Slides unid. I Adm. Estratégica

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Prof. Me. Carlos Guimarães
UNIDADE I
Administração Estratégica
A disciplina Administração Estratégica tem como base o livro-texto feito pelo professor: 
 Flávio Celso Müller Martin.
Contou com os professores colaboradores:
 Fábio Gomes da Silva; e
 Sandra Castilho.
Apresentação
 Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias 
organizacionais, a partir de ferramentas e dos métodos de análise dos ambientes, e das 
informações relevantes que afetam o negócio. 
 Trata, também, da implementação das estratégias, por meio da definição dos objetivos 
estratégicos e dos respectivos indicadores de desempenho, das metas e dos planos de ação, 
bem como do controle e do aprendizado do processo estratégico. 
 Vamos discutir os aspectos importantes como os níveis de decisão, a estratégia versus a 
estrutura, a análise de ambiente competitivo, a Matriz BCG, a formulação de estratégias, os 
Campos e as Armas da competição, e o Balanced Scorecard, entre outros.
 Cada unidade tem, em seu início, a apresentação de um caso 
de empresa real com a descrição de estratégias. Vale a pena 
se aprofundar nestes e em outros exemplos do livro-texto.
 Vamos ver com está dividida a matéria!
Apresentação
Esta disciplina trabalha, em três unidades, os seguintes assuntos:
Unidade I:
 Evolução Histórica;
 O Processo de Administração Estratégica;
 Níveis de decisão estratégica;
 Análise dos Ambientes Externo e Interno integrando tudo na análise SWOT.
Unidade II:
 Formulação de Estratégia Empresariais em vários níveis;
 Campos e Armas da Competição.
Unidade III:
 Implantação apresentando o Balanced ScoreCard (BSC);
 Aprendizado Estratégico.
Apresentação
Case IBM:
 Fundada em 1911, através da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR 
(Computing Tabulating Recording Company) e fabricava os registradores mecânicos de 
tempo para as máquinas industriais, os instrumentos de aferição de peso, os relógios e as 
máquinas de cartões perfurados para a tabulação (precursores dos computadores);
 Na década de 1960, a IBM passa a ser o maior fabricante de computadores de grande porte
do mundo e, também, passa a fabricar as máquinas de escrever elétricas; 
 Em 1981, lança o primeiro modelo de computador pessoal 
feito em massa, o PC-XT, e passa a ser uma das maiores 
empresas do mundo;
 Lança vários modelos, inclusive de computadores portáteis 
(que pesavam 15 kg), com grande sucesso.
Introdução
Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? 
 Lembra da diferença de tempo de 21 anos da IBM, que sai de maior fabricante de 
computadores de grande porte para a fabricante de PCs.
 Concorrência.
 Turnaround.
1. Entendendo o que é a Administração Estratégica
 Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra 
“estratégia” significava “a arte de ser general” liderando os exércitos e derrotando os 
inimigos.
 Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente, no mesmo período 
histórico, por volta do ano de 500 a.C., um general e um filósofo chinês, chamado Sun Tzu, 
escreveu um livro impactante até hoje: A Arte da Guerra, onde desenvolve várias técnicas 
estratégicas para derrotar um exército adversário.
 Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais 
importante, pois permite que o general consiga calcular os 
fatores vitoriosos na batalha.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Sun Tzu:
 “Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes 
serás vitorioso”; 
 “Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar 
serão idênticas”; 
 Se ignoras, ao mesmo tempo, teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas 
derrotas”. (TZU, 2006, p. 23)
 “Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. (TZU, 2006, p. 36)
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre a 
guerra e a estratégia:
 [...] o estudo do Caminho da Estratégia é o estudo de como vencer o homem. Através da 
vitória alcançada, cruzando as espadas com outra pessoa ou enfrentando as batalhas 
repletas de gente, conseguimos alcançar a fama para nós próprios e para os nossos 
senhores. Esta é a virtude da estratégia. (MUSASHI, 2000, p. 41)
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
 Em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz, publicou o livro Da Guerra, 
conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós, 
o que nos interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos 
compreender a estratégia.
 [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra, 
que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano 
de guerra, e o propósito determinará uma série de ações pretendidas para atingi-lo [...]. 
(CLAUSEWITZ, 2010, p. 199)
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Sun Tzu descreve, de maneira direta, utilizando o linguajar da época, o que se pode interpretar 
como conceitos e aplicações das seguintes análises. Assinale a incorreta:
a) Conhece teu inimigo.
b) Conhece a ti mesmo.
c) Uso do tempo como vantagem.
d) Conhece o terreno da batalha.
e) Ganhará todas as batalhas quem se conhecer.
Interatividade
Sun Tzu descreve, de maneira direta, utilizando o linguajar da época, o que se pode interpretar 
como conceitos e aplicações das seguintes análises. Assinale a incorreta:
a) Conhece teu inimigo.
b) Conhece a ti mesmo.
c) Uso do tempo como vantagem.
d) Conhece o terreno da batalha.
e) Ganhará todas as batalhas quem se conhecer.
Resposta
 Você, provavelmente, conhece a história do Ford Modelo T, que, em 1913, foi o primeiro 
produto feito em linha de montagem de manufatura, seguindo os ditames da administração 
científica de Taylor.
 O sucesso de Henry Ford foi enorme e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para 
o Ford T, desde que fosse a cor preta, pois a padronização era total.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
Linha de produção da Ford, em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T. Disponível em: 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_assembly_line_-
_1913.jpg#/media/File:Ford_assembly_line_-_1913.jpg; e 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_1921.jpg#/media/File:Ford_1921.jpg
 No Brasil, as Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo (IRFM) foi a maior organização 
empresarial da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas 
de vários ramos, como: têxtil, químico, bancário e alimentício. 
 Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. 
 O principal motivo foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que 
fabricava. Ou seja, não tinha uma vantagem competitiva sustentável.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
 Vamos voltar aos militares por um instante. 
 O maior conflito armado do século passado, a II Guerra Mundial (1939-1945), além das 
tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada após o seu término: a 
desmobilização da maioria dos combatentes. 
 Imagine haver milhares de oficiais experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas 
forças armadas, ao mesmo tempo em que a Europa precisava de reconstrução e os EUA se 
consolidavam como a maior potência econômica.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
 Uma boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados 
industriais americanos em altos cargos (inclusive na General Motors). 
 E isso não era, necessariamente, uma ação de agradecimento ou de Relações Públicas: a 
visão estratégica destes ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das 
empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos. 
 Sob o ponto de vista de características pessoais, haja a disciplina eo respeito à hierarquia.
 O nosso ponto é que esta circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação 
prática de conceitos estratégicos. 
 Isto atraiu, naturalmente, a curiosidade da Academia.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
 Peter Drucker, considerado o maior gênio da Administração, escreveu mais de 30 livros de 
rigor intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. 
 Drucker também desenvolveu, na década de 1950, a APO (Administração por Objetivos), em 
que os gestores e os subordinados estabelecem os objetivos comuns, e definem as suas 
áreas de responsabilidade com o foco nos resultados. Assim, todos perseguem os objetivos 
desdobrados em metas verificáveis e controláveis.
 Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro The Practice of Management, de 1954, 
onde defende que o negócio é determinado pelo cliente e pelas suas necessidades.
Sua definição de estratégia é:
 “Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se 
necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos 
disponíveis e os que precisam ser adquiridos”. 
(DRUCKER, 1954, p. 22)
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
A Matriz Produto/Mercado de Ansoff:
 Igor Ansoff (1965), executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed
Corporation, era, também, um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas 
realidades das grandes empresas, e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer 
as empresas crescerem.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Matriz Produto/Mercado de Ansoff. Fonte: Adaptado de: 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png#/media/File:Matriz_Ansoff.png
Produtos
Existentes Novos
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Penetração
de Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
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Desenvolvimento
de Mercado
Diversificação
 É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção das 
linhas de ação e a aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.
(CHANDLER, 1962, p. 23)
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de 
planejamento estratégico como uma sequência de etapas:
 Fixação de objetivo;
 Auditoria externa;
 Auditoria interna; 
 Avaliação da estratégia;
 Operacionalização da estratégia;
 Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas 
de consultoria ligadas à estratégia:
 Boston Consulting Group (BCG); e
 McKinsey & Company (GE).
 Ambas desenvolveram os métodos de análise de mercado que são, largamente, utilizados 
até hoje: a Matriz BCG e a Matriz GE (também chamada de Matriz McKinsey), entre outros.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Boston Consulting Group – Matriz BCG:
 Estrela, ponto de interrogação, vaca leiteira e abacaxi. As 
metáforas por trás da nomenclatura ajudam a entender.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Quadrantes da Matriz BCG.
Fonte: Adaptado de: 
https://www.google.com.br/search?q=Matriz
+BCG+imagem&rlz=1C2EXJR_enBR880BR
881&sxsrf=ALeKk03Yp1f3h6AdVoef-
t9bReGgCRqj8Q:1607257448693&source=l
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BCG
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Estrela Interrogação
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IX
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Vaca leiteira Abacaxi
Vamos ver o significado dos nomes sugestivos: 
Estrela: 
 Alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro 
deste quadrante entram os produtos que são “Estrelas” do filme de Hollywood: lideram um 
mercado que cresce mais do que o PIB. 
Ponto de interrogação: 
 Alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos que não são líderes de 
um mercado que cresce bastante.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Quadrantes da Matriz BCG.
Fonte: Adaptado de: 
https://www.google.com.br/s
earch?q=Matriz+BCG+imag
em&rlz=1C2EXJR_enBR88
0BR881&sxsrf=ALeKk03Yp
1f3h6AdVoef-
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48693&source=lnms&tbm=i
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BCG
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
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Estrela Interrogação
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Vaca leiteira Abacaxi
Vaca leiteira: 
 Toda organização deveria ter, ao menos, uma. São produtos líderes, cujo mercado 
apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. 
Abacaxi:
 Produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. A 
metáfora do abacaxi é esta: vale a pena descascar este abacaxi? A primeira coisa a avaliar 
é a rentabilidade.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980
Quadrantes da Matriz BCG.
Fonte: Adaptado de: 
https://www.google.com.br/s
earch?q=Matriz+BCG+imag
em&rlz=1C2EXJR_enBR88
0BR881&sxsrf=ALeKk03Yp
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O
Vaca leiteira Abacaxi
George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de 
planejamento estratégico como uma sequência de etapas, conforme segue a seguir. 
Assinale a alternativa verdadeira:
a) Fixação de objetivo.
b) Auditoria externa.
c) Auditoria interna.
d) Avaliação da estratégia.
e) Todas são etapas.
Interatividade
George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de 
planejamento estratégico como uma sequência de etapas, conforme segue a seguir. 
Assinale a alternativa verdadeira:
a) Fixação de objetivo.
b) Auditoria externa.
c) Auditoria interna.
d) Avaliação da estratégia.
e) Todas são etapas.
Resposta
 A Matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de Unidades de Negócio e foi 
criada, originalmente, pela Consultoria McKinsey para atender à empresa General Eletric. 
Os dados de análise levam em consideração:
 Nível de atratividade do ramo de 
atividade; 
 Força competitiva da Unidade de Negócio.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 48).
Investimento 
cauteloso
Investimento 
seguro
Investimento
prioritário
Colheita
Investimento 
cauteloso
Investimento 
seguro
Zona de perigo Colheita
Investimento 
cauteloso
Baixa Média Alta
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Força da Unidade de Negócio
Matriz GE:
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 48).
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Força da Unidade de Negócio
A análise da Matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos 
nove quadrantes. Cada Unidade de Negócio estará posicionada em um destes quadrantes:
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Investimento 
prioritário
A Unidade de Negócio que estiver neste quadrante deve ter 
uma atenção especial com os investimentos prioritários. É o 
melhor dos casos possíveis.
Investimento 
seguro
Vale a pena realizar os investimentos, pois as perspectivas de 
crescimento e de rentabilidade são promissoras.
Investimento 
cauteloso 
As Unidades de Negócio neste quadrantemerecem algum 
investimento, se for possível, pois estão em ordem de 
prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser 
analisados.
Colheita
Só vale a pena manter se houver a geração de lucros 
satisfatórios e o investimento deve ser focado, basicamente, 
em manter a operação funcionando. Caso contrário, vale a 
pena se retirar do ramo de atividade.
Zona de perigo
É recomendável parar de investir nesta Unidade de Negócio e 
se retirar do ramo de atividade, pois não há perspectivas 
futuras positivas.
Michael Porter e a estratégia:
 Suas contribuições são inestimáveis: Modelo das Cinco Forças Competitivas, Modelo das 
Estratégias Genéricas e Vantagens Competitivas das Nações;
 A primeira, o Modelo das Cinco Forças Competitivas, postula que não são somente os 
concorrentes que afetam a competitividade de uma organização.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980
Michael Porter e a estratégia:
As cinco forças de Porter:
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Cinco forças de Porter. Fonte: Adaptado de: 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cinco_For%C3%A7a
s_de_Porter.png#/media/File:Cinco_Forças_de_Porter.png 
Rivalidade
entre os
concorrentes
Poder de
barganha
dos clientes
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaça
de novos
entrantes
Ameaça de
produtos
substitutos
Modelo das Cinco Forças Competitivas:
A rivalidade entre os concorrentes:
 Alguns ramos de atividade são compostos por empresas que disputam um espaço com alta 
rivalidade. Então, veja que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma 
empresa, pois quando há alta rivalidade, é necessário ter mais investimentos em qualidade, 
operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa rivalidade ocorre o contrário. Ou 
seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é necessário investir mais para se 
contrapor aos concorrentes mais agressivos.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia 
Modelo das Cinco Forças Competitivas:
Ameaça de novos entrantes:
 Trata-se da possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado;
 Não é o concorrente atual e sim a chance de um concorrente potencial;
 E para poder analisar este risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso 
entender as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou 
facilitar/incentivar) a entrada de uma empresa em determinado setor.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Modelo das Cinco Forças Competitivas:
Ameaça de produtos substitutos:
 Neste caso, não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou um 
serviço que possa tornar o seu produto, obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo: as 
locomotivas a vapor foram fabricadas até meados do século XX, sendo substituídas por 
locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a ameaça de 
substituição, certamente, perderam mercado.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia
Modelo das Cinco Forças Competitivas:
O poder de barganha de fornecedores:
 A quarta força é de simples compreensão: manda quem é mais forte, obedece que é 
mais fraco;
 Se uma empresa depende de alguns fornecedores maiores e mais fortes, certamente, estes 
fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, prazos de 
pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros 
fornecedores mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa.
1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980
Atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da Unidade de Negócios é atrativo 
para os investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade 
(baixa, média ou alta), a partir destas variáveis. 
Assinale a alternativa incorreta:
a) Força da marca.
b) Preço atual e projetado.
c) Oportunidades de crescimento.
d) Rentabilidade.
e) Distribuição e logística.
Interatividade
Atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da Unidade de Negócios é atrativo 
para os investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade 
(baixa, média ou alta), a partir destas variáveis. 
Assinale a alternativa incorreta:
a) Força da marca.
b) Preço atual e projetado.
c) Oportunidades de crescimento.
d) Rentabilidade.
e) Distribuição e logística.
Resposta
Há uma sequência lógica de passos para a execução do processo, incluindo planejar, 
implementar e controlar. Em um fluxo temos:
 Diagnóstico da situação atual;
 Análise ambiental e análise interna;
 Formulação estratégica;
 Implementação estratégica;
 Controle estratégico.
 Detalhando, temos 
1.2 O processo de administração estratégica
Diagnóstico da situação atual:
 Avaliação da coerência e adequação de Missão, Visão, Valores, Objetivos e Estratégias da 
empresa, em função da situação atual;
 Quanto maior a coerência e a adequação, melhor terão definidos estes itens no passado. 
Assim, há vantagens no processo quando a organização já vier de um histórico de 
administração estratégica, pois o ponto de partida está mais claro e definido.
Análise ambiental e análise interna:
 Levantamento de dados e informações, sobre o ambiente 
externo e interno da empresa;
 O foco é ter subsídios para enfrentar as ameaças 
e identificar as oportunidades;
 É preciso identificar os fatores que possam afetar a 
competitividade. Iremos discutir estes fatores mais tarde.
1.2 O processo de administração estratégica
Formulação estratégica: 
 Definição de objetivos e meios para atingi-los. 
Implementação estratégica: 
 Realização das ações definidas buscando atingir os objetivos;
 É necessário direcionar os recursos da organização para a consecução das atividades. Mais 
à frente discutiremos o impacto da estrutura organizacional e da capacidade de liderança na 
implementação, bem como veremos algumas ferramentas metodológicas.
Controle estratégico: 
 Acompanhamento e monitoração das atividades avaliando os 
resultados vis-à-vis objetivos;
 Este sistema deve contar com os indicadores de desempenho 
e os processos de acompanhamento. Faz parte a avaliação 
da necessidade de corrigir as atividades ou, até mesmo, 
os objetivos.
1.2 O processo de administração estratégica
Em um fluxo temos:
1.2 O processo de administração estratégica
Processo de administração estratégica. 
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 210).
Diagnóstico
da situação
atual
Análise
ambiental
Análise
interna
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Controle
estratégico
 Sobral e Peci (2013) definem como três os níveis de decisão estratégica, deixando claro que 
há variações e adaptações no mundo corporativo.
1.3 Níveis de decisão estratégica
Processo de administração estratégica. Fonte: 
Adaptado de: Sobral; Peci (2013, p. 212).
Estratégia de nível corporativo
Estratégia de nível de negócio
Estratégia de nível funcional
Marketing P&D Operações Finanças
Recursos
Humanos
Unidade
de negócio
Unidade
de negócio
Unidade
de negócio
Corporação
 As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que 
estes influenciam a performance empresarial, sem que a própria organização tenha 
condições de influenciar o ambiente em troca. 
Em suma: 
 Os fatores que acontecem além dos muros da empresa afetam os seus resultados;
 A contrapartida é praticamente nula: a empresa afeta muito pouco (ou nada) estes fatores;
 A única ação é a adaptação.
2. Análise do Ambiente Externo
Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência 
possível do ambiente externo, por exemplo, os ambientes:
 Político;
 Econômico;
 Sociocultural;
 Tecnológico;
 Ambiental;
 Legal.
 Vamos detalhar 
2. Análise do Ambiente Externo
Scholes, Johnson
e Whittington (2002):
2. Análise do Ambiente Externo
Fatores externos que afetam as 
organizações. Fonte: Adaptado de: 
(ATENÇÃO: a figura estána página 60, 
Unidade III, do livro-texto anterior desta 
disciplina, Administração Estratégica, e está 
referenciada como: SCHOLES; JOHNSON; 
WHITTINGTON. Exploring Corporate 
Strategy, cap. 2, p. 68.).
Que fatores afetam a organização?
Quais os fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
Legal
 Leis de competição
 Leis de empregabilidade
 Saúde e segurança
 Comercialização
dos produtos
Político
 Estabilidade governamental
 Política de impostos
 Leis de comércio
internacional
 Políticas sociais
Fatores econômicos
 Ciclos de negócios
 Tendência do PIB
 Juros
 Inflação
 Taxa de desemprego
 Política monetária
 Receita per capita
Fatores socioculturais
 Distribuição de renda
 Mobilidade social
 Demografia populacional
 Nível educacional
 Hábitos de consumo
 Mudanças no estilo 
de vida
Ambiental
 Leis de proteção ambiental
 Consumo de energia
 Disposição do lixo
Organização
Fatores tecnológicos
 Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento
 Taxas de obsolescência
 Rapidez de transferência tecnológica
 Foco do governo e indústria em desenvolvimento
tecnológico
 Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
 Toda organização tem recursos à disposição. Sejam financeiros, humanos, produtivos ou 
mercadológicos, os recursos internos afetam a capacidade da empresa a competir no 
ambiente externo.
 Portanto, as empresas precisam analisar os seus recursos e compará-los com os da 
concorrência, procurando identificar os pontos fortes e fracos.
Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam 
uma vantagem operacional são chamados de pontos fortes. 
Quais são as forças impulsoras internas que representam 
uma vantagem diante da concorrência?
 Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem 
em uma desvantagem operacional diante da concorrência, 
sendo as limitações que restringem a atuação organizacional.
3. Análise do Ambiente Interno
 Claro que nem tudo representa um ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros, 
que são fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens 
nem desvantagens. 
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser 
pontos fortes ou fracos, conforme vemos a seguir:
 Participação de mercado;
 Canais de distribuição;
 Linhas de produto;
 Programas de pesquisa;
 Satisfação do cliente;
 Processos produtivos e operacionais;
 Recursos Humanos;
 Rentabilidade.
 Dentre muitos outros.
3. Análise do Ambiente Interno
 Tendo em mãos as análises de dados internos e externos, uma das ferramentas mais 
utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, muito utilizada desde a década de 1970.
 A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo trata das 
forças e das fraquezas em dimensões-chaves como o desempenho e os recursos 
financeiros, os recursos humanos, as instalações e a capacidade de produção, a participação 
de mercado, as percepções do consumidor sobre a qualidade, o preço e a disponibilidade do 
produto, e a comunicação organizacional. (FERREL et. al., 2000, p. 62)
 A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores 
internos identificados como pontos fortes/fracos da 
organização com os fatores externos identificados como 
ameaças/oportunidades.
Vamos ver:
4. A Integração das Análises – SWOT
4. A Integração das Análises – SWOT
Análise SWOT. Fonte: Adaptado de: 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:S
WOT_pt.svg#/media/File:SWOT_pt.svg 
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Ajuda Atrapalha
Na conquista do objetivo
ANÁLISE SWOT
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Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência 
possível do ambiente externo. Assinale a alternativa incorreta:
a) Econômico.
b) Sociocultural.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Recursos Humanos.
Interatividade
Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência 
possível do ambiente externo. Assinale a alternativa incorreta:
a) Econômico.
b) Sociocultural.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Recursos Humanos.
Resposta
 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1965.
 CHANDLER, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial 
Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
 CLAUSEWITZ, C. V. Da Guerra. São Paulo: Editora WMF-Martins Fontes, 2010.
 DRUCKER, P. The Practice of Management. New York: Harper and Row, 1954.
 FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D.; LUCAS JUNIOR, G. H.; LUCK, D. Estratégia de 
Marketing. São Paulo: Atlas, 2000. 
 GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre: 
Bookman, 2000.
 MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; AHLSTRAND, B. Safári de 
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000.
 MUSASHI, M. O livro dos cinco anéis. São Paulo: Madras, 
2000.
Referências
 SCHNEIDER, L. C. Pensamento Estratégico Organizacional: Origens, Evolução e Principais 
Influências. VI Encontro de Estudos em Estratégia. Bento Gonçalves-RS, 2013.
 SCHOLES, K.; JOHNSON, J.; WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy. 
Prentice Hall, 2002. 
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: 
Pearson, 2013.
 TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 2006.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!