APOSTI~1

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1. Introdução ao Lean 
1.1 Gênese do Lean 
O que é o Lean? 
 
Lean é um conjunto de ferramentas para ajudá-lo a identificar e eliminar as 
perdas (MUDA), melhorar a qualidade e reduzir os custos e tempos de produção. 
Lean é um conjunto de técnicas que, quando combinadas e implantadas, irá 
permitir à empresa reduzir e, então, eliminar as “sete perdas clássicas do Lean”. Este 
sistema não apenas torna uma empresa mais enxuta, mas também mais flexível e mais 
ágil para reduzir as perdas. 
Alguns termos japoneses surgidos da empresa Toyota, após a 2ª Guerra Mundial, 
estão intimamente relacionados ao Lean. Para resolver o problema de perda, o ​Lean 
Manufacturing (Manufatura Enxuta) possui várias ferramentas à disposição. Entre elas, 
há a melhoria contínua de processos (kaizen), os 5 porquês e o sistema à prova de 
erros. O nome ​Lean ​é justificado, porque, no final, o processo pode ter como resultado: 
● Utilizar menos material; 
● Necessitar de menos investimento; 
● Trabalhar com um estoque menor; 
● Utilizar menos espaço; 
● Utilizar menos pessoas. 
 
Um processo Lean é aquele que se caracteriza pelo fluxo enxuto e pela 
previsibilidade que reduzem severamente as incertezas e o caos típicos das plantas 
industriais. 
 
Origem 
 
O Lean nasceu do que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção (ou TPS – 
Toyota Production System). Esse sistema, por sua vez, foi elaborado durante os anos do 
pós-guerra no Japão. Um dos principais responsáveis pela sua elaboração foi Taiichi 
Ohno, o então executivo de produção da Toyota. Na época, o Japão sofria com escassez 
de recursos e mão de obra e Eiji Toyoda, um dos primeiros industrialistas e presidente 
da Toyota, então deu a diretriz para eliminar tudo que era desperdício. Ohno usou esta 
diretriz para desenvolver o sistema. 
O objetivo final era reduzir desperdícios e dar valor ao cliente. Afinal, era preciso 
dar ao cliente ​o que ele quer, ​quando ele quer e na ​quantidade que ele quer. Ele 
buscou desde o início a padronização e racionalização das atividades. Isto é, ele buscou, 
desde o início, o ​kaizen​. Para ele, melhoria era trabalho de todos. O ponto central do 
TPS era uma abordagem descentralizada para a melhoria. 
Os conceitos popularizaram-se com a ascensão da Toyota em 1970 e com os 
estudos do MIT, que culminaram com o Livro “A máquina que mudou o mundo” . 
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1.2 O que se tornou o Lean hoje 
 
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Jones, D. and Womack, J. A ​et all​. A Máquina que Mudou o Mundo - Elsevier 
1990. 
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Todas as definições até aqui são importantes, de forma que hoje existem muitas 
maneiras de se colocar o Lean em prática. Nós particularmente gostamos de definir Lean 
como um sistema de produção que foca no controle da quantidade produzida para 
reduzir o custo por meio da eliminação de desperdícios. Há três maneiras pelas quais se 
pode fazer isso: 
 
Filosofia: 
● Princípios bem definidos (TPS); 
● “Lean thinking” – pensamento para reduzir desperdícios; 
● Foco total no cliente ​(dar ao cliente o que ele quer, na quantidade 
que ele quer e quando ele quer)​; 
 
Ferramentas: 
● Heijunka Box; 
● Kanban; 
● Gemba Walking; 
● VSM; 
● 5S; 
● etc. 
 
Sistema de gestão: 
● Aplicação metódica da filosofia na estrutura da organização; 
● Alinhamento cultural entre a liderança e o pessoal; 
● Equipes para fomentar e aplicar as ferramentas. 
 
Existem muitas literaturas indicadas para entender esse assunto. Muitas delas 
são citadas durante o curso. Para entender melhor os conceitos de Lean, seguem as 
seguintes indicações: 
 
 
 
 
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2. Estudo de caso: Começando o Lean em uma Indústria 
 
Uma empresa de manufatura com 700 funcionários no ​Gemba decide 
implementar o Kaizen no dia a dia de uma de suas áreas, tornando-a uma área de 
referência. O objetivo era verificar uma melhoria sensível no ​Gemba​, de forma a 
aumentar a produção sem investimentos e com melhoria nos custos. 
A área de referência é estruturada da seguinte forma: 
 
 
Depois de uma análise sobre o estado atual da área, foram implementadas 
algumas mudanças: 
 
● Acompanhamento do líder e mudança de sua rotina diária; 
● Gemba Walk dos Gerentes, com utilização de Checklist guia; 
● Utilização de quadros de produção, metas, anomalia e sugestões; 
● Mudanças pontuais para mitigar desperdícios; 
 
 
 
● Delimitação de local para máquina de Solda, evitando desperdício de 
tempo do operador na busca por máquina; 
 
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● Delimitação de local do carretel, para evitar desperdício de tempo 
aguardando empilhador. 
 
 
A aplicação do conceito de Kaizen - com a Gestão da Rotina, quadros de Gestão à 
Vista e 5S - pode impactar os indicadores. E é a leitura desses indicadores que nos ajuda 
a analisar se o processo está andando bem, ou quando houve alguma falha e ele deve 
ser melhorado. 
Um exemplo de indicador é o OEE - Indicador de Efetividade Global - que mede a 
efetividade de um equipamento ou processo. Portanto, o OEE neste estudo de caso 
mediu a produtividade antes e depois do projeto de kaizen em duas estações, nas quais 
a produção tinha muitos desperdícios: 
 
 
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OEE - Estação 1 
 
 
 
OEE - Estação 2 
 
 
Após a aplicação das técnicas de Gestão da Rotina, Gemba Walk e Gestão a Vista, 
concluiu-se que houve um aumento do OEE, ao mesmo tempo que houve um ponto de 
ruptura, em que o indicador ficou mais estável, observando uma diminuição da variação. 
 
3. Bases filosóficas 
O Lean é uma filosofia aplicada através de boas práticas e ferramentas​. Para 
entendê-lo direito e saber como aplicá-lo é necessário entender sua filosofia: melhoria 
contínua e respeito às pessoas. Mas isso não quer dizer que o Lean deixa de ser uma 
metodologia de excelência operacional, que busca a perfeição e procura atender melhor 
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o cliente - isso ocorre de forma descentralizada, respeitando as pessoas. A própria 
Toyota sumariza o Lean, em seu site, através desses dois pilares: 
 
 
 
Essa filosofia, ou jeito de pensar, é constantemente chamada de ​Lean Thinking​. 
Desde o advento do conceito de Lean até os dias atuais, a popularidade do Lean 
thinking se espalhou exorbitantemente, tendo inclusive lhe ocorrido algumas variações. 
As primeiras aplicações da metodologia se concentravam apenas nas empresas de 
manufatura (portanto, as designações resultantes: ​manufatura enxuta ouprodução 
enxuta). Mais tarde, a filosofia do Lean thinking, no entanto, disseminou-se rapidamente 
para novas áreas, como serviços, comércio e setor público. 
A sumarização da Toyota dividida em dois pilares, porém, muitas vezes é 
insuficiente para elaborar toda a complexidade (e genialidade) do Lean. Pensando nisso, 
estruturações mais sofisticadas e interessantes são apresentadas por diversos autores. 
 
14 Princípios da Toyota 
 
Deming constituiu sua teoria revolucionária da gestão em seu livro ​14 princípios 
da Toyota​, publicado em 1986. Responsável por traduzir os princípios da metodologia 
japonesa, o americano determinou: 
1. Baseie suas decisões em uma filosofia de longo prazo; 
2. Crie processos em fluxo para que problemas fiquem expostos; 
3. Use sistemas de puxar para evitar a superprodução; 
4. Nivele a carga de trabalho – Heijunka; 
5. Construa uma cultura para parar de ter problemas e ter qualidade logo na 
primeira vez; 
6. Tarefas padronizadas são a fundação da melhoria contínua e do 
fortalecimento do indivíduo; 
7. Use controles visuais para que nada fique escondido; 
8. Use tecnologia confiável, adequada aos processos e às pessoas; 
9. Forme líderes que realmente entendam a filosofia; 
10.Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da empresa; 
11.Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os 
a melhorar; 
12.Vá ao Gemba para ver o que está acontecendo – Genchi Genbutsu; 
13. Tome decisões devagar, considerando as opções, e as implemente 
rapidamente – Nemawashi; 
14. Torne-se uma organização que aprende, através da incansável reflexão 
(​Hansei ​) e da melhoria contínua (​Kaizen​). 
 
5 conceitos do Lean 
 
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https://www.fm2s.com.br/o-que-e-manutencao-lean-ou-manutencao-enxuta-como-funciona/
 
Os professores do MIT Jones e Womack, no livro ​A máquina que mudou o mundo 
(1990)​, comentam sobre os 5 conceitos do Lean: 
1) Identificar o que é valor para o cliente; 
2) Identificar o fluxo de valor; 
3) Fazer o valor fluir; 
4) Deixar o cliente “puxar” valor; 
5) Buscar a perfeição. 
 
3.1 Conceito 1 - Identificar Valor 
Esse conceito deve analisar as questões de valor para o cliente. Para uma 
conceituação: valor é o ponto central de qualquer organização, é nosso propósito em 
existir como empresa. Isso significa que empresas que não geram valor para o cliente, 
não permanecem no mercado. A organização só existe quando a sociedade atribui ao 
produto ou serviço uma necessidade. 
Logo, o valor é definido pelo cliente, depende do mercado e é mutável no 
decorrer do tempo. Para atender a essas expectativas, uma organização se utiliza de 
vários recursos. Esses recursos ajudam a organização transformar entradas em saídas, 
assim como visto abaixo: 
 
 
Ao utilizar todos esses recursos, a organização deve se perguntar: tudo que 
fazemos aqui agrega valor? Esse questionamento nos leva ao conceito de Desperdício: 
 
Desperdício (​無駄​ - ​Muda​) 
 
Toda a atividade que consome energia e recursos sem agregar valor ao cliente, 
ou seja, aquilo que fazemos, mas que o cliente não está disposto a pagar. 
Muda é uma palavra japonesa que significa “desperdício”. Aqui nos referimos a 
desperdícios em atividades dentro de processos e não realmente desperdícios em sua 
forma física. 
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https://en.wiktionary.org/wiki/%E7%84%A1%E9%A7%84
 
Para identificar desperdício é preciso estar bem claro o que é valor e o que 
estamos fazendo que não é valor. Parece simples, entretanto, encontrar estas atividades 
pode ser difícil. Pensando nisso, vários autores experientes na prática do Lean listaram 7 
desperdícios ​visuais​, que podem ser facilmente identificados e quantificados em uma 
visita ao ​Gemba​ (onde o trabalho acontece). 
 
 
 
Os conceitos de desperdícios são melhor abordados no curso de ​Especialista Lean 
da FM2S, no qual há um aprofundamento maior em cada desperdício. 
Para encontrar os desperdícios, é necessário ir ao Gemba. O curso de ​Liderança 
Lean - Gemba Walking​, presente na assinatura FM2S, especifica mais esses conceitos. 
Veja alguns exemplos: 
 
 
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https://ead.fm2s.com.br/curso/formacao-lean
https://ead.fm2s.com.br/curso/gemba-walking
https://ead.fm2s.com.br/curso/gemba-walking
 
 
 
3.2 Conceito 2 - Identificar o Fluxo de Valor 
O fluxo de valor refere-se a todos os processos, ações e atividades dentro de uma 
empresa que entregam coletivamente o produto final. Mas como fazer o fluxo de valor 
fluir? Nas fases do processo anteriores foi visto como fazer “melhorias pontuais”. 
Entretanto, em uma empresa, poucas vezes temos todo o valor entregue só por uma 
pessoa ou por uma área. Frente a isso, o trabalho acaba passando de mão em mão. Essa 
passagem de mão, obviamente, precisa ser coordenada. Afinal, tais atividades 
constituem o Fluxo de Valor dentro de uma organização. Por exemplo, na área de 
manufatura, os materiais devem fluir, ou seja, passar pelas fases dos processos de 
transformação do produto. Na área de serviços, as informações são transportadas e nas 
de serviços humanos e saúde, as pessoas fluem. 
Para que não haja desperdício e quebras entre as fases dos processos, o fluxo 
deve ser otimizado. Atente-se, portanto, se/que: 
● O fluxo geralmente transpassa barreiras entre departamentos; 
● O fluxo transpassa pessoas; 
● Temos que reduzir desperdícios no fluxo; 
● Temos que entender se as atividades agregam ou não valor. 
 
Alguns ofensores clássicos que interferem no fluxo de valor: 
● Pulmões, estoques e gargalos; 
● Mura – os desbalanceamentos do fluxo de valor (tempos desiguais); 
● Muri – sobrecarga de partes do processo; 
● Desconexões (não temos o que precisamos e não precisamos do que 
temos); 
● Desorganização do ambiente de trabalho; 
 
Veja o exemplo abaixo com desperdícios visuais: 
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Algumas ferramentas são usadas para identificar o fluxo e seus problemas. A 
mais clássica é o ​Value Stream Mapping ​(VSM), através da qual os pontos de quebra são 
identificados e se quantifica o tempo em cada fase do processo. O curso de ​VSM da 
assinatura ensina com maiores detalhes essa ferramentas. Outro exemplo é o Diagrama 
de Espaguete. 
Melhoria de processo só é bem sucedida quando você resolve o problema 
subjacente. A ideia básica por trás do Mapeamento do Fluxo de Valor é a seguinte: se o 
processo anterior estiver correto, o resultado será confiável. Nesse sentido, para acertar 
o processo, você precisa entender a sequência de atividades que agrega valor a seus 
clientes. 
O VSM analisa o processo completo, de ponta a ponta. Assim, ajuda a mapear 
visualmentecomo as informações e os materiais fluem através de todas as atividades 
que ocorrem – do momento em que um pedido é feito até o momento em que o produto 
ou serviço é entregue. O início corresponde às necessidades do cliente, onde o mapa 
mostra como e quando as informações são recebidas. Já o final corresponde ao 
momento em que o produto ou serviço é entregue ao cliente, e é quando o mapa mostra 
como os processos de tomada de decisão e comunicação afetam todo o fluxo. 
Ao analisar seu processo desde o início (receber pedidos ou previsões) até o final 
(armazenar ou distribuir o produto), você pode identificar claramente as etapas em que 
nenhum valor real é adicionado ou onde há um gargalo – portanto, você pode eliminar 
esses tipos de desperdício. Assim, seu mapa original do fluxo de valor se torna a linha de 
base para iniciativas de melhoria que eliminam atividades inúteis e sem valor. 
Observe que o mapa é tão detalhado quanto necessário. Em outras palavras, ele 
deve conter informações suficientes sobre o fluxo de informações e produtos físicos para 
ajudá-lo a identificar problemas e possíveis melhorias, mas não mais do que isso. 
 
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3.3 Conceito 3 - Faça o valor fluir 
 
O terceiro passo é pensar como fazer o valor fluir. Também conhecido como 
Fluxo Contínuo​, basicamente se refere à não interrupção dessas atividades que 
agregam valor, assim você otimiza não apenas a sua produção, como também o seu 
tempo. Para fazer os processos fluírem sem interrupções, devemos melhorar a maneira 
como eles entregam valor ao cliente. Identifique todas as etapas no ​fluxo de valor para 
cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, aquelas que não criam valor. 
Faça com que as etapas de criação de valor ocorram em sequências simples, de 
forma que o produto flua suavemente em direção ao cliente. 
O tempo é uma métrica essencial e que acompanha o fluxo. A leitura dessa 
métrica ajuda a reduzir tempo de desperdício, tempo de procedimento, tempo de ciclo e 
o tempo até o cliente. 
Um método eficaz de fazer o fluxo fluir é aplicar o ECRS: 
● Eliminar; 
● Combinar; 
● Reduzir; 
● Simplificar. 
 
A melhoria do fluxo é dever de todos, especialmente da gerência e pode ser 
interpretada como uma melhoria Kazien. As ações Kaizen, portanto, devem ser 
trabalhadas para a melhoria do fluxo, assim como as ações que envolvem áreas de 
manutenção, projeto e todas áreas que envolvem padronização do trabalho. O ideal é 
que todos os funcionários estejam envolvidos na busca da otimização dos processos. 
A imagem abaixo mostra de forma visual a sequência de melhoria do fluxo: 
 
 
 
Outras ações que ajudam com o fluxo: 
● Produção no Takt Time; 
● Processos contínuos; 
● Linhas single piece flow; 
● Análises para alterações de layout; 
● Análises do VSM. 
 
3.4 Conceito 4 - Deixe o cliente puxar valor 
O conceito 4 interpreta a diferença entre um sistema de ​puxar e de ​empurrar. ​O 
primeiro também é conhecido como Produção Puxada, trata-se de um modo de controle 
da produção que consiste em produzir mediante a demanda, ou seja, a demanda é quem 
“puxa” a produção. Afinal, a produção em grande quantidade e com altos estoques é 
considerado um desperdício pelo Lean, uma vez que se tratam de recursos e dinheiro 
“parados”. 
Um sistema que empurra entrega suas atividades quando algo fica pronto. A 
produção empurrada funciona da seguinte maneira: 
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● O coordenador da produção recebe uma série de informações: a 
quantidade de estoque na fábrica, uma previsão de pedidos do cliente, 
uma lista com os efetivos pedidos do cliente, etc. Com base nessas 
informações, ele elabora o que precisa ser produzido e fornece esses 
planos para os processos produtivos. Estes, por sua vez, executam a 
ordem programada. 
● Caso haja imprevistos (como mudanças nos pedidos, atrasos de material, 
quebras de máquinas, etc.) o coordenador muda a ordem de produção. 
 
 
 
Já o sistema de ​produção puxada elimina a necessidade de um programador de 
produção central. 
A decisão sobre o que produzir é passada diretamente para o operador das 
etapas de manufatura e tomada analisando pequenos estoques na saída de cada 
processo, chamados de supermercados. 
Já no processo seguinte, quando se precisa de materiais para repor seu estoque 
de saída (atendendo assim à demanda de seu cliente), o operador vai até o estoque do 
processo anterior e retira as peças de que necessita. 
Puxar é uma das partes do “coração do Lean”. Sem puxar, é muito difícil entregar 
ao cliente o que ele quer, na quantidade que ele quer e no momento que ele quer. A 
ideia de puxar operacionaliza o famoso Just in time - sistema de gerenciamento no qual 
materiais ou produtos são produzidos ou adquiridos somente conforme exige a demanda. 
Portanto, várias coisas são trabalhadas para que isso seja possível: 
● Pequenos lotes de produção (single piece flow); 
● Utilização de kanbans; 
● Balanceamento do fluxo; 
● Alta capacidade dos operadores da linha; 
● Controles visuais. 
 
Para entender mais desse assunto e ver exemplos de Kanban, confira o curso de 
Especialista Lean da assinatura FM2S. 
 
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3.5 Conceito 5 - Busque a perfeição 
O sistema Lean, além de reduzir desperdícios, busca também um melhor 
aproveitamento de recursos, conferindo ganhos ao valor que o cliente atribuiu. Assim 
sendo, essas atividades são importantes para que você obtenha cada vez mais qualidade 
nos seus produtos, desenvolvendo uma política de melhoria contínua. 
A busca pela perfeição é um dever de todos em empresas com Lean. Essa busca 
pode se dar das seguintes formas: 
● Treinamentos para um pensamento de melhoria; 
● Mudança na rotina das pessoas (huddles); 
● Parar para aprender (não empurrar problemas para debaixo do tapete); 
● Implementação de roteiros de melhoria (como a folha A3) com 
ferramentas analíticas (como os 5 Porquês); 
● Treinamento intensivo dos colaboradores; 
● Apoio da alta direção. 
 
Uma vez que sabemos o nosso foco e temos um indicador para nos guiar, 
podemos seguir uma lógica. O agente de melhoria deve ser familiarizado com o ciclo do 
Plan-Do-Check-Act (PDCA) e seu papel crítico na melhoria contínua. 
 
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3.5.1Rotina de trabalho (Huddles) 
 
Huddles é uma forma de implementar o Kaizen na rotina das pessoas, através 
das metas, colocando a equipe interna para pensar em soluções. Exemplo:Dinâmica 
Reunião de abertura: 
● Retrospectiva do último turno; 
● Apresentar a programação do turno; 
● Comentar status da meta; 
● “Há algum problema que vocês veem na programação?” Assim é possível 
buscar contingências; 
● “Todos entendem o plano e o status da meta?”; 
● Abertura dos trabalhos. 
Reunião de fechamento: 
● Retrospectiva do turno; 
● Apresentar produção; 
● Comentar status da meta; 
● Refletir sobre o desempenho do turno; 
● Coletar anomalias e registrá-las; 
● Coletar sugestões de melhoria dos operadores (Programa de Sugestão). 
 
 
Exemplo: Luzes de parada na linha 
 
Imagine um processo trabalhando em fluxo contínuo. Neste processo, temos 8 
estações de trabalho, cada qual com um operador que realiza uma tarefa de montagem. 
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Cada estação tem um botão amarelo, que diminui a velocidade da linha, e um 
botão vermelho, que para a linha. Eles têm total liberdade para apertar os botões, caso 
algo “saia de seu controle”. 
 
Suponha que as coisas comecem a complicar para o operador 2. Pode ser que um 
de seus instrumentos (a máquina de etiquetas, por exemplo), esteja dando problema. 
Logo ele não vai conseguir seguir o ritmo e seu trabalho começa a acumular. Ele então 
aperta o botão amarelo. 
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Ao fazê-lo, os demais operadores são informados que seu trabalho também deve 
diminuir. Eles assim podem se dedicar a atividades secundárias no meio tempo. 
Além disso, o operador que apertou o botão deve reportar a razão da parada. 
 
Esse procedimento, além de forçar a coleta de dados sobre o problema na hora 
que ele aparece, faz com que o operador da atividade 2 não tente “ganhar o tempo 
perdido”, produzindo itens de maneira apressada, o que pode gerar acidentes e defeitos. 
Se a coisa ficar muito pesada, ele pode até parar a linha, apertando o botão 
vermelho. 
Assim, a liderança pode realocar outros operadores para ajudar na atividade com 
problema, ou então até buscar recursos especializados para resolver o problema o mais 
rápido possível. 
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3.5.2Roteiros de melhoria - Folha A3 
O Pensamento A3 é um componente básico do Lean. Surgiu à medida que o 
pessoal da Toyota encontrava problemas ou oportunidades de melhorias, eles 
solucionaram os problemas de maneira agressiva e sistemática para encontrar uma 
maneira melhor de trabalhar e, então, verificavam rigorosamente que esta nova maneira 
se tornava o modo padrão de fazer o trabalho, caso contrário, a verificação continuava 
até que os problemas fossem resolvidos satisfatoriamente. O Relatório A3 é uma 
ferramenta muito útil para resolução de problemas e melhoria contínua. É baseado no 
método Planejar, Executar, Verificar, Agir (PDCA) e é uma maneira enxuta de coletar as 
informações pertinentes com um maior impacto visual. 
A Folha A3 é uma folha que fica no chão de fábrica e quando acontece um 
problema ela é preenchida, de forma analítica. 
 
 
 
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4. As ferramentas do Lean 
As ferramentas do Lean são maneiras de operacionalizar tudo o que falamos até 
agora. São métodos que outras empresas encontraram que eram adequados à sua 
realidade. Mas, apesar de muito úteis, não podemos esquecer dos conceitos que os 
geraram (da filosofia do Lean), conhecer essa filosofia é vital para aprendermos sobre as 
ferramentas. 
 
 
 
 
5. História sobre o Lean 
 
8 passos de Kotter 
 
Existem muitas teorias sobre como “mudar”. Muitas delas se originam do guru de 
liderança e gerenciamento de mudanças, John Kotter. Professor da Harvard Business 
School e especialista em mudanças de renome mundial, Kotter apresentou seu processo 
de mudança de oito passos em seu livro de 1995, ​Leading Change​. Para saber mais, leia 
o blog sobre os ​8 passos de Kotter​. 
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https://www.fm2s.com.br/como-fazer-uma-gestao-de-mudanca-em-8-passos/
 
 
 
O caso Toyota 
 
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) é um conjunto 
de técnicas de gestão e administração da produção que visa aumentar a produtividade 
através da aplicação de técnicas de manufatura enxuta e de melhoria contínua (kaizen). 
Ele vem sendo constantemente comentado devido ao sucesso da montadora Toyota. 
Não há dúvida de que o ​Toyota Production System e seu derivado americano 
Lean Manufacturing são o programa de melhoria mais dominante do nosso tempo. Ao 
contrário de outras modas de gerenciamento que vêm e vão, o TPS foi aprimorado e 
melhorado no Japão há mais de cinquenta anos. 
A linha do tempo de como a Toyota fez para inventar a metodologia TPS é 
ilustrada abaixo: 
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http://www.fm2s.com.br/toyota-production-system/
 
 
 
Como foi a saga de Ohno no Toyota Production System (TPS)? 
 
Em 1950, Eiji Toyoda e os gerentes da Toyota fizeram um tour nos EUA para 
estudar as indústrias americanas. Nas visitas que fizeram, puderam observar muitos 
equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de 
muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante. Dentre 
estes gerentes, estava Taiichi Ohno, enviado por Eiji Toyoda para capturar todas as 
oportunidades de melhoria possíveis para melhorar a Toyota, que na época, que na 
época não competia mercado com a Ford. 
Diante desta missão, Ohno fez o que qualquer bom gerente faria: copiou seus 
competidores por meio de reiteradas visitas aos EUA e estudou os ensinamentos de 
Ford, por meio de livro “Today and Tomorrow”. Depois disto, Ohno se conscientizou de 
que para melhorar, a Toyota deveria dominar o fluxo contínuo e o melhor exemplo disto, 
na época, era a linha de produção de Ford. Apesar das diferenças entre os países, Ohno 
percebeu que poderia utilizar a ideia original do Ford sobre fluxo contínuo para 
desenvolver um sistema “one-piece flow” flexível às mudanças da demanda do cliente 
que fosse ao mesmo tempo, eficiente. Por ser flexível, o futuro Sistema Toyota de 
Produção exigia trabalhadores engenhosos para que os processos fossem 
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constantementemelhorado. Neste ponto, Ohno define a importância da educação da 
força de trabalho para chegarem ao resultado. 
Não foi um caminho suave. Logo de cara, Taiichi Ohno encontrou resistência 
quando ele começou a persuadir a empresa a mudar radicalmente seus processos de 
fabricação. Uma grande parte de sua história é sobre o poder da perseverança japonesa, 
de como ele continuou perguntando repetidamente por que a empresa precisava (de 
forma econômica) armazenar grandes quantidades de componentes para sua linha de 
produção – até que eventualmente tenha nascido o Just in Time ​(JIT) para controle de 
estoque. 
O sucesso do TPS obteve suporte até certo ponto, pelo fato de que a principal 
fábrica da Toyota no Japão estava situada na cidade de Toyoda, perto de Nagoya, onde 
existe um clássico “cluster” de fornecedores e fabricantes de indústria automotiva. Com 
seus principais fornecedores, nunca mais do que alguns quilômetros de distância, era 
fácil para a Toyota escolher as peças sob demanda e garantir que elas chegassem às 
suas portas com precisão, quando necessário. Com redes de fabricação mais distantes, 
obviamente é mais difícil aplicar o JIT. 
Veja abaixo o gráfico de receita antes e alguns anos depois da aplicação do TPS 
na linha de produção das fábricas de carros: 
 
 
 
Com base nas filosofias básicas da ​jidoka ​e do Just in Time, o Toyota Production 
System pode produzir de forma eficiente e rápida veículos de qualidade, um de cada vez, 
que satisfaçam plenamente os requisitos do cliente. O aumento da produtividade 
também resultou em um aumento da receita. 
 
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http://www.fm2s.com.br/jidoka-o-que-e-e-como-essa-ferramenta-lean-podera-ajudar/
 
 
 
 
6. Recapitulando 
 
 
Glossário: 
 
● Valor: com a definição de valor entende-se o que o cliente necessita. 
Neste contexto, valor é algo percebido pelo cliente como aquilo que é útil 
na forma, aparência ou função de um produto ou serviço. E, claro, algo 
percebido e pelo qual o cliente está disposto a pagar. 
● Fluxo de valor: fluxo de valor é o que contém todo o processo produtivo, 
de ponta a ponta e as atividades que o fluxo de valor aprimora conferem 
valor ao seu produto/serviço. Você deve realizar uma boa gestão da sua 
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cadeia de suprimentos. ​O VSM é uma ferramenta que ajuda muito a 
entender como as atividades realizadas agregam valor ao produto final. 
● Desperdício: desperdício é definido como qualquer atividade que não 
agrega valor da perspectiva do cliente. De acordo com a pesquisa 
conduzida pelo Centro de Pesquisas Lean Enterprise (LERC), 60% das 
atividades de produção em uma operação típica de manufatura são 
desperdícios – não agregam nenhum valor para o cliente; 
● Desbalanceamento: sinônimo de deixar desequilibrado; 
● Pulmões e gargalos: O Pulmão corresponde ao estoque excedente que o 
gargalo tem para trabalhar. Um gargalo em um processo ocorre quando as 
entradas vêm mais rápido do que a etapa seguinte é capaz de consumi-las 
para transformá-las em saídas; 
● Puxar e empurrar: diferença entre sistemas com inventário máximo e 
sem; 
● One piece flow: chamado de Fluxo Contínuo, é um termo proveniente da 
demanda puxada, que significa fluxo de uma peça por vez; 
● Just in time: sistema de administração da produção que determina que 
tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata; 
● Kanbans: ferramenta visual de gerenciamento de fluxo de trabalho; 
● PDCA: método para solução de problemas cuja causa não é conhecida ou 
não está clara. Geralmente, são problemas que não foram resolvidos, 
apesar de várias tentativas de solução, ou são aqueles desafios que todos 
sabem que a empresa enfrenta, mas que ninguém resolveu eliminá-lo; 
● Folha A3: o Relatório A3 é uma ferramenta muito útil para resolução de 
problemas e melhoria contínua. O formato do Relatório permite que todas 
as etapas de identificação, esclarecimento, análise e resolução do 
problema sejam documentadas em uma única folha de papel; 
● 5 Porquês: ferramenta que consiste em perguntar 5 vezes o porquê de um 
problema ou defeito ter ocorrido, a fim de descobrir a sua real causa, ou 
seja, a causa raiz; 
● Gestão à vista: trata-se de painéis que englobam informações sobre uma 
série de indicadores e podem até mesmo incentivar uma competição sadia 
entre as equipes, através da comparação de desempenhos e de objetivos 
alcançados; 
● VSM (Mapeamento do fluxo de valor): Value Stream Mapping ou 
Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que mapeia o fluxo de 
material e informações; 
● Takt time: é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de 
mercado. Orienta a maneira pela qual a matéria prima avança pelos 
processos. 
 
7. Finalização 
O curso de Introdução ao Lean faz a síntese dos conceitos de Lean, além de 
explanar de forma prática como aplicar esse tema no Gemba e onde mais achar 
conveniente. A teoria do Lean leva a entender mais sobre Kaizen e os conceitos de 
desperdício, assim como a sua importância. 
Com esse conteúdo finalizamos o curso grátis de Introdução ao Lean. Para 
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que se encontram na Plataforma. 
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