 
enviado
Consumidor
Impressora
Acesso à internet
Conta de e-mail
Empresa 
fornecedora 
do produto 
comprado pela 
Internet
Sistema para recebimento 
do pedido
Solicitação 
de envio 
do produto 
adquirido 
encaminhado
Área de 
armazenamento 
dos produtos
Base de dados para 
armazenamento das 
informações do cliente
Empresa 
fornecedora 
do produto 
comprado pela 
Internet
Base de dados para 
armazenamento das 
informações do cliente
4. Receber 
produto
Produto 
encaminhado 
para os 
correios
Correios
Funcionário que monta e 
envia o pedido de compra
Correios Funcionário que entrega o produto ao cliente
Produtoentregue 
no local 
determinado 
pelo cliente
Consumidor
Processo de compras pela internet.
Fonte: Jorge; Miyake (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Nessa matriz, é possível identificar os diversos fornecedores com suas entradas, 
correlacionando-as às atividades do processo, bem como à saída do processo e à 
identificação dos clientes.
Observe na figura que o processo de compra pela internet gera saídas destinadas a 
clientes externos e internos. O consumidor que está comprando recebe diversos 
comunicados em relação à compra até que o produto chegue ao destinatário. Todas 
as etapas são importantes no relacionamento com o cliente, porém, há também saídas 
que alimentam processos internos, como a confirmação de pagamento para área 
financeira da empresa.
Outra ferramenta agregada à matriz SIPOC é a cadeia cliente-fornecedor, que se refere 
ao conjunto de processos integrados que compõem a organização: um processo ora é 
cliente do processo que o antecede, ora é fornecedor do processo ou subprocesso que 
o sucede. Assim, a cadeia analisa o sequenciamento de processos internos a partir do 
cliente interno, das entradas e saídas.
Processo genérico de uma instituição. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
2.2 Cliente, Cidadão e Usuário
Em geral, a gestão de processos utiliza o termo “cliente” para a pessoa física ou 
jurídica que demanda ou utiliza diretamente os serviços ou produtos fornecidos 
por uma instituição. Quando se leva o conceito à realidade pública, alguns fatores 
devem ser levados em consideração para adequar a ideia de cliente às instituições 
públicas: quando um indivíduo ou empresa procura uma repartição pública, ele 
não deve ser tratado como um cliente-consumidor, mas sim como um usuário-
cidadão ou cliente-cidadão.
Para compreender melhor este ponto, veja os conceitos:
Cidadão:
Indivíduo que possui direitos civis e políticos de um Estado. Em contrapartida, o cidadão 
também precisa desempenhar seus deveres para o Estado.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Cliente:
Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza os serviços ou produtos fornecidos por 
uma empresa. O cliente possui opção de escolha entre os serviços/produtos oferecidos 
pelas diversas empresas. As empresas buscam compreender melhor a realidade e as 
expectativas dos clientes, tendo como objetivo principal sobreviver e crescer no mercado.
Usuário:
Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza os serviços/produtos fornecidos por uma 
empresa ou instituição. Diferentemente de um cliente, não possui opção de escolha. O 
usuário não é necessariamente aquele que paga pelo serviço/produto, mas que o utiliza.
Para diferenciar o cliente do usuário, acompanhe o exemplo fictício: uma empresa de 
Tecnologia da Informação, a Nuvem RH, comercializa um sistema de gerenciamento de 
pessoas para outras empresas. A empresa criou a área comercial com intuito de prospectar 
clientes, ou seja, outras empresas que tenham interesse em adquirir o sistema.
A área de desenvolvimento e manutenção da Nuvem RH, no entanto, busca compreender 
e melhorar a experiência de seus usuários. Em geral, os usuários desse sistema não são os 
tomadores de decisão, mas sim os analistas de recursos humanos das empresas clientes. 
Nesse exemplo, os analistas de RH são os usuários do sistema, enquanto as empresas 
que adquirem o sistema são os clientes. 
Para a empresa Nuvem RH, é muito importante compreender as necessidades tanto 
dos clientes quanto dos usuários, pois, apesar dessa diferenciação de nomenclatura, no 
exemplo citado, ambos são considerados partes interessadas no processo. 
Administração Pública
Há uma lei federal que regulamenta a proteção e a defesa dos direitos do usuário dos 
serviços públicos da administração pública: Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017. Em 
seu artigo segundo, a lei estabelece o conceito de usuário e de serviços públicos:
Art. 2º Para os fins desta Lei, consideram-se: 
I - usuário - pessoa física ou jurídica que se beneficia ou utiliza, efetiva ou 
potencialmente, de serviço público;
II - serviço público - atividade administrativa ou de prestação direta ou indireta de bens 
ou serviços à população, exercida por órgão ou entidade da administração pública.
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O usuário, sob a ótica do universo público, é um conceito mais amplo que o de cidadão, 
pois engloba não apenas os cidadãos brasileiros, mas toda e qualquer pessoa física e 
jurídica que venha usufruir dos serviços prestados pela administração pública brasileira. 
Carta de Serviços
A Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017 estabeleceu a 
obrigatoriedade de todos os órgãos apresentarem em sítio 
eletrônico o rol de serviços prestados à sociedade, assim como 
os critérios de atendimento, qualidade e prazos:
Art. 7º Os órgãos e entidades abrangidos por esta Lei divulgarão Carta 
de Serviços ao Usuário.
§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem por objetivo informar o usuário 
sobre os serviços prestados pelo órgão ou entidade, as formas de 
acesso a esses serviços e seus compromissos e padrões de qualidade 
de atendimento ao público.
§ 2º A Carta de Serviços ao Usuário deverá trazer informações claras e 
precisas em relação a cada um dos serviços prestados, apresentando, 
no mínimo, informações relacionadas a:
I - serviços oferecidos;
II - requisitos, documentos, formas e informações necessárias para 
acessar o serviço;
III - principais etapas para processamento do serviço;
IV - previsão do prazo máximo para a prestação do serviço;
V - forma de prestação do serviço; e
VI - locais e formas para o usuário apresentar eventual manifestação 
sobre a prestação do serviço.
§ 3º Além das informações descritas no § 2º, a Carta de Serviços ao 
Usuário deverá detalhar os compromissos e padrões de qualidade do 
atendimento relativos, no mínimo, aos seguintes aspectos:
I - prioridades de atendimento;
II - previsão de tempo de espera para atendimento;
III - mecanismos de comunicação com os usuários;
IV - procedimentos para receber e responder as manifestações dos 
usuários; e
V - mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca do 
andamento do serviço solicitado e de eventual manifestação.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
Além disso, o Decreto n° 9.756, de 11 de abril de 2019, estabelece 
um portal único para informação de todos os serviços públicos 
oferecidos pelos órgãos e entidades da administração pública 
federal. Leia o texto a seguir (grifos nossos):
Art. 1º Fica instituído o portal único “gov.br”, no âmbito dos órgãos 
e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e 
fundacional do Poder Executivo federal, por meio do qual informações 
institucionais, notícias e serviços públicos prestados pelo Governo 
federal serão disponibilizados de maneira centralizada. 
Art. 2º Para fins do disposto neste Decreto, consideram-se canais 
digitais os portais na internet e os aplicativos móveis que contenham 
informações institucionais, notícias ou prestação de serviços do 
Governo federal. 
2.3 Foco no Cliente (Interno e Externo)
Todo gestor e empregado deve, em alguma medida, compreender quem são seus 
clientes externos e internos. Todo processo e atividade em uma instituição deve 
existir com vistas a agregar valor ao produto ou serviço, seja por um requisito do 
cliente externo ou por uma exigência legal. Caso sejam identificadas atividades 
que não agreguem valor, estas devem ser eliminadas do processo.
Toda organização deve identificar as expectativas de seus clientes, 
com objetivo de criar valor em seus produtos. O valor envolve 
preferência, ou seja, uma predisposição favorável, um gosto, um 
afeto positivo, ou até mesmo um julgamento sobre algo como bom 
por parte do cliente ou da sociedade. Destaca-se que, para definição 
do valor, não são considerados apenas os requisitos exigidos pelo 
cliente final, mas também pelas outras partes interessadas, comogoverno, sociedade e entidades representativas.
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Veja na imagem a seguir o exemplo de um processo de uma instituição:
Processo genérico de uma instituição. 
Fonte: Ramos (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
O processo apresentado na imagem pode ser dividido em várias etapas, em que o 
maior se torna um macroprocesso, ligando os fornecedores aos clientes externos.
As etapas internas serão denominadas de processos ou subprocessos e, para cada 
um deles, haverá fornecedores e clientes internos, conforme a imagem a seguir: 
Macroprocesso genérico de uma instituição. 
Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Clientes Externos são aqueles que compram ou utilizam o produto ou a prestação 
de serviço de uma instituição. O cliente externo, assim, está diretamente ligado ao 
negócio da organização.
Clientes Internos são os indivíduos, setores ou empregados que “adquirem” 
ou recebem os produtos intermediários dos processos internos da empresa 
como insumos para um novo processo. Clientes internos estão associados à 
organização e sabem mais sobre os prós e contras do produto à medida que 
estão envolvidos na empresa.
A instituição que compreende quem são seus clientes externos e internos e aplica 
o conceito de atender às expectativas destes em seu cotidiano possuem grande 
vantagem competitiva.
2.4 Estratégia, Processos e Pessoas
O foco nos processos e nesses relacionamentos externos e internos, acrescido da 
experiência e do comprometimento das pessoas, passa a ser o carro-chefe em relação 
às estruturas hierárquicas rígidas, quando se trata de fazer as coisas acontecerem.
Os indicadores estabelecidos possibilitam o alinhamento entre as estratégias, 
os desempenhos, as metas dos processos e os postos de trabalho. Além disso, 
permitem estabelecer o conjunto de competências (conhecimento, habilidades e 
atitudes) necessárias para o desempenho das pessoas em cada unidade, visando 
focar os esforços realizados pela empresa para direcionar a organização ao cliente/
usuário, garantindo agilidade e qualidade dos processos.
Para isso, é fundamental que haja o levantamento dos requisitos ou expectativas 
das partes interessadas dos principais processos, bem como a construção de 
indicadores globais de performance da organização. 
Os processos organizacionais são os elos entre a estratégia e as 
pessoas. A instituição necessita empreender um esforço para gerar o 
alinhamento entre estratégias, processos e pessoas, com sincronismo 
em seu gerenciamento. Pretende-se, assim, gerenciar o contexto de 
interações externas e internas da organização a partir de diretrizes 
estratégicas e indicadores de desempenho bem definidos, com 
ajustes e remodelagem contínua dos processos mais importantes.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Observe um resumo dos principais pontos a serem observados na integração 
entre as estratégias, processos e pessoas:
Interação entre estratégia, processos e pessoas. 
Fonte: Ferreira (2013). 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
BRASIL. Decreto nº 9.756, de 11 de abril de 2019. Institui o portal único “gov.
br” e dispõe sobre as regras de unificação dos canais digitais do Governo federal. 
Brasília, 11 abr. 2019. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-
2022/2019/decreto/D9756.htm . Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017. Dispõe sobre participação, proteção 
e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública. 
Brasília, 26 jun. 2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2017/lei/l13460.htm. Acesso em: 07 fev. 2022.
FERREIRA, André Ribeiro. Análise e Melhoria de Processos. 2013. 113 f. Apostila. 
Escola Nacional de Administração Pública (Enap), Brasília, 2013. Disponível em: 
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JORGE, Gabriela Andre; MIYAKE, Dario Ikuo. Estudo comparativo das ferramentas 
para mapeamento das atividades executadas pelos consumidores em processos de 
serviço. Production, [S.L.], v. 26, n. 3, p. 590-613, 24 nov. 2015. FapUNIFESP (SciELO). 
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MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: 
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Referências