1 Aula 1 Livro - Gestão Estratégica de Pessoas - Prof Kátia Taras

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Disciplina: Gestão Estratégica de Pessoas 
Autores: Esp. Kátia Taras 
Revisão de Conteúdos: Esp. Murillo Hochuli Castex 
Revisão Ortográfica: Esp. Alexandre Kramer Morgenterm 
Ano: 2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas 
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Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em 
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Kátia Taras 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Pessoas 
2ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2019 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
3 
 
Editora São Braz 
Rua Cláudio Chantagnier, 112 
Curitiba – Paraná – 82520-590 
Fone: (41) 3123-9000 
 
 
 
 
 
Coordenador Técnico Editorial 
Marcelo Alvino da Silva 
 
Revisão de Conteúdos 
Murillo Hochuli Castex 
 
Revisão Ortográfica 
Alexandre Kramer Morgenterm 
 
Desenvolvimento Iconográfico 
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério 
 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
TARAS, Kátia. 
Gestão Estratégica de Pessoas / Kátia Taras. – Curitiba: Editora São Braz, 2019. 
62 p. 
ISBN: 978-85-5475-450-1 
1. Gestão. 2. Competências. 3. Estratégia. 
Material didático da disciplina de Gestão Estratégica de Pessoas – Faculdade São 
Braz (FSB), 2019. 
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870 
 
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
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grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e 
estudantes. 
 
 
 Bons estudos e conte sempre conosco! 
 Faculdade São Braz 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Prefácio ................................................................................................................. 07 
Aula 1 – História e evolução da gestão estratégica de pessoas ............................ 08 
Apresentação da aula 1 ......................................................................................... 08 
1.1 Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes .......................... 08 
 1.2 Equipes e trabalho em equipe ................................................................. 13 
 1.3 Ameaças à efetividade do grupo e da equipe .......................................... 14 
 1.4 Gestão de pessoas e organizações ......................................................... 15 
 1.5 Competências ......................................................................................... 15 
 1.5.1 Soft Skills ............................................................................................... 17 
 1.6 Cultura Organizacional ........................................................................... 20 
 1.7 Contratos Psicológicos e Cultura Organizacional ................................... 22 
Conclusão da aula 1 .............................................................................................. 23 
Aula 2 – Processo Motivacional ............................................................................. 25 
Apresentação da aula 2 ......................................................................................... 25 
 2.1 Conceitos ............................................................................................... 25 
 2.1.1 Processo motivacional .......................................................................... 26 
 2.1.2 Tipos de motivação ............................................................................... 27 
 2.1.3 Motivação Extrínseca ............................................................................ 27 
 2.1.4 Motivação Intrínseca ............................................................................. 28 
 2.2 Teorias da motivação ............................................................................. 28 
 2.3 Significado do trabalho como fator motivacional .................................... 31 
 2.4 Motivação em equipes ........................................................................... 32 
 2.5 Alcance da motivação nas pessoas ....................................................... 32 
Conclusão da aula 2 .............................................................................................. 34 
Aula 3 – Trabalho em Equipe ................................................................................. 34 
Apresentação da aula 3 ......................................................................................... 34 
 3.1 Conceitos ............................................................................................... 35 
 3.2 Lidar com as diferenças .......................................................................... 39 
 3.3 Desenvolvendo equipes ......................................................................... 41 
Conclusão da aula 3 .............................................................................................. 44 
Aula 4 – Desenvolvimento de pessoas .................................................................. 45 
Apresentação da aula 4 ......................................................................................... 45 
 4.1 Organização e aprendizagem ................................................................. 45 
 4.2 Como se dá a aprendizagem organizacional ........................................... 46 
 4.3 Universidade corporativa ........................................................................ 48 
 4.3.1 Universidade corporativa x universidade tradicional ............................. 50 
 
6 
 
 4.4 Comprometimento .................................................................................... 51 
 4.5 Autoconhecimento e autodesenvolvimento .............................................. 53 
 4.6 A necessidade do autodesenvolvimento no espaço profissional ............... 53 
Conclusão da aula 4 .............................................................................................. 57 
Conclusão da disciplina ......................................................................................... 58 
Índice Remissivo ................................................................................................... 59 
Referências ........................................................................................................... 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prefácio 
 
Nesta disciplina serão apresentados os seguintes tópicos: a evolução 
histórica da Gestão de pessoas, a cultura organizacional, o trabalho em equipe, 
os contratos psicológicos, como as pessoas se motivam, os tipos de motivação, 
as teorias da motivação, o desenvolvimento de pessoas, a universidade 
corporativa (como é e qual é a sua finalidade) e a importância do 
autoconhecimento e autodesenvolvimentopara gerar comprometimento. 
Conhecer mais sobre os processos organizacionais relacionados à 
Gestão Estratégica de Pessoas permite que você tenha um novo olhar e 
desenvolva uma análise crítica sobre como está hoje o RH e como deverá ser 
reformulado para os profissionais do futuro. 
Nesse sentido, você poderá atuar estrategicamente junto aos demais 
setores da organização, auxiliando no encontro de soluções adequadas para que 
as pessoas estejam felizes em seu ambiente profissional e possam produzir de 
acordo com o que a organização espera. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 1 – História e evolução da gestão estratégica de pessoas 
 
Apresentação da aula 1 
 
Nesta aula serão apresentadas as teorias da administração que até os 
dias de hoje embasam as formas de administrar as organizações e como elas 
estão relacionadas à Gestão de Pessoas. 
 
1.1 Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes 
 
O Departamento de Pessoal originou-se na década de 1930 e tem as 
atividades de folha de pagamento, contratação, férias, ou seja, atividades mais 
burocráticas. Na década de 1990, verificou-se a necessidade de valorizar as 
pessoas, para que se sentissem bem no ambiente de trabalho. Nesse cenário, 
entram os Recursos Humanos, para atividades como: seleção, integração, plano 
de carreira, avaliação de desempenho, e a Gestão de Pessoas, que envolve: 
liderança, processos e administração eficaz dos talentos daquela organização. 
Antes de falarmos especificamente sobre pessoas e o mundo 
contemporâneo, juntamente com grupos e equipes, é necessário pontuar as 
diferenças entre Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, bem como trazer 
um pouco da evolução dos Recursos Humanos. 
Planejamento: é um processo gerencial que diz respeito à formulação de 
objetivos para a seleção de programas de ação e para a sua execução, levando 
em conta as motivações internas e externas à empresa e sua evolução 
esperada. 
Gestão Estratégica: é uma forma de acrescentar novos elementos de 
reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar 
projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de 
implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma 
organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
A gestão é um conjunto de procedimentos e ajustes do indivíduo a um 
estereótipo de eficiência previamente definido pela empresa. A organização 
define estratégias e as transforma em instrumentos, processos e práticas de 
gestão, e o sistema é uma simples extensão das demais funções administrativas. 
 
9 
 
O grande sucesso das empresas, e o que faz cada instituição ser bem-
sucedida e alcançar lucro, são as pessoas que nela trabalham, portanto, não há 
empresa se não houver pessoas. Mesmo que hoje se fale tanto em inteligência 
artificial, processos robotizados, ainda serão necessárias pessoas, ainda que, 
eventualmente, em novas tarefas e profissões. As pessoas geram as vantagens 
competitivas das organizações, a forma como trabalham, produzem, se 
comportam, agem, executam, se aperfeiçoam e alcançam resultados, mesmo 
que dependendo de como cada empresa estabelece a forma como lidar com 
esses indivíduos no formato de suas políticas e diretrizes. 
Avaliação de desempenho: é realizada para destacar aspectos 
positivos, levantar deficiências e propor planos de ação para o colaborador 
alcançar os resultados esperados e estabelecidos pela organização. Nesse 
sentido, ajuda a empresa a detectar aqueles colaboradores que estão com a 
produtividade abaixo do esperado, sendo possível implantar programas de 
treinamento e capacitação focados em sanar estes tipos de deficiências. 
Gestão de Pessoas: foi influenciada, de alguma forma, pelas Teorias da 
Administração, em um contexto em que cada autor defendia sua teoria como a 
melhor. No contexto em que foram criadas, atendiam perfeitamente a situação 
de problemas industriais e corporativos que emergiam. 
É importante conhecê-las e saber que todas são ainda aplicáveis e, com 
seus devidos ajustes, embasam a gestão de pessoas atual. São elas: 
 
1) Administração Científica (1903) – Frederick Taylor 
Explora a organização das tarefas no ambiente de trabalho. Com a 
racionalização do trabalho dos operários, a gestão de pessoas nesse período 
baseava-se na seleção, no preparo, no controle e na execução dos 
funcionários, sempre visando acelerar o processo produtivo, produzindo mais 
em menos tempo, mas com qualidade. 
 
2) Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber 
Ênfase na eficiência e eficácia, relações mais autoritárias e normativas. Aqui, 
a formalidade, impessoalidade, autoridade, hierarquia e divisão do trabalho 
estão presentes. 
 
 
 
 
10 
 
3) Teoria Clássica (1916) – Henry Fayol 
Busca a máxima eficiência por meio da estrutura organizacional, divisão do 
trabalho com a finalidade de produzir mais e melhor e especialização dos 
funcionários na busca da produtividade. Está relacionada à autoridade, 
disciplina e remuneração justa. 
 
4) Teoria das Relações Humanas (1932) – Elton Mayo 
Com a experiência de Howthorne, o homem é visto mais como um ser social, 
guiado por necessidades como: afeto, segurança, aprovação, entre outras. A 
teoria das relações humanas influenciou outras teorias relacionadas à 
satisfação, à motivação, ao comprometimento, à liderança, à capacitação, ao 
clima e à cultura organizacional. Trouxe aspectos emocionais como 
influenciadores no processo produtivo. 
 
5) Teoria Estruturalista (1947) 
Uma espécie de conciliação das teorias burocrática, clássica e das relações 
humanas. Aqui, surgem características modernas para o “homem 
organizacional” como: flexibilidade, tolerância, e desejo de realização. 
 
6) Teoria dos Sistemas (1951) 
Uma abordagem mais ampla, como o próprio nome já diz, analisa diversas 
teorias e organizações, buscando compreender características semelhantes 
entre elas. 
 
7) Abordagem Sociotécnica (1953) 
Percebe a importância da interação entre pessoas, tecnologia, estruturas da 
sociedade e comportamento humano. Elaborada durante a Segunda Guerra 
Mundial, visa otimizar a produtividade e o bem-estar dentro das organizações. 
 
8) Teoria neoclássica (1954) 
Retoma a teoria clássica com ênfase na prática administrativa, na gestão e 
nos resultados. Aqui, uma das referências foi Peter Drucker, o pai da 
administração. 
 
9) Teoria comportamental (1957) 
A motivação humana aparece com a teoria de Maslow, preocupação com as 
pessoas e seus comportamentos nas organizações. 
 
10) Desenvolvimento Organizacional (1962) 
O autor desta teoria foi Leland Bradford e traz o estudo da estrutura e do 
comportamento. 
 
 
 
11 
 
11) Teoria das Contingências (1972) 
Resumidamente, diz que nada é absoluto na organização, tudo “depende”. 
 
A partir da década de 1990, novas abordagens foram sendo realizadas, 
teorias retomadas e atualizadas frente às novas demandas da globalização, das 
mudanças no mundo contemporâneo, do aumento da concorrência, do impacto 
do desenvolvimento da tecnologia, e, principalmente, a fim de aliar organizações, 
visando o bem-estar e o atendimento das necessidades do ser humano, criando 
ambientes organizacionais que possam gerar lucro e, ao mesmo tempo, 
satisfação dos colaboradores com elevada motivação e produtividade, 
garantindo a sobrevivência destas. 
Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2006), é uma área que deve 
saber lidar com mudanças, ajudar a organização a alcançar seus objetivos e 
realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização por meio do 
emprego adequado das habilidades e da força de trabalho. 
Os modelos de gestão de pessoas se estabeleceram da seguinte 
maneira: 
 
 1890 a 1960 – modelo de gestão de pessoas como departamento 
de pessoal; 
 1920 a 1960 – modelo de gestão de pessoas como gestão do 
comportamento humano; 
 1970 a 1980 –modelo estratégico de gestão de pessoas; 
 1980 em diante – gestão de pessoas por competência, avaliando 
atitudes, habilidades e conhecimentos de forma contínua na 
organização. 
 
A gestão estratégica tem a missão de conquistar e reter talentos na 
organização, produzindo e dando o máximo de si, de modo positivo e favorável 
aos objetivos da organização, em conjunto com os objetivos individuais para 
alcançar a eficiência, a eficácia e a efetividade. O trabalho é o responsável por 
dominar as forças naturais, humanizar a natureza e autocriação. 
Nesse contexto, o processo de integração é um dos processos de Gestão 
de Pessoas e tem como objetivo ambientar o colaborador em seus primeiros dias 
 
12 
 
na organização, facilitando o início de suas atividades, proporcionando um 
ambiente mais acolhedor e minimizando o tempo de espera para gerar 
resultados. Assim, uma integração bem-feita segue os seguintes passos: 
entrega de manual do colaborador explicando seu conteúdo, visitação a todos 
os setores da empresa e apresentação da liderança e do local específico do 
trabalho. 
Pessoas eficientes e eficazes que produzem e se sentem felizes naquela 
organização com as tarefas que desempenham, administram as diferenças 
individuais dentro da equipe e trazem soluções para a sua área da empresa. 
Poucas pessoas conseguem, em um primeiro momento, falar sobre a 
diferença entre o que é ser “eficaz” e “eficiente”. Peter Drucker, o pai da 
administração divide os conceitos da seguinte forma: 
 
 Eficiência: consiste em fazer certo as coisas, mas a nível 
operacional, realizar operações com menores recursos, tempo, 
orçamento, pessoas, matéria prima, entre outros; 
 Eficácia consiste em fazer as coisas certas e geralmente está 
relacionada ao nível gerencial. 
 
Saiba Mais 
Peter Drucker (1909 – 2005) é 
considerado o pai da Teoria da 
Administração, seu legado nesse campo 
de estudos é vasto. Ao todo, escreveu 39 
livros, que desencadearam uma revolução 
na maneira de pensar a temática da 
gestão. Suas publicações The Practice of 
Management, de 1954, e The Effective Executive, de 1966, 
são consideradas obras referenciais para o entendimento da 
administração. 
 
A função do nível gerencial é levar as pessoas a fazer as coisas certas 
(eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de recursos, tempo, entre 
outros). Nas empresas, muitas vezes, acontece de alguns funcionários serem 
 
13 
 
extremamente eficientes em tarefas completamente inúteis, os “enxugadores de 
gelo”. Já percebeu isso? 
Para Refletir 
Você se considera uma pessoa eficiente ou eficaz? 
 
 
 
 
Os novos e mutáveis desafios 
Fonte: Chiavenato (2014). 
 
 
1.1 Equipes e trabalho em equipe 
 
Equipe é um pequeno número de pessoas trabalhando juntas para um 
determinado fim, é o tipo de organização social mais antigo que existe. Desde 
os primórdios da História, os homens têm formado equipes para gerar novas 
ideias e para conseguir realizar coisas novas. 
 
14 
 
No século XXI, a quantidade de conhecimento que se deve adquirir e a 
quantidade de tarefas que se deve cumprir são demais para que uma só pessoa 
assuma tudo e seja bem-sucedida. Assim, aqueles que aprendem a trabalhar 
produtivamente como integrantes de uma equipe estarão à frente no futuro. A 
natureza complexa do trabalho no século XXI praticamente exige que os 
empregados trabalhem em grupo. 
Uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando colaborativamente para 
atingir um mesmo objetivo. Colaboração indica um esforço em conjunto, 
especialmente das capacidades intelectuais. Uma equipe funciona de maneira 
adequada quando todos os seus integrantes cooperam entre si, confiam uns nos 
outros e planejam em conjunto, para que seus objetivos se tornem realidade. Em 
qualquer situação, duas ou mais pessoas trabalhando juntas podem aprimorar 
suas sugestões e chegar a soluções viáveis usando cada ideia exposta como 
um trampolim para o estabelecimento de novos padrões. Trabalho em equipe é 
o esforço conjunto dos integrantes de um grupo para atingir um objetivo comum, 
gerando maior criatividade, envolvimento e aumento da aprendizagem. 
Equipes são a melhor maneira de reagir aos cinco maiores desafios 
enfrentados pelas empresas atualmente em todo o mundo: mudanças 
tecnológicas rápidas e abrangentes; globalização industrial; competitividade 
intensa; mudanças nas expectativas dos clientes; e diversidade de mão de obra. 
A implementação de equipes tem sido o elemento comum entre as empresas 
que enfrentaram com sucesso esses desafios. 
 
1.2 Ameaças à efetividade do grupo e da equipe 
 
Apesar de ser uma prática estabelecida desde os primórdios, trabalhar em 
equipe ainda pode incomodar algumas pessoas e muitos acabam não se 
socializando, a individualidade é extrema e a inexperiência e o medo de tomar 
decisões interferem. 
Algumas vezes é o próprio clima da empresa que está contra a formação 
ou o trabalho em equipe, contando com funcionários que não acreditam na 
organização, uma equipe sem apoio da administração ou uma cultura 
organizacional sem ética. 
 
15 
 
Há ainda desencantamento dos colaboradores, e aquele integrante que 
se sente estressado, alienado, inseguro ou não apreciado. Cabe ao líder estar 
atento a esse tipo de comportamento para tomar as providências necessárias. 
Pessoas difíceis são também ameaças à efetividade das equipes, por 
exemplo, aquelas que não sabem ouvir, que sempre acreditam que suas ideias 
são as melhores e devem prevalecer e que instalam conflitos, inclusive. É muito 
difícil mudar o comportamento dessa pessoa, o que cabe é o controle de si 
mesmo para evitar maior desgaste e possíveis problemas. Paciência é a 
estratégia mais importante. Adiante falaremos mais sobre tipos de pessoas 
difíceis. 
 
1.4 Gestão de pessoas e organizações 
 
O que podemos usar como balizador para dizermos se aquele profissional 
é ou não competente? Neste tópico, será estudado sobre competência, sobre 
aquisição de habilidades e sobre soft skills e hard skills. 
Vocabula rio 
Soft skills: diz respeito às habilidades comportamentais de 
um indivíduo. 
Hard skills: refere-se às habilidades técnicas adquiridas. 
 
 
Ser menos ou mais rígido faz parte da cultura organizacional, outro tema 
desta aula é também como se estabelecem os contratos psicológicos junto à 
cultura organizacional. Vamos para mais essa aquisição de conhecimento na 
segunda aula de Gestão Estratégica de Pessoas. 
 
1.5 Competências 
 
Diariamente, os profissionais de Recursos Humanos se deparam com 
nomenclaturas diferenciadas relacionadas a uma série de novos processos na 
área de Gestão de Pessoas. Nesse sentido, são utilizados termos em inglês e 
muitos processos “importados”, aproveitados de estudos e aplicações realizadas 
 
16 
 
com sucesso em outras culturas, como: endomarketing, coaching e turnover. 
Assim, são disponibilizadas novas ferramentas, métodos e tecnologias para a 
Gestão de Pessoas, para que o profissional dessa área não se envolva só com 
processos burocráticos, recrutamento e seleção, mas tenha uma visão 
estratégica, atendendo às expectativas da organização e das pessoas que nela 
trabalham. 
Vocabula rio 
Endomarketing: é o marketing institucional interno; conjunto 
de estratégias e ações de marketing institucional voltadas 
para o público interno (empregados, revendedores, 
acionistas, entre outros); 
Coaching: é uma palavra em inglês que indica estratégias 
para evoluir em alguma área da sua vida; 
Turnover: definindo dentro do tema recursos humanos, 
refere-se ao movimento pelo qual um colaborador é 
substituído. 
 
Dentre as formas mais comuns de levantamento de perfil utilizadas pelas 
organizações estão: a análise e descrição de cargos, entrevista com o solicitante 
da vaga, perfil de solicitação de abertura da vaga, formulário de levantamento de 
perfil, Código Brasileiro de Ocupações (CBO) e mapeamentode perfil. Tornar os 
profissionais mais engajados e comprometidos é um dos papéis da gestão de 
pessoas, possibilitando uma melhoria de qualidade de vida dentro da 
organização. 
A partir do momento em que a empresa se preocupa com o bem-estar do 
colaborador, ele passa a fazer o seu melhor, o que torna a gestão estratégica 
um diferencial competitivo no mercado. Também nesse contexto traçam-se 
metas, se avaliam resultados e se aprimoram pessoas e equipes. É gestão de 
capacidades, habilidades e talentos para atender as expectativas da 
organização e do próprio colaborador, tendo em vista profissionais motivados. 
Acredito que você já ouviu falar em gestão por competência, entrevista por 
competência, treinamento de desenvolvimento de competências. 
 
 
17 
 
Para Refletir 
O que significa ter competência? 
 
 
 
Competência, em administração, refere-se à posse, por parte de um 
indivíduo ou de uma organização, das características necessárias para se 
realizar uma determinada atividade. A competência integra as diversas 
dimensões humanas quando se trata de desenvolver uma atividade, 
conhecimento, habilidade e atitude (CHA). O conhecimento está relacionado ao 
que você sabe, adquire por meio de leituras, aprende com suas vivências e 
estuda. 
Há muitas formas de se adquirir conhecimento. Habilidade é o que você 
sabe fazer, uma capacidade adquirida para desempenhar essa ou aquela 
atividade e atitude, por sua vez, é o que faço com aquilo que eu sei. Uma 
competência é mais do que apenas conhecimento e habilidades, envolve a 
capacidade de atender demandas complexas, recorrendo e mobilizando 
recursos, em contextos particulares. As competências, portanto, podem 
incorporar uma habilidade, mas são mais do que apenas ela. 
O mercado de trabalho fica cada vez mais acirrado e competitivo. Nesse 
sentido, é necessária a aquisição de novas competências, novas formações e 
especializações. Os perfis de vaga são cada vez mais exigentes, em um cenário 
bem diferente de anos atrás, em que bastava o Ensino Superior para ser 
contratado, ou qualificações profissionais menos exigentes, de modo que o 
anúncio, o recebimento e análise de currículo, a entrevista, os testes psicológicos 
e de habilidades são fatores fundamentais ao processo de recrutamento e 
seleção. 
 
1.5.1 Soft skills 
 
Um bom currículo com cursos, pós-graduação, MBA, intercâmbios e 
outros títulos que agregam valor ao profissional não é mais o suficiente no 
 
18 
 
mercado de hoje. Não que competências técnicas não sejam relevantes, porém, 
as competências mais importantes hoje para as organizações são as soft skills, 
ou competências comportamentais. 
Soft skills são as competências que competem à personalidade e ao 
comportamento do profissional. Envolvem aptidões mentais, emocionais e 
sociais. Podemos dizer que são habilidades particulares, pois nascem de acordo 
com as experiências, cultura, criação e educação de cada pessoa, entre outros 
fatores. Nesse sentido, também estão relacionadas à sua forma de se relacionar 
e interagir com as pessoas, de modo que afetam os relacionamentos no 
ambiente corporativo e, por consequência, a produtividade da equipe. Além de 
serem difíceis de avaliar, não são adquiridas com capacitação técnica. 
Do mesmo modo, há as hard skills, que são as habilidades adquiridas. 
Desse modo, são as competências técnicas que acrescentamos ao currículo, ou 
seja, habilidades que podem ser ensinadas em uma capacitação. Por exemplo, 
o aprendizado do funcionamento de um maquinário, a operação deste e os 
conhecimentos profissionais. Elas são desenvolvidas nos treinamentos 
corporativos para melhorar a qualificação profissional, podem também ser 
adquiridas em outras instituições de cursos técnicos, por exemplo. Nas 
organizações, muitos treinamentos são realizados para adquirir hard skills, seja 
em uma sala de aula ou já na operação e manuseio de um determinado 
equipamento. 
Exercitar uma competência técnica é mais fácil do que exercitar uma 
competência comportamental, ou as chamadas competências não-técnicas. É 
possível adquirir essas competências fazendo um curso ou lendo um livro. Basta 
ser ensinado e aprimorado. Para uma empresa, treinar um colaborador tímido 
para usar o seu sistema pode ser mais simples do que empregá-lo na área de 
vendas. 
Muito se ouve da importância da inteligência emocional, e ela é um dos 
pilares para aquisição de soft skills, no entanto, para muitos e principalmente 
para a geração mais jovem, a maior importância está na aquisição de hard skills, 
de competências técnicas. É necessário ressaltar que o trabalho com questões 
comportamentais é imprescindível para se formar um profissional de sucesso, 
tendo em vista que a maioria deles não se demonstra preparada para encarar o 
mercado de trabalho, pois, ao terminar o Ensino Médio, o que é cobrado dos 
 
19 
 
jovens são as hard skills. E, na transição da adolescência para a vida adulta, os 
jovens encontram dificuldades em fortalecer a inteligência emocional. 
 
 
Soft Skills 
Fonte: https://elearningindustry.com/wp-content/uploads/2016/02/4-tips-to-develop-
soft-skill-courses-for-corporate-elearning-w820-e1454595146277.jpg 
 
As empresas mais modernas e desenvolvidas já buscam profissionais 
com essas características, e não somente com competências técnicas. É 
necessário que as novas gerações se voltem também para o desenvolvimento 
de soft skills, tendo em vista que elas equilibram o profissional, fazendo-o ter 
mais engajamento, motivação e produtividade. 
Muitas vezes, ouvimos profissionais da área de Gestão e selecionadores 
dizendo que contratar alguém com um currículo repleto de cursos e habilidades 
técnicas é bem mais fácil do que contratar “gente”, porque essa é uma 
competência que nem todos possuem: boa comunicação, relacionamento 
interpessoal, entre outras, e aquele que conseguir se destacar nesses requisitos, 
que domina soft skills, terá a possibilidade de ser excepcionalmente melhor 
sucedido. 
Algumas soft skills importantes para todos os profissionais são: 
comunicação adequada, colaboração, relacionamento interpessoal, equilíbrio 
emocional, capacidade de trabalhar sob pressão, flexibilidade e adaptabilidade. 
Todas elas facilitam nossa convivência, nossa interação com outras pessoas, 
facilitam contornar de maneira adequada um momento mais intenso, seja na vida 
pessoal ou profissional. 
 
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Saiba Mais 
O que as empresas buscam? Segundo a pesquisa global 
Capgemini Digital Transformations Institute, de 2017, 60% 
das empresas estão em uma crise de soft skills entre seus 
funcionários. A pesquisa ainda revelou que a busca por 
profissionais com soft skills vem aumentando. A seguir, 
apresentam-se as porcentagens do que as empresas, dos 
1.250 executivos da pesquisa, buscam: 
 
 Foco no Cliente (65%): prestar bom atendimento e 
dedicar-se ao cliente; 
 Colaboração (64%): cooperar com a equipe e na 
rotina de trabalho; 
 Paixão por aprender (64%): sair da zona de conforto 
e ir em busca de novos conhecimentos; 
 Habilidade Organizacional (61%): conhecimentos que 
o gestor precisa para compreender a complexidade 
da organização. 
 
Fonte: https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-
emprego/o-desafio-das-soft-skills/ 
 
Levando-se em consideração tudo o que foi exposto, entendemos que as 
soft skills são as habilidades que muitas vezes temos como qualidades pessoais, 
mas que são as competências mais buscadas pelas empresas. Hoje, só as hard 
skills não são mais o suficiente para destacar um profissional no mercado, por 
isso, as soft skills vêm se tornando cada vez mais importantes. 
 
1.6 Cultura Organizacional 
 
Quando um candidato é chamado para uma entrevista, é importante que 
ele saiba um pouco da cultura da empresa na qual ele irá participar do processo 
seletivo. Correto? A cultura organizacional é tudo que envolve a rotina de uma 
empresa, o seumodus operandi responsável por guiar o comportamento de 
seus membros, práticas, hábitos, crenças, sistemas e muito mais. 
 
 
 
21 
 
Vocabula rio 
Modus operandi é uma expressão latina utilizada para 
determinar a maneira por meio da qual uma pessoa ou uma 
associação, empresa, organização ou sociedade, trabalha 
ou realiza suas ações. 
 
Muito se fala sobre criar uma cultura organizacional, principalmente com 
o crescimento da mentalidade de que o trabalho deve ser um lugar prazeroso. 
Para que um profissional se sinta motivado, deve haver condições de trabalho 
adequadas, clima organizacional favorável, programas de incentivo, treinamento 
e capacitação, benefícios, participação nas decisões, feedback, comemorações 
e possibilidade de ascensão. 
Quando a cultura organizacional é favorável, todos se sentem fazendo 
parte desse ambiente, e, como consequência, se sentem envolvidos para o 
alcance de um objetivo maior. A cultura se estabelece por todos os “hábitos” da 
organização e deve ser bem abrangente. 
Cultura organizacional e liderança andam lado a lado. Sendo assim, é 
importante que as pessoas mais influentes na organização decidam (ou alinhem) 
o que é bem aceito e praticado lá dentro, métricas do trabalho, inovação, formas 
de aprendizado, processos mais rígidos ou mais abertos, tudo passa pela 
liderança, já que ela dá a direção ao time. 
Para se manter o comprometimento, comunicações devem ser feitas 
periodicamente sobre o que acontece na organização, resultados, objetivos, 
mudanças, evolução nos processos, reforçando sempre pontos fortes, 
proporcionando feedbacks e, junto com a equipe, buscar soluções para os 
pontos de maior deficiência da organização. 
 
1.7 Contratos psicológicos e cultura organizacional 
 
As condições ambientais, fisico-psicológicas e o relacionamento no local 
de trabalho têm um grande impacto na eficiência e produtividade nas 
organizações, estas precisam estar em contato constante com seus 
colaboradores, acompanhando suas necessidades e problemas e a relação 
 
22 
 
entre empregado e empregador deve ser estável. Contrato psicológico é o nome 
dado ao fenômeno psicossocial que ocorre sempre que se constroem vínculos 
não formais, envolvendo a satisfação de necessidades de duas ou mais partes. 
Nas organizações, existem expectativas do empregado em relação à empresa, 
e da empresa em relação ao empregado, que podem ser conscientes, 
relacionadas ao desempenho, segurança e recompensas financeiras; e 
inconscientes, com relação a uma expectativa de “ser cuidado” pelo empregador, 
e esses contratos psicológicos sofrem alterações, dependendo das 
necessidades tanto do empregado quanto do empregador. 
Os contratos psicológicos devem ser interpretados de maneira a traduzir 
corretamente o que a organização e o colaborador esperam, sendo efetivado 
quando se estabelecem as expectativas das partes, que se influenciam 
mutuamente. 
 
Fatores estruturantes do contrato psicológico 
 
 
 
 
 
 
 
Características e predisposições 
individuais 
Características físicas e pessoais, como 
sexo, idade e escolaridade; 
 
Tempo na empresa; 
 
Fatores psicológicos como inteligência, 
aptidões; 
 
Habilidades; 
 
Sentimentos, emoções, experiências 
vividas; 
 
Personalidade; 
 
Fatores sociais de ordem individual; 
 
Interesses e motivações pessoais; 
 
Identidade com a tarefa. 
 
 
 
 
Aspectos organizacionais 
Políticas e práticas de recursos humanos 
(seleção, plano de cargos, treinamentos); 
 
Imagem organizacional; 
 
Valorização das contribuições do 
empregado; 
 
Características físicas do ambiente de 
trabalho e equipamentos; 
 
23 
 
 
Natureza do trabalho em si; 
 
Regras/normas/exigências; 
 
Ambiente de tarefas. 
 
 
 
 
 
Relação chefe/subordinado 
Feedback; 
 
Satisfação com o supervisor; 
 
Relação de igualdade com os colegas; 
 
Relação líder-membro; 
 
Compartilhamento de informações; 
 
Noção de suporte/apoio do supervisor; 
 
Comunicação (mão dupla). 
 
Contrato psicológico 
Fonte: o autor (2019), adaptado pelo DI (2019). 
 
Esse contrato, muitas vezes, acaba sendo violado e as percepções do 
não cumprimento deste exercem um impacto nas atitudes dos colaboradores e 
reflexos que deverão ser suportados pelas organizações. Assim, reduzem a 
confiança dos colaboradores, a satisfação e a intenção de nelas permanecer, 
apresentando um desequilíbrio na relação de trabalho. 
Ví deo 
O vídeo O Profissional do Futuro, do canal TEDx Talks, 
apresenta uma reflexão sobre as profissões do futuro, 
abordando competências, a evolução do mercado de trabalho 
nos últimos anos e as mudanças que a tecnologia trouxe e 
poderá trazer para os futuros profissionais. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=9G5mS_OKT0A 
 
Conclusão da aula 1 
 
Nesta aula, você aprendeu sobre a evolução da gestão de pessoas e 
sobre o seu embasamento, que decorre de muitas das Teorias de Administração. 
Foi possível entender que a Gestão de Pessoas abrange os “departamentos” de 
Recursos Humanos e Departamento de Pessoal, visando o ser humano e a 
 
24 
 
produtividade. Também foi possível verificar a diferença entre eficiência e 
eficácia, e que o trabalho em equipe pode ser muito mais fácil para encontrar 
novas soluções, tornando, muitas vezes, o trabalho mais leve. 
Em seguida, falamos sobre 3 “C’s”: competências, cultura organizacional 
e contrato psicológico. Cultura Organizacional diz respeito aos hábitos da 
organização, suas práticas e sua forma de estabelecer um ambiente para seus 
colaboradores. Para participar da cultura organizacional, um indivíduo deverá ser 
contratado, e essa contratação é realizada por meio da aprovação de suas 
competências, que são requeridas para desempenhar determinada função e 
gerar resultados para a organização, habilidades técnicas e habilidades 
comportamentais (hard skills e soft skills). O perfil de contratação, assim, leva 
em conta a análise e a descrição de cargos, que, por sua vez, descreve de forma 
organizada e formal as atribuições, deveres, responsabilidades e competências 
dos cargos, bem como suas especificações. 
O último “C” está relacionado ao contrato psicológico, que remete às 
expectativas geradas ao que a empresa deve proporcionar ao empregado 
(salário adequado, reconhecimento, bom ambiente, entre outros), e o que o 
empregado deverá proporcionar à empresa (cumprir horários, postura 
adequada, resultados, entre outros). A frustração desse contrato pode gerar 
conflitos. Por parte do trabalhador, suas expectativas frustradas fazem com que 
perca a confiança, se torne desmotivado e possa gerar a intenção de uma ação 
trabalhista, já a empresa, tendo suas expectativas frustradas, poderá chegar à 
demissão daquele trabalhador. 
Atividade de Aprendizagem 
As empresas estão valorizando cada vez mais as 
competências comportamentais, pois elas fazem a diferença no 
momento de uma contratação, possuindo mais peso do que as 
competências técnicas. Faça uma lista de, no mínimo, 10 soft 
skills e como fazer para adquiri-las ou aprimorá-las. 
 
 
 
 
 
25 
 
Aula 2 – Processo Motivacional 
 
Apresentação da aula 2 
 
Nesta aula, será abordada a motivação, aspecto presente em todas 
esferas da nossa vida, profissional, pessoal e afetiva. Ela é a força interna que 
nos empurra na direção de todos os nossos sonhos e metas. 
 
2.1 Conceitos 
 
É um processo psicológico fundamental no comportamento individual, 
capaz de inspirar, instigar o indivíduo a seguir em frente e persistir. Trata-se de 
uma força interna surpreendente, e acreditamos que para alcançar qualquer 
objetivo ela é fundamental. É ela que nos faz agir. 
 
 
Motivação 
Fonte: http://www.sbie.com.br/wp-content/uploads/2016/05/1-Motiva%C3%A7% 
C3%A3o.jpg 
 
A palavra motivação vem do latim movere (mover) e é um elemento 
essencial para o desenvolvimento humano. Apesar da sua enorme importância, 
é difícil definir a motivação em poucaspalavras e não existe um consenso 
absoluto sobre o assunto. 
Motivação não é um traço de personalidade. Ela é o resultado da interação 
da pessoa com a situação que a envolve. As pessoas diferem quanto ao seu 
 
26 
 
impulso motivacional básico e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de 
motivação, que variam ao longo do tempo. A pessoa pode estar mais motivada 
em um momento e menos em outra ocasião. A conclusão é que o nível de 
motivação varia entre as pessoas e em uma mesma pessoa ao longo do tempo. 
Portanto, a motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento 
humano. Sem ela, cumprir as tarefas necessárias acaba sendo muito mais difícil, 
em especial quando nos deparamos com obstáculos e dificuldades. 
 
2.1.1 Processo motivacional 
 
Os seres humanos são motivados por uma grande variedade de fatores. 
Uma pessoa pode gostar do seu trabalho porque ele satisfaz as suas 
necessidades sociais e de segurança. Porém, as necessidades humanas estão 
sempre mudando. O que motiva alguém hoje pode não motivar amanhã, e o que 
motiva você pode não motivar outra pessoa. Esse é um dos desafios das 
organizações quando se fala em motivar seus colaboradores. 
 
Ciclo Motivacional 
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado pelo DI (2019). 
 
Pessoa
Estado de 
Equilíbrio
Necessidad
e que surge 
(impulso)
Estado de 
tensão e 
desequilíbri
o
Comporta-
mento 
focado na 
satisfação 
da 
necessidade
Satisfação 
da 
necessidade
 
27 
 
As organizações desejam o profissional motivado e procuram manter essa 
motivação elevada, por meio de programas, benefícios, reconhecimento, entre 
outros. Os líderes têm se preocupado em manter suas equipes motivadas para 
conseguirem melhores resultados. Sem essa força interna, fica muito mais difícil 
lidar com adversidades, dificuldades, buscar soluções e até mesmo interagir. 
A motivação está diretamente ligada à capacidade de resiliência. Se o 
indivíduo não está motivado, é muito provável que desista quando encontrar 
obstáculos e desafios. E é fato: na busca de qualquer objetivo, você enfrentará 
dificuldades no caminho. 
Vocabula rio 
Resiliência diz respeito à capacidade de se recobrar ou se 
adaptar à má sorte, às mudanças. 
 
 
 
2.1.2 Tipos de motivação 
 
Existem dois tipos de motivação: a intrínseca e a extrínseca. Vamos 
aprender um pouco mais sobre cada uma delas. 
 
2.1.3 Motivação extrínseca 
 
Trata-se da motivação gerada pelo ambiente. Ou seja, ela vem de fora e 
está relacionada a acontecimentos. Esse tipo de motivação é muito comum nos 
ambientes corporativos. Por exemplo, programas de recompensa e bônus para 
vendedores que atingem as metas podem ser considerados um tipo de 
motivação extrínseca. 
As estratégias de motivação extrínseca servem para auxiliar indivíduos a 
se manterem motivados, mas não são eficientes sozinhas. 
 
 
 
 
28 
 
2.1.4 Motivação intrínseca 
 
Também conhecida como automotivação, caracteriza-se por ser mais 
interna e pessoal. Trata-se da motivação que nasce sem a influência direta de 
fatores externos e é importantíssima, tanto para alcançar objetivos quanto para 
garantir a satisfação pessoal e profissional. 
Quando a motivação está atrelada ao sentimento interno e individual de 
satisfação, contribui para o aumento do sentimento de prazer, competência e 
autodeterminação da pessoa. 
Independentemente da situação, ambiente ou acontecimentos, esse tipo 
de motivação é uma força impulsionadora, capaz de manter o indivíduo 
resiliente perante as dificuldades. Como você deve ter percebido, ela é 
importantíssima. 
Enquanto a motivação extrínseca depende dos outros, a 
intrínseca depende apenas de você. Ou seja, esse elemento está sob seu 
controle e você é capaz de adquirir esse tipo de motivação de maneira 
independente. A motivação intrínseca é a mais poderosa e mais importante. 
Pessoas que aprendem como se automotivar enfrentam as dificuldades 
da vida com mais facilidade e, como consequência, conseguem chegar muito 
mais longe, o que é resultado de autoconhecimento e reflexão. 
 
2.2 Teorias da motivação 
 
Podemos classificar as teorias sobre motivação em três grupos: as teorias 
de conteúdo (que se relacionam com os fatores internos à pessoa e que ativam, 
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento, ou seja, as necessidades 
específicas que motivam as pessoas), as teorias de processo (que descrevem e 
analisam o processo pelo qual o comportamento é ativado, dirigido, mantido ou 
paralisado) e as teorias de reforço (que se baseiam nas consequências do 
comportamento bem ou malsucedido). Observe a tabela abaixo, a respeito das 
Correntes Históricas da Motivação: 
 
 
 
 
 
29 
 
Grandes Correntes Históricas da Motivação 
Época 
Corrente/ 
autor 
Características 
Fator de 
motivação 
Necessidade 
dominante 
 
1900 
Taylorismo 
Divisão entre 
planejamento e 
execução; 
Especialização; 
Racionalização. 
Punições e 
recompensas 
pecuniárias. 
Fisiológicas 
 
1924 
Relações 
humanas 
Homem se 
comporta de 
acordo com as 
normas do grupo 
informal. 
Relações 
interpessoais. 
Sociais 
 
 
1954 
Maslow 
Hierarquia das 
necessidades 
humanas: a cada 
momento há uma 
necessidade 
insatisfeita 
predominante. 
Perspectiva de 
satisfação da 
necessidade 
dominante. 
Hierarquia das 
necessidades 
 
1959 
Herzberg 
Divisão entre 
fatores higiênicos 
e motivacionais. 
Enriquecimento 
do trabalho. 
Estima; 
realização 
 
1960 
McGregor 
Duas formas de 
encarar o 
trabalhador: 
Teoria X e Teoria 
Y. 
Autonomia, 
desafios. 
Estima; 
autorrealização 
 
1964 
Vroom 
Pessoas com as 
mesmas 
necessidades 
predominantes 
não 
necessariamente 
irão se sentir 
motivadas da 
mesma forma. 
Expectação, 
instrumentalidade 
e valência. 
Estima 
 
1960/ 
1970 
Democracia 
industrial na 
Noruega 
Organização 
como sistema 
aberto reflete os 
novos valores 
que surgem na 
sociedade. 
Sede de novos 
valores. 
Valor social do 
momento 
 
1975 
Programação 
Neurolingüíst 
ica/Bandler& 
Grindler 
Melhoria da 
relação 
interpessoal e da 
eficácia no 
alcance de 
objetivos 
Comunicação 
sem vícios, 
atitude positiva. 
Estima 
 
30 
 
mediante 
técnicas de 
comunicação e 
de programação 
pessoal. 
 
1990 
Coaching 
/Fournies 
Técnica 
behaviorista para 
gerenciamento 
do desempenho. 
Reforços 
positivos. 
Estima 
 
1990 
Energização/ 
Byhan 
Qualidade e 
produtividade 
decorrem de uma 
energia positiva – 
Zapp!. 
Participação, 
comunicação 
eficaz, autonomia 
e 
reconhecimento. 
Estima; 
autorrealização 
Fonte: motivação dos quadros operacionais (HERING, 1996). 
 
A teoria mais comentada e conhecida é a de Maslow, que é uma teoria de 
conteúdo, e sua pirâmide de necessidades que subdivide-se em: necessidades 
fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. 
Em sua teoria da necessidade, Maslow discorre sobre o suprimento das 
necessidades como fator gerador da motivação intrínseca. Veja a pirâmide de 
necessidades desenvolvida por esse pensador: 
Pirâmide das necessidades humanas de Maslow 
Fonte: 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.
00 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.00
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788520447345/cfi/145!/4/4@0.00:0.00
 
31 
 
A pirâmide, começando da base: necessidades fisiológicas, de 
segurança, de amor e pertencimento, de autoestima e de automelhora. Além de 
nos sentirmos motivados quando essas necessidades são atendidas, a 
motivação também aparece perante a busca destas necessidades. 
As necessidades mais elevadas somente surgem na medida em que as 
necessidades primárias são satisfeitas e passam a predominar sobre os níveis 
mais baixos de necessidades. As necessidades mais baixas requerem um 
processo motivacional mais rápido (comer, dormir, entre outros), enquanto as 
mais elevadasrequerem um ciclo extremamente mais longo. 
 
 
2.3 Significado do trabalho como fator motivacional 
 
Entender e aumentar a motivação nos empregados é uma das prioridades 
das empresas. Motivar pessoas é uma tarefa que depende da habilidade de 
influenciar o comportamento de cada uma delas. A motivação e o significado do 
trabalho são aspectos que os indivíduos atribuem à sua realização profissional, 
e ambos direcionam o seu relacionamento com a organização empregadora, 
fundamentando o trabalho e sua forma de concebê-lo. O significado do trabalho 
está intimamente ligado à motivação e é um processo subjetivo, que envolve 
componentes afetivos e cognitivos e, por se tratar de um construto complexo, 
permite várias perspectivas de análise. 
O grande fator motivacional é ver o real significado do trabalho como algo 
edificante e engrandecedor. Fazer o que se gosta, ver que seu trabalho rende 
para a empresa, para o cliente e para si mesmo faz com que o profissional esteja 
sempre se automotivando. 
O que pode desmotivar alguém nas organizações? Falta de 
reconhecimento, não gostar da função, clima ruim, apoio gerencial da boca para 
fora, falta de liderança, falta de recursos, comportamentos negativos, falta de 
prioridade, falta de consenso, benefícios não percebidos e remuneração 
inadequada (o pacote de remuneração deve se basear pelo salário nominal, 
gratificação e benefícios). Os benefícios também compõem a gestão da 
remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria 
dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. 
 
32 
 
Na vida profissional, manter a motivação é mais do que essencial. É fato 
que funcionários motivados oferecem muito mais benefícios para as empresas. 
A motivação é especialmente importante nos cargos de liderança. No entanto, 
não deixa de ser fundamental em todos os colaboradores. 
Profissionais motivados, além de gerarem melhores resultados, são mais 
fáceis de gerenciar. Especialmente se falamos de motivação intrínseca. Aquele 
colaborador sempre fará o seu melhor, não porque tem medo de ser demitido ou 
espera recompensas, mas porque gosta do que faz e sente-se reconhecido 
pelas suas habilidades. Sabe, também, que aquelas tarefas estão contribuindo 
para que ele alcance seus objetivos pessoais, sejam eles de avanço na carreira, 
reconhecimento profissional ou satisfação com suas habilidades. 
 
2.4 Motivação em equipes 
 
Para que as equipes funcionem de maneira harmônica e eficiente, é mais 
do que essencial que todos os seus membros estejam motivados. Mesmo que 
existam diversos problemas, a motivação é o primeiro passo para resolvê-los. 
Por exemplo, colaboradores motivados, quando percebem na equipe uma 
deficiência na comunicação, certamente trabalharão em prol de uma resolução. 
Essa solução pode estar no desenvolvimento de habilidades sociais e 
alinhamento de expectativas sobre a comunicação. Até mesmo na melhoria de 
processos internos, como estabelecer reuniões semanais para que a equipe se 
intere sobre o trabalho individual dos seus membros. 
Uma equipe em harmonia é capaz de feitos incríveis. É parte do trabalho 
de um bom líder certificar-se de que todos os colaboradores estão em sintonia e 
pessoalmente motivados. 
 
2.5 Alcance da motivação nas pessoas 
 
A maioria das empresas, nos últimos anos, reconhece a necessidade de 
manter seus funcionários motivados, para que possam atingir sempre os 
melhores resultados, por isso, é necessário que os colaboradores estejam 
sempre estimulados a crescer, a alcançar metas e criar novas condições, 
atingindo os objetivos da melhor maneira possível. Atualmente, ser um bom 
 
33 
 
profissional já não é o suficiente para se manter em um emprego, é preciso algo 
mais. Além da capacidade de renovar o seu conhecimento, o profissional deve 
se mostrar disposto, satisfeito e em constante inovação para o bom desempenho 
no trabalho. 
Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de 
grupo, palestras, enfim, todo investimento é bem-vindo para atingir os 
verdadeiros motivos que levem à ação de cada ser humano, objetivando que 
eles encontrem simultaneamente a realização pessoal e profissional. O 
importante é saber em que ramo você atua e quais as características dos seus 
funcionários, para levantar o que é motivador para cada um deles. Às vezes, 
pode ser um prêmio altamente rentável, como uma viagem, enquanto para 
outros, apenas um momento de lazer já é suficiente, pois toda pessoa motivada 
faz o melhor para alcançar seus objetivos e cria novas condições de conduzir de 
forma eficaz os imprevistos. A motivação move resultados, cumpre metas, atinge 
objetivos e cria facilitadores emocionais para driblar os dificultadores do dia a 
dia. 
As organizações devem atentar para atitudes que motivem os seus 
colaboradores, tais como: ter um ambiente de trabalho positivo, facilitar aos 
empregados um âmbito para que tomem suas decisões e respeitá-las, mostrar 
para o colaborador como o seu trabalho pode afetar os resultados do 
departamento ou da companhia e fazer com que ele se identifique com a 
identidade corporativa, aplicando feedback construtivo de seu desempenho, 
indicando os pontos de progresso e aqueles que podem melhorar. 
A motivação remete a forças propulsoras de cada colaborador e estão 
associadas à produtividade e desempenho, despertando o interesse dos 
dirigentes. Dessa forma, o crescimento da motivação para o trabalho se dá pela 
possibilidade de atender as expectativas da organização. 
Executivos e diretores gostariam de ver seus funcionários motivados e 
integrados com os objetivos da empresa, de forma que atinjam o máximo de 
produtividade. Assim, os colaboradores tornam-se um meio para a busca dos 
fins definidos pela organização. Para que isso ocorra, deve-se trabalhar com 
trocas, ou seja, mostrar ao profissional o que a organização precisa. Seguindo 
esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais 
 
34 
 
da sua empresa poderão apresentar maiores resultados e trazer ganhos 
significativos para a organização. 
Motivar pessoas não é fácil, há uma dificuldade enorme, pois cada um 
tem pensamentos diferentes, ideias diferentes, gostos diferentes, e, por isso, 
devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas 
motivadas, a empresa vai conseguir obter resultados positivos, baseados no 
aumento da produtividade. Podemos concluir que atualmente, para uma 
organização que visa o futuro, deve-se investir incessantemente na motivação 
do seu maior fator: o capital humano, responsável por obter lucros para a 
empresa, representando um diferencial competitivo nos negócios. 
 
Conclusão da aula 2 
 
Motivação foi o tema central desta aula. Foram vistos conceitos, tipos de 
motivação: intrínseca e extrínseca, teorias da motivação; que são várias; porém, 
a mais conhecida é a Pirâmide de Necessidades, de Maslow. Além disso, foi 
apresentado como o trabalho pode ser um fator motivacional e como a motivação 
atua em nossas vidas. 
 
Atividade de Aprendizagem 
É possível se automotivar? Como fazê-lo? Descreva as formas 
de automotivação e como influenciam positivamente na 
realização de suas atividades. 
 
 
 
Aula 3 – Trabalho em equipe 
 
Apresentação da aula 3 
 
Nesta aula será estudado acerca de equipes e grupos. Equipe e grupo 
possuem conceitos diferentes, também é necessário lidar com os diferentes 
integrantes do grupo ou da equipe e, apesar de várias cabeças pensando ao 
 
35 
 
mesmo tempo, é necessário desenvolver essas equipes, para que possam dar 
resultados ainda melhores. 
 
3.1 Conceitos 
 
O trabalho em grupo é tão antigo quanto a própria humanidade. Desde os 
grupos de caçadores da antiguidade até os grupos de mestres-aprendizes das 
corporações de ofício, o trabalho sempre guardou uma característica grupal. 
No final do século XVIII,com as análises de Adam Smith, iniciaram-se as 
reflexões sobre as possíveis vantagens da divisão do trabalho. Essa tendência 
consolidou-se no início do século passado, com a chegada do chamado 
Taylorismo/Fordismo. Entretanto, em 1951, Walker descreve que o trabalho na 
linha de montagem, apesar de aparentar divisão do trabalho, era realizado de 
modo grupal (FIEURY, 1997). Se, por algum motivo, um indivíduo em um 
determinado ponto da linha apresentasse algum problema, outros corriam em 
seu auxílio. Não apenas por uma questão de solidariedade, mas pelo objetivo 
comum de não pararem a linha de produção. A cooperação para a obtenção de 
um objetivo comum é a base da sociedade humana (MARK, 2002). 
Saiba Mais 
Adam Smith (1723 – 1790) foi um filósofo e 
economista britânico nascido na Escócia. É 
o precursor da economia moderna e um dos 
mais importantes teóricos do liberalismo 
econômico. É autor da obra Uma 
Investigação sobre a Natureza e a Causa da 
Riqueza das Nações, que continua sendo 
um referencial para gerações de economistas. 
 
O trabalho em equipe nada mais é do que a soma dos esforços individuais 
e coletivos de um grupo de indivíduos, mas também é a soma das necessidades, 
inspirações, desejos individuais e coletivos (HACKMAN, 2000). Além disso, a 
interação com outras pessoas afeta profundamente a forma de pensar, de sentir 
e de agir de um indivíduo, alterando assim o seu comportamento. O sucesso de 
uma equipe depende de adequado conhecimento desses contingentes, não 
 
36 
 
sendo possível a abordagem do trabalho em grupo sem uma análise do 
comportamento humano, sem um estudo do que motiva e capacita um 
trabalhador a querer participar e se envolver com uma equipe. 
 
 
Trabalho em Equipe 
Fonte: http://www.culture-counts.com/wp-content/uploads/2013/08/GettyImages-
488892667.jpg 
 
Observa-se que uma equipe possui mais sinergia, em um grupo, não 
existe a atitude de colaboração mútua capaz de aumentar o nível de 
desempenho geral. O desempenho de um grupo de trabalho é uma função 
daquilo que os membros fazem como indivíduos. O desempenho de uma equipe 
inclui tanto os resultados individuais como o que chamamos de produto do 
trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros, trabalhando juntos, 
produzem como uma contribuição real. As principais diferenças entre grupos de 
trabalho e equipes são: 
 
 O grupo de trabalho tem um forte e único líder, enquanto a equipe tem 
papéis compartilhados de liderança; 
 
 O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada, enquanto 
a equipe tem uma responsabilidade individual e mútua; 
 
http://www.culture-counts.com/wp-content/uploads/2013/08/GettyImages-488892667.jpg
http://www.culture-counts.com/wp-content/uploads/2013/08/GettyImages-488892667.jpg
 
37 
 
 O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, enquanto a 
equipe tem um propósito específico; 
 
 O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto 
a equipe tem produtos de trabalho coletivos; 
 
 O grupo de trabalho utiliza reuniões eficientes, enquanto a equipe 
encoraja reuniões abertas, constantes e direcionadas para a solução de 
problemas; 
 
 O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira indireta, como 
desempenho financeiro dos negócios globais, enquanto a equipe mede 
desempenho de maneira direta, pela avaliação dos produtos de trabalho 
coletivos; 
 
 O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe discute, 
decide e faz o trabalho real; 
 
Na verdade, a diferença entre grupo de trabalho e equipe é a mesma 
diferença entre uma casa e um lar, entre uma cidade e uma comunidade, entre 
um quarteirão e uma vizinhança. As principais diferenças são: 
 
 As equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexões humanas das 
quais emerge o principal segredo da equipe: sua característica coletiva 
provoca um efeito sinergístico (o todo é maior do que a soma de suas 
partes), não encontrado no grupo. O grupo soma, enquanto a equipe 
multiplica resultados; 
 
 As equipes se baseiam em relações afetivas, emocionais e conexões 
entre os membros. Elas envolvem diversidade e unidade; abertura e 
aceitação; honestidade e empatia; criticismo e acordo e confiança para 
criar algo maior, pela junção de peças individuais em algo único. Nos 
grupos, o poder é geralmente distribuído hierarquicamente e as decisões 
são tomadas por um pequeno círculo de indivíduos, a quem se atribui 
 
38 
 
poder e responsabilidade. Os grupos dependem estreitamente de seus 
líderes, que têm capacidade para pressionar, coagir e manipular os seus 
integrantes; 
 
 As equipes não precisam coagir ou pressionar os membros nem 
requererem lealdade deles. 
 
Uma definição ampla e compreensiva salienta que, quando um grupo de 
trabalho existe em uma organização, os seus membros: 
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado pelo DI (2019). 
 
As práticas emergentes nas organizações têm utilizado equipes de alto 
desempenho. As empresas modernas estão migrando rapidamente de 
estruturas tradicionais, baseadas em órgãos e cargos, para estruturas baseadas 
em equipes. Em vez de separar as pessoas em cargos individualizados e 
isolados, as organizações estão preferindo juntá-las e integrá-las em equipes 
coesas e de alto desempenho. A razão é simples: em um mundo de negócios 
caracterizado por mudanças, incertezas e acirrada competitividade, o velho e 
desgastado desenho organizacional tradicional baseado em departamentos e 
cargos separados não apresenta mais condições de flexibilidade e 
Estão motivados a 
trabalharem juntos;
Percebem o grupo 
como uma unidade 
unificada de 
pessoas que 
interagem entre si;
Contribuem em várias 
medidas para os 
processos grupais, o 
que significa que 
algumas pessoas 
contribuem com mais 
tempo e energia do 
que outras; 
Alcançam acordos e 
desacordos por 
meio de várias 
formas de 
interação.
 
39 
 
adaptabilidade em um contexto mutável. Esta é a razão principal que tem levado 
as organizações a migrar de órgãos definitivos, lerdos, separados e 
permanentes, como departamentos e divisões, para equipes mutáveis, ágeis, 
integradas e flexíveis. Nesse sentido, é possível pensar e planejar ações para 
uma gestão adequada da equipe, amenizando as ameaças que possam surgir 
em um projeto, a fim de tornar uma equipe autogerenciável, potencializando o 
que os seus integrantes têm de melhor. 
 
3.2 Lidar com as diferenças 
 
O ser humano é complexo com relação à sua natureza, às suas 
características, às suas múltiplas necessidades e potencialidades, como 
também é singularmente diferente de seus semelhantes. Além do mais, é 
diferente de si mesmo em relação ao tempo, à medida que, ao longo da 
experiência e da aprendizagem, sua personalidade e seu comportamento sofrem 
profundas modificações. A grande variabilidade de experiências faz com que 
cada pessoa se desenvolva diferentemente de outras. 
Os papéis desempenhados pelos membros da equipe são determinados 
pelas características de cada um e pela estrutura da organização. Cada papel 
abrange dois tipos de componentes: os primeiros, determinados pela 
organização subjetiva e pessoal, a ser preenchido de acordo com as 
características de personalidade, experiência e maturidade de cada indivíduo. 
As diferenças individuais são determinantes na atuação das pessoas dentro dos 
seus papéis sociais e nas posições que ocupam, ainda que estejam cercadas de 
variáveis externas similares. Esse elemento da formação do papel é o 
responsável pelas diferenças encontradas na forma de condução de problemas. 
Muitas dificuldades surgidas no processo de desenvolvimento das equipes 
decorrem da falta de preparo das pessoas para conviver com as diferenças 
individuais. Contudo, a diversidade humana é considerada como fonte de 
enriquecimento do trabalho. 
A ausência de empatia pode atrapalhar qualquer interação,criando uma 
distância emocional que leva o observador a olhar a outra pessoa pelas lentes 
de um estereótipo, do rótulo de grupo, em vez de vê-lo como um indivíduo. 
Os preconceitos se estendem ao longo da existência humana, como parte 
 
40 
 
integrante de seu sistema de valores. Eles entravam o crescimento, formando 
obstáculos capazes de estimular o isolamento, a exclusão e os sentimentos de 
desrespeito para com as outras pessoas. 
Quando se tem uma pessoa difícil como integrante da equipe, lute por um 
objetivo de coexistência pacífica, e lembre-se de que a chave de todo o 
relacionamento humano reside em tratar a todos com respeito, 
independentemente do modo como eles tratam você. 
 Ao lidar com uma pessoa difícil, controle as suas respostas, ponha seus 
sentimentos de lado, elogie comportamentos que melhoraram, referindo-se a 
regras e objetivos estabelecidos, recriminando as ações negativas, e não as 
pessoas. Nunca use um tom condescendente ou humilhante e não faça 
afirmações definitivas. 
Outras estratégias para lidar com pessoas difíceis incluem modelar-se aos 
comportamentos desejáveis, reconhecendo os sentimentos dos outros e 
respondendo com sentenças que usem a palavra “eu”. 
Os seis tipos de pessoas difíceis são: agressor controlador, vulcânico, 
agressor passivo, queixoso constante, preguiçoso e oposicionista desafiador. 
Avalie o tipo de personalidade difícil com o qual você precisa lidar e use técnicas 
específicas, adequadas para aquele tipo de personalidade e, quando deparar 
com uma pessoa difícil integrando a equipe, lute por uma coexistência pacífica. 
Precisamos nos abrir e observar: o “nosso certo” é diferente do “certo do 
outro”, porque a história dele ensinou outros formatos de comportamento. É o 
momento ideal para treinar a empatia e ter a capacidade de olhar o modus 
operandi do outro com mais valor. Quando isso não acontece, ocorrem as 
rupturas relacionais, e, certamente, o rendimento do grupo cai. Veja algumas 
atitudes para auxiliar no bom relacionamento dos integrantes de uma equipe: 
 
 Escute: saiba ouvir a posição alheia, com compaixão e leveza. Deixe de 
lado os downloads mentais de julgamentos que bloqueiam nossa escuta. 
Lembre-se: escutar é respeitar e compreender, e não necessariamente 
concordar; 
 
 Tenha equilíbrio emocional, principalmente para não julgar sem 
embasamento; 
 
41 
 
 
 Alinhe expectativas: tenha em mente os assuntos importantes para você. 
Liste quais ideias quer apresentar, mas também prepare os pontos de 
possível negociação. Vá aberto para encontrar uma 3ª opção; 
 
 Faça combinados: ao sugerir algo, peça devolutivas para você garantir 
se estão “na mesma página” do acordo. Clareza na comunicação é 
sempre o X da questão e, se não garantida, é extremamente prejudicial 
ao relacionamento interpessoal; 
 
 Aproveite as diferenças: esteja genuinamente aberto na interface com o 
“outro diferente”, pense: eu aprendo com ele e estar ao seu lado vai me 
trazer bons aprendizados. 
 
3.3 Desenvolvendo equipes 
 
O sucesso de qualquer projeto está ligado às pessoas que nele trabalham 
e o desenvolvimento dessas pessoas em equipes é estratégico para as 
empresas. O maior nível de estudo, o acesso mais fácil à informação e a maior 
consciência das potencialidades tornam as equipes cada vez mais competentes, 
seguras e questionadoras. A formação de equipes requer algumas mudanças no 
modelo tradicional de gerir pessoas. Não se pode apenas juntar pessoas, é 
necessário desenvolver equipes, trabalhar os defeitos e aprimorar as qualidades. 
As diferenças individuais devem somar-se para que tenhamos uma 
unidade, em que a fraqueza de um seja preenchida pela força do outro. 
Para que as pessoas possam apresentar o máximo de suas 
potencialidades, faz-se necessário traçar estratégias para entender as 
individualidades e tirar o melhor proveito de cada uma, com a finalidade de 
acrescentar ao grupo. Assim, a adoção de estratégias adequadas é o caminho 
para otimização do trabalho em equipe. 
 
42 
 
As equipes devem ser constituídas quando existe 
interdependência entre as tarefas, quando o sucesso individual 
depende do sucesso do grupo e vice-versa. 
 
As formas mais comuns de equipes que podemos encontrar em uma 
organização são: as equipes de solução de problemas, as equipes 
autogerenciadas, as equipes multifuncionais e as equipes virtuais. 
 
 Equipes de solução de problemas: são 4 a 11 funcionários de um 
mesmo departamento que se reúnem algumas horas por semana para 
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência, a eficácia e o 
ambiente de trabalho. Nesse sentido, os membros trocam ideias ou 
oferecem sugestões sobre os processos e os métodos de trabalho que 
podem ser melhorados. Não é comum, porém, que as equipes tenham 
autoridade para implementar essas sugestões sem uma aprovação vinda 
de um nível hierárquico superior; 
 
 Equipes de trabalho autogerenciadas: são grupos de 9 a 14 pessoas 
que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem 
muitas responsabilidades de seus antigos supervisores. Isso inclui o 
planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos 
membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada 
de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os 
problemas. As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas escolhem 
seus membros e avaliam o desempenho dos participantes do grupo. 
Nesse contexto, os gestores passam gradativamente a se preocupar 
menos com as demandas de seus funcionários. Os membros da equipe 
planejam e executam suas atividades de forma autônoma, podendo o 
gestor focar em ações mais estratégicas; 
 
 Equipes multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico, mas 
de diversas áreas da empresa se reúnem para cumprir determinada 
tarefa. Uma força-tarefa nada mais é do que uma equipe multifuncional 
 
43 
 
temporária. Comitês formados por diversas linhas departamentais 
também são outro exemplo de equipe multifuncional. Essas equipes 
representam uma forma eficaz de pessoas de diversas áreas de uma 
empresa, ou até de diferentes empresas, de se reunirem para trocar 
informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar 
projetos complexos. Não são fáceis de se gerenciar, o início do seu 
funcionamento costuma ser trabalhoso e demorado, enquanto as pessoas 
aprendem a lidar com a diversidade, a complexidade, a confiança e o 
espírito de equipe; 
 
 Equipes virtuais: são as que usam a tecnologia da informação para 
reunir fisicamente os seus membros dispersos, atuando em espaços 
diferentes para atingir os seus objetivos comuns. Permitem que as 
pessoas colaborem online, utilizando meios de comunicação como redes 
internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico. As pessoas 
podem estar no mesmo prédio ou até em países diferentes em uma 
mesma empresa. Podem compartilhar informações, tomar decisões e 
realizar tarefas, incluir membros da mesma organização ou fazer a ligação 
entre esses membros e os de outras empresas, como, por exemplo, 
fornecedores ou parceiros. Podem ainda reunir-se por alguns dias ou por 
alguns meses, para a finalização de um projeto, ou até manter as pessoas 
inter-relacionadas, por meio da TI, de forma permanente. 
 
Para se avaliar a racionalidade da constituição de uma equipe, devemos 
considerar: o projeto do trabalho; a composição da equipe; a composição dos 
membros; a personalidade dos participantes; a alocação de papéis e 
diversidade; o tamanho das equipes; a flexibilidade dos participantes e a 
preferência dos membros. Com a intenção de se tirar o melhor dessa equipe, é 
importante: 
 
 Desenvolver talentos internos; 
 Ter uma estrutura hierárquica flexível; 
 Meritocracia; 
 Autoconhecimento e conhecimento do outro; 
 
44 
 
 Comunicação (transparência e honestidade); Rodízio de cargos. 
 
Para desenvolver equipes no contexto organizacional, é necessário 
observar que as pessoas não nascem com todas as habilidades e competências 
prontas, elas evoluem, se adequam, à medida que vão vivendo, interagindo e 
sofrendo influência na empresa. Um grupo sólido, maduro e articulado está apto 
e é capaz de realizar tarefas com sintonia e eficiência, tornando-se, assim, uma 
equipe. 
O grande diferencial das organizações competitivas são as pessoas e 
suas articulações, convívio e aprendizagem contínua que estas conseguem 
estabelecer, já que a tecnologia se torna cada vez mais sem diferença para o 
consumidor final. Não é a quantidade de pessoas ou talentos individuais que 
garantem o sucesso ou a vitória da equipe, o que garante o sucesso é a dinâmica 
das equipes de trabalho. 
 
Conclusão da aula 3 
 
Parece simples falar de grupos e equipes, porém, nesta aula verificou-se 
que grupos são diferentes de equipes e que devemos aprender a lidar com as 
diferenças, a fim de criar equipes eficazes e desenvolvê-las. 
 
Atividade de Aprendizagem 
São muitos os benefícios para as organizações do uso 
frequente das equipes de trabalho. Quais são eles? Por que 
algumas organizações ainda relutam em aproveitar desses 
benefícios? 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Aula 4 – Desenvolvimento de pessoas 
 
Apresentação da aula 4 
 
 Muito se fala em aprendizagem, treinamento, desenvolvimento, 
autoaprendizagem e competências voltadas ao comportamento individual. 
Desse modo, chegou a hora de estudar um pouco sobre como as organizações 
aprendem. Nesta aula será abordado um pouco mais sobre os aspectos do 
desenvolvimento de pessoas e também sobre a Universidade Corporativa. 
 
4.1 Organização e aprendizagem 
 
A aprendizagem vem conquistando cada vez mais relevância nas 
organizações, assumindo uma posição central nas empresas enquanto 
vantagem competitiva e meio para que estas adquiram competências 
necessárias. Nesse contexto, um dos grandes desafios das organizações é 
transformar o conhecimento individual em organizacional. 
Assim, conceitos como aprendizagem organizacional, organização que 
aprende e gestão de conhecimento ganham espaço nas discussões acadêmicas 
e de mercado. A aprendizagem organizacional está contida na organização que 
aprende, assim como tem uma forte relação com a gestão do conhecimento. 
É um fenômeno sistêmico nas empresas, que permanece independente 
das pessoas. Sim, as organizações podem não ter cérebro, mas são dotadas de 
sistemas cognitivos que elas mesmas desenvolvem e vão sendo impregnados 
na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou procedimentos. 
A aprendizagem organizacional pode ser entendida como o alcance de 
novos, múltiplos e contínuos conhecimentos sobre as dinâmicas e demandas 
corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. 
Embora a organização busque uma formalização do conhecimento, 80% do que 
aprendemos em nosso ambiente de trabalho se dá de maneira informal, ou seja, 
por meio dos exemplos dos líderes, colegas, do aprendizado com os erros, e, 
em especial, pela troca e acúmulo de experiências. 
 
46 
 
 
Aprendizagem organizacional 
Fonte: https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-
f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg 
 
Isso, porém, não significa que aquilo que aprendemos em cursos e 
treinamentos não possa ser aplicado efetivamente em nosso trabalho na 
empresa. A aprendizagem organizacional é uma junção de conhecimentos 
formais e informais, que permite à organização criar seus próprios modelos de 
gestão, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para 
alcançar os resultados. 
 
4.2 Como se dá a aprendizagem organizacional 
 
Assim como foi dito anteriormente, muito do que sabemos vem de 
momentos informais e contribui positivamente com nosso desempenho, não só 
nas organizações empresariais, como em outros campos da nossa vida. Abaixo, 
são relacionadas algumas formas de como a aprendizagem organizacional 
acontece: 
 
1 – Experiências do profissional: a partir das experiências positivas 
e negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, 
balizar melhor suas próximas ações e criar estratégias para evitar que 
estes erros persistam no futuro; 
https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg
https://www.spe.org/media/filer_public/fb/eb/fbeb3587-1aa6-478f-a586-f106640d675c/twa_2007-3_softskillshero.jpg
 
47 
 
2 – Aprendizagem cultural: aprendida por meio da cultura 
organizacional, da missão e dos valores estabelecidos pelos líderes e 
seguidos por todos aqueles que estão ligados à empresa (sejam eles 
gestores, colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores, 
entre outros); 
 
3 – Aprendizagem com o líder: realiza-se por meio das atitudes e 
exemplos dados pelos líderes para seus liderados. Além dos 
exemplos, o líder pode criar oportunidade de aprendizagem 
organizacional mediante o compartilhamento de conhecimento com 
sua equipe. Incentivar a leitura, compartilhar notícias relevantes ou 
promover treinamentos são as formas mais comuns de um líder 
contribuir com a aprendizagem organizacional; 
 
4 – Aprendizagem Prática/Ativa: aqui, a aquisição de 
conhecimentos se dá por meio da prática efetiva das tarefas e do seu 
desenvolvimento contínuo. Essa aprendizagem acontece após a 
aquisição do conhecimento teórico e permite que o conhecimento seja 
assimilado com maior eficácia; 
 
5 – Aprendizagem Sistêmica: entendimento ampliado de toda 
empresa e seus processos para, dessa maneira, oferecer soluções 
não apenas para o departamento envolvido, mas para a organização 
como um todo; 
 
6 – Compartilhamento de Informações: quanto melhor forem 
distribuídas as informações, maiores serão os conhecimentos sobre 
os processos internos da empresa, o que tornará mais assertiva as 
ações; 
 
7 – Benchmarking: observar outras empresas e buscar suas boas 
práticas aplicadas para utilizá-las em sua organização. 
 
 
48 
 
Estes elementos que compõem a aprendizagem organizacional são 
essenciais, uma vez que esta mistura de conhecimentos é o que possibilita que 
os profissionais consigam se desenvolver efetivamente. Para isso, a gestão 
destes recursos é essencial para que as informações não se percam e este 
capital riquíssimo de conhecimentos possa ser utilizado de maneira assertiva e 
adequada às necessidades dos profissionais, líderes e de toda empresa. 
 
4.3 Universidade corporativa 
 
Educação corporativa ou empresarial é um termo relativamente novo, 
mas seu conceito, não. Este tipo de educação foca a aquisição de 
conhecimentos necessários para as atividades da empresa que o fornece, mas 
não só isso. Tornou-se um caminho alternativo para a disponibilidade de 
profissionais com conhecimentos apropriados a determinadas atividades, sem 
depender de instituições externas à empresa. 
 
 
Universidade Corporativa 
Fonte: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/30/09/07/analyzing-people-
3441040_960_720.jpg 
 
O conceito de universidade corporativa diz respeito a uma instituição de 
ensino vinculada a empresas públicas ou privadas. Também conhecida como 
universidade empresarial, a universidade corporativa pode oferecer 
treinamentos a colaboradores a partir de cursos técnicos ou de graduação a nível 
https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/30/09/07/analyzing-people-3441040_960_720.jpg
https://cdn.pixabay.com/photo/2018/05/30/09/07/analyzing-people-3441040_960_720.jpg
 
49 
 
superior. A universidade corporativa é considerada como o campo de atuação 
da Pedagogia Empresarial. 
O objetivo da universidade corporativa é oferecer cursos específicos para 
funcionários de uma empresa. Desse modo, é possível que uma empresa crie 
cursos e treinamentos com alto nível de personalização para refletir as políticas, 
estratégias