Controle Estatístico do Processo

Prévia do material em texto

ACESSE AQUI O SEU 
LIVRO NA VERSÃO 
DIGITAL!
PROFESSOR
Me. Maílson José da Silva
Mapeamento 
de Processos
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10957
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10957
FICHA CATALOGRÁFICA
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. SILVA, Maílson José da.
Mapeamento de Processos. Maílson José da Silva. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2023. 
300 p.
ISBN: 978-65-5615-588-3
“Graduação - EaD”. 
1. Mapeamento 2. Processos. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 
 
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria 
de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head 
de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima 
Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina 
da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey 
Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia
Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Rossana Costa Giani Revisão Textual 
Meyre Aparecida Barbosa da Silva Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Ilustração Eduardo Aparecido Alves; Geison 
Odlevati Ferreira Realidade Aumentada Cesar Henrique Seidel; Maicon Douglas Curriel; guandalini Fotos Shutterstock. 
02511104
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/17299
Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
Maílson José da Silva
Saudações!
Meu nome é Maílson, autor deste material de estudo da dis-
ciplina Mapeamento de Processos. Concluí minha graduação 
em Engenharia de Produção no ano de 2010 e, posteriormen-
te, trabalhei na Indústria, atuando no setor de Planejamento e 
Controle da Produção de empresas do ramo metal-mecânico. 
Após concluir a graduação, continuei meus estudos, obtendo o 
título de especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho 
e Mestre em Engenharia Urbana. Atualmente, atuo como enge-
nheiro de segurança do trabalho em uma instituição de ensino. 
Nas horas vagas, gosto de assistir a filmes e séries, ler livros e 
passar o tempo com a minha família e amigos. Gosto muito de 
temas relacionados ao empreendedorismo, marketing digital, 
produtividade e padronização de processos. Ao elaborar este 
material, procurei apresentar alguns exemplos da aplicação da 
Produção Enxuta - um tema que sempre me encantou, desde 
minha graduação e que faz parte do mapeamento de proces-
sos. Espero que você também goste das ideias e das filosofias 
da Produção Enxuta, e que este material o/a inspire a analisar 
e desenvolver processos de trabalho produtivos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8864
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento.
PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre 
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo 
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os 
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das 
possibilidades de interação de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode 
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do 
assunto discutido, de forma mais objetiva.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Você já percebeu desperdícios de tempo, materiais e dinheiro, na sua vida ou na empresa em que 
você trabalha? A geração de desperdícios está relacionada a processos com uma execução ruim ou 
processos mal desenhados. Podemos dizer que os processos estão presentes no dia a dia de em-
presas, mas também em nossas atividades diárias. Ir ao banco pagar uma conta, ou ir ao mercado 
fazer compras pode representar processos básicos que realizamos, constantemente. Nas empre-
sas, nos setores e nos departamentos desempenham processos de vendas, compras, pagamento, 
contabilidade, acompanhamento da produção, atendimento ao cliente etc.
Mapear um processo significa representar seus principais elementos para compreender o fluxo 
de materiais e informações. Muitas vezes, as coisas que acontecem em um processo não ficam claras até 
que sejam representadas formalmente. Este é um dos objetivos do mapeamento de processos: mostrar 
atividades, materiais, recursos, decisões, regras de negócio e elementos produzidos em um processo 
para que um analista possa entender o processo e verificar seu desempenho, propondo melhorias.
Vamos entender, agora, como o mapeamento de processos pode beneficiar uma organização 
ou empresa. Considere o caso de uma prestadora de serviços que conserta aparelhos de ar-con-
dicionado. Durante o verão, a demanda por este serviço sobe de forma expressiva e, em algumas 
situações, a prestadora não consegue atender, satisfatoriamente, seus clientes a um custo baixo. 
Isso porque seus processos não são definidos e padronizados. Por exemplo, o setor de compras 
da empresa não consegue negociar preços com fornecedores, pois não existe um planejamento de 
produção a médio prazo, com previsões de consumo de itens. Ora as requisições de materiais são 
feitas pelos funcionários da área de campo, ora são feitas pelo proprietário da empresa ou gerente 
administrativo. No atendimento pós-venda, os clientes não conseguem uma solução rápida para 
os problemas que surgem após o conserto, pois o fluxo da solicitação de reparos pós-venda não é 
conhecido por todos, sendo que a equipe de campo não consegue distribuir, adequadamente, os 
trabalhos para clientes novos e clientes existentes.
Veja que, por falta de padronização de processos, as solicitações de clientes e solicitações in-
ternas não são atendidas, satisfatoriamente, o que aumenta o custo de operação da empresa e 
impacta, negativamente, no atendimento ao cliente. Com o mapeamento de processos, estes se 
tornam conhecidos e podem, então, ser monitorados para buscar sua melhoria contínua. As regras 
de negócio são estabelecidas de forma clara, e as decisões podem ser tomadas de forma planejada, 
buscando resultados cada vez melhores.
Ao longo deste livro, estudaremos conceitos, ideias e ferramentas para realizar o mapeamento 
de processos. Inicialmente, apresentaremos e entenderemos melhor o conceito de processo e os 
tipos existentes. Serão apresentados os símbolos para representar elementos básicos dos proces-sos. O conceito de Produção Enxuta será explicado para que sirva de base para buscar melhorias 
que eliminem desperdícios em processos produtivos.
Em seguida, estudaremos o conceito de Kaizen, ou melhoria contínua. Manter a melhoria de 
processos é fundamental para que o mapeamento traga resultados positivos. Discutiremos o con-
ceito de problema, abordagens para a resolução de problemas e técnicas para a geração de ideias.
No mapeamento e no desenho de novos processos, busca-se a redução de sete tipos de des-
perdícios, os quais serão explicados com exemplos. Será apresentado o uso de uma ferramenta 
denominada gráfico de fluxo de processos para representar processos industriais.
Estudaremos, também, o Mapeamento do Fluxo de Valor, que é uma abordagem para mapear 
o fluxo de materiais e informações. Este mapeamento é dividido em Mapa do Estado Atual e Mapa 
do Estado Futuro. Neste último mapa, são representadas as melhorias em processos advindas da 
Produção Enxuta, como a redução de estoques, por meio de supermercados de produtos semia-
cabados e acabados, formação de células de produção, redução de tempos de ciclo, entre outras.
Ao final deste material, serão explicadas as técnicas e os conceitos para o mapeamento de 
processos empresariais. Trataremos de formas de tornar processos mais ágeis e de sistemas de 
medição de desempenho de processos empresariais. Será discutida a importância do feedback 
para a melhoria contínua de processos.
Trabalharemos o conceito de BPM - Business Process Management ou Gerenciamento de Processos 
de Negócios. O BPM é baseado no ciclo PDCA de melhoria contínua e na reengenharia de processos. 
Nele, os processos são representados, por meio do BPMN - Business Process Management Notation, 
que consiste em um conjunto de símbolos padronizados para representar processos de negócio. 
Esta notação é conhecida, mundialmente, e facilita a comunicação e a representação de processos 
entre empresas. Apresentaremos alguns exemplos de mapeamento de processos usando a notação 
BPMN com o auxílio de uma ferramenta computacional.
Com os conhecimentos adquiridos nesta disciplina, você estará apto para representar, analisar e 
melhorar processos produtivos e processos de negócio. Por exemplo, atuando em um processo de 
atendimento a clientes, você poderá desenhar os elementos necessários para que o cliente receba 
um atendimento satisfatório. Atuando em um processo de compras, poderá analisar o fluxo de 
trabalho entre os setores envolvidos. Caso sua atuação seja em processos produtivos, você poderá 
mapear o processo para encontrar pontos de desperdício, ou criar o mapa do fluxo de valor do pro-
cesso, analisando o volume de estoque em processo, os tempos de ciclo, lead time e sincronização 
da produção com a demanda do cliente.
Assim, prezado(a) estudante, convido você a iniciar sua jornada de aprendizado sobre Mapea-
mento de Processos. Esta disciplina aumentará seu conhecimento e lhe ajudará a compreender o 
desempenho de diferentes tipos de processos em uma organização.
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
43
5
11
71
41
105
INTRODUÇÃO AO 
MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS E
LEAN THINKING
6 161
MFV - 
IMPLEMENTAÇÃO 
DO ESTADO
FUTURO
ANÁLISE DO
PROCESSO
PRODUTIVO
KAIZEN
MAPEAMENTO DO 
FLUXO DE VALOR - 
DESENHO DO
ESTUDO ATUAL
MAPEAMENTO DO 
FLUXO DE VALOR - 
DESENHO DO
ESTUDO FUTURO
135
7 195 8 221
MODELAGEM DE 
PROCESSO I
APERFEIÇOAMENTO 
DE PROCESSOS
EMPRESARIAIS
9 249
MODELAGEM DE 
PROCESSOS II
1
Iniciamos nosso estudo entendendo melhor o que são processos. Provavel-
mente, você já ouviu falar deles e usa o termo processo em diferentes situa-
ções. Aqui, você conhecerá as definições e os tipos de processos e entenderá 
por que eles são importantes para as empresas. A partir do entendimento do 
que é um processo, adentraremos no assunto-chave deste material: o mapea-
mento de processos. Você vai entender quais símbolos e técnicas são usados 
para representar graficamente um processo. Em seguida, será explicada uma 
filosofia de produção que servirá de base para guiar o objetivo do mapeamento 
de processos em nosso material: a produção enxuta ou produção lean. Esta 
filosofia abrange o uso da técnica de mapeamento de processos denominada 
de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), além de outras técnicas, ferramentas 
e metodologias que visam à redução ou à eliminação de desperdícios nos 
sistemas produtivos. Você conhecerá exemplos de mapas utilizando a técnica 
do MFV, que será explicada em detalhes ao longo do nosso material.
Introdução ao 
Mapeamento de 
Processos e Lean 
Thinking
Me. Maílson José da Silva
12
UNICESUMAR
Você já foi a um serviço de saúde, como um hospital ou uma clínica médica, e teve que esperar vários 
minutos ou horas para ser atendido pelo profissional médico? Ou você já fez pedido de material para 
um fornecedor e este demorou dias ou semanas para fazer a entrega? 
Estas e outras situações semelhantes ocorrem em nosso dia a dia e, em todas elas, temos processos 
envolvidos. Quando um processo não funciona bem, percebemos sinais negativos, como custos extras, 
atrasos, baixa qualidade, insatisfação de clientes e empregados etc. Assim, enquanto gestores de empre-
sas e participantes de suas atividades, podemos nos questionar: como melhorar o desempenho de um 
processo? Como entender a complexidade existente nas empresas com diferentes processos, objetivos 
de desempenho, clientes, fornecedores, materiais, recursos? Estas perguntas podem ser respondidas 
com base no conhecimento detalhado dos processos.
Os processos fazem as organizações funcionarem bem ou mal, conforme seu desempenho. Podemos 
enxergar o início de um processo em um hospital quando um paciente está sendo recepcionado. O final 
deste processo termina com o paciente saindo com o tratamento adequado. Em uma fábrica, podemos 
enxergar um processo que se inicia pela entrada de matéria-prima no almoxarifado e termina com 
a entrega dos produtos manufaturados ao cliente. Além destes processos mais abrangentes, existem 
processos menores relacionados a processos maiores que, por sua vez, podem ser divididos em outros 
processos. Nosso objetivo, aqui, é mostrar a você como enxergar os diferentes tipos de processos nas 
organizações e fazer a sua melhoria.
13
UNIDADE 1
Imagine que você trabalhe em uma fábrica de móveis, onde são produzidos diversos modelos e 
variações de produtos para o mercado nacional. Após participar de uma reunião com membros da 
equipe de produção, vendas e gerência industrial, você fica sabendo que a fábrica possui mais de 50% 
de seus pedidos em atraso e que o principal concorrente consegue entregar produtos semelhantes, gas-
tando dois dias a menos na produção. Como a fábrica poderia melhorar seu desempenho, eliminando 
pedidos em atraso e acelerando a produção?
Em primeiro lugar, seria preciso entender as causas ou as origens dos atrasos e da baixa velocidade 
de produção. Use o Diário de Bordo e formule, no mínimo, quatro hipóteses para explicar os atrasos 
e a baixa velocidade de produção na fábrica.
DIÁRIO DE BORDO
14
UNICESUMAR
Agora, compare sua resposta com as seguintes causas que podem ser observadas na fábrica:
• Faltam algumas matérias-primas e alguns componentes dos produtos para finalizar os pedidos.
• Existe um estoque de produtos acabados, porém não existe estoque de alguns itens que os 
clientes desejam no momento.
• Ao lado de algumas máquinas em funcionamento existe uma fila de peças para serem proces-
sadas, enquanto outras máquinas estão ociosas.
• O depósito de madeira usada na fabricação dos móveis fica distante das máquinas e, quando 
é necessário um movimento de madeiras para o setor de produção, é preciso utilizar uma em-
pilhadeira.
Estas são algumas das causas que podem estar por trás de atrasos de pedidos e que comprometem a 
velocidade de entrega. Porém sejam quais forem as reais causas, podemos afirmar o seguinte:
Todo processo possui desperdícios e estes são os responsáveis pelo mau desem-
penho do processo.A palavra-chave para explicar problemas no desempenho de processos é desperdício. Ele está em 
toda parte, em todo momento, seja em processos industriais ou nas atividades administrativas e de 
serviços. Com o mapeamento de processos, é possível identificar estes desperdícios e, então, agir 
para combatê-los de forma sistemática. A eliminação de desperdícios leva a uma agregação de 
valor maior ao produto produzido. Atividades que agregam valor são aquelas que os clientes estão 
dispostos a pagar. Processos com desperdícios possuem muitas atividades e esperas sem agregação 
de valor, que poderiam ser eliminadas.
Então, vamos entender primeiro o que é um processo. Segundo Werkema (2006, p. 16), um processo 
é “um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado 
produto do processo”. Ou seja, as causas de um processo são os responsáveis pelo seu resultado final. 
Qualquer alteração nas causas poderá influenciar no resultado final do produto do processo. Vejamos 
a aplicação desta definição para uma fábrica de geladeiras.
Uma indústria de geladeiras é composta por diversos departamentos e processos. Citamos, aqui, os 
processos de vendas, marketing, produção e expedição de produtos. Além destes processos funcionais, 
podemos afirmar que a indústria como um todo é um grande processo. Consequentemente, temos, 
pela definição, causas e efeitos associados a este grande processo. O efeito do processo são os produtos 
acabados, ou seja, as geladeiras, e as causas do processo são todos os fatores responsáveis pelo produto 
final: máquinas, equipamentos, instalações, mão-de-obra, instruções de trabalho, instrumentos de 
medição, matéria-prima etc. Todas estas causas são as responsáveis pela qualidade final do processo. Se 
uma máquina de corte não está calibrada, poderá cortar peças em tamanhos diferentes do especificado, 
15
UNIDADE 1
produzindo itens com defeitos; se um trabalhador não está treinado, poderá executar operações de 
forma errada ou de forma mais lenta que o normal. Estas são algumas ilustrações de como as causas 
dos processos estão ligadas com o seu resultado.
Um exemplo de processo trivial do nosso contexto diário é o processo de se arrumar para sair. Qual é o 
efeito deste processo? Uma boa aparência. Quais são as causas? Para se ter uma boa aparência, é preciso: 
selecionar as roupas de acordo com o local que visitaremos; ter vários modelos de roupas disponíveis, 
um espelho, um guarda-roupas, uma boa iluminação, entre outras causas que nos proporcionarão a 
aparência desejada. Observe que qualquer variação em uma destas causas impactará no resultado: se a 
iluminação do ambiente não estiver boa, uma roupa rasgada ou com mancha pode passar despercebida 
pela inspeção visual do usuário, se não existir, no guarda-roupas, as peças adequadas, a aparência de-
sejada não será alcançada. Este exemplo simples reforça a ideia de que vivemos rodeados de processos.
Embora simples, a definição e o entendimento do que é um processo é fundamental para nos 
conscientizar de que é possível melhorar um processo. A partir da definição apresentada, você 
consegue dar exemplos de processos do seu dia a dia?
16
UNICESUMAR
Aprofundando mais no entendimento do que é um 
processo, vejamos a definição dada por Fullmann (2009):
 “
Conceitualmente, pode-se dizer 
que processo é uma sequência 
de atividades interligadas, ca-
racterizadas por terem entra-
das mensuráveis (insumos), 
atividades que, no tempo, agre-
gam valor, e saídas, atividades 
destinadas a produzir um bem, 
ou um serviço intermediário ou 
final. Processo é o resultado da 
articulação de pessoas, informa-
ções, instalações, equipamentos 
e outros recursos materiais, por 
exemplo (2009, p. 216).
Fullman (2009) define que processos possuem ati-
vidades agregadoras de valor. Você percebe isso nos 
bens e serviços que consome? Uma indústria de 
móveis consegue agregar valor à sua matéria-pri-
ma básica, a madeira, porque possui um processo 
produtivo que corta, lixa, desempenha, fura, fresa e 
pinta a madeira retirada da natureza e a transforma 
em um móvel útil para ser usados dentro de nos-
sas casas. A madeira sem passar pelo processo não 
possui valor agregado.
Para agregar valor, são necessários vários tipos de 
processos (SILVA, 2021):
• Processos primários: são os processos que 
relacionam a empresa com o seu meio exter-
no. São os processos mais visíveis, que atuam, 
diretamente, na produção de bens e serviços. 
Exemplos: processos de marketing, vendas, 
produção, expedição etc.
17
UNIDADE 1
• Processos de suporte: são os processos sem interface com o cliente final e essenciais para a 
administração de recursos. Exemplos: processos de contabilidade e manutenção preventiva.
• Processos funcionais: são processos que iniciam e terminam em um setor. Estes proces-
sos são comuns em empresas tradicionais. O produto do processo é gerado dentro de um 
setor, podendo ser um relatório, uma informação, uma instrução etc., e é usado em outro 
departamento que dará continuidade ao processamento do produto final. Um exemplo de 
processo funcional é o de compras de matéria-prima para a fabricação de protótipos. O setor 
de compras executa o processo de compras, isoladamente, em relação aos demais setores. 
Esta falta de compartilhamento de informações entre processos funcionais faz com que haja 
mais defeitos e mais tempo de processamento nos processos funcionais. São usadas metas 
específicas de desempenho para cada setor.
• Processos multifuncionais: são processos executados por diferentes setores de uma organiza-
ção, ou seja, há mais compartilhamento de informações entre os setores para que o processo seja 
executado. A comunicação e o fluxo de atividades são melhores nos processos multifuncionais. 
São usadas metas gerais de desempenho em vez de metas específicas dos setores.
O processo de desenvolvimento de produtos é um exemplo de processo multifuncional (ou 
pelo menos deveria ser). Para desenvolver um produto, é necessário a participação de diver-
sos setores da empresa. Pense bem: conforme as características do produto, elas impactarão 
nas atividades de diversos setores. Por exemplo, se um produto for volumoso e não possuir 
pontos de içamento, como a expedição fará seu adequado manuseio? Se o produto possuir 
dimensões tais que impeçam que ele entre dentro do veículo de entrega da empresa, ela terá 
que arcar com um custo extra de transporte. A relação entre o departamento de compras e o 
desenvolvimento de produtos também é forte. Imagine um produto que é desenvolvido com 
materiais que estão saindo da linha de fabricação do fornecedor. Se não houver a participação 
destes setores que possuem relação direta com o produto desenvolvido, ele terá um desen-
volvimento com retrabalhos e/ou esforços desnecessários.
Fonte: Silva (2021, p. 12).
18
UNICESUMAR
Para que uma organização atinja seus objetivos, é fundamental que seus processos sejam projetados, 
organizados e planejados de acordo com os objetivos a serem atingidos. Por exemplo, uma empresa 
que faz a criação e a publicação de material gráfico para clientes que precisam de seus produtos prontos 
em até 48 horas deve organizar seus processos para dar esta resposta rápida aos clientes. Por outro lado, 
uma empresa do mesmo ramo, mas que prioriza oferecer o melhor preço do mercado, deve organizar 
seus processos para reduzir seus custos de produção. Observe que, a partir dos objetivos maiores de uma 
organização, seus processos são organizados para atender a estes objetivos. Segundo Slack, Brandon-Jo-
nes e Johnston (2018, p. 202) “o projeto de qualquer processo deve ser avaliado em termos de qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e sustentabilidade”. Estes elementos são, também, chamados 
de objetivos de desempenho. Como os processos podem ser planejados para atender a estes objetivos?
Para oferecer qualidade, um processo precisa ser elaborado para ser isento de erros. Os recursos 
usados no processo,como máquinas, instalações e mão-de-obra devem ser capazes de atender às es-
pecificações dos produtos. Neste sentido, é importante se atentar para a calibração, a manutenção e a 
especificação adequada de máquinas e equipamentos para o tipo de produto que está sendo processado. 
A mão-de-obra deve ser qualificada e treinada para agir em todas as situações críticas do processo.
Para oferecer velocidade, um processo precisa ser projetado de maneira tal que um item que é 
processado nele gaste o menor tempo desde sua entrada até o final do processo. Este tempo é chama-
do de tempo de atravessamento: tempo médio que as entradas do processo demoram para se mover 
no decorrer do processo e se transformam em saídas do processo (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018). O tempo de atravessamento é encurtado quando as filas de itens nos recursos são 
reduzidas, ou seja, para um processo ser veloz, não cabe apenas ter máquinas ou recursos que gastam 
menos tempo na operação transformadora em si, é preciso que os itens sejam processados em um 
fluxo contínuo, sem muitas paradas.
A confiabilidade de um processo é alcançada com a aquisição ou contratação de recursos confiá-
veis. Máquinas e equipamentos que estejam disponíveis em todo o tempo são exemplos de recursos 
confiáveis. Ter informações corretas, como tempos de processamento e acuracidade de estoques, é 
outro fator para ter confiabilidade no processo.
A flexibilidade em processos é obtida com o uso de recursos que conseguem atender a diferentes tipos 
de demandas. Esta diferenciação refere-se a diferentes volumes de produção e a diferentes itens. Neste 
sentido, o uso de equipamentos menores, com facilidade de troca de ferramentas para processar diferentes 
tipos de itens, é uma maneira de se alcançar flexibilidade no processo. Ter diferentes opções de aumentar a 
produção, como a disponibilidade de contratação de empresas para a terceirização de trabalhos, ou atuar 
em diferentes turnos são maneiras de flexibilizar o processo produtivo. Ainda, facilitar a comunicação 
entre setores contribui também para flexibilizar um processo, pois, neste caso, as alterações nos pedidos 
podem ser repassadas com mais facilidade até o setor que executa a produção do item.
O objetivo de custo é, em algumas situações, o mais priorizado nos processos. Quando certo mercado 
possui várias empresas que oferecem o mesmo produto, em algumas situações, se destacam as empresas 
que oferecem o menor preço. Reduzir o custo, neste cenário, é fundamental para que a empresa seja 
competitiva e tenha uma margem de lucro adequada. A redução ou eliminação de desperdícios de 
19
UNIDADE 1
produção tem um impacto grande na redução de custos de produção. Um processo que produz itens 
defeituosos oferece uma série de custos que poderiam ser evitados: custo de inspeção, para verificar a 
qualidade dos itens; custo de retrabalho, para corrigir itens defeituosos; custo de descarte de material 
processado que não pode ser recuperado; custo com a imagem ruim da empresa no mercado. A redu-
ção e eliminação de desperdícios é um dos objetivos principais do mapeamento de processos, como 
veremos ao longo deste material.
O objetivo da sustentabilidade está ligado ao uso eficiente dos recursos produtivos, como a energia 
usada no processo. O mapeamento de processos pode ser aplicado, também, para encontrar pontos 
dentro do processo com descarte de materiais. Este pode ser reduzido, ou o material pode ser reutili-
zado, dentro do processo.
Os processos têm um papel central no alcance dos objetivos de desempenho. Para ilustrar a impor-
tância deles nas vendas e no resultado das organizações, veja o caso das redes de restaurantes de comida 
rápida, ou fast-food. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) relatam a sofisticação dos drive-throughs 
das redes de fast-food. Por exemplo, a rede Starbucks coloca câmeras em lugares estratégicos, nos painéis 
de pedidos, para que os atendentes possam reconhecer a presença dos clientes mais assíduos. O pedido 
é, então, preparado antes mesmo de ser feito. A rede Burguer King desenvolveu painéis simplificados de 
pedidos e tem um sistema de som sofisticado em suas estações de drive-through. A rede McDonald’s, 
nos Estados Unidos, criou uma central para recebimento de chamadas telefônicas que atende a pedi-
dos remotos. Após o pedido ser feito na central, ele é repassado para a unidade mais perto do cliente. 
20
UNICESUMAR
Restaurantes de comida rápida precisam de processos que ofereçam 
velocidade, confiabilidade e custo baixo. A forma que organizam 
seus processos faz com que eles atendam bem a estes objetivos. 
Dado que as organizações funcionam a partir de seus diferentes 
tipos de processos, conhecer e interpretar as características deles 
nos permite entender as causas dos problemas empresariais. Você 
se lembra do caso da fábrica de móveis apresentada no início? Para 
entender o que causa dos atrasos e o longo tempo de entrega, é 
preciso conhecer os processos desta indústria. Fazemos isso por 
mapear seus processos. Para isso, foram criadas algumas técnicas 
de mapeamento de processos.
Estas técnicas auxiliam os analistas a estudar os processos que 
compõem uma empresa. Por meio do mapeamento do processo 
cada uma de suas partes é conhecida, suas características, dados de 
tempo de produção, quantidade de recursos utilizados no processo 
etc. E por que é feito um mapeamento? Quando observamos um 
mapa, conseguimos extrair diversas informações sobre o objeto 
mapeado. Por meio de um mapa geográfico, podemos conhecer a 
distância entre localidades, cidades próximas, localização de zonas 
residenciais e industriais, localização de uma rua específica etc. O 
mapa de processos é uma ferramenta visual que permite uma leitura 
rápida do que queremos conhecer. Além de ser uma ferramenta de 
análise, o mapa de processos fornece informações úteis sobre um 
processo: tarefas envolvidas, operações, recursos, materiais, deci-
sões, fluxos etc. Estas informações são representadas por textos e 
símbolos. Alguns dos símbolos básicos usados no mapeamento de 
processos são mostrados na Figura 1.
Quais objetivos de desempenho são priorizados nos pro-
cessos de restaurantes fast-food?
21
UNIDADE 1
Resultado de
uma atividade/
etapa
Início ou
�m do processo
Decisão a ser
tomada
Documento/
relatório
Direção
de �uxo
Figura 1 - Exemplos de símbolos usados no mapeamento de processos / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).
Assim, é usado um retângulo para representar uma atividade do processo. O início e o final do processo 
é representado por um retângulo com cantos arredondados. Quando existe uma decisão envolvida no 
processo, é usado um losango para representá-la. Documentos gerados no processo são representados 
por uma figura retangular com a parte inferior curva. O fluxo entre as etapas do processo é ilustrado por 
uma seta. Veja, na Figura 2, como fica o mapeamento do processo de fazer um café, usando estes símbolos.
Descrição da Imagem: a Figura 1 mostra cinco símbolos usados no mapeamento de processos. O primeiro é um retângulo, usado 
para representar o resultado de uma atividade/etapa. O segundo é um retângulo com cantos arredondados, usado para representar 
o início ou fim do processo. O terceiro é um losango, usado para representar uma decisão a ser tomada. O quarto é um retângulo 
com a parte de baixa curvada, usado para representar um documento/relatório. O quinto é uma seta que é usada para representar a 
direção do fluxo do processo.
22
UNICESUMAR
Figura 2 - Exemplo de um processo denominado Fazer café / Fonte: Silva (2021, p. 15).
Além destes símbolos, outros também são usados, conforme a finalidade do mapeamento. A Ameri-
can Society of Mechanical Engineers (ASME) utiliza cinco símbolos básicos, mostrados na Figura 3.
OPERAÇÃO
INSPEÇÃO
TRANSPORTE
DEMORA
ATIVIDADE
COMBINADA
ARMAZENAMENTO
Figura 3 - Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais / Fonte: adaptada de Fullmann (2009).
Descrição da Imagem: a Figura2 representa o processo denominado “fazer café”. Possui oito símbolos ligados, sequencialmente, por 
setas. Os símbolos das atividades são ilustrados por um retângulo. O primeiro é o início do processo; o segundo é da atividade de ferver 
água; o terceiro é o da atividade de colocar pó no coador; o quarto é da atividade de coar o café; o quinto é da atividade de adicionar 
açúcar; o sexto é um losango. Deste símbolo, saem duas setas. Uma seta é a do fluxo para a decisão “não”, que é ligada no símbolo 
da atividade de adicionar açúcar. A outra seta é a do fluxo para a decisão sim, que é ligada no sétimo símbolo da atividade de fechar a 
garrafa; o oitavo símbolo é o de final do processo.
Descrição da Imagem: a Figura 3 apresenta Símbolos da ASME para mapeamento de processos industriais. São seis símbolos: um 
círculo, usado para representar operação; um quadrado usado para representar inspeção; uma seta usada para representar transporte; 
um símbolo no formato da letra "D" é usado para representar demora; um triângulo usado para representar armazenamento; e um 
círculo com uma seta no seu interior usado para representar atividade combinada.
23
UNIDADE 1
Este conjunto de símbolos é usado para mapear o fluxo de produção de um item em uma planta indus-
trial. Eles servem para representar, individualmente ou de forma combinada, as operações, transportes, 
inspeções, esperas e armazenamentos no decorrer da produção de um item. Observe que são apenas 
cinco símbolos, mas que trazem importantes informações sobre um processo:
• O círculo representa uma operação, que é a responsável por modificar, física ou quimicamente, 
o produto em processo.
• O quadrado representa uma inspeção, que é necessária para verificar se o item atende às espe-
cificações de qualidade.
• A seta representa o transporte do item dentro da produção. Isso acontece quando o material em 
processamento sai de uma estação de trabalho e vai para outra ou para o depósito.
• O símbolo no formato da letra “D” representa as esperas no processo. Uma espera acontece 
quando o material precisa aguardar a disponibilidade de um recurso para ser processado.
• O triângulo representa a formação de estoque do item em processo.
O mapeamento feito com estes símbolos mostra quantas vezes um produto fica parado ao longo da 
produção, a frequência em que ele é transportado dentro do processo produtivo e as operações ne-
cessárias para transformar matéria-prima em produto acabado para o cliente final. Fazendo a repre-
sentação do processo com estes símbolos, conseguimos analisar quais operações, transportes, esperas, 
inspeções e armazenamentos poderiam ser melhorados ou eliminados, para tornar o processo mais 
ágil. Na Unidade 3, estudaremos como aplicar estes símbolos na melhoria de processos industriais.
Outro conjunto de símbolos usados no mapeamento de processos são os símbolos da ferramenta 
de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Mapping (VSM). Este mapeamento 
é usado dentro do contexto da filosofia da produção enxuta ou produção lean. Esta surgiu, após a 
Segunda Guerra Mundial, dentro de indústrias japonesas. A escassez de recursos pós-guerra foi su-
perada pela indústria japonesa, por meio do desenvolvimento de um sistema de produção que visou 
fazer o melhor uso dos poucos recursos então disponíveis. O conjunto de técnicas, conceitos e filosofia 
desenvolvidos nos anos 70 em empresas japonesas, como a Toyota e Matsushita formam o sistema de 
produção enxuta, conhecido, internacionalmente, por Lean Manufacturing (LUSTOSA et al., 2008). 
Ele foi desenvolvido dentro da indústria automobilística, mais especificamente, na fábrica de veículos 
da Toyota. Daí este sistema ser chamado, também, Sistema Toyota de Produção (STP). 
A Produção Enxuta visa obter (WOMACK et al., 1991 apud LUSTOSA et al., 2008):
 • Fluxo integrado - Single piece flow da produção, com lotes pequenos.
 • Prevenção de defeitos.
 • Produção puxada.
 • Organização do trabalho em times.
 • Envolvimento ativo na solução de causas fundamentais dos problemas.
 • Integração de fornecedores e clientes, formando parcerias.
24
UNICESUMAR
Em essência, a produção enxuta visa obter a redução ou a eliminação de diferentes tipos de desperdícios. 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 562) explicam que a “abordagem enxuta pode ser vista como 
uma filosofia de como conduzir a produção, um método de planejamento e controle da produção e um 
conjunto de ferramentas que melhoram o desempenho da produção”. A produção enxuta funciona com 
base no foco no cliente, sincronização da produção conforme a demanda do cliente, comportamento das 
pessoas direcionado para a melhoria contínua e eliminação de desperdícios (LUSTOSA et al., 2008).
A produção lean reduz custos e atende melhor ao mercado que possui uma demanda com baixo volume 
e grande variedade de modelos. A produção enxuta difere da produção tradicional em massa, protagoni-
zada por Henry Ford. Ela atende a um novo paradigma de produção estabelecido após a Segunda Guerra 
Mundial, quando a demanda do mercado mudou de uma demanda alta com produtos padronizados 
para uma demanda menor com produtos mais personalizados, conforme os desejos dos clientes. Ford, 
por meio da produção em massa, conseguiu reduzir em 90% a quantidade de esforço para produzir um 
de seus veículos, o modelo T. Porém o perfil de consumo mudou, pois os consumidores não buscavam 
mais produtos padronizados feitos em larga escala, mas produtos com características que atendiam, 
especificamente, às suas necessidades, com opções de cores, tamanhos, desempenho e acessórios. Esta 
nova demanda foi bem atendida pela fábrica da Toyota, que ajustou seu sistema produtivo para produzir 
veículos com características diferenciadas e em pequeno volume. Por meio da produção enxuta, a Toyota 
conseguiu desenvolver um sistema que produzia em fluxo contínuo e em baixo volume. 
O projeto “Lean nas Emergências”, do Ministério da Saúde, é um exemplo de como a produção 
enxuta pode ser aplicada em diferentes tipos de operações e no setor de serviços. Devido ao 
alto tempo de permanência de pacientes nos prontos-socorros da Secretaria de Saúde do 
Estado do Amazonas, o projeto foi aplicado em três deles. O tempo de permanência de um 
paciente, antes do projeto, chegava a 24 horas. Ou seja, o paciente passava todo este tempo 
dentro do hospital, desde o momento de sua chegada até seu atendimento e sua liberação. 
Com o uso das ferramentas do lean, o tempo de atendimento caiu para até 3,5 horas. A me-
lhoria no fluxo de pacientes em um serviço de saúde pode ser feita com o uso de cartões e 
quadros sinalizadores, transparência de informações e treinamento da equipe de trabalho 
nos conceitos de lean.
25
UNIDADE 1
Para tanto, técnicas, ferramentas e princípios foram desenvolvidos para tornar a fábrica enxuta. 
Em uma fábrica lean, há simplicidade nos controles, baixo volume de estoques e constante busca 
pela eliminação dos desperdícios e melhoria contínua. Uma filosofia e técnica central do STP é o 
Just-in-Time (JIT). JIT significa produzir no tempo certo, na quantidade certa e na qualidade exigida, 
sem desperdícios. Para entender melhor o que significa o JIT, pense no exemplo de um sistema de 
produção que opera de forma contrária a ele. Quando a produção não é feita no tempo certo, itens 
ficam parados em estoques por longos períodos. Quando itens são produzidos em quantidades 
diferentes do que o cliente pede, significa que as máquinas estão produzindo itens que não serão 
demandados pelo cliente, gerando desperdício de tempo, energia, mão-de-obra, dentre outros. O 
JIT permitiu à Toyota, em 1990, oferecer tantos modelos quanto a General Motors (LUSTOSA et 
al., 2008). Apesar da forma de produção no tempo certo ter sido cunhada com um termo específi-
co, o JIT, ela não é uma novidade. Padarias que fazem lanches a seus clientes, no momento em que 
são solicitados, operam de forma JIT. Ou seja, o cliente puxa a produção do item. Mas, em um uma 
lanchonete,existe, também, itens que não são produzidos just-in-time. Os salgados fritos e assados 
que ficam na estufa da padaria foram produzidos pelo sistema oposto ao JIT. Eles foram empurrados 
para o cliente, ou seja, a produção é feita sem uma real demanda.
Assim, podemos diferenciar os sistemas produtivos, que envolvem processos, em dois tipos: sistemas 
enxutos, ou puxados, e sistemas de produção tradicionais, ou empurrados. Observe, na Figura 4, as 
diferenças entre um fluxo de produção puxado e um fluxo de produção empurrado.
A Pixar, que produziu animações de sucesso, como Toy Story, Os Incríveis e Procurando Dory, 
adotou conceitos da produção enxuta para melhorar o fluxo das atividades de desenvolvimen-
to de suas produções. Foi adotado um feedback contínuo de suas produções, estimulando a 
participação de diversos setores no desenvolvimento de suas animações. Também, foi adotada 
a prática de apresentar produções ainda inacabadas às equipes, de forma frequente, para 
melhoria e colaboração de todos.
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
26
UNICESUMAR
A informação sobre programação e movimentação vem do sistema
de planejamento e controle da operação.
(a) Abordagem tradicional - estoques "pulmão" separam estágios
(b)Abordagem enxuta - as entregas são feitas sob encomenda
Estágio A 
Informação
Entregas Entregas Entregas Entregas
Informação Informação Informação
Estoque
"pulmão" Estágio B 
Estoque
"pulmão" Estágio C
Informação
(Pedidos)
Informação
(Pedidos)
Entregas Entregas
Estágio A Estágio B Estágio C
Figura 4 - Diferenças entre os fluxos de produção nas abordagens tradicional e enxuta 
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 563).
Na abordagem da produção empurrada, ou tradicional, cada estágio da produção, após concluir 
seu trabalho, envia o produto semiacabado para o próximo estágio, independentemente de existir, 
ou não, demanda do item naquele momento. Altos estoques entre os estágios são formados. Na 
abordagem da produção puxada, ou enxuta, cada estágio produtivo só inicia a produção e envia o 
semiacabado para o próximo estágio se existir demanda do item pelo estágio subsequente. Estoques 
entre os estágios são menores ou nulos. 
A produção puxada funciona pelo disparo da produção a partir da demanda do cliente no momento, 
ou seja, a ordem de produzir vem de trás para frente, no fluxo produtivo. Para que a produção enxuta 
funcione, é preciso organizar o sistema para que responda, rapidamente, às variações na demanda do 
cliente. Uma das ferramentas usadas para sincronizar a produção entre o cliente e os estágios produti-
vos é o Kanban cujo significado é cartão ou sinalização. Por meio de cartões ou sinais visuais simples, 
Descrição da Imagem: a Figura 4 apresenta as diferenças entre os fluxos de produção, nas abordagens tradicional e enxuta. A figura 
é dividida em parte A e parte B. A parte a) representa o fluxo da produção na abordagem tradicional de produção, em que o estágio 
A entrega peças no estoque pulmão formado entre o estágio A e o estágio B. O estágio B entrega peças no estoque pulmão, formado 
entre o estágio B e o estágio C. Os estágios e os estoques são ligados por setas que representam o fluxo de informações e entregas, no 
sentido da esquerda para a direita. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos. A parte b) representa 
o fluxo da produção na abordagem enxuta. O estágio A recebe informação do estágio B e entrega peças para o estágio B. O estágio B 
recebe informação do estágio C e entrega peças para o estágio C. Os estágios são ligados por duas setas, uma que representa a infor-
mação, e a outra que representa os produtos produzidos. Os estágios são ilustrados por círculos, e os estoques pulmão por triângulos.
27
UNIDADE 1
o estoque da produção é controlado. Cada cartão serve como uma autorização para que um estágio 
produtivo inicie a sua produção, evitando, assim, a produção de itens desnecessários para o momento.
A produção em cada posto de trabalho é feita conforme a real necessidade do cliente no momento. 
Puxar a produção em vez de empurrar traz benefícios para o sistema produtivo e para os processos. 
Um deles é que a equipe de trabalho se engaja na resolução de problemas. Isso porque se falta um item 
no estoque, ou se um item é fabricado com defeito, os estágios de produção podem parar por falta de 
material, pois não existe a formação de grandes estoques intermediários. É preciso, então, que todos 
estejam envolvidos em produzir bem para evitar estas paradas.
O fluxo produtivo puxado, com a eliminação de defeitos, acontece com a produção voltada para a 
eliminação de desperdícios. Estes podem ser divididos em sete tipos: superprodução, transporte, es-
toque, defeitos, processamento inapropriado, movimentação e espera. Na Unidade 3, você entenderá 
quando ocorrem cada um deles. 
Uma das técnicas aplicadas para entender as causas dos problemas no sistema de produção lean, é a 
técnica dos cinco porquês (five whys), que se tornou popular no STP, na década de 80, (FULLMANN, 
2009). A técnica é simples e consiste em fazer cinco perguntas usando a interrogação Por quê? Pergun-
tar, sucessivamente, por que algo positivo ou negativo aconteceu revela as causas de sucesso ou fracasso.
Veja um exemplo com o uso da técnica dos cinco porquês (SILVA, 2021). Em um restaurante, houve 
o seguinte resultado negativo:
Clientes que fazem pedido delivery estão insatisfeitos.
Por quê?
Resposta: Porque seus pedidos estão atrasados.
Por que os pedidos estão atrasados?
Resposta: Porque os entregadores não chegaram nos clientes no tempo prometido.
Por quê?
Resposta: Porque os entregadores estão esperando mais de um pedido para inicia-
rem a entrega.
Por que os entregadores estão esperando mais de um pedido para iniciarem a 
entrega?
Resposta: Porque alguns entregadores estão entregando mais pedidos do que outros 
entregadores. Os entregadores que entregam menos pedidos começaram a esperar 
mais de um pedido para sair à entrega, para reduzir seu custo.
Por quê?
Resposta: Porque alguns entregadores recebem pedidos com entrega mais próxima 
do restaurante, e outros entregadores recebem apenas pedidos com endereços de 
entrega mais distantes do restaurante.
28
UNICESUMAR
Perguntar, sucessivamente, o motivo de um evento levou à análise 
da causa raiz do problema: a insatisfação dos clientes com as en-
tregas delivery é causada pela distribuição desigual de pedidos aos 
entregadores do restaurante. Pedidos mais distantes ficam atrasados 
porque os entregadores que recebem este pedido ficam esperando 
no restaurante a chegada de outro pedido para ser entregue junto 
com o primeiro pedido. 
Para manter o sistema produtivo organizado e com uma res-
posta rápida à demanda do cliente, é utilizada a metodologia 5S, ou 
cinco sensos. Após a destruição do país, durante a Segunda Guerra 
Mundial, as indústrias japonesas recrutaram trabalhadores simples 
do campo. O 5S foi utilizado para trazer disciplina e organização 
a estas pessoas. A metodologia consiste em aplicar cinco sensos, 
todos os dias, nas práticas de trabalho. Os sensos são:
• Seiri: senso de utilização, que nos sensibiliza a observar a real 
necessidade de se ter um objeto no posto de trabalho. Aqueles 
objetos que não são utilizados devem ser retirados do local.
• Seiton: senso de organização, que nos sensibiliza a manter a 
organização dos objetos do posto de trabalho, ou seja, cada 
objeto deve estar em seu devido lugar. Um objeto não pode 
estar em outro local que não seja aquele que deveria estar.
• Seiso: senso de limpeza, que nos sensibiliza a manter um am-
biente de trabalho, permanentemente, limpo. Ferramentas, 
equipamentos, uniforme e o ambiente devem estar limpos. 
Além de manter as coisas limpas, deve-se evitar sujar itens 
do posto de trabalho.
• Seiketsu: senso de saúde ou melhoria contínua, que nos sen-
sibiliza à manutenção do padrão alcançado com a aplicação 
dos sensos anteriores.
• Shitsuke: senso de autodisciplina,que nos sensibiliza a ter 
disciplina individual em nossas atividades, buscando o cum-
primento de deveres básicos.
29
UNIDADE 1
O 5S é introduzido nas empresas, por meio de programas em que se 
estabelecem prazos para o cumprimento dos sensos, mas deve ser, 
também, uma prática constante para manter os resultados. Aplicar 
o 5S em um sistema produtivo contribui para manter processos 
rápidos e com baixo custo. Ao se aplicar o seiri, objetos desnecessá-
rios são eliminados dos postos de trabalho, ficam no posto apenas 
aqueles itens que são necessários para o desenvolvimento das ati-
vidades, liberando espaço no local. A aplicação do seiton organiza 
os itens usados nas atividades, fazendo com que, por exemplo, uma 
ferramenta seja encontrada de forma imediata, quando necessá-
ria. A aplicação do seiso, senso de limpeza, promove o bem-estar 
de trabalhadores e clientes do processo. O seiketsu padroniza as 
atividades e promove a qualidade do trabalho. E o shitsuke dá o 
senso de disciplina para realizar o trabalho da maneira correta. 
Ainda, podem ser desenvolvidos outros sensos, como o senso de 
segurança, economia, hábito, responsabilidade e comprometimento. 
A metodologia 5S desenvolve os trabalhadores, tornando-os mais 
profissionais e comprometidos com os objetivos da organização.
REALIDADE
AUMENTADA
Aplicação do 5S
Por que o Sistema Toyota de Produção consegue produzir carros de 
qualidade? O vídeo explica algumas das razões do sucesso do Sistema 
Toyota de Produção.
Uma empresa enxuta busca entregar produtos de qualidade, na quantidade e no tempo demandados. 
Para tanto, seu fluxo de valor consiste em atividades que, realmente, agregam valor ao produto final. 
Para verificar a adequação do fluxo de valor, é feito o mapeamento do fluxo de valor. Esta técnica de 
mapeamento de processos será estudada em detalhes nas unidades 4, 5 e 6. Por enquanto, vamos en-
tender, de forma geral, como ela é aplicada.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8824
30
UNICESUMAR
Por meio do MFV é possível encontrar desperdícios em pontos do processo mapeado. Ele é aplicado 
no mapeamento de processos de fluxos dentro da organização e fora dela, ou seja, pode ser mapeado 
o fluxo de valor da cadeia produtiva, envolvendo fornecedores e clientes de diferentes níveis. O MFV 
representa, por meio de símbolos e texto, as principais atividades para produzir uma família de produ-
tos cujo fluxo é mapeado desde a entrada de matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos 
clientes. O fluxo de valor compreende as atividades que agregam valor e as atividades que não agregam.
As atividades que agregam valor são aquelas que satisfazem os clientes. São as atividades pelas quais 
os clientes estão dispostos a pagar para serem realizadas. Por exemplo, quando um cliente pede um 
hambúrguer em uma lanchonete, ele fica satisfeito com o serviço prestado em decorrência da realização 
das atividades que agregam valor: fritura do hambúrguer, preparo do molho e montagem do lanche. 
Por outro lado, as atividades de transportar o lanche, o tempo de espera na fila para fazer um pedido e 
o tempo que o lanche fica parado sem ser processado são atividades não bem vistas pelo cliente, pois 
não agregam valor ao produto que foi comprado (SILVA, 2021).
 O MFV mapeia as atividades que não agregam valor. A partir deste mapeamento é feito um plano 
de ação, buscando melhorar o fluxo de valor. A melhoria do fluxo é alcançada por meio da melhoria 
contínua, utilizando o kaizen. Esta palavra de origem japonesa representa uma poderosa filosofia de 
melhoria contínua, geração de ideias e resolução de problemas. Kaizen é formado por dois termos: 
“kai”, que significa “mudança” e “zen”, que significa “bom”. Ou seja, kaizen significa mudar para algo 
bom, melhor do que o estado atual. Esta melhoria não precisa ser grande, e sim pequena e contínua. 
Algumas vezes, aplicamos o kaizen sem perceber, quando buscamos melhorar, constantemente, nosso 
desempenho no trabalho, nos estudos ou na vida pessoal. A aplicação do kaizen de forma sistemática 
forma uma mentalidade de mudança e melhoria contínua na equipe de trabalho, essencial para me-
lhorar o desempenho dos processos. As empresas que aplicam o kaizen tendem a se destacar dos seus 
concorrentes, pois podem chegar no estado futuro de um negócio antes deles. O kaizen é usado para 
melhorar produtos e processos e será estudado em detalhes na próxima unidade.
As informações mapeadas no MFV e o plano de ação de melhorias são usados para comunicação, 
entre os setores, sobre a mudança proposta em um processo. O MFV é usado para dar uma visão geral 
dos processos produtivos envolvendo produtos estratégicos da empresa. Na sua confecção são usados 
símbolos para representar clientes, fornecedores e estações de trabalho em um fluxo de valor. Os sím-
bolos são ligados por setas que representam a troca de informações e materiais entre os elementos do 
mapa. São registradas, também, as frequências de troca de informação e de produção. 
Outro elemento mapeado dentro do MFV são os pontos de estoque que mostram quanto tempo um 
item fica parado sem agregação de valor. Após desenhar os elementos do MFV, podem ser calculados 
os tempos de atravessamento, tempo de agregação de valor e níveis de estoques em termos de dias. O 
MFV mostra, também, como os materiais são entregues na planta industrial e como são despachados, 
ou seja, se por via aérea, terrestre ou marítima. A ideia central do MFV é mostrar o fluxo de valor, ou 
seja, a troca de informações e materiais, desde a sua chegada até a sua saída do processo mapeado. O 
mapa não tem como objetivo detalhar operações dentro de um posto de trabalho, mas apresentar uma 
visão geral do processo. Ele é desenhado em duas versões. A primeira é um mapa do estado atual, ou 
31
UNIDADE 1
seja, de como o processo se encontra, atualmente. A partir desta visão inicial, é montada a segunda 
versão do MFV, que é um projeto do estado futuro do processo que representa o processo melhorado, 
com menos esperas, menos estoque, melhor troca de informações e melhor fluxo de valor. Para alcançar 
esse estado futuro, é elaborado um plano de ação com a aplicação das ferramentas e dos conceitos da 
produção enxuta. Veja como é o formato de um mapa de fluxo de valor na Figura 5.
SEMELHANTE DIARIAMENTE
ENTREGAS
SEMANAIS
DIARIAMENTE DIARIAMENTE DIARIAMENTE
FORNECEDOR CLIENTE
PCP
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
Figura 5 - Exemplo de símbolos usados no MFV / Fonte: Silva (2021).
A Figura 5 apresenta um mapa de fluxo de valor para um processo genérico em que são mostrados 
os fluxos de informações e materiais. São utilizados símbolos bem representativos do que se está 
mapeando. O símbolo de um prédio industrial é usado para representar o fornecedor e o cliente do 
processo da empresa que está sendo mapeado. O desenho de um caminhão com o texto “entregas 
semanais” mostra que o fornecedor entrega matéria-prima, por via terrestre, semanalmente, no 
processo 1 da empresa. Esse processo transfere a matéria-prima processada para o processo 2. A 
transferência de material entre os processos é ilustrada por setas grossas. Esta transferência é feita 
pelo sistema empurrado de produção. Entre os processos, existe o símbolo de um triângulo, que 
representa o estoque intermediário. O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe 
Descrição da Imagem: a Figura 5 apresenta o exemplo de símbolos usados no MFV ligados por setas. No centro, temos uma caixa onde 
está escrito PCP. Dela saem setas finas para outros símbolos: fornecedor, processo 1, processo 2 e processo 3. Essas setas possuem 
a frequência em que a informação é passada, sendo, diariamente, para os processos 1, 2 e 3 e, semanalmente, para o fornecedor. Do 
símbolo do fornecedor sai uma seta grossa para o processo 1. Ao lado da seta, há o símbolo de um caminhão, escrito em seu interior 
"entregas semanais". Os processos 1, 2 e 3 são ligados por uma seta grossa. Entre os processos, há um triângulocom a letra I escrita 
em seu interior. Do processo 3, sai uma seta grossa até o símbolo do cliente. Ao lado da seta, há o símbolo de um avião. Do símbolo 
do cliente, sai uma seta fina que é ligada na caixa escrito PCP.
32
UNICESUMAR
pedidos diários do cliente. A chegada destes pedidos é mostrada por uma seta que sai do cliente e 
vai até o setor de PCP. Observamos, no mapa, que o PCP solicita, semanalmente, a compra de ma-
téria-prima para o fornecedor. Além disso, o mapa mostra que o PCP encaminha ordens diárias de 
produção para cada processo. O produto acabado, que sai do processo 3, é entregue ao cliente por 
via aérea. Observe que o mapa mostra o fluxo de informações e materiais.
Veja agora outro exemplo de MFV com mais informações.
Espera
na seção
Espera
para
montagem
Embarque
para outra
seção e
espera
Espera
para
intaladores
Escritório
de vendas
Previsões
Levantamento Pedido Montagem Armação Instalação
Planejamento
das operações
Con�rmação dos trabalhos
Status da
fatura
Gestão de
caixa
Con�rmação 
da conclusão
T/T = Tempo de tarefa
TTT = Tempo total de atravessamento
V-AT= Tempo de valor agregado
C/T = Tempo de ciclo
Legenda
T/T = 0,5
Dispon.= 100%
C/T = 30
T/T = 0,5
Dispon.= 100%
C/T = 10
T/T = 5,0
Dispon.= 100%
C/T = 12,5
T/T = 0,75
Dispon.= 100%
C/T = 17
T/T = 0,75
Dispon.= 100%
C/T = 35
30 min 30 min
58 h 96 h
5 h
48 h
60 min
48 h
60 min
TTT = 258 h
V-AT = 8 h
Figura 6 - Mapa do fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 573).
Descrição da Imagem: a Figura 6 apresenta mapa de fluxo de valor para uma empresa de instalação de um ar-condicionado industrial. 
Cada item do mapa é representado por um retângulo. O escritório de vendas passa informações para o planejamento das operações. 
Esse repasse é ilustrado por duas setas quebradas. A gestão de caixa também passa informações para o planejamento de operações. 
O repasse é ilustrado por duas setas quebradas. O planejamento de operações passa e recebe informações para o setor de montagem. 
Esse repasse é ilustrado por duas setas contínuas, com sentidos opostos. Os setores de pedido e armação passam informações para 
o planejamento de operações. Esse repasse é ilustrado por uma seta contínua. O levantamento passa informações para o escritório 
de vendas e para o pedido. Esse repasse é ilustrado por setas contínuas. O pedido passa informações para o setor de montagem, que 
passa informações para o setor de armação, que passa informações para o setor de instalação. Esses repasses são ilustrados por setas 
contínuas. Entre os setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação há um desenho de triângulo representando a 
espera entre os setores. Abaixo dos setores de levantamento, pedido, montagem, armação e instalação existem caixas com dados de: 
disponibilidade do setor, tempo de ciclo, tempo de valor agregado e tempo de tarefa.
33
UNIDADE 1
No mapa, é representado o fluxo de valor de uma empresa que faz a instalação de aparelhos de ar 
condicionado industrial. No fluxo, observamos que o planejamento das operações recebe informações 
de diversos setores. Observe que existem dois tipos de setas: uma contínua e outra contínua, mas com 
uma dobra (quebrada). A primeira significa que a informação é passada por papel, e a segunda significa 
que é passada de forma eletrônica. O planejamento de operações troca informações com: Escritório 
de vendas, Pedido, Montagem, Armação e Gestão de Caixa. Abaixo, temos uma linha de setores que 
atuam, diretamente, na operação de troca de aparelho de ar condicionado: levantamento, pedido, mon-
tagem, armação e instalação. O setor de levantamento agrega 30 minutos na sua atividade. O resultado 
do seu trabalho é passado para o setor de Pedido. No entanto a informação produzida pelo setor de 
Levantamento fica em espera por 58 horas. Em seguida, o setor de pedido processa uma requisição, 
em 30 minutos, e esta, após processada, fica aguardando 96 horas para ser processada no setor de 
Montagem. Até ser processada na Armação, a requisição aguarda 48 horas. Entre o setor de Armação 
e a Instalação a requisição espera por instaladores por 48 horas. No final, é apresentado o tempo total 
de atravessamento de 258 horas e o tempo total de valor agregado que é de apenas 8 horas. O MFV 
revela a relação da quantidade de tempo com e sem agregação de valor. Esta comparação serve como 
um diagnóstico do desempenho do processo, mostrando que é possível melhorar seu desempenho, 
reduzindo esperas entre as etapas do processo.
A elaboração do MFV deve ser simples, porém completa. Na sua confecção, é utilizada uma folha 
sulfite, lápis e borracha. Para elaborá-lo o analista deve ir ao chão-de-fábrica e registrar os dados do 
processo, como realmente são naquele momento: estações de trabalho, tempo de ciclo das operações, 
quantidade de itens em estoque entre as estações de trabalho, sistema de produção (puxado ou empur-
rado), quantidade de trabalhadores em cada estação de trabalho, disponibilidade de máquinas, tempo 
da jornada de trabalho, quantidade de turnos, tipos de informação trocadas, formas de transporte dos 
produtos, fornecedores, clientes etc. 
O mapa apresentado na figura anterior mostra o estado atual do fluxo de valor. Depois dele, é 
elaborado o mapa do estado futuro e o plano para alcançar esse estado. O produto que circula pelas 
etapas mapeadas deve ser escolhido, ou seja, não são mapeados os fluxos de valor de todos os produtos 
fabricados por uma empresa. É escolhido o produto ou a família de produtos baseando-se em algu-
ma característica importante do item. Por exemplo, pode ser selecionada a família de produtos com 
maior representatividade no volume de vendas. Os dados usados no mapeamento devem ser dados 
reais e não estimados. É preciso ir ao chão de fábrica e observar como, de fato, as coisas acontecem lá. 
São observados: volume de estoque entre estações de trabalho, tempo que um item fica em estoque, 
número de trabalhadores que atuam em cada processo, tempos de parada etc.
O MFV visa balancear o fluxo de valor do produto. Este balanceamento é diferente de balancear a 
capacidade produtiva. Máquinas podem ficar ociosas por algum tempo, desde que o fluxo de mate-
riais entre as máquinas permaneça regular. Um fluxo de valor balanceado significa que existe menos 
esperas, menos estoque e maior agregação de valor no processo. Estes são um dos principais objetivos 
do mapeamento de processos.
34
UNICESUMAR
Conheça, no Podcast, alguns termos em japonês usados para definir 
conceitos da produção enxuta.
Título: A máquina que mudou o mundo
Autores: James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos
Edição: 5ª
Editora: Campus
Sinopse: este livro baseia-se no maior e mais detalhado estudo já em-
preendido em qualquer indústria, a saber, o International Motor Vehicle 
Program (Programa Internacional de Veículos Automotores), dirigido no 
Massachusetts Institute of Technology. Duas vezes, no século XX, a indústria 
automobilística modificou as ideias fundamentais sobre como produzir, e eis que, agora, ela o faz 
novamente. A nova e revolucionária produção enxuta, rapidamente, está tornando a produção 
em massa obsoleta. Sua leitura é recomendada para entender o Sistema Toyota de Produção.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8823
35
UNIDADE 1
Relembrando o caso da fábrica de móveis com pedi-
dos em atraso e alto prazo de entrega, você consegue 
imaginar como o mapeamento de processos poderia 
auxiliar os gestores na resolução dos problemas?
Vimos que, ao entender uma fábrica ou uma orga-
nização como sendo um grande processo, passamos 
a buscar as causas do efeito principal da organização, 
que é o produto produzido. Enxergar os processos 
das organizações é essencial para fazer seu gerencia-
mento. Esses processos são vistos em detalhes, uti-
lizando técnicas de mapeamento de processos. No 
caso da fábrica, poderiam ser montados diferentes 
tiposde mapas do processo industrial e, a partir deles, 
encontrar pontos de melhoria. Por exemplo, poder-
-se-ia mapear quantas operações, esperas, inspeções, 
quantos transportes, armazenamentos são necessários 
para a produção final dos produtos. O mapa gerado 
servirá de base para o gestor decidir o que deve ser 
melhorado: eliminar algumas operações, agrupar ope-
rações, reduzir a distância de transporte interno dos 
produtos, eliminar esperas etc.
Ainda, utilizando a técnica de mapeamento de 
processos, usada dentro do contexto da produção 
lean, é possível conhecer o fluxo de valor da produção 
de móveis. Neste fluxo, será conhecido como e em 
qual frequência a informação de pedido do cliente 
chega à fábrica, como esta faz o pedido de reposição 
de matéria-prima, como é feita a programação da pro-
dução nas estações de trabalho, o tempo de agregação 
de valor, o tempo total de atravessamento do produto 
dentro da fábrica etc. Este mapeamento será estudado 
e, então, um estado melhorado do fluxo de valor será 
proposto em um mapa do estado futuro, juntamente 
com um plano de ação. Com o mapeamento dos pro-
cessos, os gestores da fábrica conseguem encontrar as 
causas dos atrasos e dos prazos de entrega estendidos. 
Assim, o mapeamento é fundamental para conhecer 
um processo e fazer sua melhoria.
36
Após conhecer o que é o mapeamento de processos e os conceitos da produção enxuta, faça 
um Mapa Mental com os principais conceitos estudados. Utilize como base o mapa a seguir, 
preenchendo os círculos em branco com alguns conceitos, ou elabore outro mapa.
De�nição de 
processo
Como fazer 
o mapa
Produção 
Lean
Mapeamento do 
�uxo de valor
Fonte: o autor.
37
1. Em uma pequena empresa, foi estabelecido um departamento de vendas. Este faz o 
contato com o cliente e lança os pedidos no sistema de produção. Para desenvolver 
um produto nesta empresa, é necessário que os departamentos de compras, vendas 
e produção forneçam dados ao projetista para que ele desenvolva novos produtos. A 
cada novo produto desenvolvido, o protótipo é revisado por estes setores para que o 
projeto possa ser executado corretamente. Considerando estas informações, responda:
a) Que processos funcional e multifuncional foram descritos no enunciado?
b) O processo de produção é um processo primário ou de suporte?
2. Para regar um jardim, ocorrem os seguintes eventos:
• Uma pessoa vai até a porta da garagem.
• Abre a porta.
• Vai até o armário de ferramentas.
• Retira uma mangueira de dentro do armário.
• Vai até a torneira que fica próxima do jardim.
• Conecta a mangueira na torneira.
• Rega o jardim.
Considerando os símbolos de mapeamento de processos da ASME, faça o mapeamento 
do processo de regar um jardim.
3. Explique por que a produção enxuta é mais adequada para o cenário atual de consumo 
de produtos cada vez mais personalizados.
4. Você chega doente em um hospital e, até sair de lá com uma prescrição médica, passam-
-se quatro horas. Identifique alguns dos desperdícios que podem ser os responsáveis 
por este tempo de espera.
5. Em relação às abordagens da produção tradicional e enxuta, analise as afirmativas a 
seguir:
I) Na produção enxuta, os produtos são produzidos de forma empurrada.
II) Na produção tradicional, não existe a formação de estoques pulmão.
III) A produção enxuta visa eliminar desperdícios na produção.
IV) A produção enxuta utiliza o kanban para controlar estoques.
38
É correto o que se afirma em:
a) I e II apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) II, III e IV, apenas.
6. Sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), assinale (V) para verdadeiro e (F) para 
falso nas afirmações seguintes:
 ) ( Faz o mapeamento de materiais e informações dentro e fora da organização.
 ) ( Mostra a quantidade de tempo com agregação de valor.
 ) ( Identifica o tempo que um item fica parado antes de ser processado em uma estação 
de trabalho.
 ) ( Mostra como é feita a programação da produção.
a) V, V, V, V.
b) F, F, F, F.
c) V, V, F, F.
d) F, F, V, V.
e) V, V, V, F.
7. Analise a figura a seguir que mostra o mapa do processo denominado “suprimento 
e instalação da iluminação” de uma empresa de iluminação de palco e responda as 
perguntas.
39
N
S
N
N
S
S
N
S
Enviar
orientação
ao cliente
Chamar
o cliente
Fornecedor
Equipamento do
fornecedor para
a o�cina
Equipamento
estocado
Con�rmar
com
fornecedor
Encontrar
fornecedor?Pesquisa
Cliente
deseja
pesquisar?
Solicitação
do cliente
Veri�car
arquivo de
disponibilidade
Suprimento
do esoque?
Reservar no
arquivo de
disponibilidade
Caminho de
engate para
a loja
Montagem
do kit
Kit para
o�cina
Veri�car
equipamento
Necessita
de atenção?
Reparo
Embalar
para
entrega
Entrega
ao cliente
Fonte: Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 236).
a) O que acontece se um suprimento não estiver em estoque?
b) Quantos transportes são feitos neste processo?
c) Quantas decisões são tomadas neste processo?
d) É possível detalhar a etapa de «verificar arquivo de disponibilidade”?
Descrição da Imagem: na figura, temos um fluxograma sobre suprimento e instalação da iluminação. Iniciamos com 
"Solicitação do cliente" que está ligado a “verificar arquivo de disponibilidade”, seguido por uma pergunta “suprimento 
do estoque?”, aqui o item se divide em dois, sendo que a sua primeira divisão para a resposta não contém o item “cliente 
deseja pesquisar”, aqui o item se divide dois, sendo que a sua primeira divisão, para a resposta não, contém o item “evitar 
orientação do cliente” e a segunda divisão, para a resposta sim, contém o item “pesquisa”, que está ligado a “encontrar 
fornecedor?”. Esse item se divide em dois, sendo um item para resposta não denominado “chamar o cliente”, que está 
ligado a “enviar orientação ao cliente”, e o outro item para a resposta sim, denominado “confirmar com fornecedores”, que 
está ligada ao item “fornecedor - equipamento do fornecedor para a oficina”, que está ligado a “equipamento estocado” 
que está ligado à “montagem do kit” que está ligado a “kit para oficina”, que está ligado a “verificar equipamento” que está 
ligado a “necessita de atenção”. Esse item se divide em dois, sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e 
outro item para a resposta não, denominado embalar para entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”. A segun-
da divisão do item “suprimento do estoque”, para a resposta sim, está ligado a “reservar no arquivo de disponibilidade”, 
que está ligado a “carrinho de engate para a loja”, que está ligado ao item “montagem do kit”, que está ligado a “kit para 
oficina”, que está ligado a “verificar equipamento”, que está ligado a “necessita de atenção”. Este item se divide em dois, 
sendo um item para a resposta sim, denominado “reparo”, e outro item para a resposta não, denominado embalar para 
entrega, que está ligado ao item “entrega ao cliente”.
40
2
Nesta unidade, exploraremos métodos para a identificação e resolução de 
problemas. Os problemas são identificados durante o mapeamento dos 
processos. Resolver problemas e tornar um processo melhor significa fa-
zer o kaizen - melhoria contínua. Você conhecerá as etapas de descoberta 
do problema, de esclarecimento e de descoberta das causas do problema. 
Você conhecerá abordagens usadas na resolução de problemas, como a 
lista de verificação, a técnica dos porquês e os cinco elementos dos pro-
blemas. Após entender a natureza do problema a ser resolvido, parte-se 
para a geração de ideias, para a sua solução. Você estudará as técnicas de 
geração de ideias, tais como o brainstorming, método de entrada-saída, 
método Gordon e as doze etapas para geração de ideias, propostas por 
Shigeo Shingo. A melhoria de processos acontece quando os problemas 
são resolvidos. Ela é feita de forma sistemática, por meio dos eventos 
kaizen, que serão estudados no final do ciclo de aprendizagem.
Kaizen
Me. Maílson José da Silva
42
UNICESUMAR
Você já lidou comum problema sem solução? Ou você já passou 
por uma situação difícil que parecia não haver solução? Faz parte da 
nossa rotina lidar com problemas, sejam simples sejam complexos. 
No dia a dia das empresas, problemas surgem, frequentemente. 
Quando mapeamos um processo, identificamos desperdícios e 
desempenhos que representam situações que precisam ser corri-
gidas. Para tratar destas situações indesejadas, precisamos aplicar 
todo conhecimento que possuímos sobre o assunto tratado e, então, 
encontrar uma solução para o problema. Na resolução do problema, 
buscamos encontrar as soluções do nosso modo, conforme nossa 
experiência. Mas será que existe uma maneira para agir que nos 
auxilie a encontrar as melhores soluções para os problemas? Estu-
daremos, neste ciclo, as práticas de melhoria contínua, denominadas 
kaizen, que nos auxiliarão a encontrar soluções para os problemas 
encontrados nos processos produtivos.
Frequentemente, convivemos com situações que não nos agra-
dam e em que não são tomadas medidas para a sua correção. Por 
exemplo, o transporte público em algumas cidades é composto 
por veículos antigos, sujos e que circulam com muitos passageiros. 
Embora o serviço seja pago corretamente, nós nos conformamos 
em receber um serviço de qualidade questionável. Ou seja, nos 
conformamos com o estado atual, também chamado status quo. 
Olhando para os processos empresariais, observamos processos 
com ineficiências e, mesmo assim, estes continuam a existir sem 
serem melhorados. A melhoria dos processos inicia-se com o ques-
tionamento e o descontentamento do status quo, ou seja, ao estu-
darmos um processo, precisamos encontrar aspectos de desperdício 
que deverão ser corrigidos. A correção passa por entender que 
todo processo pode ser melhorado e o porquê de os desperdícios 
acontecerem. Veremos, aqui, como entender bem os problemas e 
gerar ideias para melhorar o status quo. 
Considere a seguinte situação em um processo produtivo: em 
uma fábrica, é realizada a estampagem de peças de metal sobre uma 
bancada, onde atua um trabalhador. A Figura 1 ilustra o posto de 
trabalho onde é feita a operação de estampagem.
43
UNIDADE 2
PEÇAS DE TRABALHO
PRODUTOS ACABADOS
Figura 1- Processo de estampagem de peças / Fonte: adaptada de Shingo (2010).
Neste processo, o trabalhador pega uma peça em um monte de peças de trabalho, após pegá-la, ele 
gira o corpo e vai até a máquina de estampar. Em seguida, faz a estampagem da peça, retira a peça 
estampada da máquina e coloca no monte de peças de produtos acabados. Ele retorna, então, para o 
monte de peças de trabalho, retomando seu ciclo de produção. 
Considerando a situação apresentada, será que existe algum problema? Será que este processo pode 
ser melhorado?
Um problema em um processo pode ser definido como um estado do processo que não atinge um 
nível de desempenho desejado. Assim, para identificar um problema, é preciso saber qual é o nível de 
desempenho desejado. Considerando o exemplo do processo de estampagem, responda às seguintes 
questões usando o Diário de Bordo.
• O processo pode ser melhorado?
• O que significa melhorar o processo?
• Alguns dos movimentos realizados pelo trabalhador para estampar peças podem ser eliminados?
Descrição da Imagem: a figura lustra um posto de trabalho composto por três bancadas: bancada onde ficam peças a serem traba-
lhadas; outra onde fica a máquina para estampagem da peça; e outra onde ficam armazenadas as peças estampadas. A bancada da 
máquina de estampagem fica entre as bancadas de produtos estampados e peças a serem estampadas. Na bancada da máquina de 
estampagem, existe um trabalhador sentado.
44
UNICESUMAR
Pela filosofia de kaizen, de melhoria contínua, entendemos que todo processo pode ser melhorado. A 
melhoria pode ser dividida em duas: aquelas que corrigem uma situação indesejada e aquelas que elevam 
o padrão de desempenho do processo. Em ambas as situações, consideramos que existe um problema, 
seja pela existência da situação indesejada, seja pela necessidade de tornar um processo excelente. As-
sim, para o processo apresentado, é possível fazer sua melhoria. Se o processo não apresenta nenhuma 
situação indesejada, a melhoria significará elevar o padrão de desempenho do processo. Por exemplo, 
pode-se medir o tempo de ciclo do processo e realizar melhoria para reduzir este tempo. Pela análise dos 
movimentos do trabalhador, é possível redesenhar o processo para que os movimentos sejam reduzidos.
DIÁRIO DE BORDO
45
UNIDADE 2
Reconhecer que há um problema no processo é o mesmo que não se contentar com o status quo. 
Shingo (2010) apresenta-nos um esquema de como os problemas são esclarecidos.
Encontre os
problemas
Observação
Conheça a realidade
do chão de fábrica
Não se satisfaça
com o status quo
Lembre-se de que as
coisas mudam com o
passar do tempo
Não aja com base
em pressupostos
Existe em ponto
cego mental?
Figura 2 - Esclarecendo problemas - figura esquemática que representa um fluxo de resolução de problemas
Fonte: Shingo (2010, p. 45).
A figura mostra-nos que, ao longo do tempo, as situações observadas à nossa volta se alteram. Por 
exemplo, matérias-primas que, anteriormente, eram muito caras podem ter seu preço reduzido, à me-
dida em que são produzidas em uma escala maior ou à medida que a tecnologia avança. Saber disso 
nos faz refletir sobre os processos existentes, verificando se a tecnologia, atualmente, empregada está 
ultrapassada, ou se existem maneiras melhores de executar o processo. Outra observação sobre como 
esclarecer problemas, é saber que é preciso conhecer a realidade do chão de fábrica. Ou seja, obter 
dados reais do processo pode revelar problemas ainda não observados. 
Descrição da Imagem: a figura mostra um esquema das etapas para esclarecer problemas. Inicia com a caixa de texto “não se satisfaça 
com o status quo”. Desta caixa saem três setas para três caixas de texto, contendo os textos: “lembre-se de que as coisas mudam com 
o passar do tempo”; “conheça a realidade do chão de fábrica”; não aja com base em pressupostos”. Da caixa de texto “conheça a reali-
dade do chão de fábrica” sai uma seta para a caixa de texto “Observação”. Desta caixa de texto sai uma seta para a caixa de texto final 
“encontrar os problemas”. Para a caixa de texto “observação” entra uma seta oriunda da caixa de texto “existe um ponto cego mental?”
Só podemos resolver problemas que existem. Saber da existência dos mesmos e entender suas 
causas são os passos iniciais para encontrar soluções. Devemos nos questionar: o que sabemos 
sobre o problema? O que ainda não sabemos? Estes questionamentos nos direcionam para 
encontrar a realidade dos fatos, evitando que nossas ações sejam baseadas em pressupostos 
e naquilo que não é verdade.
46
UNICESUMAR
Para esclarecer problemas, é preciso abandonar pressupostos e confiar na observação dos fatos relacionados 
ao problema. A observação atenta nos dá uma visão real das características dos problemas. É preciso, tam-
bém, tomar cuidado com pontos cegos mentais, que nos impedem de enxergar a realidade do problema.
A resolução de problemas de processos produtivos é feita por meio da melhoria contínua dos 
processos, conhecido, também, como kaizen. No mapeamento de processos, o fluxo de materiais e 
informações é identificado dentro de um sistema de produção. O mapeamento busca gerar melhores 
resultados para o sistema produtivo em termos de custo e rapidez de entrega.
Para promover melhoria nos processos, devemos encontrar os problemas existentes nos mesmos. 
É importante destacar que um problema nem sempre é percebido. Em uma fábrica onde são cortadas 
chapas de alumínio, pode-se observar que, após o corte, sobram retalhos das chapas. Os operadores e 
os gerentes da fábrica podem se acostumar com esta situação, considerando que é normal o processo 
de gerar retalhos que serão descartados. Mas, quando os retalhos são vistos como um problema de 
desperdício de material, parte-se para o seu entendimento