TeD de pessoal Técnicas e novas tecnologias

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T&D DE PESSOAL: 
TÉCNICAS E NOVAS 
TECNOLOGIAS
Autoria: Sandra Martins Lohn Vargas
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
V297t
 Vargas, Sandra Martins Lohn
 T&D de pessoal: técnicas e novas tecnologias. / Sandra Martins 
Lohn Vargas – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 122 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-279-0
 ISBN Digital 978-65-5646-278-3
1. Técnicas e novas tecnologias. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Treinamento e Desenvolvimento ................................................. 7
CAPÍTULO 2
Novas Tecnologias Voltadas Para Treinamento e 
Desenvolvimento ......................................................................... 55
CAPÍTULO 3
Pilares Para Implementação do Treinamento e do 
Desenvolvimento ......................................................................... 89
APRESENTAÇÃO
Por meio do treinamento e do desenvolvimento, busca-se o alinhamento en-
tre os participantes ou os colaboradores das organizações, para que todos sigam 
os mesmos objetivos já traçados, sendo um momento em que se permitem a re-
lação de troca e o compartilhamento de ideias e de conhecimentos. Na prática, 
existem vantagens e limitações na aplicação de programas de treinamento e de 
desenvolvimento nas organizações, além da possibilidade de identificar pontos 
fortes e fracos das pessoas e da gestão organizacional.
No primeiro capítulo, veremos que as organizações se apresentam como 
conjuntos integrados e articulados de competências atualizadas e prontas para 
serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja no mercado e nos negócios. 
Da mesma forma, as organizações vêm mudando os conceitos de gestão e ado-
tando novos, como o trabalho em equipe e as competências organizacionais.
Buscar-se-á, no primeiro capítulo, compreender a definição para treinamento 
e desenvolvimento, além de entender as etapas de construção de um programa. 
Nessa etapa, torna-se importante identificar, no ambiente organizacional, fatores 
que contemplem a necessidade de se implementar um programa e as técnicas 
mais adequadas para se adotar.
Na sequência, estudaremos as etapas de um programa de treinamento e de 
desenvolvimento, de forma a entender quais se tornam importantes estudar e de-
senvolver, sendo: Levantamento das Necessidades; Planejamento; Programação; 
Execução; e Avaliação. 
Na última parte do capítulo, identificaremos algumas técnicas necessárias 
para se adotar em um programa, de forma a diversificar a metodologia aplicada, 
o que é mais dinâmico e atrativo para a leitura e a discussão em grupos, pois se 
torna facilitador para o aprendizado e para o compartilhamento das ideias e dos 
conhecimentos.
No segundo capítulo, veremos, inicialmente, a definição para a educação a 
distância no Brasil, a educação corporativa e o modelo híbrido adotado nas or-
ganizações, além do uso das tecnologias da informação no processo de ensino-
-aprendizagem em programas de treinamento e de desenvolvimento.
Estudaremos o ensino híbrido como uma forma de aprimorar o ensino-apren-
dizagem dos colaboradores no ambiente organizacional, o que compreende a 
união do ensino presencial e do ensino a distância, agregando conhecimento e 
aprendizado aos colaboradores. Ainda, serão elencadas algumas vantagens e es-
tratégias que envolvem um programa de treinamento e de desenvolvimento ofer-
tado no modelo híbrido.
Em continuação, mostraremos o que são as plataformas de aprendizagem, ou 
ambientes virtuais de aprendizagem, adotados nas organizações, ao planejarem os 
programas de treinamento e de desenvolvimento. Além disso, a importância de es-
tudar, continuamente, novos métodos de aprendizagem, personalizar os recursos já 
adotados e estar atento às necessidades e às preferências dos grupos participan-
tes dos programas, como melhores formas de ensino e de aprendizagem.
No terceiro capítulo, aparecerão os pilares necessários para a implementa-
ção de programas de treinamento e de desenvolvimento, a forma como se dá 
início ao estudo e a etapa de planejamento e de decisões por parte dos gestores. 
Salienta-se, neste momento, a importância do papel do gestor da área de Gestão 
de Pessoas, visto que é, responsabilidade dele, identificar os programas desen-
volvidos, os conteúdos a serem abordados, as necessidades dos colaboradores e 
os recursos financeiros disponíveis pelas organizações.
Estudaremos a importância de definir o conteúdo a ser abordado nos progra-
mas implementados e a metodologia adequada, sendo apresentadas as metodo-
logias ativas, ágeis, imersivas e analíticas e as aplicações nos ambientes organi-
zacional e educacional. Ainda, desenvolveremos o conteúdo e a técnica a serem 
adotados, identificando-se ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado e 
plataformas adotadas e implementadas em programas de treinamento e de de-
senvolvimento nas organizações.
Finalizaremos com a escolha de ferramentas para se alcançar uma gestão 
eficiente na empresa, a fim de ser manter competitiva no mercado, da qualidade 
nos processos e da eficiência na gestão organizacional. 
CAPÍTULO 1
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender a defi nição para treinamento e desenvolvimento.
 Entender as etapas.
 Identifi car os fatores que contemplem um programa de treinamento e de desen-
volvimento.
 Conhecer as técnicas necessárias aplicadas nesse programa.
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
9
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, buscaremos, primeiramente, compreender a defi nição para o 
treinamento e o desenvolvimento, a relação no contexto organizacional, e de que 
forma podemos aplicar o programa com os colaboradores ou os profi ssionais atu-
antes no mercado. As ideias, ao aplicar o programa no ambiente organizacional, 
são, justamente, promover a mudança de comportamento das pessoas e possibi-
litar ótimos resultados para os negócios da organização.
Por meio do treinamento e do desenvolvimento, almeja-se o alinhamento en-
tre os participantes, para que todos sigam os mesmos objetivos, sendo um mo-
mento em que se permitem a relação de troca e o compartilhamento de ideias e 
de conhecimentos. Veremos que existem vantagens e limitações na aplicação do 
programa nas organizações, incluindo a possibilidade de identifi car pontos fortes 
e fracos das pessoas e da gestão organizacional como um todo.
Entenderemos as organizações como conjuntos integrados e articulados de 
competências atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportuni-
dade que surja no mercado e nos negócios. Veremos que as organizações foram 
mudando os conceitos de gestão e adotando novos, como o trabalho em equipe e 
as competências organizacionais.
Outro aspecto que será estudado diz respeito às etapas de um programa 
de treinamento e de desenvolvimento, de forma a entender quais se tornam im-
portantes estudar e desenvolver. Estudaremos as seguintes: Levantamento das 
Necessidades; Planejamento;Programação; Execução; e Avaliação. Os colabora-
dores envolvidos nos processos organizacionais são os atores responsáveis por 
obter resultados, e, para que isso ocorra, o desenvolvimento e a valorização das 
pessoas são essenciais no ambiente organizacional.
A última etapa deste capítulo visará identifi car algumas técnicas necessá-
rias para serem adotadas em um programa de treinamento e de desenvolvimento, 
nesse sentido, salienta-se que, ao planejarmos o conteúdo a ser ministrado, e os 
tipos e as técnicas a serem adotados, é importante nos colocarmos no papel do 
participante, além de procurarmos diversifi car a metodologia aplicada. Isso é mais 
dinâmico e atrativo para a leitura e a discussão em grupos, pois se torna facilita-
dor para o aprendizado e o compartilhamento das ideias e dos conhecimentos.
Na prática das organizações, vem se adotando o método tradicional presen-
cial ou o método híbrido, que signifi ca oferecer, aos colaboradores, parte do pro-
grama de forma presencial, e, a outra parte, a distância, de forma a complementar 
com novos materiais, vídeos ou games, ou, ainda, pode ser oferecido o programa 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
totalmente a distância. Nesse sentido, cabe, ao coordenador responsável pelo 
programa, defi nir a melhor forma de aplicação, de acordo com a estrutura, os 
equipamentos e os recursos fi nanceiros, para, então, decidir como serão desen-
volvidas as etapas do programa de treinamento e de desenvolvimento.
2 DEFINIÇÃO PARA TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Iniciamos esta seção entendendo a defi nição para treinamento e desenvol-
vimento para que, na prática, possamos analisar e aplicar, com os colaboradores 
ou os profi ssionais, no ambiente organizacional.
Ao pensarmos na implementação de um programa de treinamento e de de-
senvolvimento em uma organização, podemos analisar que, por meio desse pro-
grama, podem ser alcançados a melhoria nos processos, a eliminação dos erros, 
o forte controle de qualidade, a redução dos custos, o aumento da produtividade, 
a redução do tempo na produção, e a satisfação do cliente. 
Como alcançar as melhorias? Ao longo deste estudo, estudaremos e com-
preenderemos os fatores que envolvem o treinamento e o desenvolvimento das 
pessoas envolvidas no contexto organizacional e a importância para se obterem 
bons resultados.
O treinamento e o desenvolvimento geram, no ambiente organizacional, a 
mudança de comportamento das pessoas, e possibilitam ótimos resultados para 
os negócios. Busca-se desenvolver novas habilidades e competências constan-
temente, e, nesse contexto, segundo Zarifi an (2001), a competência profi ssional 
é, justamente, a combinação de conhecimentos, de experiências e de comporta-
mentos na execução de tarefas e nas atividades do dia a dia, com a procura por 
novas competências “saber-fazer”.
É de suma importância, no contexto organizacional, alinhar competências 
humanas às estratégias de negócios. Ainda, dar a devida importância ao capacitar 
os indivíduos, buscar o alinhamento entre a gestão de pessoas, as estratégias do 
negócio e os objetivos da organização. Os atores envolvidos na organização, os 
colaboradores e os gestores precisam apoiar os processos de mudança organi-
zacional e entender o conceito de competência como um modelo articulador de 
gestão de pessoas (ZARIFIAN, 2001).
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Vamos refl etir a respeito da defi nição para competência? Entenda 
o que é o CHA. Além disso, duas outras letras entraram para compor 
o CHA, o V (valores) e o E (ética). Assim, associamos como a CHAVE 
do sucesso. Assista ao vídeo Você Sabe o que é Competência?, dis-
ponível em https://www.youtube.com/watch?v=9mfrgnaPmBw.
Podemos refl etir a respeito das habilidades técnicas, humanas e conceituais, 
percebendo, na prática, como seria o comportamento dos profi ssionais e a reali-
zação de tarefas e de atividades em uma determinada área da organização.
As habilidades técnicas, de acordo com Zarifi an (2001) e Chiavenato (2006), 
estão baseadas em conhecimentos, em instrumentos e em técnicas que se tor-
nam necessários na execução de uma determinada atividade. Citamos, aqui, 
como exemplo, o engenheiro mecânico, pois esse profi ssional necessita dos co-
nhecimentos teórico e prático para executar as atividades, instrumentos e téc-
nicas específi cas, além de saber operar determinados maquinários na área de 
atuação, a fi m de alcançar os objetivos.
As habilidades humanas estão relacionadas com as capacidades do gestor 
de se relacionar com os colaboradores, interagir com as pessoas e perceber, in-
dividualmente, o perfi l, as habilidades e as competências desses profi ssionais. 
Cabe, ao gestor, identifi car o quanto os colaboradores estão motivados nas ativi-
dades e no ambiente organizacional, se a comunicação é vista de forma efi ciente 
por todos, e se se sentem acolhidos em um ambiente saudável (ZARIFIAN, 2001; 
CHIAVENATO, 2006).
As habilidades conceituais estão relacionadas com as habilidades mentais, 
necessárias, também, a ser desenvolvidas pelos gestores, de forma a analisa-
rem as informações absorvidas, diariamente, no ambiente organizacional, como 
informações vindas dos clientes, da comunidade, dos fornecedores, dos colabo-
radores, com o propósito de preparação para a tomada de decisão dos negócios 
(ZARIFIAN, 2001; CHIAVENATO, 2006).
Vamos compreender um pouco mais essas competências e as classifi cações 
delas? 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
QUADRO 1 – COMPETÊNCIAS E CLASSIFICAÇÕES
Competências 
Organizacionais 
(essenciais)
- Liderança e participação no mercado.
- Vantagens competitivas.
- Imagem e reputação.
- Preferência dos clientes e dos consumidores.
Competências 
Funcionais
- Competências em marketing.
- Competências em fi nanças.
- Competências em produção.
- Competências em Administração de Recursos Humanos.
Competências 
relacionais
- Capacidade de convivência em grupo. Pessoas que 
convivem e trabalham com outras apresentam rea-
ções, comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, 
antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afas-
tam-se, entram em confl ito, competem, colaboram e 
desenvolvem afeto.
Competências 
Gerenciais
- Liderança e comunicação.
- Motivação e impulso.
- Espírito empreendedor e inovador.
- Visão sistêmica.
- Proatividade e antevisão.
Competências 
Individuais
- Conhecimento e aprendizagem.
- Espírito de equipe.
- Relacionamento interpessoal.
- Flexibilidade.
- Contribuição e grande valor.
- Vontade de crescimento e de desenvolvimento.
Competências 
técnicas
- Domínio de determinados conhecimentos técnicos 
relacionados a uma área de conhecimento ou a uma 
profi ssão. Quantidade de conhecimento formal adqui-
rida pelo acadêmico.
Competência 
cognitiva
- Capacidade de aprendizado. Criação de estratégias a 
partir da organização das informações disponíveis na 
situação. Reorganização de esquemas disponíveis 
no nosso estoque de conhecimentos.
Competência 
comunicativa
- Capacidades de emissão e de interpretação de men-
sagens e negociação dos signifi cados, interpessoal-
mente, em contextos específi cos. 
- Capacidade de comunicação com clareza e precisão.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Competência 
intelectual
- Capacidade de raciocínio ou de aprendizado, rela-
cionada à aplicação de aptidões mentais. Exemplo: 
ingresso em uma empresa e aprendizagens para o 
manuseio de sistemas específi cos dela.
Competência 
didático-pedagógica
- Capacidade de reconfi guração da mente para a absor-
ção de novos conhecimentos com rapidez e efi ciência.
Competência 
pragmática
- Além da troca de mensagens e do entendimento do 
conteúdo, postura, articulação, entendimento cultural 
do falante e atitude, associada aos objetivos da co-
municação.
FONTE: Adaptado de Fleury e Fleury (2001) e Zarifi an (2001)
Inicialmente, existia, nasorganizações, a ideia de apenas treinar no momen-
to do recrutamento e seleção dos novos profi ssionais. Com o passar dos anos e 
com a evolução na gestão organizacional, a mentalidade dos gestores foi mudan-
do, e passaram a buscar, no mercado, um profi ssional mais ousado, ágil, criativo, 
inovador e empreendedor, assumindo, no ambiente das organizações, o papel de 
educadores organizacionais (CHIAVENATO, 2006).
Nesse sentido, entendemos que treinar signifi ca ampliar o acesso à educa-
ção, proporcionar, às pessoas, novas possibilidades em diferentes horizontes de 
descoberta. Busca-se criar instrumentos no sentido de abrir caminhos para uma 
capacitação criativa e voltada para as necessidades do mercado e dos clientes. 
No momento do treinamento, visamos a novos conhecimentos e que atendam às 
necessidades do mercado e do negócio (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2006).
Defi nimos, aqui, o treinamento como a forma de capacitação ou de educação 
profi ssional, a fi m de adaptar novos colaboradores ao trabalho ou às atividades 
e tarefas a serem executadas em uma determinada organização (CHIAVENATO, 
2006).
Entendemos, ainda, o treinamento como um instrumento que visa implemen-
tar procedimentos defi nidos pelo nível estratégico da organização, sendo qualifi -
cados, efi cazes e voltados para um propósito de necessidades do desenvolvimen-
to individual em cada área ou cargo no ambiente organizacional (MACIAN, 1987; 
CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 1 – PROCESSO DE TREINAMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Então, fi cou claro o que signifi ca treinamento nas organizações? E o desen-
volvimento, o que signifi ca nesse contexto? Aperfeiçoar as capacidades e as moti-
vações dos colaboradores envolvidos no negócio, no intuito de torná-los membros 
valiosos da organização, afi nal, sabemos que cada profi ssional ou colaborador 
faz parte do negócio (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Bom, entendemos, até aqui, que o treinamento está relacionado ao condi-
cionamento do profi ssional e à execução das tarefas e das atividades em uma 
determinada organização. Já o desenvolvimento está direcionado ao crescimento 
desse profi ssional em nível de conhecimento, habilidade, atitude, ou seja, busca-
-se o aperfeiçoamento dos profi ssionais constantemente, frente às necessidades 
da organização e do mercado.
Vamos refl etir na prática? Por que planejamos o treinamento e o desenvolvi-
mento em um ambiente organizacional? Quando devemos planejar?
A seguir, visualizaremos alguns fatores que estão relacionados ao treina-
mento e ao desenvolvimento e possíveis resultados que podem ser alcançados 
quando planejado, o programa, de forma adequada, e conforme as necessidades 
percebidas pela gestão organizacional no momento.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 2 – FATORES QUE ENVOLVEM TREINAMENTO
FONTE: Adaptada de Macian (1987)
A fi gura representa possíveis resultados que podem ser alcançados, como a 
eliminação de possíveis erros ou falhas nos processos, o forte controle de quali-
dade na produção e na prestação dos serviços, a redução dos custos em todos os 
níveis, o aumento da produtividade como consequência, a melhoria nos proces-
sos, a redução e a otimização do tempo, e a satisfação dos clientes.
Com base nos estudos de Macian (1987), este identifi ca fatores que repre-
sentam a importância de se adotar, além de planejar o treinamento e o desenvol-
vimento nas organizações, públicas ou privadas, a fi m de serem proporcionados 
melhores resultados.
Complementando, na prática das organizações, é importante que o gestor 
identifi que o planejamento e a avaliação de metas, no intuito da expansão dos 
negócios e dos profi ssionais, na admissão ou no desligamento de pessoas, ou da 
necessidade de alterar meios e modos de executar determinadas tarefas e ativi-
dades. Além disso, a identifi cação de gargalos é outro aspecto a ser analisado no 
ambiente, pelo fato de algumas áreas organizacionais necessitarem aperfeiçoar 
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profi ssionais como forma de 
melhor atenderem aos requisitos das funções que ocupam, ou seja, necessitam 
desenvolver as competências como forma de aprimorar a execução das funções 
(BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Citam-se, aqui, as possíveis falhas na comunicação, que ocorrem nas orga-
nizações, necessitando, assim, que o gestor tenha a iniciativa de desenvolver ou 
aperfeiçoar as melhores formas de comunicação, além de estabelecer regras de 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
funcionamento e orientar os profi ssionais, a fi m de gerar uma melhor comunicação 
interna. Na prática, essas falhas ou ruídos, no ambiente interno, podem causar pro-
blemas nos processos, na produtividade e no relacionamento entre as pessoas, o 
que, consequentemente, gera a insatisfação dos profi ssionais internos e de clientes 
na entrega fi nal do produto ou do serviço (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Leia o artigo intitulado Comunicação Interna: Análise das Falhas 
de Comunicação da Gerência de Vendas da Empresa Avon Cosmé-
ticos Ltda sob a Ótica das Revendedoras na Cidade de Juína – MT, 
de autoria de Ester Zacarias Bizerra e Ricardo Zamperetti, disponí-
vel em https://www.revista.ajes.edu.br/index.php/rca/article/view/175. 
Dados do artigo ao fi m na referência.
Um novo fator que analisamos aqui diz respeito à necessidade de remane-
jamento de profi ssionais nas organizações, ou seja, existem situações nas quais 
é preciso ocorrer a mudança de cargos ou de funções. Isso pode acontecer por 
motivos de substituições e pela ausência de profi ssionais em uma determinada 
área, pela implantação de novas tecnologias ou de novos procedimentos, em um 
período de férias ou por necessidade de treinamento fora da organização. Assim 
o gestor necessita planejar para que não prejudique a produtividade e a gestão 
dos processos.
Dando continuidade, ao estudarmos os fatores que representam uma impor-
tância ao se adotar, ao planejar o treinamento e o desenvolvimento nas organi-
zações, autores, como Macian (1987), Chiavenato (2006) e Boog e Boog (2013), 
citam, também, a modernização e as mudanças no ambiente organizacional, ou 
seja, a atualização de maquinários e de equipamentos faz com que se desen-
volvam novos programas de treinamento e de desenvolvimento. Ainda, aqueles 
profi ssionais recém-formados, que possuem conhecimento teórico, mas pouca 
experiência na prática, necessitam, também, participar de novos programas.
Salienta-se que, diante de alguns fatores, aqui, citados, representando a im-
portância do treinamento e do desenvolvimento, é fundamental que exista o com-
prometimento dos gestores do nível estratégico das organizações, e não apenas 
do nível gerencial, para que se obtenham bons resultados e o sucesso na imple-
mentação dos programas vistos como necessários (MACIAN, 1987; CHIAVENA-
TO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
17
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 3 – COMPROMETIMENTO DE GESTORES
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021. 
Na prática, qual seria a fi nalidade ou a importância da implementação do trei-
namento e do desenvolvimento na percepção da organização e do colaborador? 
Faça uma refl exão em relação a sua vivência profi ssional: você identifi ca a impor-
tância e a satisfação em participar?
Na prática, ao implementar novos programas de treinamento no ambiente 
organizacional, baseados em um planejamento, inicialmente, realizado, precisam 
estar alinhados e em sintonia com a cultura organizacional e com o perfi l dos cola-
boradores participantes. As fi nalidades são auxiliar e aprimorar os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes dos profi ssionais, ao contrário, se não houver sinto-
nia com a cultura, os objetivos propostos não serão alcançados (BOOG; BOOG,2013; DUTRA, 2016).
Busca-se desenvolver os colaboradores de forma a estarem atualizados e 
capacitados em relação às novas habilidades e aos conhecimentos necessários 
para fazerem as atividades e acompanharem as mudanças na organização e no 
mercado. É importante que os profi ssionais se adaptem, ainda, saibam lidar com 
a nova realidade organizacional e as necessidades apresentadas pelo mercado, 
sendo capazes de modifi car o comportamento e as atitudes sempre que for preci-
so (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
A fi nalidade do treinamento e do desenvolvimento, também, está relacionada 
às possíveis oportunidades ou ao remanejamento de cargos, ou seja, os colabora-
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
dores são preparados para uma possível oportunidade de aprendizagem, seja na 
atual função ou uma nova função que pode ser ocupada na organização. Dessa for-
ma, é possível citar a oportunidade de crescimento do colaborador na forma de pla-
nejamento de carreira (CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Pense na ética no contexto organizacional, na convivência e no 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Qual a sua 
percepção a respeito dos temas? Assista ao vídeo Ética em Ambien-
tes Profi ssionais, com o professor Leandro Karnal, disponível em ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=pEXhGE7Fd6s.
Falamos, até aqui, a respeito da defi nição para treinamento e desenvolvi-
mento, como isso ocorre na prática do ambiente organizacional e as fi nalidades 
de implementação. Vamos entender um pouco como seriam os níveis de treina-
mento e de desenvolvimento, como, na prática, ocorrem os programas?!
Ao pensar na implementação de programas de treinamento e de desenvolvi-
mento, inicialmente, é preciso identifi car qual o objetivo ao implementar e qual o 
nível organizacional que se pretende atingir. O planejamento pode estar voltado 
para profi ssionais que estão atuando no nível gerencial, técnico, médio ou amplo. 
Como entender cada nível?
O nível gerencial está voltado para profi ssionais que ocupam posições executi-
vas ou de gerência no ambiente organizacional. São treinamentos voltados para os 
gerentes de áreas, e, em algumas situações, apresentam a fi nalidade de repassar 
o conhecimento às equipes, aos colaboradores que atuam no nível operacional da 
organização e que estão sob a sua responsabilidade (CHIAVENATO, 2006).
O nível técnico diz respeito aos colaboradores que ocupam posições técni-
cas ou um nível operacional, sendo responsáveis, por exemplo, pela linha de pro-
dução, exigindo conhecimentos e habilidades específi cas para a área de atuação. 
São direcionados a uma etapa do processo de produção de um determinado pro-
duto (CHIAVENATO, 2006).
Na prática, ao implementar um programa de treinamento e de desenvolvi-
mento para o nível técnico ou médio, o objetivo está voltado, por exemplo, para o 
aprendizado de um novo maquinário para a linha de produção, uma nova tecnolo-
19
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
gia que será adotada na organização ou, ainda, na fase de contratação de novos 
profi ssionais, torna-se necessário treinar as pessoas para saberem fazer as tare-
fas e as atividades (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
A diferença entre o técnico e o médio pode estar visível na responsabilidade 
do cargo, como na linha de produção, existindo o supervisor responsável pela 
área técnica da produção e pela equipe no nível médio. Nessa situação, há o 
treinamento e o desenvolvimento com fi nalidades diferentes e de forma separada 
(CHIAVENATO, 2006; DUTRA, 2016).
FIGURA 4 – PROCESSO DE TREINAMENTO EM DIFERENTES NÍVEIS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O nível amplo está relacionado a todas as posições ocupadas no ambien-
te organizacional, ou seja, a fi nalidade do treinamento e do desenvolvimento é 
envolver todos os profi ssionais, independentemente do nível ocupado. Podemos 
citar, como exemplo, a implementação de um novo sistema, o qual todas as áreas 
precisam utilizar para executar as atividades, ou um curso na área de gestão de 
pessoas, voltado para a motivação delas nos ambientes de trabalho e familiar 
(CHIAVENATO, 2006; DUTRA, 2016).
Sabemos o quanto as organizações vêm evoluindo ao tratar de recursos tec-
nológicos, assim, ao planejarem novos programas de treinamento e de desenvol-
vimento, isso não é diferente. O que isso quer dizer?
20
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
As formas e os meios adotados e oferecidos aos profi ssionais evoluíram 
com o passar dos anos, e se passou a oferecer um workshop de um determinado 
tema, com o coaching (treinador), o mentoring (mentor), a teleconferência ou a vi-
deoconferência, a intranet e a internet, a universidade corporativa ou a educação 
corporativa e a Educação a Distância (EAD).
Será que podemos afi rmar que existem vantagens ou limitações 
na aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas organiza-
ções? A resposta é sim. Vamos entender um pouco melhor?!
Primeiramente, atente-se às vantagens que existem ao se aplicarem o trei-
namento e o desenvolvimento aos colaboradores, ou por que oferecer e investir 
em planejamento e em execução? Com base nos estudos de Macian (1987), 
Chiavenato (2006) e Boog e Bogg (2013), ganha-se competitividade, qualida-
de, pois, ao implementar novos programas, a organização pode se tornar mais 
competitiva, o que leva à melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços 
oferecidos ao mercado, ou seja, a instituição e os profi ssionais se tornam, ainda 
mais, capazes de competir.
Outro ponto estudado pelos autores diz respeito à possibilidade de identifi car 
pontos fortes e fracos das pessoas e da gestão organizacional como um todo, 
pois, por meio do treinamento e do desenvolvimento, busca-se o alinhamento en-
tre os participantes, para que todos sigam os mesmos objetivos, afi nal, é um mo-
mento em que se permitem a relação de troca e o compartilhamento de ideias e 
de conhecimentos (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
Vimos que o treinamento e o desenvolvimento almejam capacitar os profi s-
sionais de uma organização, porém, é importante entendermos que, após as eta-
pas, de um programa, concluídas, cabe, ao nível estratégico, ou ao gestor da 
organização, dar sequência, conscientizar os envolvidos a respeito de uma nova 
realidade e etapa na organização, pois, ao contrário, se os trabalhadores não mu-
dam os pensamentos, os conceitos ou os comportamentos, percebe-se que não é 
possível alcançar bons resultados e melhorias, assim, invalidam-se o planejamen-
to realizado, o tempo utilizado e os recursos investidos.
21
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 5 – COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Outra vantagem, ao se aplicarem o treinamento e o desenvolvimento, refe-
re-se ao aumento da lucratividade da organização e ao sucesso dos negócios. O 
que isso quer dizer?
Ao lidarmos com uma equipe de profi ssionais qualifi cada e preparada para 
atender a necessidades do mercado e do cliente, capaz, ainda, de se antecipar, 
com novas estratégias para o mercado, estamos falando de uma organização al-
tamente competitiva, de uma equipe adequada à realidade, com pontos fortes e 
fracos visualizados, mas, principalmente, preparada para mudanças do mercado. 
Dessa forma, o retorno fi nanceiro e o sucesso nos negócios são consequências 
naturais esperadas (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Racionalizar procedimentos e desenvolver pessoas, também, podem se tor-
nar grandes vantagens ao planejar o treinamento e o desenvolvimento no ambien-
te organizacional. É necessário, na prática do dia a dia, estabelecer critérios, re-
gras, além de padronizar tarefas e atividades em todas as áreas organizacionais. 
Cada colaborador ou equipe deve visualizar o estabelecimento de normas e de 
padrõesnos processos ou subprocessos, como forma de facilitar o andamento.
Quando há o treinamento e o desenvolvimento, surge, como vantagem, o au-
mento da produtividade, pois os colaboradores se sentem mais seguros ao domi-
nar as tarefas, as atividades e a responsabilidades do cargo que exercem. Ainda, 
no momento em que as pessoas se sentem mais dispostas e preparadas a apren-
22
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
der e a desenvolver, tendem a melhorar e a estreitar os laços com os demais 
profi ssionais e equipes, o que propicia um clima organizacional saudável (BOOG; 
BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Por fi m, autores, como Macian (1987), Milkovich e Boudreau (2000) e Chia-
venato (2006), ainda, citam, como vantagem ao se aplicarem o treinamento e o 
desenvolvimento, a redução de desperdícios e do retrabalho, pois entendem que, 
com uma forte interação entre os colaboradores e a organização, existe a possi-
bilidade de ganhos qualitativos aumentarem, além da conscientização em relação 
aos processos organizacionais.
Como havíamos citado, anteriormente, estudamos, aqui, algumas limitações 
da aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas organizações, o que, se-
gundo Macian (1987), Milkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (2006), está re-
lacionado a diversos fatores, como:
• Mobilização dos recursos que são implementados nos diversos programas.
• Difi culdade de gerir os modismos e de apresentar a necessidade do pro-
grama.
• Resistência originada de quem “sabe tudo, sabe muito”, acreditando que 
possui o nível de conhecimento sufi ciente.
• Complexidade, por parte dos colaboradores, em perceberem o crescimento 
e a capacidade.
• Incertezas quanto continuar o programa de treinamento e desenvolvimento.
• Difícil remanejamento ou ação para recolocar profi ssionais nos cargos.
• Colaboradores que adquirem competências além das exigidas para o cargo. 
• Defi ciência ou falhas ao se tratar do desempenho nos processos organi-
zacionais.
• Treinamentos isolados, o que gera apenas um curso a mais.
• Falta de resultados quando há a aplicação de programas.
• Ausência de adaptação ao surgirem mudanças por parte dos colaboradores 
e dos gestores. 
• Não inter-relação, no sistema de Recursos Humanos, pode levar o planeja-
mento dos programas ao fracasso.
• Mobilização de recursos fi nanceiros para ser marcado o planejamento de 
programas de treinamento e de desenvolvimento.
• Sem previsão de os resultados serem alcançados.
• Tensão para gerir a ideia planejada em relação às necessidades da organi-
zação.
Então, fi cou mais claro compreender as vantagens e as limitações que po-
dem surgir ao planejar o treinamento e o desenvolvimento no ambiente organiza-
cional?
23
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Na sequência, será importante analisar, também, a relação do Sistema de 
Administração de Recursos Humanos de uma organização e a estrutura com o 
treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
FIGURA 6 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A partir dos subsistemas da Administração de Recursos Humanos (ARH), no 
ambiente organizacional, e da avaliação da área, segundo Chiavenato (2009), tor-
na-se necessário entender os indicadores de efi ciência e de efi cácia, como:
• Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, 
análises fi nanceiras, participação no mercado e lucratividade.
• Impulsionadores de desempenho: são resultados intermediários, como 
produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente.
• Competências humanas: referem-se ao capital humano da organização 
e apresentam qualidades mais imediatas e visíveis, incluindo atitudes e 
habilidades, necessárias para alcançar bons resultados.
• Sistema de Administração de Recursos Humanos: são práticas que con-
duzem a um aumento do capital humano da organização, envolvendo os 
subsistemas, como provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoração de recursos humanos.
24
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Entendemos as organizações como conjuntos integrados e articulados de 
competências atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportuni-
dade que surja no mercado e nos negócios. As organizações foram mudando os 
conceitos de gestão e adotando novos, como o trabalho em equipe e as compe-
tências organizacionais.
FIGURA 7 – BUSCA POR RESULTADOS PARA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A partir do exposto na fi gura, percebe-se a forte relação entre o desenvol-
vimento organizacional e a aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas 
organizações. Para você, fi cou clara a relação estabelecida entre os desenvolvi-
mentos organizacional e pessoal e o treinamento?
Nesse contexto apresentado, o desenvolvimento de equipes se torna um 
importante componente do processo de mudança organizacional, proporcionan-
do o fortalecimento das equipes organizacionais (empowerment) (CHIAVENATO, 
2009; DUTRA, 2016).
É preciso estabelecer um clima a partir do qual o crescimento, o desenvolvi-
mento e a renovação predominem no ambiente, além do uso de técnicas experi-
mentais de aprendizagem, como jogos de interpretação ou casos específi cos da 
organização, o que, certamente, dá suporte para o sucesso (CHIAVENATO, 2009; 
DUTRA, 2016).
25
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Estudamos, inicialmente, neste capítulo, a respeito das habilidades e das 
competências, e, mais detalhadamente, algumas das principais competências ne-
cessárias a serem desenvolvidas pelos profi ssionais.
Vimos que a competência, nas relações interpessoais, relacionada ao compor-
tamento das pessoas, e em algumas áreas, como na comunicação, na tomada de 
decisão e na solução de problemas, torna-se essencial na prática das instituições.
A integração das necessidades individuais e dos objetivos organizacionais, 
maximizando oportunidades para o crescimento e o desenvolvimento humanos, e o 
cuidado com limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais e fun-
cionais da organização são fatores importantes a serem avaliados, constantemente, 
pelos níveis estratégico e gerencial, a fi m de obter bons resultados e alcançar os 
objetivos traçados no planejamento (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Vamos relacionar as competências já estudadas ao Sistema de Administra-
ção de Recursos Humanos e compreender um pouco melhor?
Na prática, para o sucesso de uma organização e o alcance dos resultados, 
as competências essenciais devem ser desdobradas em competências funcio-
nais, as quais são divididas em competências gerenciais e em competências indi-
viduais dos profi ssionais.
O desenvolvimento e a aplicação das competências organizacionais, sendo 
funcionais, gerenciais e individuais, estão integrados ao Sistema de Administra-
ção de Recursos Humanos (ARH), para aprimorar o funcionamento dos proces-
sos, obter os melhores resultados e o sucesso dos negócios, envolvendo todas as 
áreas e os profi ssionais da organização.
A fi gura seguinte elencará aspectos que infl uenciam a aprendizagem no am-
biente organizacional, como: Intensifi car as práticas vivenciadas; Descongelar ex-
periências e hábitos antigos e compartilhar com as pessoas; Perceber aptidões 
e a capacidade desenvolvida de cada pessoa; Estimular com recompensas, mo-
tivação, qualidade de vida e saúde mental; Promover intervalos de tempo entre 
sessões de treinamento; e Realizar o feedback.
26
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 8 – ASPECTOS QUE INFLUENCIAM A APRENDIZAGEM 
NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A aprendizagem passa a ser a base para o desenvolvimento individual do 
profi ssional, pois, na prática, envolve diversos fatores que proporcionam o bem-
-estar e a motivação do trabalhador. 
Defi nimos, aqui, a aprendizagem como o processo pelo qual os profi ssionais 
adquiremnovas habilidades e conhecimentos a respeito da própria área de atu-
ação ou de novas áreas de interesse, a fi m de aprimorar as competências e as 
experiências, ou seja, o aprendizado ocorre com a mudança de comportamento 
do profi ssional em resposta a uma experiência anterior.
A seguir, analisaremos, justamente, algumas etapas para o desenvolvimento 
de pessoas nas organizações, pois se busca, inicialmente, transformar esses cida-
dãos em talentos, pensando na atuação deles no ambiente organizacional. A partir 
daí, transformar esses talentos em capital humano e, posteriormente, em capital 
intelectual, para gerar resultados tangíveis para os negócios da organização.
27
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Vamos refl etir a respeito da fi gura seguinte, a qual envolverá as etapas do 
desenvolvimento de pessoas? Na primeira etapa, será elencada a transformação 
de pessoas em talentos, porém, o que são talentos?
Talentos são pessoas que possuem competências que agregam valor à orga-
nização, ao cliente e a elas, exigindo, na prática, diversos esforços, que envolvem 
a organização, os gerentes e os profi ssionais atuantes.
FIGURA 9 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
FONTE: Adaptada de Macian (1987) e Chiavenato (2009)
Na segunda etapa, a fi gura demonstra a transformação de talentos em capital 
humano, o que necessita, na prática, de uma estrutura organizacional fl exível e inte-
gradora, de uma cultura organizacional participativa e empreendedora, baseada na 
liderança. Além disso, torna-se necessário que a organização dê apoio, suporte, li-
berdade, autonomia e responsabilidade aos profi ssionais participantes do processo.
Na terceira etapa, há a transformação do capital humano em capital intelectual, 
visto que, para constituir esse intelectual, é preciso integralizar o capital interno e o 
capital externo da organização, ou seja, deve ser compartilhado o conhecimento.
Na quarta etapa, apareceu a transformação do capital intelectual em resulta-
dos tangíveis para a organização, ou seja, dependendo de como a organização 
utiliza os ativos intangíveis para capturar e entregar valor, ocorre a transformação 
em resultados tangíveis.
28
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Finalizamos a etapa na qual defi nimos e compreendemos melhor o que é o 
treinamento, além do desenvolvimento e de todo o contexto que envolve a imple-
mentação de um programa. Na sequência, identifi caremos as etapas do treina-
mento e do desenvolvimento no ambiente organizacional.
3 ETAPAS DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO
Há cinco etapas para a implementação do treinamento e do desenvolvimen-
to, sendo necessário o estudo minucioso por parte do gestor, a fi m de identifi car 
os fatores que o levam a treinar e a desenvolver naquele momento da organiza-
ção, para que treinar, quem deve ser treinado e tudo isso quando ocorre. Vamos 
exercitar e responder a quatro perguntas?
FIGURA 10 – POR QUE TREINAR E DESENVOLVER?
FONTE: Adaptada de Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013)
Existem diversos fatores que envolvem as etapas do treinamento, por isso, a 
necessidade de um planejamento efi ciente por partes dos gestores. Assim, as fa-
ses dos processos de treinamento e de desenvolvimento, aqui, estudadas, segun-
do Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), são: Levantamento 
das Necessidades; Planejamento; Programação; Execução; e Avaliação.
29
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 11 – ETAPAS DOS PROCESSO DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: Adaptada de Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013)
• Levantamento de Necessidades de Treinamento
A primeira etapa diz respeito ao Levantamento de Necessidades de Treina-
mento, sendo a fase em que se estabelecem os objetivos, e, dessa forma, ela-
bora-se um diagnóstico da organização a respeito de cada área de atuação, dos 
processos e dos profi ssionais responsáveis pelas tarefas e pelas atividades.
Nesta etapa, é preciso estabelecer, também, os processos e os instrumentos 
capazes de corrigir e de prevenir falhas que existam em alguma área, ou melhorar 
o desempenho e os resultados da organização. Nesse sentido, estão presentes 
alguns fatores importantes a serem pesquisados, como aspectos da organização, 
30
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
incluindo a política de ação adotada, o nível de desenvolvimento tecnológico, os 
treinamentos já existentes e adotados e o grau de desempenho. Por fi m, é impor-
tante identifi car o envolvimento dos colaboradores com a organização quanto à 
capacitação profi ssional, à atuação e à participação.
Analisam-se alguns indicadores para a necessidade de treinamento e de de-
senvolvimento, como:
• Alta rotatividade de colaboradores, seja por incapacidade no desempe-
nho ou política salarial inadequada. 
• Necessidade de novas contratações, incluindo o cuidado com a fase de 
integração, capacitação e relação interpessoal.
• Alto índice de acidentes de trabalho, reclamações, gastos desnecessá-
rios e problemas de relacionamento entre as pessoas.
FIGURA 12 – NÍVEL DE ENVOLVIMENTO DOS 
COLABORADORES COM A ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
É pertinente analisar a imagem da organização no mercado e as percep-
ções do cliente e do concorrente em relação aos produtos e aos serviços. Ainda, 
identifi car o quanto os profi ssionais atuantes na organização estão capacitados e 
preparados para atender e antecipar as necessidades do mercado.
31
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Salienta-se, segundo Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), que, no mo-
mento do diagnóstico, torna-se necessário ter alguns cuidados com as equipes 
formadas no ambiente organizacional:
• Perceber as necessidades pessoais dos profi ssionais e das equipes. 
• Saber identifi car o momento adequado para interromper uma atividade ou 
um projeto em andamento para se aplicar um programa de treinamento. 
• Não gerar expectativas nas equipes diante de um novo programa.
• Não atender satisfatoriamente, pois isso gera desmotivação nas pessoas 
e no ambiente.
Na prática e na implementação de um novo programa de treinamento e de 
desenvolvimento, precisa haver cuidado para não levar os colaboradores e os 
participantes a acreditarem na adoção de novas medidas que podem não ocorrer, 
dessa forma, os objetivos e as ações devem estar muito claros para ambos, orga-
nização e participantes (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
O pesquisador, ou o gestor responsável pelo diagnóstico e pelo levantamen-
to das necessidades, necessita não ser infl uenciado pelos resultados positivos ou 
negativos de outro treinamento que já tenha ocorrido. É importante frisarmos que 
um planejamento/programa é diferente de outro, mesmo que apresente temas 
parecidos, mas ocorre em momentos diferentes da organização (CHIAVENATO, 
2009; DUTRA, 2016).
Destaca-se que, ao ouvir sugestões de profi ssionais para novos programas, 
é válido receber, também, informações vindas de todos os níveis organizacionais, 
sendo profi ssionais do nível operacional, gerencial ou estratégico, pois podem 
apresentar uma percepção e uma visão diferentes do funcionamento e dos pro-
cessos organizacionais.
O pesquisador responsável pela primeira etapa do levantamento de neces-
sidades precisa permanecer neutro ao ouvir sugestões ou críticas dos colabora-
dores e dos gestores, não devendo interferir na coleta dos dados ou dar opiniões. 
O papel dele, neste momento, é ouvir as pessoas, além de entender o ambiente 
organizacional, o foco no negócio, o mercado no qual está envolvido e identifi car a 
necessidade de novos programas (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
Vamos fazer uma refl exão a respeito da educação e da inteli-
gência emocional, como práticas que podemos exercitar no dia a dia 
e no ambiente de trabalho?! Assista ao vídeo Educação eEquilíbrio
32
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Emocional Segundo a Neurociência, com Cláudia Feitosa-Santana, 
disponível em https://www.youtube.com/watch?v=8LJvSj_YeVQ.
Ao utilizar instrumentos, como questionários, roteiros de entrevista ou dinâmicas 
em grupos, o pesquisador deve tomar cuidado para não aplicar instrumentos longos, 
mas curtos e objetivos, para que não desvie a atenção do profi ssional no momento de 
responder. Ainda, o sigilo das informações coletadas deve marcar presença.
No momento de aplicar os instrumentos, torna-se importante mesclar as téc-
nicas, como forma de melhor se adequar a cada área ou perfi l de colaborador. 
Existem momentos nos quais o questionário é mais adequado, em outros, um 
roteiro de entrevista, ou, ainda, uma dinâmica em grupo, envolvendo um número 
maior de colaboradores, mas com o intuito de coletar dados a respeito da neces-
sidade de novos programas de treinamento e de desenvolvimento na organização 
(CHIAVENATO, 2009).
As novas tecnologias oferecem uma diversidade de jogos por meio de apli-
cativos a serem executados em organizações, proporcionando um novo formato 
para dinâmicas em grupo, assim, isso acaba sendo muito efi ciente e interativo 
com os participantes, agradável e dinâmico, e, ao mesmo tempo, para o pesqui-
sador efi ciente, no sentido de absorver, de analisar respostas para a pesquisa 
(CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016). Mais à frente, voltaremos a estudar as téc-
nicas e as metodologias a serem aplicadas.
Conforme Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), na prática e no momen-
to de levantar as necessidades para um programa de treinamento e de desenvol-
vimento, que elementos são importantes para o pesquisador ou o gestor analisar? 
É essencial levantar informações a respeito da organização, como:
• Estrutura, organograma, cargos e funções existentes.
• Linha de produtos ou de serviços oferecida ao mercado.
• Perfi l do cliente e necessidades.
• Gestão de processos e de subprocessos e capacidade de produção.
• Índice de rotatividade e absenteísmo dos colaboradores.
• Funcionamento de programas na área de Recursos Humanos, como 
Recrutamento e Seleção, Planejamento de Carreira, Plano de Cargos e 
Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Benefícios e demais projetos 
existentes na organização.
• Informações pessoais dos colaboradores, como nome, idade, cargo, for-
mação escolar, tempo de atuação na organização, experiências anterio-
33
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
res, cursos e capacitações dos quais participou nos últimos meses, obje-
tivos profi ssionais, interesse em novos cargos e funções na organização, 
nível de motivação das pessoas no ambiente organizacional etc.
• Informações profi ssionais a respeito de cada cargo existente na orga-
nização, como nível de escolaridade exigido, tarefas e atividades exe-
cutadas, condições físicas e responsabilidades requeridas para o cargo, 
relacionamento interpessoal necessário etc.
• Sugestões ou críticas dos colaboradores, com base na função e na ne-
cessidade no dia a dia deles. Novas ideias e soluções em situações sim-
ples, com importantes melhorias.
Com relação aos instrumentos utilizados, foram citados o questionário; a en-
trevista, por meio de roteiros, ou não; e a dinâmica de grupo, porém, é importante 
entendermos que a observação direta é, também, uma forma de coletar dados, 
pois, por meio dela, em um determinado cargo ou atividade, identifi ca-se cada 
etapa desenvolvida pelo profi ssional (CHIAVENATO, 2009).
Ainda, o uso da entrevista garante a veracidade das informações e a obje-
tividade por parte do entrevistado, evitando a interferência de fatores externos e 
subjetivos. O questionário é um instrumento de fácil aplicação e permite avaliar 
as informações coletadas em um curto tempo, porém, precavendo-se para a ob-
tenção de cuidado com a extensão do instrumento, de clareza na linguagem e de 
objetividade na elaboração das perguntas (CHIAVENATO, 2009).
FIGURA 13 – PROCESSO DE ESCOLHA DO INSTRUMENTO ADEQUADO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
34
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Por fi m, a dinâmica de grupo, ou as reuniões organizadas com um determi-
nado grupo de colaboradores, permite que o pesquisador observe, por meio do 
comportamento das pessoas, ou a partir de uma discussão no grupo, informações 
que não seriam possíveis por meio de entrevista, questionário ou observação, tor-
nando-se um instrumento muito efi ciente.
Planejamento
A segunda etapa de um programa de treinamento e de desenvolvimento, de-
fi nida como Planejamento, tem, como objetivo, identifi car as competências que 
cada cargo da organização exige, independentemente de quem o ocupe (LIMON-
GI-FRANÇA, 2007). Estudamos, anteriormente, as competências, e vimos que se 
baseiam, fortemente, na busca por conhecimentos, habilidades e atitudes.
Nesta etapa, de planejamento, buscar-se-á entender o que é realizado, es-
pecifi cando metas, objetivos e o que se quer atingir com um novo programa. É 
importante justifi car o porquê do planejamento, como forma de responder aos ob-
jetivos defi nidos.
Defi nir quem está apto a executar, onde, quando, ou seja, indicar o período no 
qual são desenvolvidas as atividades propostas. Pensar em como deve ocorrer o 
programa de treinamento e de desenvolvimento, ou seja, no método adotado para 
se atingir o objetivo. Ainda, quanto custa ou o orçamento previsto para a realização 
do projeto (MACIAN, 1987; LIMONGI-FRANÇA, 2007; CHIAVENATO, 2009).
A respeito da avaliação de aprendizagem no momento do treina-
mento e do desenvolvimento, aplicada com os colaboradores antes e 
depois da implementação do programa, assista ao vídeo Treinamen-
to e Desenvolvimento: Avaliação de Aprendizagem, disponível em ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=N1XsszjFW6s.
Chiavenato (2010) apresenta os principais aspectos para a implementação 
de um programa de treinamento e de desenvolvimento:
• Quem deve ser treinado: treinandos ou instruendos.
• Para que treinar: objetivos do treinamento.
• Em que treinar: conteúdo do treinamento.
35
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
• Como treinar: métodos de treinamento (presenciais ou online)
• Por quem ser treinado: instrutor ou treinador.
• Onde treinar: local de treinamento.
• Quando treinar: data e horário de treinamento.
Na prática, segundo Macian (1987), novos programas de treinamento e de 
desenvolvimento podem ser aplicados no ambiente organizacional por uma ne-
cessidade específi ca, diagnosticada pelo gestor ou pelo pesquisador, como:
• Integração de novos colaboradores contratados recentemente. 
• Integração de novos e de antigos colaboradores.
• Integração de todos os colaboradores com a organização. 
• Integração de colaboradores antigos.
Nos momentos de recrutamento e de seleção em uma empresa, é visível a 
importância de treinar os novos profi ssionais, mas, para que isso ocorra de forma 
efi ciente, exigem-se um planejamento e muitos profi ssionais responsáveis pela 
implementação (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Primeiramente, cabe, ao gestor da área de Recursos Humanos, o papel da 
contratação, além da ambientação. Ainda, apresentar as principais informações 
no que diz respeito à gestão organizacional, como história, cultura, missão, visão, 
valores, metas, segmento, processos, produtos, serviços, aspectos da segurança 
do trabalho, direitos e deveres, regulamentos e benefícios (MACIAN, 1987; CHIA-
VENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Na sequência, o gestor imediato da área na qual é ocupado o cargo apre-
senta tarefas, atividades e responsabilidades, de forma que entenda a gestão dos 
processos como um todo e a etapa. Precisa esclarecer o que deve fazer, como, 
quando e o porquê (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
São incluídas as integrações social e funcional, de forma que conheça os de-
mais profi ssionais, a equipee as outras áreas e ambientes em comum a serem utili-
zados na organização, como vestiários, refeitório, sala para descanso e associação.
36
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 14 – INTEGRAÇÕES SOCIAL E FUNCIONAL 
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Na integração de novos colaboradores, cabe, ainda, ao gestor imediato, dei-
xar clara a sua importância para a organização, além de apresentar os objetivos 
da área de atuação e a relação com as demais. Nos primeiros meses, é impor-
tante que o gestor mantenha contato e monitore o novo colaborador, de forma a 
observar a rotina e o desempenho nas atividades executadas, o comportamento 
e o relacionamento com colaboradores, clientes e fornecedores (MACIAN, 1987; 
CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
A integração de todos os colaboradores se torna necessária no ambiente or-
ganizacional, no sentido de incentivar uma boa comunicação entre as pessoas. 
Segundo Chiavenato (2009) e Dutra (2016), os gestores de Recursos Humanos 
devem promover o endomarketing e adotar canais de comunicação que estejam 
ao alcance, a fi m de aprimorar a comunicação interna e a relação com o cliente 
interno, de forma a cuidar, atrair e reter os profi ssionais. Como exemplos, citamos:
• Intranet.
• Murais.
• Quadros de aviso.
• WhatsApp.
• Reuniões frequentes.
• Novos aplicativos desenvolvidos para se obter uma comunicação efi ciente.
37
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Com relação à integração dos colaboradores antigos, promove-se a integração 
social, pois se entende que, em qualquer organização, existem momentos de confl i-
tos entre as pessoas, independentemente da área ou do nível organizacional.
Ao estudar o treinamento e o desenvolvimento no ambiente organizacional, é 
importante refl etir a respeito de possíveis confl itos que devem ser resolvidos para 
que não prejudiquem o clima, a qualidade no ambiente de trabalho e os negócios.
Salienta-se que é preciso identifi car confl itos e formas de minimizar pontos 
de tensão que venham a prejudicar o relacionamento entre as pessoas, a gestão 
dos processos e os resultados operacionais e fi nanceiros da organização.
Na prática, são planejadas ações que aproximem as pessoas, como promo-
ção de festas, confraternizações, comemoração de datas importantes ou cum-
primento de metas da organização. Além disso, é possível estimular a parceria 
entre as áreas e a integração funcional, aproximando as pessoas que atuam em 
setores distintos, que percebam e valorizem o papel de cada um na importância 
do processo da organização como um todo, ou seja, todos fazem parte de um 
mesmo negócio (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Programação
A terceira etapa diz respeito à programação para a implementação do treina-
mento e do desenvolvimento. Consiste na fase de coordenar os planos estabele-
cidos e estudados nas diferentes modalidades do programa, previstos no planeja-
mento e pelo coordenador e pela equipe responsável.
Esta etapa, segundo Marras (2011, p. 145), “consiste em analisar e coorde-
nar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas 
em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado”.
Falamos, aqui, de uma etapa na qual devem ser apresentadas informações 
que justifi quem a implementação, sendo registradas e documentadas, na organi-
zação, todas as fases do programa de treinamento e de desenvolvimento.
Complementando com a ideia de Boog e Boog (2013), em um programa de 
treinamento e de desenvolvimento, independentemente do tema a ser aplicado e 
estudado, o foco está em eliminar possíveis diferenças que existam no ambiente 
organizacional e alinhar o melhor desempenho nos processos organizacionais.
Relembre que, na primeira etapa de Levantamentos das Necessidades, para 
o programa de treinamento e desenvolvimento, devem ser obtidos dados para 
que, neste momento, sejam programadas as etapas adequadamente:
38
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
QUADRO 2 – PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO 
DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
Principais Itens de uma Programação de Treinamento
Quem deve ser treinado? Treinandos (colaboradores)
Quem precisa treinar? Treinador ou instrutor
Em que treinar? Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar? Local físico ou virtual (plataforma), órgão ou entidade
Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar? Agenda do treinamento e horário
Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade
Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
Na etapa de programação, é necessário denominar, especifi camente, o pro-
grama a ser apresentado e oferecido aos participantes, da mesma forma, identifi -
car o profi ssional responsável pelo planejamento e pela coordenação, e o instrutor 
ou facilitador. Ainda, delimitar o objetivo que se pretende alcançar, a carga horária 
exigida dos participantes, os módulos a serem estudados, os recursos e os instru-
mentos a serem adotados pelo instrutor, os colaboradores ou os gestores partici-
pantes e o período de duração do programa (FREIRE, 2014).
Na sequência, exemplifi caremos, segundo Freire (2014), informações neces-
sárias da etapa de programação, para que fi que mais claro como poderíamos 
desenvolver na prática:
• Denominação: Programa de capacitação para o uso da plataforma PLAT.
• Responsável pelo planejamento e coordenador geral: Diretor geral da or-
ganização.
• Instrutores: Profi ssionais da área de tecnologia da informação e respon-
sáveis pela implementação da plataforma PLAT na organização, com o 
diretor Geral.
• Objetivo geral: Capacitação de todos os colaboradores da organização 
para a utilização da nova plataforma PLAT.
• Carga horária: 20 horas.
• Componentes: Quatro módulos durante quatro dias.
• Recursos de ensino/instrumentos: Disponibilizados materiais no formato 
digital para leitura e acompanhamento com o instrutor, por meio de recur-
sos audiovisuais.
• População-alvo: Todos os colaboradores da organização, sendo dividi-
dos por área de atuação, em função do número de pessoas.
• Período de execução: Quatro dias, com duração de cinco horas.
39
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
QUADRO 3 – RECURSOS TECNOLÓGICOS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Tecnologia de Treinamento
Recursos audiovisuais
Comunicação eletrônica
Tecnologia de multimídia
Teleconferência e videoconferência
Correio eletrônico
Ensino a distância
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
Foram expostos alguns recursos que, na prática, são adotados, porém, tam-
bém, sabemos que, cada vez mais, temos, à disposição, novos meios tecnológicos, 
como a gamifi cação, e plataformas para o ensino a distância, sendo adotados, nas 
organizações, como forma de aprimorar a metodologia e a aprendizagem.
Outro fator importante para entendermos e diferenciarmos é o papel do ins-
trutor, do facilitador ou do treinador, e o do treinando ou aprendiz. Vamos compre-
ender melhor?
Segundo a explicação de Chiavenato (2010), o instrutor é o profi ssional que 
ministra o curso, compartilha os conhecimentos, acerca do tema planejado, aos 
colaboradores ou participantes, sendo, geralmente, profi ssionais externos contra-
tados para o programa ou que pertencem à organização em um nível gerencial e 
que possuam conhecimento especializado que envolva o tema.
Já os treinandos, ou aprendizes, são os colaboradores ou os participantes 
que fazem parte da organização e que buscam aperfeiçoar as habilidades e os 
conhecimentos a respeito do tema ou do novo conteúdo a ser abordado. 
Qual são os papéis do gestor e do colaborador? Como estimular 
o aprendizado? Assista ao vídeo Aprendizado Organizacional com
Vantagem Competitiva, com Camila Pires, fundadora da Rede Indi-
go, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=hkhzp5ZprYU.
Execução
A quarta etapapara a implementação do treinamento e do desenvolvimen-
to, na organização, refere-se ao respeito à execução, que depende de alguns 
40
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
fatores para o bom andamento do programa, segundo Macian (1987) e Chiave-
nato (2009):
• Adequação do programa de treinamento às necessidades da organiza-
ção e dos treinandos.
• Qualidade do material de treinamento apresentado.
• Cooperação dos gerentes e dos dirigentes da organização.
• Qualidade e preparo dos instrutores.
• Qualidade dos aprendizes.
É preciso que ocorram a análise e a validação das etapas anteriores, como 
o levantamento das necessidades, o planejamento e a programação, justamente, 
para que o coordenador do programa e o instrutor possam chegar na etapa de exe-
cução e adequar às necessidades avaliadas anteriormente. Ao contrário, podem 
estar sendo desperdiçados recursos da organização e tempo dos profi ssionais para 
o planejamento inadequado (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013).
Outro fator importante a ser analisado diz respeito à qualidade dos materiais 
apresentados aos treinandos e adotados, no momento do treinamento, pelo ins-
trutor. Esses materiais podem ser impressos e disponibilizados ao participante, ou 
no formato digital, sendo acessados de diversas maneiras pelo aluno, quando e 
como desejar.
FIGURA 15 – PROCESSO DE TREINAMENTO AOS TREINANDOS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
41
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Salienta-se, ainda, nesta etapa, a necessidade de conscientizar os colabo-
radores e os gestores a respeito da importância da participação deles no pro-
grama de treinamento e de desenvolvimento planejado. Além disso, verifi car se 
pode contar com a cooperação dos níveis estratégico e gerencial da organização 
(MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
É importante que existam, neste momento, o reconhecimento e a valorização 
das partes pela oportunidade de estarem se capacitando e contribuindo para me-
lhores resultados da organização, afi nal, trata-se de um momento especial de gran-
de aprendizado para todos os envolvidos (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
Outro fator importante a ser salientado diz respeito à qualidade e ao preparo 
dos instrutores diante de todos os detalhes que envolvem um programa, sendo 
analisada, com cuidado, a etapa da execução. Esse cuidado envolve a qualidade 
do profi ssional em relação aos conhecimentos teórico e prático, à dinâmica, à me-
todologia, aos materiais didáticos adotados e aos recursos utilizados para realizar 
o programa com excelência (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013).
Avaliação
A quinta etapa do programa de treinamento e de desenvolvimento se refere à 
avaliação dos resultados, ou seja, ao momento de receber o feedback dos colabo-
radores, ou dos participantes do programa, instrutores e coordenador.
Neste momento, é possível avaliar a efi ciência e a efi cácia do programa re-
alizado, a fi m de perceber se os objetivos traçados nas etapas anteriores foram 
alcançados. Segundo Macian (1987) e Chiavenato (2009), a avaliação pode ocor-
rer de três maneiras: a nível da organização, de recursos humanos e de tarefas e 
operações.
No momento em que a avaliação ocorre a nível da organização, são obtidos, 
como resultados, o aumento da efi cácia organizacional, a melhoria da imagem da 
organização e dos negócios, a satisfação do clima organizacional, um melhor re-
lacionamento entre organização e colaboradores, e o aumento da efi ciência (MA-
CIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
A nível de recursos humanos, como resultados, elencam-se a redução da 
rotatividade e do absenteísmo, o aumento da efi ciência individual, das habilidades 
e do conhecimento dos colaboradores, além da mudança de atitude e de compor-
tamento no ambiente organizacional.
Por fi m, a nível de tarefas e operações das organizações, há o aumento da 
produtividade, a melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços, e a redução 
42
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
do índice de acidentes, do tempo de treinamento e da manutenção de máquinas e 
de equipamentos (CHIAVENATO, 2009).
Vamos compreender os níveis de avaliação que, geralmente, ocorrem após o 
programa de treinamento e de desenvolvimento, sendo aplicado um instrumento 
de avaliação com os colaboradores ou os participantes, avaliando os seguintes 
aspectos:
• Quanto à satisfação/reação e à ação planejada no decorrer do programa.
• Quanto ao aprendizado de novas habilidades e conhecimentos.
• Quanto ao impacto das habilidades e dos conhecimentos adquiridos no 
cargo que exerce na organização.
• Quanto ao impacto dos resultados dos processos e do negócio da orga-
nização.
• Quanto ao valor investido (retorno sobre o investimento - ROI).
A partir do estudo de Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), o instrumento 
de avaliação ou de pesquisa tem, como objetivo, identifi car os pontos alcançados, 
conforme o planejamento e os objetivos traçados. Quando constatados pontos 
que não foram possíveis, deve-se, então, inserir um novo planejamento para um 
novo programa de treinamento e de desenvolvimento. Dessa forma, segundo os 
autores, é trabalhado com quatro critérios para a avaliação ao fi m do programa:
• Avaliação de reação: mensura a percepção de cada colaborador em re-
lação ao conteúdo apresentado no programa.
• Avaliação de aprendizado: identifi ca o quanto os colaboradores assimila-
ram ou aprenderam com o conteúdo e as atividades apresentadas pelo 
instrutor.
• Avaliação de comportamento: analisa a efi cácia do programa e o com-
portamento de cada participante por meio da técnica de observação.
• Avaliação de resultados: avalia e compara as mudanças geradas com 
a realização do programa, por meio dos objetivos defi nidos na etapa do 
planejamento. 
Na sequência, apresentar-se-ão algumas sugestões a serem pesquisados 
com os participantes do programa de treinamento e de desenvolvimento, a fi m de 
ser elaborado um roteiro personalizado para cada programa ou para os grupos 
participantes.
43
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
QUADRO 4 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Formulário de Avaliação
Fale da sua participação Ótimo Regular Insufi ciente
Participei com interesse nas atividades.
Acredito que terei oportunidade para a aplicação do 
conhecimento adquirido.
Sinto que o conhecimento contribuirá para o meu crescimento 
profi ssional.
Sinto um clima de participação entre os colaboradores.
Cumpri o horário de forma pontual.
Sinto a liberdade para compartilhar o conhecimento com a 
equipe.
Minha satisfação em participar do curso.
Fale da estrutura do Programa Ótimo Regular Insufi ciente
Ambiente físico.
Qualidade do material adotado.
Abrangência do conteúdo abordado.
Pontualidade nos horários.
Carga horária sufi ciente para o conteúdo.
Coordenação geral.
Alimentação.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
4 TIPOS E TÉCNICAS 
DE TREINAMENTO E DE 
DESENVOLVIMENTO
Iniciamos esta sessão, fazendo uma refl exão acerca da competitividade e do 
que faz com que as organizações se tornem ainda mais competitivas no mercado. 
O que signifi ca competitividade? De forma simplifi cada, a capacidade de uma 
determinada organização de alcançar a missão com maior êxito do que outra or-
ganização atuante no mercado, ou seja, podemos entender como a capacidade 
de uma empresa de contemplar necessidades e expectativas dos clientes e do 
mercado (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Podemos citar, ainda, que a competitividade está relacionada ao ato de de-
senvolver produtos melhores do que a concorrência ou oferecer serviços com 
maiores qualidade e excelência, de acordo com as capacidades tecnológica, ge-
rencial, fi nanceira e comercial (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
44
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Qual a relação da competitividade e dos fatores que a envolvem com o trei-
namento e o desenvolvimento?Falamos de vários aspectos que englobam as etapas de um programa e dos 
resultados que aprimoram os negócios de uma organização. Vimos que os cola-
boradores, ou os profi ssionais envolvidos nos processos organizacionais, são os 
atores responsáveis por obter resultados, e, para que isso ocorra, o desenvolvi-
mento e a valorização das pessoas são essenciais no ambiente organizacional 
(CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
A seguir, mostraremos algumas tendências para o treinamento e o desenvolvi-
mento, além de aspectos favoráveis para os processos e os resultados da organiza-
ção. Chiavenato (2009) apresenta que novos programas focam, cada vez mais, no 
aumento do desempenho das organizações, e que novos conhecimentos e habili-
dades estão se transformando em novos aprendizados para as organizações.
QUADRO 5 – TENDÊNCIAS PARA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Tendências para Treinamento e Desenvolvimento e Resultados
Área de treinamento e de desenvolvimento 
com foco, cada vez mais, no aumento do 
desempenho.
Novas competências e busca constante pela avaliação 
dos resultados do treinamento e do desenvolvimento.
Transformação em um ambiente de 
aprendizagem organizacional.
Multiplicação do conhecimento e do desenvolvimento 
das pessoas.
Mudanças no formato de treinamento e 
de desenvolvimento.
Tecnologia disponível.
Mudanças na cadeia de fornecimento. Novas possibilidades para programas de treinamento e 
de desenvolvimento com custos baixos.
Treinamento e desenvolvimento 
estratégicos e motivacionais.
Conhecimentos tácito e explícito, novas formas de 
aprendizagem, novo conceito de gestão do conheci-
mento, transformação do conhecimento individual em 
coletivo, organizacional, formal.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
O autor reforça que mudanças ocorrem em função do uso das novas tecnolo-
gias, afi nal, sabemos que novas ferramentas surgem para aprimorar, ainda mais, 
o acesso à informação e o aprendizado. Relata a relação entre homem e mulher, 
o que nos faz refl etir a respeito do aumento do número de mulheres que vem se 
desenvolvendo no mercado.
Vamos fazer uma refl exão, nos dias atuais, em relação à fi gura apresentada? 
45
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
As tendências para o treinamento e o desenvolvimento das organizações 
continuam se confi rmando, e as oportunidades, a competitividade e o crescimen-
to do mercado vêm acelerando, fazendo com que profi ssionais busquem novas 
competências e desafi os, e as organizações, frente aos negócios, antecipem-se 
para atender às necessidades do mercado.
Ao estudarmos tipos e técnicas para o treinamento e o desenvolvimento, é 
importante salientarmos que a tecnologia, cada vez mais presente nas organiza-
ções, auxilia no uso da criatividade e da inovação nos programas de treinamen-
to, tornando-se mais atrativa para os colaboradores participantes, principalmente, 
quando ocorre de maneira online.
Acerca do conteúdo a ser ministrado e dos tipos e das técnicas a serem ado-
tados, é preciso se colocar no papel do participante e procurar diversifi car a me-
todologia aplicada, sendo mais dinâmico e atrativo para leitura e discussão em 
grupos, pois se torna um facilitador para o aprendizado e o compartilhamento das 
ideias e dos conhecimentos.
Na prática das organizações, hoje, adota-se o método tradicional presencial, 
planejado igualmente e seguindo todas as etapas de elaboração de um programa 
de treinamento e de desenvolvimento, ou o método híbrido, com o uso da plata-
forma em EAD (Ensino a Distância), sendo aplicado a distância, para os colabora-
dores. Ainda, parte do programa pode ser feito na forma presencial, e, outra parte, 
em EAD, de forma a complementar com novos materiais, vídeos ou games (CHIA-
VENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016; MIGLIORI, 2020).
O coordenador responsável, com o gestor da organização, deve defi nir a 
melhor forma de aplicação, de acordo com a estrutura, os equipamentos e os 
recursos fi nanceiros, para, então, decidir como serão desenvolvidas as etapas do 
programa (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Na sequência, a partir das ideias de autores, como Boog e Boog (2013), Du-
tra (2016) e Migliori (2020), apresentam-se algumas técnicas utilizadas, nas orga-
nizações, no momento de colocarmos em prática os programas de treinamento e 
de desenvolvimento, como:
• Aulas expositivas em cursos presenciais: ocorrem na própria organi-
zação ou em outro ambiente externo, seguindo as etapas do programa 
estudadas.
• Aulas no sistema totalmente a distância (EAD): são oferecidas por 
meio de plataformas digitais, desenvolvidas pela organização ou contra-
tadas equipes externas somente para a realização do programa. Nesse 
caso, colaboradores de outras fi liais podem participar do mesmo progra-
46
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
ma, pois ocorre totalmente online, o que propicia a interação entre os 
participantes de diferentes regiões.
• Aulas no sistema híbrido ou semipresencial: é oferecida parte da car-
ga horária do curso no formato presencial, e, a outra parte, no formato a 
distância, intercalando os conteúdos que se complementam.
• Estudo de caso: pode ser uma técnica aplicada com o grupo que faz 
parte do treinamento. Inicialmente, é disponibilizado o material para a 
leitura, geralmente, o case de uma organização, especifi camente. Na se-
quência, abre-se uma discussão com os membros do grupo, a fi m de 
compreenderem e compartilharem novas ideias e conceitos.
• Dinâmicas em grupo por meio de dramatização: geralmente, mostra-
-se como uma técnica adotada nos programas, como forma de compre-
ender as ideias e o comportamento do grupo. Na prática, o instrutor si-
mula uma situação, por exemplo, a tomada de decisão, fazendo com que 
os participantes apresentem as ideias após a dinâmica aplicada.
• Workshop: apresenta-se para mesclar o formato aplicado. Está mais 
voltado para questões específi cas, traçadas pelo instrutor, como forma 
de gerar discussões entre os participantes, e, principalmente, tem, como 
diferencial, a aplicação de situações ou de atividades mais práticas.
• Painéis: essa técnica permite que os colaboradores aprendam e exer-
çam, internamente, por meio da troca de painéis, um pouco mais as 
demais funções da organização, ou seja, possibilita a troca de conhe-
cimentos, com base nas atividades e nos cargos existentes, de forma a 
compartilhar as experiências.
• Simpósios: geram a troca de informações e de experiências entre os 
participantes de um evento empresarial, como uma reunião com executi-
vos ou gestores para a discussão de um tema, a fi m de ser compartilha-
do com as equipes no retorno para o ambiente organizacional.
• Palestra: consiste em ser oferecida no ambiente interno ou externo, ou 
seja, o palestrante, também, consegue estar na própria organização. 
Trata-se de uma reunião com um tempo curto de duração e baseada na 
apresentação de ideias por uma única pessoa, a fi m de informar a res-
peito de um determinado tema.
• Conferências: faz com que um grupo de pessoas, nesse caso, os gesto-
res ou os executivos, reúna-se e discuta acerca de um determinado tema 
ou problema, buscando soluções e propostas para melhorias.
• Brainstorming: chamada de “tempestade de ideias”, tem, como propó-
sito, que cada um apresente uma ideia ou uma solução para o tema ou 
o problema lançado pelo instrutor, ou seja, promove-se uma discussão 
baseada em várias ideias, a fi m de se chegar a uma possível resposta.
• Gamifi cação: o uso de aplicativos com o formato de jogos está cada vez 
mais presente nas organizações, como forma de treinar e de capacitar 
os profi ssionais de uma forma mais interativa, criativa e inovadora.
47
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
• Rodízio de funções: trata-se de uma técnica muito simples, mas muito 
efi ciente, a fi m de que cada colaborador possa conhecer e vivenciar ou-
tras atividades e tarefas em áreas nas quais