Unidade II - Plano de Negócios

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Plano de Negócios
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Kellyn Telles Cunha
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Gestão de Pessoas e Habilidades Gerenciais
• Gestão de Pessoas;
• Gerente x Liderança;
• Pipeline de Liderança.
• Capacitar o aluno com ferramentas para liderança e trabalho em equipe.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão de Pessoas 
e Habilidades Gerenciais
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Gestão de Pessoas 
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação 
e proatividade. Para o novo Recursos Humanos, administrar “com” as pessoas sig-
nifica que a organização ouve seus colaboradores e os vê como parceiros internos 
que colaboram para o crescimento da empresa.
Precisamos lembrar que as pessoas passam em média 70% das suas vidas traba-
lhando dentro das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável tempo 
das vidas e dos esforços das pessoas que dele dependem para sua subsistência e 
sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, se-
não quase impossível, diante da importância e do impacto que ele provoca nelas. 
Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingirem 
seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase 
sempre significa crescer dentro das organizações. 
Gerir pessoas significa conhecê-las e identificar seu potencial e suas necessida-
des. Portanto, uma avaliação periódica e objetiva é necessária, proporcionando, 
dessa forma, entre outros, as seguintes possibilidades ao gestor: 
• Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, se-
gundo o seu desempenho no cargo, através de pontuação numérica;
• Determinar necessidades de treinamento e criar subsídios para seleção de pessoal;
• Determinar possíveis promoções de cargos, por mérito no desempenho;
• Detectar funcionários ineficientes para possíveis remanejamentos internos;
• Detectar problemas de conflitos internos e sua solução (caso à caso);
• Aferir progresso e evolução profissional dos colaboradores;
• Aferir a absorção de conhecimentos nos treinamentos realizados;
• Determinar o nível de motivação e crescimento de pessoas, equipes, seções e 
departamentos, como um todo;
• Produzir formas regulares de avaliação da satisfação, empenho e comprometimento.
O que muda, então, na Gestão de Pessoas quando se trata de um hospital, labo-
ratório, clínica ou áreas ligadas à saúde, por exemplo?
Primeiramente, trabalhamos com vidas e pessoas que dependem de um cuidado 
diferenciado e, para isso, os gestores têm um papel fundamental. Nas organizações 
de saúde, essa realidade não é nada diferente. A inabilidade dos gestores e a falta 
de competências conceituais, técnicas e humanas colaboram para esse processo 
retardatário no qual a gestão de pessoas ainda se encontra, isso na maioria das 
organizações, principalmente nas do setor saúde.
A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante, 
precisando trabalhar em conjunto com a direção geral desse tipo de estabelecimento, 
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caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão estratégica de pessoas 
em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes em práticas 
cotidianas satisfatórias.
Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, está o desafio de capacitar as demais 
lideranças dos estabelecimentos de saúde para também atuarem como gestores de pessoas, 
para que sejam capazes de lidar com o manejo eficiente e eficaz de seus subordinados, ame-
nizando os entraves cotidianos e colaborando, dessa maneira, para a formação de equipes de 
elevado desempenho, com o objetivo de gerar resultados favoráveis à organização.
Ex
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or
Interação entre Pessoas e Organização 
As organizações são e sempre serão constituídas de pessoas. Mesmo investindo 
em alta tecnologia, elas são um dos capitais mais importantes do ambiente corpo-
rativo: o capital intelectual. 
As organizações são, para seus colaboradores, um meio pelo qual essas podem 
alcançar muitos e variados objetivos, pessoais e profissionais, com um mínimo de 
custo, de tempo, de esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados 
apenas através do esforço individual.
Sem as organizações, e sem as pessoas que nelas atuam, não haveria área de 
recursos humanos. O Recursos Humanos (RH) surgiu com o crescimento das or-
ganizações e com a complexidade das tarefas organizacionais e, dessa forma, não 
seria somente um departamento que tem o papel de pagar os salários, mas sim 
com a função de contratar pessoas mais qualificadas e capacitá-las quando houves-
se necessidade.
Entendemos o quanto é difícil separar as pessoas das organizações, e vice-versa. 
As organizações querem que os seus colaboradores deixem os seus problemas par-
ticulares em casa e aprendam a separar, e sabemos que isso é uma tarefa difícil.
Quando se trata dos lideres, a situação tornar-se mais delicada, pois precisam ter 
inteligência emocional para ajudar a seus liderados.
O Papel do Gestor na Contratação de Pessoas 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pes-
soas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. 
Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstân-
cias, mas, para que essa relação seja possível, é necessário que as organizações 
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pes-
soas saibam como procurá-las para iniciar certo relacionamento. Esse é o papel do 
recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende 
oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. 
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Pelo recrutamento, a organização que faz parte do mercado de trabalho sina-
liza para determinados candidatos, que fazem parte do mercado de RH, a oferta 
de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o 
mercado de trabalho e o mercado de RH. 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que 
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresen-
tam características desejadas pela organização. 
Com as técnicas de seleção são obtidas as informações básicas a respeito do 
cargo a preencher ou das competências desejadas, o outrolado da moeda é a ob-
tenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. 
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais 
do candidato através de amostras de seu comportamento. 
Entrevista de seleção constituem a técnica de seleção mais utilizada. Ela pode 
ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento. A entrevista de 
seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem 
entre si, no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. 
Gerente x Liderança
Liderança
Ao longo do tempo, verificou-se que o empregado, quando tem confiança e é 
comprometido com a empresa, obtém mais e melhores resultados do que o empre-
gado vigiado e mandado. 
A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples 
fato: o controle de empregados custa caro e, mesmo assim, não obtém a maior 
produtividade de cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e 
não obtém o melhor.
Não fosse isso, não se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que possui um 
corpo técnico de excelente nível e paga salários menores do que esses profissionais 
poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda, os restaurantes McDonald’s, que 
atendem em 119 países, têm mais de 30.000 restaurantes de lanches rápidos e 
servem mais de 47.000.000 de sanduíches por dia, com pessoal atendendo a todos 
com um sorriso nos lábios.
Segundo Benedito Milioni (2013), existem seis definições de liderança, sendo 
que, para nós, todas são equivalentes:
1. LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.
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2. LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem 
como proprietários.
3. LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer 
algo que você está convencido que deva ser feito.
4. LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspira-
ções compartilhadas.
5. LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e espera-
dos através de empregados engajados.
6. LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se 
reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. 
Segundo Peter Drucker (1998): “A única definição de líder é alguém que possui 
seguidores. Algumas pessoas são os pensadores, outros profetas. Os dois papéis 
são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não há líderes.”
Essa definição de líder de Peter Drucker é inquestionável, para nós. O que resulta 
dessa definição é que, para haver seguidores, o líder tem que inspirar confiança, já 
que, sem confiança, ninguém segue ninguém.
A confiança é a principal característica que dá suporte à liderança. Alguns de-
nominam essa característica principal de credibilidade – o que não muda muito, só 
o nome.
A confiança representa uma condição sem a qual não floresce a liderança. Ou 
seja, só é líder quem inspira confiança. Essa condição não garante a assunção da 
liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.
Portanto, qualquer que seja a posição de um líder, em qualquer empresa ou 
situação, a principal característica desse líder – e de quaisquer outros líderes – é a 
confiança. Para haver um líder, esse tem que inspirar confiança em quem o segue.
A confiança, então, tão buscada e desejada, apresenta algumas peculiaridades 
interessantes, que ajudam na sua formação. Essas são apresentadas a seguir:
1. A confiança requer tempo para ser construída.
Não há confiança à primeira vista, o tempo é o adubo que permite crescer 
a relação de confiança.
2. A confiança é construída um a um.
A confiança se constrói nas relações entre duas pessoas. Faça visitas garan-
tindo isonomia de tratamento e construa a confiança.
3. A confiança é uma avenida de duas mãos.
A confiança precisa de duas pessoas e, necessariamente, ser recíproca. Se 
não há reciprocidade, há problemas de balanceamento no relacionamento.
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
4. A confiança implica em apreender e aprender com o outro.
Nesse mundo de rápidas mudanças, as pessoas estão aprendendo mais 
e mais rápido, e a relação de confiança necessita de constante troca de 
informações, tanto para equiparar os dois lados da relação de confiança, 
como para apreender as mudanças que ocorrem com cada um dos lados 
dessa relação.
5. A confiança tem limites.
A confiança é conquistada etapa a etapa. A cada etapa, há o controle para 
verificar se a confiança depositada teve a realização comprometida do ou-
tro lado. 
6. A confiança exige firmeza.
Tornar claro e checar o entendimento do que se espera é básico. Uma vez 
depositada a confiança, ela tem que ser correspondida. Confiança não 
correspondida significa abandono da relação.
7. A confiança requer líderes.
Para se adquirir confiança, é necessário que a outra parte diga algo como:
- Deixa comigo!
Isso, acima de tudo, quer dizer que a pessoa informa que tem condições de 
levar a bom termo a situação. No mínimo, essa pessoa lidera a si própria, 
ela se compromete com resultados.
8. Confiança significa lisura de procedimentos.
O melhor truque para ser um líder é não utilizar truque nenhum.
9. A confiança requer caráter e persistência.
A relação de confiança requer que cada lado só prometa aquilo que pode 
cumprir, portanto, se você prometeu, vá até as últimas consequências para 
garantir o prometido.
Ou de outra forma: só prometa aquilo que você pode cumprir, com folga.
Ou ainda mais: mesmo que o outro lado insista, jamais seja desonesto.
Você leva muito tempo para ganhar confiança e somente um segundo para 
perdê-la.
10. A confiança e o ser humano.
O ser humano é interessante: julgam os outros pelos seus comportamen-
tos, mas, a si próprio, pelas suas atitudes. 
Aos próprios olhos, nunca ninguém falha, há sempre uma explicação plau-
sível, mas as razões pelas quais você deixou alguém a ver navios são exclu-
sivamente suas. Não importa se você é incompetente, se você tem falta de 
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sorte ou mesmo se você é mentiroso. Assuma o erro, peça desculpas e, se 
aceita a desculpa, comece de novo a construir a confiança. Em casa, com 
a família, ou no trabalho.
Competências do Líder
A liderança sempre demanda conhecimento, não apenas sobre o trabalho que 
é executado pelos colaboradores, mas conhecimento sobre o capital humano a ser 
trabalho. A seguir, listamos algumas das competências que um líder precisa para 
que ele seja capaz de instigar, cativar, motivar, conduzir e, portanto, liderar, colabo-
radores e estratégias corporativas.
Significado
O líder tem uma direção interna própria que independe de outras pessoas e é a 
luz que o conduz na realização da sua Visão. 
Visão
Os líderes enxergam onde querem chegar, pois só alcançamos o que podemos 
ver, ou antever.
Pesquisa e Mapeamento
Os líderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual onde se en-
contra sua empresa e aonde essa quer chegar, traça mapas possíveis e analisa prós e 
contras. O seu plano de ação, passo a passo, é traçado sobre a melhor rota mapeada.
Foco
O líder mantém o foco na sua visão, por isso corrige cursos, pensa de forma flexível, 
ultrapassa obstáculos, dirige a sua aventura. Quanto mais claro o foco, mais iluminado.
Mudança
Só há liderança se houver mudança. Ninguém lidera um conjunto de pessoas 
para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivação. A liderança 
envolve, em si, um sentido de mudança, onde todos se engajam para a realiza-
ção, para a ação que leva à realização dessa mudança: uma maior participação 
no mercado, a consolidação da liderança de mercado, uma mudança de estrutura 
empresarial etc.
Compartilhamento
Toda liderança é compartilhada. É impossível, ao líder, qualquer que seja a sua 
posição, cuidar de tudo e de todos. Os seus seguidores analisarão detalhes, farão 
escolhas, estabelecerão acordos, a todo o momento, ao longo do dia, com o líder, 
sem o líder e apesar do líder. Essa delegação, óbvia e necessária, mostra que a 
liderança é compartilhada, ou como Karl Albrecht afirma,em seu memorável livro 
A Revolução Nos Serviços: “As formigas estão no poder”.
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Situacional
A liderança depende da situação em que se encontra. Uma equipe de remo tem 
em seu treinador o líder maior. No entanto, os remadores, quando em competição, 
estão com as costas voltadas para o alvo, e quem lidera é quem não está remando, 
aquele que fica na última posição do barco, orientando os remadores, que muitas 
vezes nem é o técnico. 
Coragem
Já se disse que um líder com coragem é uma maioria, pois carrega consigo os 
seguidores. Um líder sem coragem perde a confiança dos seus seguidores, deixa 
de liderar.
Visibilidade
O líder precisa ser visível, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele é o exemplo 
a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, há que se ter visibilidade. Portanto, 
sem visibilidade não há liderança.
Você ou o seu líder estão praticando essas características da liderança? Os seus seguidores 
percebem essas características em você, ou no seu líder?Ex
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or
Pipeline de Liderança
Todo líder começa sua liderança liderando a si próprio. Lidera sua mudança, 
sua adaptação constante ao que é necessário, ao que ele quer atingir e ao que os 
seguidores necessitam para alcançar a meta almejada.
Tudo parece muito simples na teoria, como se todos os líderes já estivessem 
preparados para o cargo. Contudo, nas organizações, a situação é bem diferente. 
Na maioria das vezes, as empresas escolhem bons técnicos que sabem gerenciar 
processos e com pouca habilidade em liderar pessoas.
A pipeline de liderança é uma das ferramentas que vem sendo utilizada no pro-
cesso de formação de líderes nas organizações. As organizações têm se tornado 
cada vez mais horizontais e a falibilidade dos chefes deixou de ser um tabu. Aceitar 
que o posto superior na hierarquia organizacional não garante supremacia absoluta 
permitiu que o exercício da liderança se tornasse mais inteligente e eficiente. Ao 
mesmo tempo, ser líder ficou ainda mais difícil; afinal, ser aquele chefe para quem 
todos baixavam a cabeça era muito fácil.
As experiências dos profissionais nos níveis gerenciais na ordem em que os 
estudiosos propõem é essencial. Ter “pulado” níveis, para eles, significa inevitável 
despreparo e, na medida em que envolve práticas de liderança inapropriadas para 
as fases, pode causar a “obstrução” do pipeline.
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Pipeline é uma tubulação que se desdobra em vários canais diferentes. Isso seria 
uma metáfora para o que a proposta de Ram Charam e seus colegas prega: a partir 
de um ponto, gerar desdobramentos, transformações. Atravessar elas ajuda-os a 
construir força emocional à medida em que assumem tarefas de complexidade e 
alcance maiores”.
O autor e consultor Ram Charam, em parceria com Stephen Drotter e James 
Noel, afirma que a formação de líderes é algo que se torna cada vez mais complexo 
a cada dia. Os mercados se transformam em uma velocidade muito rápida e novos 
desafios vão surgindo no mesmo ritmo. Por muito tempo, vigorou o paradigma da 
liderança inquestionável, do chefe supremo, alguém que não se podia questionar, 
apenas obedecer. O líder era uma figura superior a todos os outros agentes da or-
ganização e, mais do que respeitado, era temido.
Cada transição implica em aprendizado (ou desenvolvimento) de habilidades, 
administração do tempo e valores diferentes para o cumprimento das funções. 
Com a definição de cada passagem clara, as organizações podem treinar os profis-
sionais especificamente para cada posição de liderança.
Entender o Pipeline de Liderança e aplicar sua premissa promove uma série de 
benefícios para as empresas, segundo os autores:
• Favorece a estruturação do treinamento dos líderes;
• Garante que trabalhem de forma adequada em cada nível, pois ele delimita 
as funções;
• Simplifica a identificação de quem tem potencial de liderança para cada nível 
de gestão; e
• Facilita o planejamento das sucessões.
Nesse sentido, há seis transições fundamentais a que se deve atentar no proces-
so de formação da liderança. São elas:
Figura 1 – Modelo de pipeline de liderança
Fonte: Leadership Pipeline Institute
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros
A primeira transição costuma ser de colaborador individual à gerência de primei-
ra linha. Ela faz com que os profissionais aprendam a planejar o trabalho, atribuir 
tarefas, motivar, treinar e mensurar as atividades dos outros. Ou seja, há uma mu-
dança de “fazer o trabalho” para “ter o trabalho feito pelos outros”.
De acordo com os autores, o grande problema nessa etapa é que essa transição 
não acompanha uma mudança de comportamentos e valores. Segundo Ram, “es-
sas mudanças ocorrerão somente se a alta gerência reforçar a necessidade de alte-
rar as crenças e se as pessoas sentirem que têm sucesso em seus novos empregos 
depois de uma mudança de valor”.
Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes
A maior diferença entre a segunda e a primeira transição é que nessa última 
os profissionais precisam se desapegar completamente das tarefas individuais. Em 
contrapartida, é necessário dominar habilidades de seleção para determinar os 
que vão passar pela “transição 1”, atribuir trabalho gerencial a eles, mensurar seu 
progresso como líderes e orientá-los.
Esse também é o ponto em que os gerentes devem começar a pensar além de 
sua função e se preocupar com questões estratégicas que sustentam o negócio 
como um todo.
Na prática, muitas empresas promovem a esses cargos funcionários que não 
passaram pela transição 1. Isso pode fazer com que eles não aprendam a valorizar 
o trabalho gerencial. Como resultado, responsabilizam os gerentes de linha de fren-
te pelo trabalho técnico e promovem funcionários de acordo com potencial técnico, 
e não habilidades de liderança. 
Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função
Essa transição envolve desafios que exigem desenvolvimento de habilidades de 
comunicação. Além disso, chefes operacionais precisam gerenciar algumas áreas 
com as quais não têm familiaridade, por isso precisam se esforçar para entendê-las 
e valorizá-las.
Ser bem-sucedido nessa passagem de liderança também requer o que os autores 
chamam de “maior maturidade gerencial”. Em partes, isso significa adotar uma 
perspectiva ampla e de longo prazo, especialmente aplicada à sua própria função.
Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios
Para qualquer organização, essa passagem é crucial porque os gerentes de ne-
gócios são responsáveis pelos resultados financeiros. Nessa posição de liderança, 
os profissionais possuem autonomia significativa, o que pode ser um benefício ou 
uma desvantagem para cada indivíduo – e cabe à empresa avaliar isso individual-
mente ao ocupar o cargo.
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Aqui é necessário que haja grande aumento nas habilidades, na administra-
ção do tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de negócios não só têm 
de aprender a comandar funções diferentes, como também precisam se tornar 
capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas. Portanto, precisam se 
tornar mais perceptivos em relação às questões de diversidade e serem aptos a se 
comunicarem efetivamente.
Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo
Enquanto um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio, 
um gerente de grupo valoriza o sucesso dos negócios dos outros – inspira e apoia 
os que se reportam a ele. A distinção é importante porque algumas pessoas só se 
sentem satisfeitas quando recebem a maior parte do mérito.
Entre as habilidades a se desenvolver nessa transição: de avaliação de estraté-
gias, desenvolvimento e avaliação de gerentes de negócios. Além disso, nesse nível, 
o líder deve ter uma perspectiva global – pensar em termos amplos e conseguir 
considerar complexidades ao administrar múltiplos negócios.
Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa
A transição para asexta passagem é muito mais focada em valores do que em 
habilidades, porque esses líderes (CEOs, por exemplo) precisam definir uma dire-
ção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam um 
desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo.
Nesse nível, há uma mudança de foco de responsabilidade e do pensamento 
estratégico ao visionário e a transição completa de uma perspectiva operacional 
à global. Líderes empresariais precisam abandonar preocupações com “partes” 
(como produtos e consumidores individuais) e focar no todo.
CEOs que chegam nessa passagem, tendo pulado uma ou mais das outras, po-
dem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo de 
toda a cadeia. 
Esses problemas na transição 6 se dão, em sua maioria, por conta de duas ra-
zões: é difícil desenvolver um CEO e os líderes não costumam ser conscientes de 
que esse nível requer uma mudança de valores significativa.
A liderança e o Coaching
A resposta da área de RH para a mudança e incorporação de atitudes vem sobre 
a forma de “treinamento” constante, onde a sala de aula é transferida para o teatro 
da vida e o professor é o líder, que prepara o líder de amanhã. Nascia aí o “coach”, 
ou o líder como orientador e indicador de caminhos para a construção da liderança 
de amanhã. A construção do líder de amanhã é a segunda maior e mais importante 
tarefa de um líder.
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas orga-
nizações. Uma das razões disso é o fato de ter sido transposto da casa para a em-
presa sem os filtros ou as adaptações necessárias. Pior, com as mesmas limitações 
com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de 
pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psicoemocional é di-
ferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas para 
os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros para 
todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros? 
Porque coaching é liderança refinada. Coach é líder, mas nem todo líder é coach. 
Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervi-
sores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se espera que 
eles exerçam junto aos outros, e não sobre os outros. 
Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que 
nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvol-
vimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e 
compromisso com resultados. 
É, portanto, um método destinado a “ajudar a aprender” em vez de “ensinar” 
(WHITMORE, 2003), e até mesmo reaprender o que foi aprendido pela chamada 
aprendizagem com base na experiência. Para isso, o coach deve deixar claro que 
o conhecimento não está nele, mas em seus coachees, e sua função é assegurar, 
através de um processo de apoio e incentivo, que os participantes são capazes de 
procurar e conseguir as respostas para si mesmos.
O trabalho de coaching pode ser feito de forma individual ou em pequenos gru-
pos, que podem reunir pares ou pessoas de diferentes níveis hierárquicos. No entan-
to, recomenda-se que haja um espaço de livre acesso para coaching individual, no 
caso de algum participante sentir tal necessidade. O coaching em grupo é indicado 
no caso de atender à necessidade de um determinado número de pessoas e também 
quando houver limitação de investimento financeiro (WUNDERLICH, 2013).
Com base no capítulo sobre pipeline liderança e o coaching, é possível construir 
um programa de autodesenvolvimento, conforme a tabela a seguir:
Tabela 1 – Ciclo de Desenvolvimento de Líderes
Liderando a Si Mesmo Liderando Pessoas Liderando Negócios Liderando Mudanças
Quem eu sou hoje? Qual é o significado de liderar pessoas?
Como funcionam as equipes 
para alcançar? Como liderar as mudanças?
• Quais competências 
e habilidades são 
necessárias para atingir o 
sucesso?
• Qual é o meu estilo de 
liderança?
• Quais os resultados que 
tenho alcançado?
• O que preciso desenvolver?
• Como atrair, reter e 
motivar equipes?
• Como estabelecer um 
ambiente de confiança?
• Como avaliar, dar e 
receber feedback 
das equipes?
• Estratégias
• Gestão de Resultados 
• Como gerenciar 
as mudanças?
• Como romper as 
culturas organizacionais? 
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
O Que é Inteligência Emocional e como ela pode te ajudar a ser um Profissional Melhor
https://bit.ly/2Pk0Maz
Matriz de Einsenhower: A ferramenta para priorizar melhor suas tarefas diárias
https://bit.ly/2qibH92
5 Maneiras de Aumentar sua Produtividade e se Conhecer Melhor ao Mesmo Tempo
https://bit.ly/2QuwNwX
Comunicação interpessoal: Dicas para melhorar suas relações corporativas
https://bit.ly/2VUMXRw
Desvendando o C-Level: CEO e os outros cargos do alto escalão executivo
https://bit.ly/2VVgD0B
6 Habilidades que o Mercado exige e o Videogame Ensina
https://bit.ly/2EArreK
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UNIDADE Gestão de Pessoase Habilidades Gerenciais
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DRUCKER, P. O Melhor de Peter Drucker sobre Administração. São Paulo: 
Pioneira, 1998.
DUTRA, Joel Souza. Administração de carreira. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas, Modelos, Processos, Tendências e 
Perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
FLEURY, M. T. (Org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos Cesar. Desenvolvimento Organizacional. São 
Paulo: Editora Atlas, 2000.
FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MILIONI, Benedito. Liderança Prática: agindo nas 20 situações críticas para o 
líder ético. São Paulo: Editora Qualitymark, 2013.
RAM, Charan; DROTHER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: o desen-
volvimento de líderes como diferencial competitivo. 2. ed. São Paulo: Campus, 2012.
WHITMORE, John. Coaching para performance. Rio de Janeiro: Editora 
Qualitymark, 2006.
WUNDERLICH, Marcos, Manual de Treinamento e Desenvolvimento Proces-
sos e Operações. São Paulo: Pearson 2013.
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