AULA 2 TECNICAS AVANCADAS DE PRODUCAO, SIX SIGMA E LEAN

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AULA 2 
TÉCNICAS 
AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX 
SIGMA E LEAN
INTRODUÇÃO 
As últimas décadas viram o avanço tecnológico nas linhas de 
processos para a produção em massa de produtos de bens 
duráveis, assim como a necessidade do atendimento a inúmeras 
exigências dos consumidores globalizados, com qualidade 
assegurada e custos otimizados. Em resposta a essas novas 
organizações, foi implementada a filosofia STP, que engloba o 
sistema de produção enxuto, lean manufacture e Just in Time (JIT), 
desenvolvida pela montadora Toyota por meio de seu fundador 
Taiichi Ohno. 
Fica evidente a supremacia organizacional dos sistemas de 
produção da montadora Toyota no mundo automobilístico quando, 
em 2008, superou a marca da venda de 8 milhões de carros. 
Assim, alcançou a posição de número 1 no mundo, superando a 
gigantesca montadora americana GM e, em 2010, a marca dos 10 
milhões de carros (Monden, 2015). 
Dando continuidade à disciplina, abordaremos os aspectos 
históricos e técnicos que deram origem ao modelo organizacional 
da Toyota (STP), a filosofia Just in Time para eliminação de 
desperdícios, o cadenciamento da produção pelo sistema kanban, 
a organização voltada aos resultados pelo sistema OPT, os 
sistemas autogeridos pelo MES/MOM e finalizamos com a 
produção enxuta e suas ferramentas de gerenciamento produtivo. 
TEMA 1 – TOYOTISMO 
Após a Segunda Grande Guerra Mundial, o povo japonês teve de 
se reinventar de várias formas a fim de sobreviver e reconstruir o 
seu país. Segundo Monden (2015, p. 3), a empresa Toyota Motors, 
no auge da crise do petróleo em 1973, se apresentava como uma 
das mais lucrativas no Japão, principalmente por seu programa de 
aperfeiçoamento e eliminação de desperdício na produção, 
atraindo atenção do meio industrial mundial. O Sistema Toyota de 
Produção (STP) vem demonstrando, ainda nos dias de hoje, ser 
adaptável a diversos segmentos e uma potente estratégia dentro 
da competição industrial (Monden, 2015). 
2 
Figura 1 – Linha de montagem de automóveis 
Crédito: Jacky Co/Shutterstock. 
Ainda para Monden (2015, p. 3), o objetivo central do STP consiste 
em “capacitar as organizações para responder com rapidez às 
constantes flutuações da demanda do mercado a partir do alcance 
efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, 
custo, qualidade, atendimento e inovação”. 
Para a engenharia de produção, o STP tornou-se uma das 
ferramentas indispensáveis para a sobrevivência das fábricas 
modernas, competitivas e enxutas. O STP tem como objetivo final a 
maximização dos lucros. Dessa forma, seus preceitos 
fundamentais estão alavancados na redução dos custos e aumento 
da produtividade. São claros os quatro maiores desperdícios da 
produção: 
1. excesso de recursos de produção; 
2. superprodução; 
3. excesso de estoques; 
4. investimento desnecessário de capital. 
Os desperdícios nas áreas produtivas decorrem da falta de 
planejamento e 
insegurança a respeito dos recursos necessários para a 
manufatura, desde excesso de pessoal, matéria-prima, instalações, 
insumos e estoques demasiados. Em consequência desses 
descontroles produtivos, é inevitável a geração de 
3 
superprodução, que requer transportes, acondicionamentos e 
estoques desnecessários. O descontrole produtivo deverá gerar a 
necessidade de novos investimentos de capital para: 
1. novos prédios de armazenagens; 
2. mão de obra extra para transporte e acondicionamentos; 
3. aquisição de sistemas de transportes; 
4. novos processos de administração; 
5. gerenciamento de estoques. 
Figura 2 – Fábrica de automóveis Mitsubishi 
Crédito: Alexander Davidyuk/Shutterstock. 
Ainda, para o STP, o sistema de produção exige um controle da 
qualidade que se adapte e flexione as variações de demandas e 
variedades de produtos. A garantia deve assegurar a fidelidade dos 
clientes e o respeito à condição humana e cultural dos 
colaboradores para alcançar os objetivos predeterminados das 
organizações. 
 
4 
Figura 3 – Controle de qualidade 
Crédito: Docstockmedia/Shutterstock. 
Shingo (2007) deixa claro que “o Sistema Toyota de Produção 
(STP) foi construído utilizando-se simultaneamente a teoria geral 
de produção e uma simulação da teoria e dados práticos do chão 
de fábrica, do tipo tentativa e erro”. Esse novo modelo de 
gerenciamento da produção, proposto originalmente na fábrica da 
Toyota por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, possibilita várias formas 
de aplicação organizacional, desde aspectos ligados à economia 
industrial até a engenharia de produção. 
As ferramentas geradas pelo STP são: 
1. Just in Time (JIT) – significa produzir os produtos necessários 
no tempo necessário; 
2. automação (jidoka) – processos livres de defeitos e 
assegurados; 
3. mão de obra flexível – trabalhadores motivados e flexíveis à 
demanda; 
4. Kanban (cartão) – melhor controle da produção, sustentado 
pelos seguintes 
itens: 
a. sincronizaçãodaprodução; 
b. padronização das operações; 
c. redução do tempo de preparação; d. atividades de melhorias; 
e. projeto de layout de máquinas; 
f. automação. 
5 
TEMA 2 – JUST IN TIME 
Em inglês, just in time significa no tempo exato ou no momento 
preciso. Embora suas ideias não sejam novas, o JIT se popularizou 
após a experiência na Toyota. Como já mencionado, após a 
Segunda Guerra Mundial, o povo japonês se preocupou em 
maximizar o ganho e empregar todos os recursos disponíveis. A 
alta densidade da população, consequência do pouco espaço, 
resultou em hábitos de comportamento que garantiram a 
convivência tranquila e eficiente, tanto no trabalho como na vida 
social. 
A diferença entre o Sistema Toyota de Produção (STP) e o sistema 
Kanban é que o primeiro fabrica produtos, enquanto o segundo 
gerencia o método Just inTime (JIT) de produção.
Figura 4 – JIT 
Crédito: Wright Studio/Shutterstock. 
É nesse contexto que o JIT se torna o método adotado pelos 
japoneses para empregar os recursos à disposição da empresa de 
forma ótima, apoiando- se em três ideias fundamentais: 
� � � 
reduzir todo e qualquer tipo de perda; 
tornar todos os processos ótimos; 
valorizar as pessoas enaltecendo a responsabilidade. 
Os estoques, no JIT, são vistos como desculpas pobres para um 
planejamento deficiente, falta de flexibilidade, máquinas 
inadequadas ou falhas de qualidade. O estoque aqui significa 
ineficiência. O objetivo maior do JIT é 
6 
oferecer respostas rápidas aos clientes e, simultaneamente, 
minimizar os estoques. 
As pessoas envolvidas no JIT são tratadas com respeito. Sua 
responsabilidade é enaltecida e premiada. Os funcionários são os 
responsáveis pela manutenção das máquinas e equipamentos que 
usam, pela verificação da qualidade, pelo desenvolvimento da 
solução e por sugerirem melhorais no local onde os problemas 
ocorrem, ou seja, no chão de fábrica. 
Figura 5 – Aspectos dos processos logísticos modernos da 
empresa 
Crédito: Julia.m/Shutterstock. 
A Toyota, quando aplicou esses conceitos em sua linha de 
montagem, reduziu de 15 dias para apenas um dia a produção de 
um automóvel, simultaneamente à drástica redução de custos e 
alto nível de qualidade. Foram exatamente esses fatos que 
despertaram a atenção do mundo, que, se interessando pela 
experiência, levou à difusão dessa forma de gestão. 
Apesar de se pautar nos conceitos culturais japoneses, trata-se de 
uma filosofia que pode ser aplicada em qualquer outro país, 
fazendo-se as adaptações necessárias, de acordo com os 
conceitos de cultura da empresa que a adota. 
Ballestero-Alvarez (2015, p. 196) esclarece que: “o Sistema Just-in-
Time é um método que visa eliminar todo e qualquer tipo de 
desperdício dentro de uma indústria buscando garantir o 
incremento da competitividade”. Ainda, o autor comenta que 
o desperdício não é fácil e imediatamente identificado dentro das empresas, 
pois, via de regra, ele está camuflado e se manifesta nos altos estoques, na 
baixa qualidade, no longo tempo de fabricação e na movimentação frequentee 
acentuada dos materiais. (Ballestero-Alvarez, 2000) 
 
7 
As causas frequentes para as falhas no processo produtivo são 
classificadas em três grandes grupos: 
� Relacionadas à qualidade: usa-se os estoques entre as etapas 
de produção para dar continuidade ao processo no caso de ocorrer 
algum problema com os materiais utilizados. 
� Relacionadas à máquina: na linha de produção, 
invariavelmente ocorrem defeitos nas máquinas que executam as 
etapas no processo produtivo. 
� Relacionadas ao setup de máquina: pretendendo reduzir o 
efeito da 
ociosidade da máquina, os lotes produzidos se tornam maiores, 
para que esses custos sejam divididos entre a quantidade maior de 
peças, diminuindo o custo resultante por unidade. 
Nos três casos, ocorre o aumento de estoques, e eles, por sua vez, 
exigem maiores investimentos, sem considerar a demanda do 
produto. É exatamente aí que o JIT atua, na redução drástica dos 
estoques. 
Figura 6 – Exemplo de controle de estoques 
Crédito: Urbans/Shutterstock. 
2.1 Produção do JIT 
Para Ballestero-Alvarez (2015, p.197), os principais tipos de 
produção aplicados ao JIT são: 
� Manufatura: o JIT limita o mercado-alvo e diminui a variedade 
dos produtos, já que o importante é o fluxo de materiais. Os 
produtos devem 
 
8 
ser padronizados. Menor variedade de produtos padronizados gera 
melhor 
índice de produtividade e o fluxo de produção não é afetado. 
• �  Modular: é fundamental para um bom projeto reduzir 
o número de componentes utilizados na produção de um 
produto qualquer e pode ser variável aplicando-se os 
conceitos de projeto modular, ou seja, a empresa mantém 
grande variedade de produtos, combina componentes 
predefinidos e padronizados e amplia a variedade de produtos 
oferecidos. 
• �  Simplificação: o JIT, visando a simplificação, investe 
em projetos de 
produtos que sejam simples de fabricar e montar. 
• �  Automação: adequar o processo à automação 
significa trabalhar na 
manufatura das peças, evitando montagens laterais, 
mantendo, de preferência, movimentos de baixo para cima e 
trabalhando com o mínimo de faces ou lados de produto, pois 
esses fatores prejudicam sobremaneira o projeto de 
automação. 
Figura 7 – Exemplo de produção JIT 
Crédito: Bankrx/Shutterstock. 
2.2 Perdas ou desperdícios no JIT 
Shingo (1996, p. 131) identificou os tipos possíveis de perdas 
ou desperdícios e algumas soluções, que são: 
• �  Produção além do necessário: faça apenas o 
estritamente necessário porque o restante é desperdício. 
• �  Tempo demasiado de espera entre processos: 
deve-se balancear as quantidades de produção com as 
capacidades de processamento entre os processos e 
sincronizar a linha de produção inteira. 
 
9 
• �  Transporte: transporte e movimentação de materiais 
são necessários, mas não agregam valor ao produto. É 
preciso minimizar as distâncias a serem percorridas com 
layouts mais enxutos. 
• �  Processamento: processar apenas o essencial para 
o perfeito funcionamento e qualidade do produto final. 
• �  Movimento: deve ser apenas o necessário no 
processo de fabricação. Realizar estudos de método e tempos 
ajuda na definição de quais movimentos são necessários para 
reduzir perdas. 
• �  Defeitos: deve-se buscar zero defeito. 
• �  Estoque: deve ser o mínimo, sempre de acordo com 
a demanda. 
Dessa forma, Ballestero-Alvarez (2015) conclui que tais ações 
levam às principais metas estabelecidas pelo sistema JIT: zero 
defeito; zero tempo de setup; zero movimentação; zero 
quebra; zero lead time; lote unitário. O autor conclui que: “são 
metas muito ambiciosas, mas ela assegura uma base para o 
uso da filosofia benchmarketing, constante aprendizado, 
busca da melhoria contínua, enfim, não se contentar com 
fazer bem feito, pois sempre pode ser melhorado” (Ballestero-
Alvarez, 2015, p.199). 
TEMA 3 – KANBAN 
Após a Segunda Guerra Mundial, um grupo de japoneses da 
empresa Toyota foi aos Estados Unidos para estudar o 
funcionamento dos sistemas de produção de automóveis. 
Ficaram surpresos ao observar em um supermercado local 
que os clientes, ao retirar produtos das gôndolas, determinam 
o momento de reposição dos produtos. Era o consumidor 
quem puxava as atividades de todas as pessoas no 
supermercado. 
Naquela época, as linhas de produção funcionavam pelo 
modelo de produção de empurrar, ou seja, uma operação 
empurra o resultado de sua produção para outra posterior, 
mesmo quando não necessita desses materiais ou não está 
pronta para utilizá-los. Esses executivos voltaram ao Japão e 
estabeleceram o JIT com a produção puxada por meio de 
cartões: o kanban. 
10 
Figura 8 – Quadro kanban 
Crédito: Visual Generation/Shutterstock. 
A palavra kanban (ou kan ban) em japonês significa visual (kan) e 
cartão ou quadro (ban), ou seja, “um quadro ou cartão com 
sinalização visual”, com a função de controlar o fluxo dos materiais 
entre os postos de trabalho. Quando usamos o kanban, a produção 
é comandada pelas linhas de montagem, e somente após o 
consumo das peças existentes na linha de montagem é gerada a 
autorização para fabricação de um novo lote de produção. Cada 
lote é armazenado em caixas padronizadas, contendo o número 
definido de peças para a montagem do produto final. 
Laugeni (2015, p. 397) define kanban como um método de 
autorização da produção e movimentação de material. Suprir a 
necessidade de produção na quantidade exata, no tempo 
necessário, eliminado, assim, os estoques intermediários na linha 
de produção. 
Há diversos tipos de kanban, de acordo com a sua aplicação: 
• �  Kanban de produção ou ordem de produção ou de 
processo: identifica o tipo e a quantidade de produto que uma 
área produtiva deve gerar; 
• �  Kanban de movimento ou de retirada ou de 
transporte ou de recebimento: informa o tipo e a quantidade 
de itens que a área consumidora deve retirar da área 
produtora; 
� Kanban de aquisição: apresenta a mesma função do 
kanban de movimentação, com a diferença de que se 
movimenta entre o cliente externo (consumidor final) e o 
estoque de produto acabado da empresa. 
11 
Figura 9 – Modelo de cartão kanban genérico 
O número de kanban (cartões) pode ser calculado da seguinte 
maneira: 
estoque máximo (Q + α) número de kanban (N) = 
--------------------------------- = ---------------- 
capacidade de 1 palete (n) 
Considerando: 
• �  (a) = quantidade diária consumida; 
• �  P = ciclo de produção para as peças a serem 
fornecidas; 
• �  α = quantidade mínima estocada; 
• �  Q = tamanho de um lote de produção de peças a ser 
fornecido; 
• �  (n) = número de palete. 
Figura 10 – Funcionamento do sistema kanban genérico 
O sistema kanban, aplicado de forma correta e robusta, 
evidencia problemas na produção, reduz estoques e o lead 
time individual da obtenção do 
 
12 
produto final, estimula o desenvolvimento de mão de obra, reduz a 
necessidade de documentos, melhora o controle visual da 
produção e a capacidade de responder ao cliente da empresa, pois 
as informações circulam mais rapidamente. 
TEMA 4 – SISTEMAS OPT, MES E MOM 
4.1 Sistema OPT (Optimized Production Technology) Figura 
11 – Exemplo de produção e dinheiro 
Crédito: AMV_80/Shutterstock. 
Segundo Laugeni (2015, p. 400), sistemas de tecnologia de 
produção otimizada (OPT) focam os esforços da empresa em uma 
única finalidade: fazer dinheiro. Portanto, existem três indicadores 
financeiros que são os mais importantes para a OTP: 
• �  lucro líquido; 
• �  retorno sobre o investimento; 
• �  fluxo de caixa. 
Ainda há outros três indicadores de desempenho operacionais 
que, conforme Laugeni (2015, p. 401), também são 
fundamentais: 
� Taxa de produção: ter uma boa taxa de produção é 
desnecessário se não há mercado. Assim, esse sistema junta as 
áreas de produção, marketing e venda para obter um melhor 
resultado para a empresa. 
 
13 
• �  Inventário: é definido aqui como o dinheiro suficiente 
de que a empresa necessita para obtenção de bensque ela 
pretende vender posteriormente. Não estão inclusos no 
investimento de mão de obra indireto e administrativo. 
• �  Custo operacionais: custos da atividade de 
converter o inventário em taxa de produção e incluem mão de 
obra direta e indireta, eletricidade, entre outros. 
Essas informações indicam a situação econômica da 
empresa. Ainda, Laugeni (2015, p. 401) comenta que: “se a 
taxa de produção aumenta, enquanto o inventário e os custos 
operacionais permanecem constantes, haverá aumento do 
lucro líquido, retorno sobre o investimento e 
consequentemente aumento do fluxo de caixa”. 
Na visão da OPT, os maiores problemas da fábrica são os 
gargalos e precisam ser resolvidos rapidamente da seguinte 
forma: 
1. identificar os gargalos da produção; 
2. descobrir como é possível eliminá-los de forma racional; 
3. todas as decisões devem estar subordinadas às decisões 
da etapa 2; 4. maximizar o gargalo para que um nível alto de 
desempenho seja obtido; 5. se o gargalo for eliminado, voltar 
à etapa 1. 
A grande vantagem da aplicação do OPT é a simplificação dos 
sistemas com base nas restrições ao gargalo. Esse sistema 
traz grandes vantagens ao ser aplicado em fábricas com linha 
de produção complexas. 
4.2 Sistema MES (Manufacturing Execution System) 
MES são ferramentas computacionais projetadas e 
desenvolvidas para auxiliar a gestão da manufatura – da alta 
direção ao chão de fábrica – a realizar o seu trabalho de 
produção de forma mais eficaz (MacClellan, 1997). Segundo a 
AMR Reserch (2014), MES é uma tecnologia informacional 
que liga o planejamento dos negócios e os sistemas de 
controle do chão de fábrica a fim de entregar à manufatura um 
plano de produção realista. 
O planejamento de negócios abrange praticamente tudo que 
se possa imaginar. Assim, quanto mais complexo o plano de 
negócio, mais complexo será o MES. Por outro lado, os 
sistemas de controle do chão de fábrica podem ser definidos 
como uso de dados para manter e comunicar o estágio das 
Ordens de 
14 
Produção (OPs) ou Ordens de Fabricação (OFs) ao longo do 
processo produtivo. Controlar o fluxo tendo em vista a cadência 
previamente fixada (takt time), fornecendo os recursos e 
monitorando o trabalho a fim de cumprir os objetivos de produção. 
As funções essenciais de um MES podem ser divididas em: 
1. gerir as sequências (prioridades) das ordens de fabricação; 
2. manter as informações sobre a quantidade de trabalho em 
processo; 
3. enviar informações sobre o andamento das ordens à gerência; 
4. programar a utilização dos equipamentos em função de sua 
capacidade 
produtiva; 
5. fornecer informações para fins contábeis dos trabalhos em 
processo; 
6. fornecer as medidas de eficiência, utilização e produtividade 
da força de 
trabalho e dos equipamentos. 
7. gerir as execuções, a fim de permitir a antecipação (alarmes) 
de problemas 
na produção para que a gerência possa agir em tempo. 
Crédito: Macrovector/Shutterstock. 
4.3 Sistema MOM (Manufacturing Operations 
Management) 
Os sistemas MOM são mais abrangentes e flexíveis que os 
sistemas MES para soluções dos problemas de chão de fábrica. Os 
softwares integram não somente os processos de chão de fábrica 
aos demais processos do ERP, como também integram o chão de 
fábrica às redes de suprimento a que a empresa 
Figura 12 – Exemplo de sistema MES para produção 
15 
pertence, tendo escopo mais abrangente, obtendo e sustentando a 
excelência na manufatura (APRISO, S.d.). 
Segundo a Siemens (S.d.), o sistema MOM é o elemento essencial 
para integrar o ERP, a automação e os processos relativos à 
gestão do ciclo de vida do produto PLM (Product Lifecycle 
Management). 
Crédito: Alexander Tolstykh/Shutterstock. 
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA 
A produção enxuta é um conceito decorrente do livro A máquina 
que mudou o mundo (Womack, 1992), que é, sem dúvida, a obra 
mais recomendada para se conhecer este sistema. A referência 
internacional em produção enxuta é a montadora Toyota, que criou 
seu próprio sistema de produção, levando-a a resultados muito 
superiores aos obtidos pelas montadoras norte-americanas e 
europeias, que adotaram naquela época o tradicional sistema de 
produção em massa. 
Figura 13 – Exemplo de sistemas de simulação de manufaturas 
16 
Figura 14 – Linha de produção de carro, exemplo de produção 
enxuta 
Crédito: Narai Chal/Shutterstock. 
Segundo Balestero-Alvarez (2019, p. 60), são três os conceitos 
fundamentais para o sucesso da produção enxuta: 
• �  controle de qualidade: é a capacidade do sistema 
de se adaptar às necessidades de flexibilização da demanda 
de mercado; 
• �  qualidade assegurada: assegura a produção 
somente peças boas; 
• �  respeito às pessoas: a mão de obra é o centro de 
desenvolvimento e melhorias na produção e deve ser tratada 
com muito respeito e admiração. 
Para assegurar o fluxo contínuo de produção no modelo 
enxuto, ainda comenta Balestero-Alvarez (2019, p. 61), é 
fundamental tratarmos dos quatro conceitos-chave: 
• �  JIT: produzir produtos e serviços na quantidade exata 
e tempo necessário; 
• �  automação: na filosofia do controle autônomo 
(jidoka, em japonês), os 
sistemas devem evitar defeitos; 
• �  flexibilidade de mão de obra: realizar a rotatividade 
de funcionários na 
linha de produção (shejinka, em japonês) para melhorar a 
criatividade e o 
desenvolvimento profissional; 
• �  pensamento criativo: possibilita o incremento de 
ideias novas (soikufu, 
em japonês), sistemas mais criativos e inovadores, aumento 
significativo de sugestões e assertividade nas decisões por 
parte das equipes produtivas. 
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Para atingir o objetivo principal e as submetas, considerando todos 
os conceitos-chaves enunciados para a produção enxuta, esta 
lança mão das seguintes ferramentas: 
• �  kanban: para acompanhar o andamento da 
produção; 
• �  JIT: para manter a produção no tempo exato; 
• �  nivelamento da produção: para adaptar-se às 
variações de demanda; 
• �  análise do tempo de setup: tempo de preparo de 
máquina; 
• �  padronização de operações: para balancear de 
forma adequada a linha 
de produção; 
• �  estudo de layout dos postos de trabalho e 
funcionários multifuncionais: para incrementar o conceito 
de flexibilidade da mão de obra; 
• �  5S para controle visual: para a automação; 
• �  gestão por função na empresa inteira: para 
enaltecer a filosofia da 
qualidade em toda as áreas. 
O diagrama de correlação entre as ferramentas da produção 
enxuta pode ser verificados conforme a Figura 15. 
Figura 15 – Os pilares da produção enxuta 
Fonte: Adaptado de Balestero-Alvarez, 2019. 
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REFERÊNCIAS 
APRISO. Disponível em: <http://www.apriso.com.solutions/
manufacturin_operatins_management.php>. Acesso em: 14 jan. 
2020. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção 
e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem 
integrada ao just- in-time. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
LAUGENI, F. P. M.; GARCIA, P. Administração da produção. 3. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2015. 
OHNO, T. The Toyota Production System. Cambridge, MA: 
Productivity Press, 1987. 
SHING, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da 
engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
SIEMENS. Disponível em: <http://www.siemens.com >. Acesso em: 
14 jan. 2020. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. 
3. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1992. 
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