MOTIVAÇÃO-1

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MOTIVAÇÃO 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços 
educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além 
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo 
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .............................................................................................. 2 
Motivação......................................................................................................... 4 
Conceito ....................................................................................................... 5 
Motivação: do que se trata?.......................................................................... 8 
Teorias Motivacionais ................................................................................... 8 
O ATO DE MOTIVAR ..................................................................................... 25 
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................ 29 
Comportamento humano e motivação............................................................ 31 
Satisfação no trabalho ................................................................................... 36 
Planos de incentivos e benefícios ............................................................... 45 
Compensação salarial ....................................................................................... 47 
PERSPECTIVAS E DESAFIOS .................................................................. 51 
Qualidade de vida no trabalho .................................................................... 55 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Motivação 
 
A princípio o homem era motivado pela simples questão da sobrevivência; com 
a evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas 
necessidades tornando-as mais complexas. Através da evolução tecnológica 
verificou-se que o avanço quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias 
só resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanças no modo 
de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores resultados 
para empresa através da maximização do desempenho humano a ciência da 
Administração tem sido significativamente enriquecida com vários estudos e teorias 
motivacionais, uma rápida visão dessas teorias poderá ser muito útil para melhor 
compreensão da questão motivacional nas organizações. 
O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter vivenciado e 
adquirido o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais 
diversos autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em torno de 
um tema tão complexo demonstrou-se tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera, 
ficou nítido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau 
de aproximação ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão 
argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema. 
Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impressão de ingressar em 
um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele à leitura dos mais 
antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma análise crítica do tema 
passando-se à citação de casos absolutamente contraditórios entre si, num caminho 
irregular em que argumentos não se concatenam, datas avançam e retrocedem e 
idéias ressurgem após uma verdadeira ginástica intelectual. 
O que iniciou com uma intenção de compreender melhor os meados da 
motivação humana, acreditando-se talvez na existência de uma fórmula mágica capaz 
demanter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta 
acerca das peculiaridades existentes no âmbito das organizações e a sua estreita 
relação com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar 
 
 
 
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algumas das dificuldades iniciais e as razões pelas quais a presente pesquisa tomou 
os rumos por fim consolidados. As pessoas passam a maior parte do tempo no 
trabalho, portanto o local de trabalho tem extrema relevância no provimento das 
satisfações humanas. No entanto, apesar de tantos estudos e pesquisas ainda 
encontra-se pessoas desmotivadas, Por que isso ocorre? Como manter as pessoas 
motivadas para o trabalho? O que motiva as pessoas? Diferem os indivíduos quanto 
à importância dada as diversas necessidades? Essas necessidades são estáveis? 
Esse estudo tem a finalidade de responder essas questões tão importantes no âmbito 
das relações de trabalho e que tanto influem nos resultados da empresa, 
Portanto o objetivo principal consiste em conhecer os diversos fatores que 
determinam o comportamento no trabalho, a fim de identificar aqueles que exercem 
maior influência sobre o indivíduo, bem como, descobrir como manter uma motivação 
continuada no trabalho. Para compreender melhor o complexo mundo da motivação 
realizou-se um breve histórico sobre o tema proposto através de um passeio pelas 
diversas teorias buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos 
trabalhadores, por meio da pesquisa de caráter exploratório, baseada na 
fundamentação teórica de vários autores que versam sobre os aspectos do 
comportamento humano e a motivação no trabalho, somando-se à contribuição de 
textos e artigos publicados em revistas, informativos, trabalhos científicos e outros. 
Por fim, a apreciação de modelos de sucesso para propiciar a visualização da 
importância da motivação nos resultados organizacionais. Um dos grandes desafios 
atuais das organizações está em manter seus funcionários motivados, conseguir que 
a motivação não desapareça e fazer com que o indivíduo continue vendo sentido no 
que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser atribuído ao descaso das 
organizações quanto à motivação para o trabalho. A motivação humana guarda 
sutilezas e complexidades que não podem ser desprezadas. 
 
Conceito 
 
 
 
 
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Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação. 
Segundo o Dicionário Aurélio: Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de 
motivos ou causas, conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a 
conduta de um individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o 
interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover, 
estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito. Para Michaelis, Motivação mo.ti.va.çãosf 
(motivar+ção) Ato de motivar. 
Exposição de motivos. 
Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo 
humano, determinando um dado comportamento. 
Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária. Nesse sentido, a 
palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta forma: motivus = 
movimento+ation = processo ou condição.Henri Pieron no seu Dicionário de 
Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico, como um “fator 
psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar certos acções 
ou a tender para certos objectivos”. De acordo com Maximiano (2000), a palavra 
motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo 
pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou 
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Portanto motivação pode 
ser definida como um motivo que leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a 
determinado comportamento. Desta forma, a motivação pode surgir como uma força 
que predispõe um indivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de 
determinado objetivo. 
 
 
Igualmente, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por base 
algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direção – esta 
incitação pode ser biológica ou social. “Com o passar do tempo, a motivação adquiriu 
diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada, 
ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42). Para Dubrin (apud 
 
 
 
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BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas forças, na medida em que 
as pessoas se esforçam para atingiruma meta que trará satisfação de suas 
necessidades. Para ele o autointeresse representa uma “força motriz”. Gooch e 
McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra no interior de 
cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo” Segundo Levy-Leboyer (apud 
BERGAMINI, 2008, p. 
 
 
108), “Por motivação entendese ao mesmo tempo a direção e amplitude das 
condutas”. BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada 
como uma força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro 
de cada um”. Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), 
“Trata-se, portanto, de uma fonte de “energia” que impele o indivíduo à ação”. 
 
 
 
 
 
 
 
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Motivação: do que se trata? 
 
Trata-se de um tema bastante complexo e polêmico que, embora tenha sido 
reconhecido como um problema atual, ele não apareceu hoje; muitas pesquisas, 
estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da 
motivação humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que 12 
outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma relevante, embora 
seus resultados não tenham sido realmente conclusivos. 
Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos problemas 
motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo que nada tem 
a ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano 
no trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados”. De 
acordo com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação 
humana também tem sua história, e o exame das diferentes etapas dessa história, 
poderá esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto. As relações 
humanas estão presentes no ambiente organizacional, daí a importância do 
investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para maior 
envolvimento e comprometimento das pessoas com a organização. É de suma 
importância que as pessoas se mantêm motivadas. Portanto como em outras áreas 
do pensamento administrativo, as idéias sobre motivação evoluíram desde os 
primórdios da Ciência da Administração. (REIS1 , 2001). 
 
Teorias Motivacionais 
 
As primeiras teorias que estudaram a motivação humana tinham um ponto em 
comum: encontrar um modelo único para todos os trabalhadores e qualquer 
 
 
 
 
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organização, cada uma dentro do seu posicionamento em relação aos seres humanos. 
Acreditava-se num fator padrão que influenciava a motivação humana. A escola 
Clássica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como máquina. 
Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especialização e na tarefa, era a forma 
mecanicista de agir onde o operário não tinha que sugerir apenas executar de forma 
eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salário constituía fonte de motivação, 
o trabalho era executado unicamente por recompensas financeiras, assim procurava 
motivar os funcionários em troca de incentivos salariais relacionados à produtividade 
de cada um, pois a visão que se tinha é que eram preguiçosos e ineficientes, e só 
poderiam ser motivados por esses benefícios. Surge aí a concepção do homem 
economicus. A preocupação com o fator remuneração ambiente de trabalho, 
treinamento, clima organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas 
apenas a busca da eficiência na produtividade. O principal objetivo da administração 
científica era garantir a máxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo 
para cada empregado e isso traduzia numa revolução mental de ambas as partes; 
para Taylor, sem essa revolução mental a administração científica não existe. E ainda, 
como Murrell (1977), menciona: “Taylor descreve uma investigação científica sobre o 
que chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem”. Murrell (1977) 
também destaca o quanto as idéias de Taylor e seus seguidores provocaram 
controvérsia e oposição. Ele foi freqüentemente culpado quando houve aplicações 
errôneas de suas idéias, segundo as quais, desumanizaram o trabalhador e ignorava 
os conceitos psicológicos da época. Em particular era criticado pela sua crença no 
dinheiro como motivador. A esperança de Taylor consistia em tornar possível dar ao 
trabalhador uma existência decente através da crescente produtividade no trabalho. 
Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, várias teorias foram 
desenvolvidas. A Teoria das relações humanas foi o ponto de partida, com ênfase 
totalmente nas pessoas pela preocupação em humanizar e democratizar as 
organizações. Surge assim uma nova concepção do ser humano com a visão do 
 
 
 
 
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homem social através do estudo realizado por Elton Mayo em uma fábrica em 
Chicago, conhecida como “A 
Experiência de Hawthone”. 
O resultado dessa experiência mostrou outra face do indivíduo onde não era 
mais visto como parte de um processo movido apenas por estímulos salariais, mas 
sim um ser social com personalidade complexa, movido pelas interações sociais, 
grupais, motivado por necessidades sociais, psicológicas e expectativas grupais. 
 
 
 
 
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Passando por todas as fases da experiência percebe-se nitidamente que as condições 
físicas do ambiente já não eram tão importantes em detrimento às condições sociais 
e psicológicas. As pesquisas realizadas na fábrica de Hawthone talvez tenha sido um 
dos estudos mais importante do comportamento humano nas organizações e o grade 
fator que pode ter contribuído com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela 
empresa Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupação 
com o bem estar dos mesmos. Uma das importantes conclusões da referida pesquisa 
resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante de 
tantas outras variáveis possíveis de influenciar a capacidade produtiva. 
Outra grande descoberta foi à preponderância do fator psicológico no 
comportamento das pessoas e a importância de manter ambientes agradáveis de 
trabalho sem a pressão constante que gera ansiedade por parte dos empregados e o 
desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do 
companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificações 
experimentais não tenham fornecido grandes resultados físicos, seu significado social 
foi indiscutível. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar é que 
muitos dos comportamentos dos operários traziam, de certa forma, atitudes formadas 
por algum fator subjetivo. Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os 
trabalhadorespara tarefas repetitivas, o modelo das relações humanas buscava 
justamente o contrário: mostrar que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o 
empregado e que só através das relações sociais a motivação seria fortalecida. 
Para ela as pessoas são motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de 
“aprovação social”. 
Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes 
era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os 
grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”. Como 
qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias críticas, sendo 
 
 
 
 
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ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito desagradável para se 
trabalhar e não havia consideração típica da indústria. Carey (apud Murrell, 1977, 
p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão em acentuada discrepância com 
as provas apresentadas e que mesmo estas são precárias”. Segundo o autor a opinião 
geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitação quase que 
universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977). Para 
explicar a motivação do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935, à teoria de 
campo que partia de duas premissas: • O comportamento é resultado de uma 
totalidade de fatos e eventos coexistentes. • A inter-relação ente os fatos e eventos 
criam um campo dinâmico chamado ambiente psicológico que corresponde aos 
padrões organizados de comportamentos e percepções do indivíduo em relação a seu 
ambiente. 
Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as vivências com 
o meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua própria forma e 
particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situações. Já no final da década 
de 1940 surgem novas proposições sobre motivação humana com o advento da teoria 
comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o comportamento 
organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das pessoas sendo 
necessário o estudo da motivação humana. A Teoria Comportamental definiu estilos 
de administração caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos 
que tem por base a racionalidade e concebe a organização como sistema de decisões, 
pois para ela todo indivíduo é tomador de decisão baseandose nas informações que 
recebe do ambiente, absorvendo-as deacordo com suas convicções e assim 
assumindo uma postura de acordo com suas opiniões e ponto de vista. 
O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade limitada de informações, 
buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas conduz ao conceito de 
“Homem administrativo”. Essa abordagem recebe grande influência das ciências 
comportamentais e mais especificamente da psicologia organizacional. 
 
 
 
 
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(CHIAVENATO, 2003, p. 345-352). A Teoria comportamental defendia a valorização 
do trabalhador em um empreendimento baseado na cooperação, sua proposta era 
fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se 
comportarem de certa maneira, sendo assim para compreender o comportamento 
organizacional se baseava no comportamento individual das pessoas. Desta forma, 
as teorias das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram 
de grande importância nessa corrente tratando das necessidades do comportamento 
humano. A primeira explicação importante sobre motivação é representada pela teoria 
das necessidades segundo a qual o comportamento é motivado por um estado de 
carência que leva as pessoas à busca incansável dessa satisfação. Segundo 
Maximiano (2000, p. 350), “a noção de que as necessidades humanas estão 
organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante 
no estudo do comportamento humano nas organizações”. Uma das mais importantes 
e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por Abraham Maslow, 
é a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as necessidades são 
visualizadas em forma de uma pirâmide em níveis de importância e influencia, onde 
cada vez que satisfeita as necessidades de um desses níveis, surge à seguinte para 
servir de centro da organização do comportamento. 
Em sua concepção quando uma necessidade é satisfeita ela deixa de ser 
motivadora de comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das 
necessidades, portanto para motivar um indivíduo é preciso saber em que ponto se 
situa na pirâmide; é esse o aspecto mais criticado visto que os indivíduos podem sentir 
diversas necessidades ao mesmo tempo ou até mesmo abrir mão de uma 
necessidade de nível inferior por outra de nível mais elevado. (CHIAVENATO, 2003, 
p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre 
haverá novos objetivos e sonhos. 
 
 
 
 
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De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não foi dizer 
que essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um modelo típico que 
atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas exceções 
a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio de uma categoria de necessidades 
com relação à outra não se desejou dar a impressão de que um nível de necessidade 
precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nível seguinte surgir como mais 
importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser parcialmente satisfeitas 
e parcialmente insatisfeitas em cada nível e a maior satisfação tende a ser nos níveis 
fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia das necessidades de Malow não 
pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas um esquema de predição com grande 
ou pequena probabilidade do comportamento. A teoria de Maslow foi recebida com 
aprovação por numerosos psicólogos, mas como um ato de fé, uma vez que para 
verificá-la poucas pesquisas se fizeram, assim define Murrell (1977, p. 81): “é 
comprovadamente fácil interpretar situações com o seu modelo, mas algo mais 
espinhoso testar realmente sua validade”. Influenciado por MasloW Frederick 
Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das 
pessoas em situação de trabalho, conhecido como Teoria Motivação-Higiene. 
Segundo Herzberg Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 
Os fatores higiênicos ou extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos; o 
primeiro está relacionado com o ambiente que rodeia o indivíduo, envolvem as 
condições físicas de trabalho e estão fora do controle das pessoas; eles apenas evitam 
a insatisfação no trabalho mas isoladamente não gera motivação, são destinados 
simplesmente como forma de Necessidades 
Secundárias e Necessidades Primárias. Preventiva de evitar a insatisfação e manter 
o equilíbrio do ambiente, pois eles criam um clima psicológico e material saudável, 
como bem define Maximiano (2000, p. 359): “ o ambiente de trabalho produz 
satisfação com o próprio ambiente”, são os benefícios sociais, salários, tipos e chefia 
ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da 
 
 
 
 
15 
empresa, o clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos 
internos, etc. 
 Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do 
cargo, ou seja, com aquilo que o indivíduo faz, portanto estão sob o controle do 
indivíduo. São aqueles que quando são ótimos provocam satisfação e quando são 
precários evitam a satisfação; envolvem: crescimento individual, reconhecimento 
profissional, auto-realização, etc. Assim, de acordo com essa teoria não basta boas 
condições de trabalho para induzir um estado de motivação, para isto é preciso que o 
indivíduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000, p.360), 
“o conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho”. Segundo 
Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a premissade que, em 
situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação, os 
fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições 
dentro das quais o trabalho é realizado, eles reduzem a insatisfação. Portanto, de 
acordo com essa teoria é a combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz 
funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a 
proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um 
mesmo continuam, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores. 
O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a Teoria dos dois fatores. 
Há aqueles que pensam que as ideias de Herzberg são indiscutíveis e aqueles que 
não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados 
de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e outras. House e 
Wigdor (apud MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão de que: “a teoria bifatorial 
é uma supersimplificação das relações muito complexas entre motivação, satisfação 
e desempenho do serviço”. 
 A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam 
algumas práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de certos 
 
 
 
 
16 
controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de 
acordo com Reis (2001) o trabalho de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação 
no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores 
ainda não conseguiram provar que exista alguma relação entre a satisfação e 
motivação no trabalho. Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos 
fatores que evolvem a motivação humana buscando compreendêlos na forma como 
ocorre no âmbito das organizações. A proposta que liga as necessidades de Maslow 
à realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas 
fez críticas ao modelo das relações humanas no sentido de que se tratava de uma 
forma sofisticada de manipular os trabalhadores e também como no modelo tradicional 
o conceito de motivação se resumia tão simplesmente ao fator remuneração e 
interação social. 
Ele propõe um exame das suposições sobre a motivação dos gerentes e se 
preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administração: por um lado 
classifica a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de gerenciamento segundo 
a Teoria X” se compara ao estilo “cenoura-e-chicote”se baseia na compensação e 
punição das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, 
classifica a teoria voltada para os recursos humanos como: “Modelo de gerenciamento 
segundo a teoria Y” que se baseia na valorização do ser humano como pessoa. Assim, 
de acordo com McGregor, na visão da teoria X o trabalhador tem aversão ao trabalho 
e só o faz pela necessidade, sempre que puder irá evitá-lo, as pessoas não gostam 
de assumir responsabilidades e sua“Cenoura-e-Chicote”: é o estilo de gerência que 
parte do princípio que as pessoas são indolentes, não gostam de trabalhar e evitam 
trabalho, sendo preciso instigá-las. A dependência torna-as incapazes de autocontrole 
e autodisciplina preferindo ser dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a 
mudanças; A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a 
organização pretende que elas façam independentemente de suas opiniões ou 
objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337) Na abordagem da teoria Y, 
 
 
 
 
17 
McGregor, em oposição à teoria anterior, baseiase em concepções e premissas atuais 
e sem preconceitos; afirma que o trabalho é simples, algo semelhante à diversão ou 
ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e não o 
enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas não são preguiçosas por natureza, o 
trabalhador motivado é capaz de atingir as metas organizacionais, as pessoas têm 
capacidade de imaginação e criatividade na solução de problemas, procuram e 
aceitam responsabilidades e desafios, são esforçadas e se o trabalho for realizado em 
ambiente agradável e adequado obtêm muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo 
de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 339). Diante do exposto Há de se concordar com Murrell 
(1977), quer exista ou não validade nessa teoria um fato irrefutável é que o tipo de 
gestão “cenoura-e-Chicote” não funciona mais, deverão ser encontradas novas 
alternativas, o que estão fazendo algumas empresas tendo a Teoria Y como guia. A 
teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos estudos 
de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow, redefiniu 
as cinco necessidades e agrupou em três: 
• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência; 
• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos 
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; 
• Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das 
pessoas. 
Incluem as necessidades de estima e a de auto-realização. Essa teoria opõe-se à 
Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há aquela rigidez Hierárquica, 
a transferência de um nível para o outro não depende da satisfação do nível inferior, 
pois ele acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim 
simultânea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de diferentes níveis; por 
outro lado, a frustração de necessidades de um nível mais elevado conduz ao retorno 
das necessidades de nível inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas 
 
 
 
 
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anteriormente, é o chamado princípio de frustração regressão. A Teoria ERC 
reconhece que a importância de cada categoria pode variar para cada um em 
individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm necessidades múltiplas, 
portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso contrário, não há motivação 
eficaz. Douglas Mcclelland, Psicólogo americano, em sua Teoria da Motivação Pelo 
Êxito e/ou Medo apresentou três necessidades como responsáveis pelo 
comportamento humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou 
socialmente adquiridas ao longo da vida, iniciando tão logo começa a interagir com o 
ambiente. 
Os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter 
satisfação, eram: 
• Necessidade de Realização (nR): representa a necessidade de êxito 
competitivo; 
• Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou 
influenciar outras pessoas; 
• Necessidade de Afiliação (nA): representa a necessidade de 
relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivíduos; (REIS, 2001, p. 43). A base 
da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum motivo, 
o mesmo meio será utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo 
da pessoa. 
Defende ainda que, cada indivíduo tem nível de necessidade diferente do outro, 
mas nunca haverá a inexistência de qualquer uma delas, sempre existirá um traço, 
principalmente da realização (motivação pelo êxito) que é aprendida na infância. O 
autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço do 
indivíduo a buscar Feedbacks, a eleição de modelos a ser seguido, o estabelecimento 
de metas com propostas desafiadoras e o maior controle do indivíduo para seus 
 
 
 
 
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desejos. A necessidade de realização foi a que recebeu maior atenção de Mcclelland 
e foi definida com uma disposição relativamente estável para o êxito. 
 De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) “cada indivíduo tem 
tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto doambiente no 
qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram 
suas vidas”. Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento 
econômico de um país depende da necessidade de realização de seus cidadãos. Umestudo em Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possível ligação entre a 
motivação de realização e o desenvolvimento econômico, utilizando para tal pesquisa 
a comparação com medição do nível de realização “n realização”·. Esse estudo abre 
espaço para a hipótese de Max Weber; segundo ele a reforma protestante levou ao 
maior desenvolvimento econômico, portanto maior realização. 
Em particular, sublinha Weber: Que os primeiros homens de negócios 
calvinistas não podiam desfrutar do dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o 
em benefício pessoal, porque seus escrúpulos de comodismo e de ostentação não 
permitiam; e assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negócios, 
o que foi uma razão de sua prosperidade. Então, qual o motivo que os impeliu a tão 
prodigiosas façanhas de organização e desenvolvimento mercantil? Weber acha que 
esse homem “nada retira para si mesmo de sua riqueza, exceto o sentimento irracional 
de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud MCCLELLAND, 1972, p. 74). É 
exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realização ao codificá-lo 
para sua expressão na fantasia. Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova 
visão religiosa do mundo pôde afetar, especificamente, a socialização e, por 
conseguinte, a motivação da nova geração (MCCLELLAND, 1972, p. 76). A hipótese 
levantada por Weber embora razoável e lógica, como qualquer hipótese de uma 
pesquisa Científica, passou pela investigação e diversas provas chegando à 
convicção de que o motivo de realização é um importante fator que afeta o índice de 
desenvolvimento econômico. 
 
 
 
 
20 
Mcclelland obteve reconhecimento à medida que suas idéias têm influenciado 
na definição do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante 
o conhecimento da motivação, esta não é única a ser considerada, pois o clima 
também exerce grande influência mediante afiliação e o poder de realização. De 
acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima organizacional pode ser 
determinado pelos estilos de administração, liderança e estrutura, e é importante criar 
um clima que satisfaça as necessidades do indivíduo integrando assim os objetivos 
organizacionais e individuais. Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de 
Mcclelland está intimamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de 
Maslow e corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p. 49). 
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano BurrhusFrederic Skinner 
(considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria em 
análises das condutas observáveis, dividiu o processo de aprendizagem em respostas 
operantes e estímulos de reforço. Baseou suas pesquisas em termos de reforços 
positivos (recompensas) contra reforços negativos (punição). 
A Teoria do Reforço passa a idéia de que se o comportamento traz 
consequências positivas tendem a ser repetidos, caso contrário, será repelido na 
mesma intensidade. Skinner é o principal representante da teoria behaviorista, onde 
demonstra que o aprendizado ocorre em função de mudança de comportamento 
manifesto, essa mudança de comportamento ocorre como resposta individual a 
estímulos (recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma consequência. 
Quando um padrão particular é reforçado (recompensado) o indivíduo é condicionado 
a reagir. O reforço é o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre também 
reforços negativos. O conceito chave do pensamento de Skinner é o condicionamento 
operante que foi somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo Ivan 
Pavlov. O reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, é uma 
reação a um estímulo casual, “reflexo” ou “involuntário” e o condicionamento operante, 
que está relacionado com o comportamento operante é “voluntário”, aquele 
 
 
 
 
21 
mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até que ele fique 
condicionado a associar a necessidade a ação. A diferença entre o reflexo 
condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um 
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. 
No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. 
No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz 
consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência 
futura semelhante. O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem 
de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. 
O instrumento fundamental de modelagem é o reforço4 . Segundo Skinner o 
comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. Em sua teoria salientou a 
eficiência do reforço positivo sugerindo que ao contrário do modelo repressivo de 
punições o uso das recompensas e reforço positivo traria resultados significativamente 
mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforço de Skinner baseou-se nos princípios de 
que o comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. 
Reforço intermitente é particularmente efetivo; As informações devem ser 
apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas 
("moldagem") e os reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares 
(generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário. Os principais 
tipos de reforços abordados por Skinner são: 
1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a 
probabilidade de que se produza uma conduta. 
2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a 
probabilidade de que se produza a conduta. 
3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente 
reforçava a conduta deixa de atuar. 
 
 
 
 
22 
4. CASTIGO: igual ao da extinção funciona para reduzir a conduta. 
Segundo Bergamini (2008) a ação empreendida nesses condicionamentos não pode 
ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reação representa um 
comportamento que foi incorporado num sistema de hábitos. 
 
Reforço: Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Ação 
que evita uma consequência indesejada. 
Consciência ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p. 
60) deixa bem claro sua posição quando declara “as pessoas não são máquinas, 
esperando para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas”, 
considera o homem como um “organismo que explora, desenvolve e enfrenta 
desafios”. De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra 
que o nível de produtividade depende de três forças, que são:Expectativas que são os 
objetivos individuais de cada pessoa; Recompensas que é a relação verificada entre 
a produtividade e os objetivos alcançados, Relações entre expectativas e 
recompensas. Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir 
em quaisquer circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537). Esse 
modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em escolhas de 
alternativas cujo resultado do comportamento intermediário influenciará na 
consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a possibilidade de alcançar 
seus objetivos individuais e a capacidade individual de influência no seu próprio nível 
de produtividade para a consecução dos mesmos. Desta forma, de acordo com Vroom 
o processo da motivação se dá em função dos objetivos, das escolhas e das 
expectativas individuais na consecução dos objetivos a que se propõe. Nesse contexto 
verifica-se que só existe empenho se há a possibilidade de atender às suas 
expectativas individuais; só há esforço se existe a expectativa de atingir o resultado. 
O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta além 
do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecução 
 
 
 
 
23 
dos resultados.Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o 
valor daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então de 
três fatores: 
• Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou 
resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode descrever o 
nível de um desejo particular, ou o grau de importância do objetivo para o indivíduo. 
• Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à estimativa 
da recompensa com relação a determinado resultado. É a crença de que o 
desempenho permite alcançar a recompensa. 
• Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o 
esforço praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço produz o 
desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no diagrama abaixo: Valência 
x Expectativa 
Motivação Ação Resultados 
A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio 
tem como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso de justiça 
na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de que a motivação 
depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a empresa em desempenho e 
as recompensas recebidas em função desse esforço. Essa noção emerge da chamada 
teoria da dissonância a qual sustenta que quando existe uma dissonância cognitiva, o 
indivíduo deve perseguir sua pronta remoção. Adams, citado por lobos , define que 
existe inequidade para uma pessoa ”toda vez que esta percebe que a relação 
existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e resultados de 
outra pessoa são desiguais”. De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a 
comparar com outros nas diversas situações que conhecem procurando identificar a 
equidade dos fatos. O indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá 
corresponder ao fato real, e desta avaliação depende a motivação, o desempenho e 
 
 
 
 
24 
a satisfação das pessoas. Caso em uma comparação o indivíduo encontre alguma 
inequidade, podem sentir-se injustiçados e apresentarem comportamento de rebeldia, 
ou por outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por 
exemplo, sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito 
bom para ela justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco 
principal a recompensa em forma de dinheiro. 
De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinião de McGregor e 
outros autores, administração baseada nas suposições da Teoria X já não seja 
adequada, é ainda muito praticada. Grande número de pessoas em seu trabalho são 
tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se 
desenvolvem até a maturidade completa, se é que alguém o faz. Examinando a falta 
de esforço e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso 
se deve apenas a preguiça individual. Sugere que não, isso se deve às práticas de 
administração utilizadas que impedem os indivíduos de amadurecer, são estimulados 
a serem passivos, dependentes e subordinados. A tendência para conservar pessoas 
imaturas são características da organização formal onde se preza o poder, a 
autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A especialização torna o trabalho 
repetitivo, rotineiro, e não apresenta qualquer desafio. A administração cria papéis 
infantis para os trabalhos, e tais papéis frustram o desenvolvimento natural. Argyris, 
como McGregor, desafia a administração a criar um clima de trabalho em que todos 
tenham oportunidade para crescer e amadurecer como indivíduos, como membros de 
um grupo, através da satisfação de suas necessidades, ao mesmo tempo em que 
trabalham pelo triunfo de sua organização. Aqui está implícita a crença de que o 
homem pode ser basicamente motivado e, portanto, a administração baseada na 
Teoria Y será mais produtiva para o indivíduo 29 e para a organização. 
Um número cada vez maior de companhias está começando a ouvir o desafio 
apresentado por Argyris. Seria praticamente impossível compreender no que reside a 
motivação humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da 
 
 
 
 
25 
pesquisa do desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do indivíduo, 
aqui são valorizadas as emoções. É assim que se começa a compreender que os 
objetivos atualmente perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida 
e não podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto não se cheque a ligá-los, de 
maneira coerente, a toda uma sucessão de experiências anteriores, registradas numa 
importante instância psíquica que é o inconsciente. [...] Aquilo que é realmente 
importante na determinação de uma orientação comportamental está submerso e é, 
portanto, inacessível à observação experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que 
até então havia sido demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos 
laboratórios experimentais. (BERGAMINI, 1990, p. 31) 
Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que 
apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente como 
explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências mostraram que 
não é suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo 
que se motiva”. È algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias. Desta 
forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser humano no 
trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vários fatores 
diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional. “A 
motivação começa a ser concebida como um potencial de força guardado no interior 
de cada um, que tem função de energizá-lo” (BERGAMINI, 2008, p. 10). 
 
O ATO DE MOTIVAR 
 
Na opinião de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer 
organização reside em motivar seus empregados para consecução dos objetivos 
totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas: 
 
 
 
 
26 
• Seja Forte – é uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade. 
Na base dessa abordagem está a suposição de que as pessoas trabalham unicamente 
para ganhar dinheiro, portanto são forçadas pelo receio de perder o emprego. Com as 
mudanças sociais e na família, essa abordagem tornou-se menos eficaz e o problema 
desta como forma de motivação, é que ela ignora o fato de que as pessoas não são 
máquinas inertes e passivas e que estão sempre reagindo de um modo que a 
administração não pretende. Ela motiva as pessoas a produzirem só o mínimo 
necessário para não serem despedidas; a produção é menor do que poderia ser e 
acima de tudo, cria frustrações e outros efeitos derivados indesejáveis. A reação 
coletiva de um grupo de trabalhadores à frustração pode ter um efeito devastador 
sobre a organização inteira. 
• Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconveniências da 
anterior. Pode ajudar recrutar operários, torná-los mais susceptíveis a aceitar seus 
trabalhos através da elevação da moral proporcionando melhores condições de 
trabalho, benefícios adicionais, elevação de salários, supervisão decente e justa. 
Pode-se classificar duas formas: de “Paternalismo” e “Administração Higiênica”. O 
Paternalismo argumenta-se no princípio de que se a administração é boa para os 
empregados eles trabalharão arduamente por lealdade e gratidão, porém, pode 
desencadear ressentimento em vez de gratidão, uma vez que, as pessoas não gostam 
de se sentirem dependentes preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganhá-
las. O argumento da administração higiênica é uma versão mais sutil do paternalismo, 
ignora a questão da gratidão; acredita-se que os benefícios, boas condições de 
trabalho e uma supervisão amigável tornam empregados satisfeitos e assim eles 
produzem mais. Tal política pode até proporcionar um ótimo ambiente de trabalho e 
um nível considerável desatisfação no ambiente, mas pouca satisfação, senso de 
entusiasmo e criatividade. 
 
 
 
 
27 
• Barganha implícita - Uma das formas mais comuns de motivação hoje é 
a barganha; Proporciona a atmosfera do “viver e deixar viver”, mas raramente fornece 
qualquer motivação para “aumentar” a produção. 
• Competição – A competição pode proporcionar muitas formas de 
satisfação. A possibilidade de ganhar uma promoção ou aumento de salário 
proporciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficácia como 
motivação onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoção ou onde a 
antiguidade prevalece. Por outro lado, a competição excessiva pode destruir o 
trabalho em equipe, levar à frustração e a uma quantidade de efeitos indesejáveis. Em 
suma, a excessiva competição pode produzir mais danos do que bem; ao contrário, 
quando usada com moderação e junto com outras formas de motivação, ela pode ser 
útil. 
• Motivação interiorizada – É a abordagem que procura a satisfação das 
necessidades de forma a interiorizar a motivação no sentido de que as pessoas 
apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de vista é considerada 
a melhor forma de motivação, pois possibilita as pessoas satisfazerem suas 
necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas raramente pode vir sozinha 
é mais apropriada a trabalhos que exigem mais compromisso pessoal. Alhures ao 
contexto pode-se concluir que, sem dúvida, os esforços para tornar a empresa um 
bom lugar de se trabalhar são de certa forma recompensados com melhores 
funcionários e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém, proporcionam pouca 
motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além do mínimo. Assim, 
proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar os trabalhadores 
eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975). 
Um fator que deve ser levado em consideração quanto à motivação refere-se 
ao conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que 
garantem a auto-motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para 
 
 
 
 
28 
agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma saída mesmo em 
situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e não 
conseguem encontrar na própria personalidade fatores que dêem forças para 
desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de 
confiança em si mesmo, e acabam projetando sobre a organização essa descrença a 
respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivíduos recém-admitidos estarem 
plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poderá 
encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um dos 
fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e 
manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e consequentemente a 
produtividade. De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as 
pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de 
objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em 
12/1986: A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer para 
motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratégias que 
busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele alto nível de 
expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos seus próprios 
caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E haverá um renascimento 
a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8). Inúmeras estratégias foram criadas 
para motivar pessoas que acabaram se mostrando ineficazes e representando um tipo 
de coerção e controle conforme explica Levy-Leboyer (apud 
BERGAMINI, 2008, p. 34) “assim como não se muda uma sociedade por decreto, não 
se motivam indivíduos com regulamentos e punições, com cenouras e bastões”. Se o 
impulso motivacional é interno e individual preso às características de personalidade, 
não se podem procurar fórmulas genéricas para o assunto, mas particularizá-lo em 
cada momento e para cada pessoa. 
 
 
 
 
 
 
29 
Ciclo motivacional 
 
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado de 
fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVENATO, 2003), o 
organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um 
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de 
tensão que conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da 
necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso 
contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma necessidade 
impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva 
o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação das necessidades. 
Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de 
equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. 
(CHIAVENATO, 2003). 
 
MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se 
deve ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos 
sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional estão 
relacionados com a natureza das pessoas e das organizações que resulta numa visão 
holística do comportamento organizacional. As pessoas representam o sistema social 
interno da organização. Sobre elas existem quatro conceitos básicos: 
• Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o 
nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a torná-las 
ainda mais diferentes. 
 
 
 
 
30 
• A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser 
estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo. As 
pessoas funcionam como seres humanos totais. 
• O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o 
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às 
necessidades ou às conseqüências de suas ações. As pessoas não se motivam por 
aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas mesmas 
querem. 
• Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia 
ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a velha idéia 
de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética acha-se refletida na 
consciência da humanidade e relacionada às conseqüências de nossos atos em 
relação a nós mesmos e aos outros. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17). Diante da 
complexidade nas organizações no que se refere ao comportamento dos indivíduos 
no trabalho é interessante atentar-se para a importância das relaçõeshumanas nesse 
setor, embora tenha existido desde os primórdios da vida humana, essa preocupação 
científica é relativamente nova. A motivação para o trabalho representa o estado 
psicológico de disposição favorável em atingir uma determinada meta, portanto como 
diz Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam o 
desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da motivação, a 
compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema 
importância no estudo da administração das organizações”. De acordo com Jersey e 
Blanchard, ao lado do planejamento e da organização, a motivação desempenha um 
grande papel na determinação do nível de realização dos empregados, o que influi na 
consecução dos objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre 
motivação William James6 concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos 
empregados será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a 
motivação é uma função extremamente importante da administração. 
 
 
 
 
31 
Comportamentohumano e motivação 
 
O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir 
algum objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo. 
Os impulsos que motivam padrões distintos de comportamento são, em grande parte, 
inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de exame e avaliação. Sigimund 
Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação inconsciente. 
Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12): As pessoas diferem não apenas em sua 
capacidade, mas também em sua “vontade”, ou “motivação”. A motivação de uma 
pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são às vezes definidos como 
necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos 
para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...] 
Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as molas da ação. Os 
indivíduos têm centenas de necessidades que competem pelo seu comportamento, 
aquela com maior força é a determinante. Existe a tendência para redução da força 
de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfação for bloqueada, 6 William James: 
da Universidade de Harvard 36 pois, segundo Abraham Maslow, quando uma 
necessidade é satisfeita, já não é motivador de comportamento. Quando ocorre o 
bloqueio de uma necessidade há a tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e 
parte para diversas outras tentativas de satisfação da mesma, caso não tenha 
resultado positivo, pode encontrar objetivos substitutos que satisfaçam a necessidade. 
Não conseguindo objetivo alternativo que reduza a força da necessidade, continua o 
bloqueio da realização do objetivo, onde gera a frustração que pode levar ao 
comportamento destrutivo. Existem dois fatores que influem na força da necessidade, 
que são expectativa7 e disponibilidade8 . Embora estejam inter- relacionados a 
expectativa tende a influir nos motivos ou necessidades e a disponibilidade na 
percepção que as pessoas têm dos objetivos. Deve-se acentuar que não é importante 
o fato de os objetivos que satisfaçam uma necessidade serem realmente disponíveis, 
 
 
 
 
32 
pois é a percepção, ou interpretação da realidade que influi no comportamento real da 
pessoa. A realidade é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a 
expectativa é grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977). 
Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e coeso 
representa mais em termos de eficiência na consecução dos objetivos das empresas 
do que grupos isolados, no entanto embora a administração saiba desta necessidade, 
receiam a ameaça que ela representa. Acima desta, encontramos outra necessidade 
de extremo valor para a organização e para o indivíduo que são as necessidades do 
ego, estão relacionadas com o amor próprio: autoconfiança, competência, 
conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a própria reputação: 
status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente satisfeitas e a 
organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas 
necessidades egoístas para as pessoas de níveis mais baixos da hierarquia. 
(BALCÃO; CORDEIRO, 1979). Por último, chegamos às necessidades de auto-
realização; poucos conseguem atingir esse nível: Está claro que as condições da vida 
moderna dão apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades, 
relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a maioria das pessoas 
experimenta com respeito. 
Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer determinada necessidade 
de um indivíduo, a partir de suas experiências passadas. Disponibilidade refere-se às 
limitações percebidas no ambiente. 37 a necessidades de nível inferior desvia suas 
energias para a luta pela satisfação daquelas necessidades. Assim as necessidades 
de auto-realização permanecem inativas. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 52). 
Podemos concluir, portanto, que é de suma importância que os indivíduos tenham 
condições de satisfazer tais necessidades, caso contrário, isso se refletirá nos 
resultados da empresa como conseqüência da insatisfação e desmotivação de seus 
empregados. Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades 
humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja, 
 
 
 
 
33 
enquanto o indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser 
controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não 
funciona, pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a 
motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísticas. 
Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que consideram 
importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado na teoria X: 
com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc. Diante dessa realidade 
necessitou de novos conceitos de administração baseados em definições mais 
adequadas a respeito da motivação e da natureza humana. Assim McGregor mostrou 
que as pessoas não são preguiçosas e indolentes, elas se tornam assim por 
experiência vivida e cabe à organização criar condições para que os indivíduos 
desenvolvam por si só capacidade de motivação, potencial de desenvolvimento e 
capacidade de assumir responsabilidades. Em suas conclusões a respeito das teorias 
mencionadas, Balcão e Cordeiro ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para 
a criação de uma organização baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria, 
tendo em vista o quanto o homem se manteve amarrado às teorias tradicionais 
estando acostumados a serem dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se 
baseava no controle extremo do comportamento humano, a teoria Y baseava-se no 
autocontrole e na auto direção. Depois de usar o primeiro método por gerações, é 
difícil acreditar que a administração esteja preparada para o segundo. No entanto 
idéias inovadoras e inteiramente condizentes com a teoria Y estão sendo empregadas 
e com sucesso. De acordo com Balcão e Cordeiro, 
Qualquer instituição econômica é uma organização social em miniatura, 
representando um pequeno segmento da 38 sociedade com seus conflitos e tensões 
existentes em qualquer grupo social. Com o desenvolvimento social e tecnológico 
esses conflitos e desajustamentos estão tomando novas proporções e formas cada 
vez mais inquietantes. Logo, torna-se imprescindível entender a natureza da 
organização humana e das tensões a que seus membros são submetidos. Em 
 
 
 
 
34 
qualquer organização existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada um 
tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afetá-lo de 
forma inesperada. Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de 
organização informal que são diversas e variam muito quanto à instabilidade, podendo 
ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas estão sempre 
interferindo na organização. Outra característica importante das organizações se 
refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa hierarquia de poder 
que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber ainda a diferença de 
status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho, o prestigio que 
acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às diferenças relacionadas 
ao salário, pois se considera até certo ponto, o dinheiro como medida de valor. 
Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir significado de 
status, e, qualquer mudança que prejudique os símbolos de status pode criar 
problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestígio apenas até certo limite 
pré-determinado, por isso a motivação de prestígio muitas vezes aparece em pessoas 
jovens que ainda não atingiram seu status na vida. Pode-se ressaltar também outro 
fator que aparece nas relações organizacionais, refere-se ao poder, que é a 
capacidade para induziro comportamento ou nele influir. Existem dois tipos: o de 
posição e o pessoal. Aquele em que o indivíduo influi no comportamento do outro por 
causa de sua posição na organização, refere-se à posição de poder, por outro lado, 
aquele que o indivíduo influencia através de sua personalidade e de comportamento, 
tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os dois, outras, nenhum. Alfred Adler9 
interessou-se muito pelo motivo do poder. Segundo ele, essa capacidade para 
manipulação é intrinsecamente uma fonte de prazer. Depois da infância, o motivo de 
poder novamente adquire grande importância para indivíduos que sentem de algum 
modo incapazes de conseguir o respeito e o reconhecimento das pessoas. 
Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com Robert W. 
White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas da ação de um 
 
 
 
 
35 
ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe controle dos fatores 
ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar passivamente, mas querem 
ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteçam. Esse 
conceito de competência está muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer 
influência nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre 
estarão motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de 
competência em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa não 
exerce tanta força no indivíduo, sendo que este não buscará objetivos que estão fora 
do seu alcance. Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos, 
pois quanto maior a necessidade a ser suprida, maior a motivação. 
A satisfação passa a ser considerada oposta a motivação, pois quanto maior a 
satisfação, menor a motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais 
satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento. Certas 
necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização de outras e há 
necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas. 
 A não satisfação de uma necessidade leva a um estado psicológico de 
frustração que pode desencadear comportamentos de resignação ou agressão na 
busca do equilíbrio. Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma 
reformulação na maneira de ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a 
conduta motivacional humana não depende do mundo exterior, ela se prende à 
individualidade de cada um com relação a carências anteriores. Assim se explica o 
fato de em situações idênticas, gerar condutas diferentes em pessoas diferentes. 
Portanto, como bem define Bergamini (2008, p.121), “o objetivo motivacional é, então 
perseguido a cada momento em particular e a direção da busca será prioritariamente 
determinada por um fator interno e individual”. 
 
 
 
 
 
36 
Satisfação no trabalho 
 
Segundo Sayles e Strauss, a Revolução Industrial provocou uma revolução 
dramática não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revolução não só na 
Tecnologia, mas também nas relações humanas, pois à medida que aumenta a 
complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais críticos 
também os problemas do trabalho. A Revolução Industrial tornou a organização maior 
e o chefe mais distante. A especialização trouxe suas vantagens economicamente, 
mas também trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento e a perda do 
sentimento de importância pessoal, de realização, de orgulho do trabalho. “A 
revolução industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida mais fácil para 
todos nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e satisfações que os 
indivíduos derivam dos seus trabalhos” (SAYLES e STRAUSS, 1975, p. 23). A questão 
do papel que o trabalho desempenha na vida humana não interessa somente à 
administração, é uma questão muito mais abrangente que merece destaque e 
mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm respostas definitivas. Não 
podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que proporcionam 
satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não haver uma receita 
básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve em relação a ele 
e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivíduo tem cunho muito individual. 
Um grupo defende o argumento de que seres humanos maduros requerem níveis 
elevados de satisfação de necessidades egoísticas e auto=realização nos seus 
trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios, autonomia e 
independência, caso contrário pode sofrer frustrações. O fato de muitos indivíduos 
ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas sociais graves. 
De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41): Moral baixo e motivação insuficiente 
podem levar à ineficiência e baixa produtividade. Em resumo, segundo o argumento, 
a existência de empregos não compensadores cria uma situação crítica, que é danosa 
 
 
 
 
37 
ao indivíduo, à organização que o emprega e à sociedade em geral. 41 Por outro lado, 
o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam facilmente ao trabalho 
grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada esperam dele, portanto não 
se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios e senso de criatividade. 
Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem desejariam um alto nível de 
desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso fosse possível, provavelmente são 
imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao ambiente familiar onde aprenderam 
desde criança serem dependentes sem pretensão de mudar. Pesquisas de atitude 
sugerem que a maior parte das pessoas espera relativamente pouco do trabalho e, 
assim, ajusta-se um tanto facilmente. 
 De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria 
maior se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria 
perder a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos 
estariam dispostos a pagar esse preço. Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS, 
1975, p. 45) concluem: A administração pode desempenhar o seu papel somente por 
meio da motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é 
impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e 
esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas despendem cerca de um terço 
de suas horas do dia no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele 
satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além 
disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes – fora 
do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. Apesar de haver alguma 
evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro que 
as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si. 
Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no 
trabalho, como oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida. Porém 
mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais 
importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam empregos 
 
 
 
 
38 
satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência disso pode 
levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse 
da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a 
administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades 
no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se 
levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do homem e nem a 
satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a conclusão segura 
que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância que atribuem ao 
trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação queoferecem. 
As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho. 
Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas 
novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente 
importante (SAYLES & STRAUSS, 1975). Diante desse contexto, vale ressaltar as 
pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist e seus colegas; a vista disso procurou 
compreender quais as condições que levam ao comprometimento do indivíduo ao seu 
trabalho chegando a conclusão de que o trabalho deve apresentar seis propriedades 
para estimular o comprometimento daquele que realiza: 
A variedade e o desafio; 2. Aprendizagem contínua; 3. Uma margem de 
manobra e a autonomia; 4. O reconhecimento e o apoio; 5. Uma contribuição social 
que faz sentido; 6. Um futuro desejável. “Para que um trabalho tenha sentido, é 
importante que quem realize saiba para onde ele conduz; em outras palavras, é 
essencial que os objetivos sejam claros e valorizados e que os resultados tenham 
valor aos olhos de quem realiza”. (MORIN, 2001, p.18) As pessoas efetivamente se 
envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que fazem,percebem a 
possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. 
A satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se tão 
rapidamente quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar 
 
 
 
 
39 
atenção sempre nas atitudes de seus empregados. A satisfação com o trabalho 
representa uma parcela da satisfação com a vida. A natureza do ambiente de alguém 
fora do trabalho influencia seus sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está 
muito ligada às expectativas individuais do indivíduo como relação à organização. 
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a 
compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho, pode então 
lidar com o empregado de maneira particular. A satisfação no trabalho é um fator 
crítico dentro do tema comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser 
compreendido, acompanhado etrabalhado de modo a evitar os problemas potenciais 
da insatisfação que podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e 
NEWSTROM, 1992. p. 125). Nestas circunstancias, a insatisfação pode levar a 
aumento do absenteísmo, rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos 
indesejáveis. Portanto é interessante fomentar a satisfação dos funcionários 
promovendo maior envolvimento no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e 
produtivos. 
 
O papel da liderança na motivação 
 
Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com 
Balcão e Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão 
sempre procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir 
elogio, portanto os processos de comunicação vertical são de extrema importância 
para que as informações sejam passadas de forma clara evitando-se assim 
deturpações ou dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos 
vários estilos de liderança com relação ao líder/seguidor. No estilo transacional a 
influência ocorre apenas do líder para o seguidor. Predomina a autoridade 
burocrática, a legitimidade de poder, e o controle é exercido sobre forma de 
condicionamento através de prêmios e punições. Ao passo que, no estilo 
 
 
 
 
40 
transformacional, a influência flui dos dois lados, ambos se influenciam. Este é 
considerado o estilo de líder eficaz, em que procura desenvolver as necessidades 
que vão do nível inferior para o nível superior de maturidade motivacional e oferece 
recursos para que os demais possam “lidar com suas próprias necessidades”, o 
seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de comportamento. No último estilo, 
o chamado laissez-faire passa-se a ausência de liderança (BERGAMINI, 2008). 
Os sistemas de organizações, baseados no autoritarismo força o indivíduo a 
adaptar-se à organização sem dar espaço para que esta se adapte ao indivíduo e 
mata qualquer iniciativa; é aquela do tipo “ordens são para ser cumpridas e não 
questionadas”. Nesse modelo, à medida que as organizações crescem se tornam 
mais complexas, percebe-se um aumento de pressão nos níveis mais baixos, 
restrições de liberdade de ação, decisão, iniciativa e muitos casos de ritmo 
acelerado de mudança. Isso pode afetar o equilíbrio das relações desenvolvendo 
ansiedades e tensões cada vez maiores. .(BALCÃO & CORDEIRO, 1979). O líder 
surge como conseqüência das necessidades de um grupo, dentro de uma 
determinada situação que deseja 
 
 
 
 
41 
operar. Segundo McGregor, narrado por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de 
suas necessidades o subordinado depende do comportamento e das atitudes de 
seus superiores de forma que o mesmo deverá se sentir seguro quanto à 
satisfação dos seus desejos caso execute o que dele se espera, como 
conseqüência disso exigirá oportunidades de auto- realização. Existem três 
aspectos que influencia os sentimentos de segurança do subordinado em sua 
relação de dependência com os superiores: A mais importante “atmosfera criada 
pelo superior” demonstra que aos subordinados só é possível a segurança quando 
pensam contar com a aprovação integral de seu superior, caso contrário, eles não 
confiarão que suas necessidades serão satisfeitas o que quer que faça. Na falta 
de aprovação qualquer atitude do superior será vista como suspeita, tendo em vista 
que os subordinados se sentem temerosos e inseguros. O segundo requisito para 
a segurança é o conhecimento. O subordinado precisa saber o que a organização 
espera dele e se ele está respondendo a esta expectativa. De outra forma, através 
de erros de comissão ou de omissão poderá impedir a satisfação de suas próprias 
necessidades. Conhecer é poder, principalmente porque diminui a dependência no 
desconhecido e no imprevisível. O terceiro aspecto que influencia a segurança do 
subordinado é a disciplina coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de 
que pode contar com o apoio e o incentivo de seu superior quando estiver certo e 
punição quando estiver errado. 
Só que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovação para 
que não ocorra uma resposta oposta à desejada. Da mesma forma, McGregor 
apresenta as condições que permitem ao subordinado realizar seu potencial. A 
primeira delas é a oportunidade de expressar suas idéias e de contribuir com 
sugestões, pois o subordinado obterá verdadeira satisfação ao saber que se 
consideram suas opiniões e idéias na procura de soluções. A segunda é a 
oportunidade de assumir responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O 
desejo de assumir responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto 
 
 
 
 
42 
conferir responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e 
segura com os superiores. 
A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu superior imediato, 
pois existem ocasiões em que os subordinados divergem das opiniões de seus 
superiores de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem lógicos, daí a 
importância de garantir a liberdade de recorrer a alguém de hierarquia superior, o 
que contribuirá com o seu sentimento de independência. 
Segundo o autor essas condições são as mínimas que poderão influenciar 
no fracasso ou sucesso da relação subordinado-superior. (BALCÃO & 
CORDEIRO, 1979). Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e 
defender os diversos tipos de liderança, bem como mostrar as característica de 
cada uma. Portanto, diante da diversidade administrativa apresentando situações 
cada vez mais complexas torna-se imprescindível rever as formas de liderança 
formal da decisão. 
Desse modo uma nova perspectiva vem surgindo dando importância aos 
membros do grupo e não apenas o líder. A realidade atual começou a desafiar a 
eficiência da liderança altamente diretiva e importância cada vez