Aula 08 - Gestão de Processos

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Aula 09
Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC (Todos os cargos)
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
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Noções de Administração Pública p/ TRT-RO e AC 
(todos os cargos) - Teoria e Exercícios. 
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AULA 09: Gestão de Processos e simplificação de 
rotina de trabalho. 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2 
2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. ..................................................................................... 3 
3. O Guia BPM CBOK. ............................................................................................................................... 14 
3.1. Planejamento. ...................................................................................................................................... 15 
3.2. Análise. ................................................................................................................................................ 16 
3.3. Desenho e modelagem. ........................................................................................................................ 16 
3.4. Implementação. ................................................................................................................................... 18 
3.5. Monitoramento e controle. .................................................................................................................. 18 
3.6. Refinamento. ....................................................................................................................................... 19 
4. Técnicas de levantamento de informações sobre processos. .................................................................. 19 
4.1. Pesquisa ............................................................................................................................................... 21 
4.2. Entrevistas. .......................................................................................................................................... 21 
4.3. Workshops estruturados. ...................................................................................................................... 22 
4.4. Videoconferência / conferência via web. ............................................................................................. 22 
4.5. Observação direta. ............................................................................................................................... 23 
4.6. Fazer em vez de observar. ................................................................................................................... 23 
4.7. Análise de vídeo. ................................................................................................................................. 24 
4.8. Simulações ........................................................................................................................................... 24 
4.9. Brainstorming. ..................................................................................................................................... 24 
4.10. 5W1H. ............................................................................................................................................. 27 
5. Ferramentas de modelagem. .................................................................................................................... 28 
5.1. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................................ 30 
5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. .................................................................................................. 30 
5.3. Modelagem e projeção audiovisual. .................................................................................................... 31 
5.4. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 32 
5.5. Mapofluxograma ................................................................................................................................. 41 
5.6. Service Blueprinting ............................................................................................................................ 42 
5.7. Mapeamento lean ................................................................................................................................ 43 
5.8. SIPOC .................................................................................................................................................. 44 
5.9. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................................. 45 
6. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. ......................................................................... 47 
6.1. Melhoria. ............................................................................................................................................. 47 
6.1.1. Lean management. ........................................................................................................................... 48 
6.1.2. Melhoria Contínua. .......................................................................................................................... 49 
6.1.3. TQM. ............................................................................................................................................... 57 
6.1.4. O benchmarking. ............................................................................................................................. 60 
6.1.5. Seis sigma. ....................................................................................................................................... 62 
6.1.6. ABC e ABM. ................................................................................................................................... 63 
6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. .............................................................................................. 64 
6.2. Reengenharia. ...................................................................................................................................... 65 
6.3. Redesenho. ........................................................................................................................................... 68 
7. Os processos e a ISO 9000. ..................................................................................................................... 70 
8. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 74 
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9. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 88 
10. Gabarito. .............................................................................................................................................. 97 
11. Bibliografia Principal. ......................................................................................................................... 98 
 
1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Mais uma aula de administração adiantada! =) 
 Nela vocês terão uma visão geral sobre o assunto, para depois 
entender melhor as técnicas a ele associadas e que podem ser cobradas no seu 
concurso.Não há conteúdo teórico específico consolidado sobre “simplificação 
de rotina”. O gerenciamento da rotina se dá por meio da gestão de processos, 
sua simplificação e o uso de técnicas de melhoria, em especial o ciclo PDCA. 
Por essa razão, trouxe o conteúdo do ciclo PDCA na aula de hoje, entre outras 
técnicas associadas à melhoria de processos. 
Abraço e bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. 
Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da 
administração e sua estruturação: 
Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de 
bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas, 
que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início 
ao fim. 
Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um 
cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do 
couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras 
tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do 
processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a 
encomenda. 
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção 
em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior 
eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do 
trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo 
Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às 
organizações. 
Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por 
departamentos “fechados”, que cuidavam com carinho e cuidado de suas 
funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se 
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo 
também deveria funcionar de modo perfeito. 
No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização 
tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação 
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e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em 
ambientes de trabalho mais perigosos. 
Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom, 
garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do 
fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez 
mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se 
adaptar. 
Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área 
funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de 
respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência 
disso, surgiam diversas disfunções na organização. 
Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando 
um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para 
superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o 
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de 
vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa: 
“Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue 
produzir o suficiente!”. 
Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de 
organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada 
área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa 
estruturação funcional de “silos funcionais”, pois os departamentos seriam 
limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro 
sabe o que acontece por lá! 
 
 
 
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Representação dos “silos verticais” 
 
A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os 
problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia 
passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à 
satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à 
perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a 
ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma 
integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar 
valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas 
organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor 
em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-
revolução industrial. 
Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical 
de uma empresa é muito restritiva, uma vez que: 
 
Diretoria de 
Marketing e 
Vendas 
 
Diretoria de 
Materias, 
Logística e 
Produção 
 
Diretoria de 
Administração e 
Finanças 
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 Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços 
destinados aos clientes; 
 As funções são muito mais importantes que os clientes e os 
fornecedores; e 
 As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os 
departamentos funcionais. 
 Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha 
força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por 
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que: 
 Significa a adoção do ponto de vista do cliente; 
 Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o 
necessário para produzir valor para os seus clientes; 
 Em consequência, uma importante medida de um processo é a 
satisfação do cliente com o produto desse processo. 
A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em 
que devemos definir “processo”. Existem diversas definições, mas uma visão 
mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que 
recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, 
máquinas, e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para 
o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço). 
Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais 
só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro 
“Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes” de Michael 
Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o 
“processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais 
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. 
A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam 
sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em 
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função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era 
o mais importante, mas sim o termo processo. 
 
Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade 
do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma 
que: 
Uma visão inicial conceitua processos como 
um “conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo 
realizado para agregar valor”. Também no âmbito do 
Programa GesPública, “um processo é um conjunto de 
decisões que transformam insumos em valores gerados 
ao cliente/cidadão”. 
Uma definição de processo mais completa e 
atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e 
síncrono de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que 
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” essa 
visão reforça a ideia de que os processos possuem o 
compromisso de satisfazer as necessidades dos 
clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam 
elementos, seguem orientações e consomem recursos. 
Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a 
Ciência e Design de Processos (SDPS, do inglês Society 
for Design and Process Science), primeira instituição 
científica a ser criada no tema e com a qual o 
MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009. 
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Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os 
processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas, 
processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou 
externos à organização. 
 
 
 
 
 
 
Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático 
do dia-a-dia: 
Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para 
entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma 
ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Entradas Saídas Processamento 
Realimentação 
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Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco 
no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas 
de maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos “silos 
funcionais”, tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc. 
O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do 
cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo 
para atender o cliente (você!) na ponta final! 
 
Voltando à teoria... 
É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de 
processos" e "gestão por processos" como sinônimos, por isso é possível que 
isso também aconteça na sua prova. Apesar disso, se a questão estiver focada 
na distinção de um termo em relação ao outro, é preciso que você saiba 
diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de 
gestão sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e 
Recebimento do 
pedido 
Envio do pedido 
para a cozinha 
Preparação do 
lanche e 
embalagem 
Faturamento e 
envio do lanche 
para o cliente. 
Entrega do lanche 
e cobrança 
Fechamento do 
pedido e do 
faturamento. 
Insumos 
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controlá-los, a gestão por processos é o gerenciamento da organização com 
base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso 
de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais detalhadas. 
Lembrete: você só deve dar atenção à essa distinção numa questão 
de prova se ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois 
conceitos!!!! Se o foco for outro (como as técnicas, por exemplo), tanto faz 
falar em gestão de processos ou por processos! 
 
 
 
 
 
 
 
Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não 
havendo uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves 
(2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os 
processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos 
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de 
gerenciamento). 
Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você 
possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página: 
 
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Tipo de processo Características 
Processos de negócio, 
de clientes, 
finalísticos, primários, 
ponta-a-ponta ou 
essenciais 
 Representam a essência do funcionamento da 
organização; 
 Confeccionam o produto ou serviço para o 
cliente externo; 
 Caracterizam a área de atuação da organização; 
 São muito diferentes de uma organização para 
outra; 
 Recebem suporte de outros processos internos. 
 Exemplos: fabricação do produto em uma 
fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente 
em uma empresa de serviço. 
Processos 
organizacionais, 
administrativo, de 
apoio ou de suporte 
 Fabricam produtos invisíveis para os clientes 
externos; 
 São essenciais ao funcionamento efetivo do 
negócio; 
 Exemplos: contas a pagar, contas a receber, 
recrutamento e seleção de pessoal. 
Processos gerenciais 
ou de gerenciamento 
 Incluem as ações que os gerentes devem tomar 
para apoiar os processos de negócios. 
 Exemplos: definição de metas, definição de 
preços, acompanhamento do planejamento. 
 
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Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para 
a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são 
responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a 
organização de suas concorrentes no mercado. 
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o 
devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar 
bem e agregar valor para os clientes. 
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às 
ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes 
para que a organização possa seguir rumo ao futuro. 
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em: 
 Processos primários: são aqueles que agregam valor para o 
cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São 
equivalentes aos processos de negócio ou de clientes. 
 Processos secundários: dão o suporte necessário para que os 
processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se 
com os processos de gerenciamento e administrativos. 
Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve 
entenderainda a decomposição do processo em diferentes níveis de 
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais 
diversas. Isto posto, os níveis de detalhamento, do maior para o menor são: 
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. 
Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um 
dos níveis, conforme faço a seguir: 
 Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por 
meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando 
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valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da 
organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas 
unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo 
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um 
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os 
macroprocessos são os processos mais amplos da organização, 
que geralmente englobam mais de uma função organizacional e 
geram impactos em diversas áreas. 
 Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que 
recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para 
clientes internos e externos; 
 Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que 
executa uma parte específica de um processo, dele recebendo 
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a 
decomposição de processos em outros processos menores, 
possibilitando o seu funcionamento; 
 Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São 
as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso 
para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma 
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é 
documentada em instruções que detalham as tarefas a serem 
realizadas. 
 Tarefas: são os menores elementos que compõem um 
processo, sendo o resultado da decomposição das atividades 
em unidades ainda mais singulares e relatam como 
determinado item é executado. 
- Você sabia que existe um “guia” para o gerenciamento de 
processos?! É o Guia BPM CBOK, vamos estudá-lo no próximo tópico! 
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3. O Guia BPM CBOK. 
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira 
utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management 
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido 
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de 
Processos de Negócio. 
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A 
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que 
ela obtenha o desempenho desejado. 
Atenção: 
Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!! 
Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0: 
Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra 
estratégias e objetivos de uma organização com 
expectativas e necessidades de clientes, por meio do 
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba 
estratégias, objetivos, cultura, estruturas 
organizacionais, papéis, políticas, métodos e 
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a 
governança de processos. 
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em 
um ciclo de vida contínuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3.0 menciona 
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um ciclo de vida com atividades que tipicamente são abordadas pela literatura, 
incluindo: 
1. Planejamento; 
2. Análise; 
3. Desenho e modelagem; 
4. Implementação; 
5. Monitoramento e controle; 
6. Refinamento; 
O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por 
isso não detalha todo o ciclo de vida. Trago uma visão geral sobre cada uma 
delas com base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3.0. 
 
3.1. Planejamento. 
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui 
que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da 
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento 
de processos. 
O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e 
metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos 
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos 
processos centrados no cliente são baseados no plano. 
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos 
processos integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos 
limites funcionais. 
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É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades 
organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, 
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem 
utilizadas. 
 
3.2. Análise. 
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos 
processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS 
(do inglês - “como é” - em oposição aos processos a serem implementados no 
futuro, chamados de TO BE “como será”), no contexto das metas e objetivos 
desejados. 
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a 
análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de 
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros 
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como 
um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem 
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e 
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral. 
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para 
facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação 
atual, que constituem o foco desta etapa. 
 
3.3. Desenho e modelagem. 
Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos 
processos de negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se 
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definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o 
quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado. 
Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata 
da: 
criação de especificações para processos de negócio 
novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, 
objetivos de desempenho de processos, aplicações de 
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, 
controles financeiros e operacionais, e integração com outros 
processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são 
executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico 
(em quais funções e como as atividades são executadas) 
estão incluídos nos entregáveis. 
 
Sobre a modelagem do processo,o Guia de Gestão de Processos de 
Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim): 
Já a modelagem de processo é definida como 
“um conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de um processo de negócio existente 
ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma 
representação do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessária e 
suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente 
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode 
ser também definida como “fase onde ocorre a 
representação do processo presente exatamente como 
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao 
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máximo não recorrer à redução ou simplificação de 
qualquer tipo”. 
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a 
modelagem de processos pode ser executada tanto 
para o mapeamento dos processos atuais como para o 
mapeamento de propostas de melhoria. (...) 
 
Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a 
modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao 
final do processo. 
 
3.4. Implementação. 
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se 
que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações 
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais. 
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do 
desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos 
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. 
 
3.5. Monitoramento e controle. 
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de 
processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a 
organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com 
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que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por 
exemplo. 
 
3.6. Refinamento. 
O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação 
de processos, tendo como base os indicadores e informações-chave de 
desempenho. 
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio 
da medição e do monitoramento de processos de negócio. 
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa 
também pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e 
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. 
 
4. Técnicas de levantamento de informações sobre 
processos. 
Para que o analista de processos possa realizar as atividades de 
mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro 
lugar, ele deve capturar informações. 
Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras 
para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que 
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação: 
1. Pesquisa;* 
2. Entrevista;* 
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3. Workshop estruturado;* 
4. Conferência via web;* 
5. Observação direta;* 
6. Fazer em vez de observar;* 
7. Análise de vídeo;* 
8. Simulação de atividades.* 
Além delas, podem ser destacadas também: 
1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de 
ideias a partir de um discussão sem pré-julgamentos.* 
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas 
e respostas. 
3. Survey/questionários: trata-se da realização de um 
questionário aplicado pela organização para levantamento de 
informações; 
*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente 
nesta mesma aula. 
 
Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é 
fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de 
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde 
trabalham. Se a prova disser isso, aceite! 
Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de 
informações nos próximos tópicos: 
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4.1. Pesquisa 
Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente 
sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações, 
auditorias, etc. 
Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada, 
é possível a solicitação de descrições dos criadores do processo e outros 
stakeholders. É possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback 
escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3.0 aponta que o levantamento de 
informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas 
individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de 
informações, tempo gasto para conciliar diferenças de opinião ou descrições 
diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes. 
 
4.2. Entrevistas. 
É uma forma comum de se levantar informações para análise dos 
processos, através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com 
diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietário, clientes, 
fornecedores, etc.. O formato presencial costuma ser preferível, pois permite 
uma conversa mais fluida sobre o processo. 
No processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e 
participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que 
os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações 
levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de 
mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica 
costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as 
atividades para descrever um processo por completo. 
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4.3. Workshops estruturados. 
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com 
conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo 
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações. 
Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias 
pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por 
parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O 
workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado 
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem. 
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que 
devido à possibilidade de ocorrência de viagens e 
despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais 
caros do que outros métodos. Em geral, os modelos 
produzidos em workshops demandam menos 
acompanhamento e geram uma descrição de entendimento 
comum de um processo mais rapidamente e com maior 
qualidade do que outras técnicas. 
 
4.4. Videoconferência / conferência via web. 
A videoconferência é uma reunião que acontece com o usode 
equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião 
diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se 
estivessem em uma só reunião. A conferência por web nada mais é do que o 
uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais. 
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Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops 
presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando 
os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata 
do que a realização de workshops presenciais. 
O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos 
facilitadores da reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a 
participação individual no trabalho. 
 
4.5. Observação direta. 
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma 
boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a 
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar 
variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso, 
esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado 
que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável. 
O uso da observação direta para coletar informações para o 
mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença 
de um observador mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e, 
como consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o 
processo natural, mas sim uma versão modificada. 
 
4.6. Fazer em vez de observar. 
O observador que levanta informações do processo pode preferir 
aprender a realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se 
compreenda mais profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o 
executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo 
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de maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para 
tarefas repetitivas. 
 
4.7. Análise de vídeo. 
Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito 
um registro em vídeo das ações do executor para que possa ser analisado 
depois. 
Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para o executor 
dos trabalhos se adaptar ao equipamento de gravação do que a presença física 
de um observador, além de possibilitar uma narração de informações 
adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas, 
têm-se a necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a 
perda de informações que acontecem fora do campo de visão da câmera. 
 
4.8. Simulações 
É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista, 
observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas. 
Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma 
representação do processo realizado, para que se assegure o correto 
levantamento dos insumos necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a 
transferência de propriedade do processo. 
 
4.9. Brainstorming. 
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O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à 
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, 
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado 
tema. 
Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de 
processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica 
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado 
pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a 
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se 
chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar 
qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se 
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias 
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto 
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado. 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como 
sequência básica para uma sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre 
os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio 
dessa metodologia. 
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2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se 
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções 
para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente 
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada 
ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser 
destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e 
preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram 
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, 
coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos 
diferentes: 
 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro 
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os 
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez 
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo 
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A 
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em 
relação ao outro modelo; 
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa 
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um 
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momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por 
ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por 
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do 
grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
4.10. 5W1H. 
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo 
daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar 
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos 
processos organizacionais analisados. 
Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no 
planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problemaque está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são: 
 What – O que deve ser executado? 
 Who – Quem irá executar a tarefa? 
 Where – Onde será executada a ação? 
 When – Quando será executada a ação? 
 Why – Por que será executada a tarefa? 
 How – Como será executada a tarefa? 
 
 
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5. Ferramentas de modelagem. 
Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado 
poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas 
permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um 
determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em 
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de 
informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao 
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova! 
Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento 
devem: 
 Entender os conceitos do processo e sistema. 
 Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, 
processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a 
seu próprio processo. 
 Entender o que é valor para a empresa e o cliente. 
 Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do 
processo para identificar onde uma melhoria deve ter 
maior impacto. 
- Você, concurseiro(a) não vai fazer o mapeamento de um 
processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto! 
Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do 
FEPSC segundo Rotondaro (2005): 
Determinar o propósito 
 Por que existe este processo? 
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 Qual é o propósito deste processo? 
 Qual é o resultado? 
Análise das saídas 
 Que produto faz este processo? 
 Quais são as saídas deste processo? 
 Em que ponto termina este processo? 
Dados dos clientes 
 Quem usa os produtos deste processo? 
 Quem são os clientes deste processo? 
Análise das entradas e fornecedores 
 De onde vem a informação ou material com o qual 
você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
 O que eles fornecem? 
 Onde afetam o fluxo do processo? 
 Que efeito têm no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo 
 O que ocorre com cada input? 
 Que atividades de conversão acontecem? 
 
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Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os 
processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele 
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em 
um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas. 
Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas 
importantes para o concurso! 
 
5.1. Quadro branco e flip charts. 
Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em 
utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo 
de um processo. 
Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados 
para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel) 
para capturar outras informações. 
Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops, 
entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base 
nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho, 
modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da 
informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo. 
 
5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. 
Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma 
sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os 
participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as 
atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma 
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sequencia acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que 
ajude os participantes nesta tarefa. 
Alguns autores falam em “técnica do post-it”, então tenha atenção na 
hora da prova! 
No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para 
uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação. 
 
5.3. Modelagem e projeção audiovisual. 
O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma 
eletrônica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o 
desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática comum hoje em dia. 
Alguns benefícios são: 
 O modelo é visível, podendo ser modificado durante o 
workshop; 
 Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir 
o conhecimento gerado para outra ferramenta; 
 Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam 
compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a 
sessão. 
 Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas 
em salas de reunião remotas também possam participar da 
sessão. 
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 Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em 
um repositório de informações que possibilitam o uso de 
padrões e objetos anteriormente definidos. 
 
5.4. Fluxogramas. 
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar 
com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser 
concluído. 
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal 
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de 
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa. 
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes 
vantagens: 
 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os 
componentes de um sistema, mecanizado ou não, 
facilitando a análise de sua eficácia; 
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de 
outros métodos descritivos; 
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil 
visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários, etc.; 
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples 
aos maios complexos; 
 O rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: 
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 Fluxograma vertical: é aquele construído com base em 
formulários padronizados para processos dentro de uma mesma 
área da organização. É mais apropriado a processos mais 
simples e que não transitam entre diferentes órgãos. 
 Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos 
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais 
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado; 
 Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma quepossibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de 
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma 
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais 
complexos e que envolvem diferentes órgãos. 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados 
em cada tipo de fluxo. 
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos 
utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o 
fluxograma vertical e o administrativo são: 
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Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo 
bastante importantes para os fluxogramas. Destaco, nas próximas páginas, os 
símbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes 
fluxogramas: 
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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas 
para que você possa entendê-los melhor. 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012): 
 
 
 
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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012): 
 
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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008) 
 
 
 
 
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5.5. Mapofluxograma 
O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um 
determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como 
um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico 
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no 
fluxograma. 
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o 
estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de 
atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço 
físico. 
 Exemplo de mapofluxograma: 
 
Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4) 
 
 
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5.6. Service Blueprinting 
É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos 
de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É 
uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro 
mapa das transações em um processo de prestação de serviço. 
Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu 
como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém 
seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite 
identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais 
estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui 
para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de 
serviços (SHOSTACK, 1987)". 
Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de 
serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o 
cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências 
físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a 
separação dos processos primários dos processos de apoio. 
Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al., 
2014, p. 12): 
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5.7. Mapeamento lean 
É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o 
processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao 
longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de 
desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não 
agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é 
conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo. 
Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de 
mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009): 
 Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e 
Womack et. al., 1990); 
 Fluxo de uma só peça (Liker, 2004); 
 Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004); 
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 Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo 
reduzido - (Dennis, 2002); 
 Operação de produção robusta (Feld, 2001); 
 Redução de custo (Ohno, 1988); 
 Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998); 
 Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982); 
 Redução de custo através de eliminação de desperdício 
(Shingo, 1984) 
Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em 
três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010): 
 Não agrega valor e é desnecessária (NAD) 
 Não agrega valor, mas é necessária (NAN) 
 Agrega Valor (AV) 
 
5.8. SIPOC 
O SIPOC é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos 
elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, 
além dos clientes e fornecedores do processo. 
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o 
processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou 
fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da 
empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais comotransporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo 
e a destinação para os clientes. 
Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os 
seguintes conceitos segundo Mello et. Al. (2002):"fornecedor é aquele que 
propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o 
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que será transformado na execução do processo; processo é a representação 
esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado; 
saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem 
recebe o produto ou serviço". 
 
5.9. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). 
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha 
de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta 
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos 
efeitos (problemas) em um processo. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias 
categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), 
mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
Efeito 
Causa 1 
 
Causa 2 
 
Causa 3 
 
Causa 4 
 
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Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um 
problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é 
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas 
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
 
Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
 
 
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6. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. 
Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de 
intervenções para que sejam transformados. 
É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a 
transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso 
são: 
1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já 
existentes; 
2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados; 
3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do 
zero. 
 
Vamos estudar cada uma delas! 
 
6.1. Melhoria. 
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-
lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. 
Vamos compreender a essência das mais importantes para o 
concurso que você vai fazer! 
 
 
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6.1.1. Lean management. 
Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete 
desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte, 
processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo 
do Sistema Toyota de Produção. 
Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são: 
 Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero 
defeito, descoberta e solução de problemas na fonte 
 Minimização de desperdício - eliminando atividades que 
não agregam valor e redes de segurança, maximizando 
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra) 
 Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando 
qualidade, aumentando produtividade e 
compartilhando informação 
 Processamento “puxado”: produtos ou serviços são 
puxados pelo consumidor final e não “empurrados” 
para ele prontos 
 Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou 
grande diversidade de produtos ou serviços com 
rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores 
volumes de produção 
 Construção e manutenção de um relacionamento de 
longo prazo com fornecedores através de 
compartilhamento colaborativo de risco, custos e 
informação 
 
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6.1.2. Melhoria Contínua. 
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização. 
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são 
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para 
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A 
ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a 
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma 
perspectiva de longo prazo. 
A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen, 
que significa “mudanças positivas”. O Kaizen é uma filosofia que busca fazer 
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os 
empregados da organização, através de melhorias levantadas e 
implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
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5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida 
como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os 
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a 
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando 
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por 
meio de comunicação aberta e disciplina. 
 
Na prática, a melhoria contínua é alcançada pela utilização do ciclo 
PDCA pelas organizações, especialmente em processos organizacionais. Além 
disso, ele também busca criar normas para que processos com desempenho 
superior possam manter tais resultados através de um ciclo contínuo de 
previsão, avaliação e controle corretivo. 
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década de 
1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizadopor W Edwards Deming, 
durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas décadas 
mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os problemas em 
um processo são oportunidades de melhoria causadas pela diferença entre o 
que os clientes dos processos precisam e o que o desempenho do processo 
entrega. Assim, se o processo entrega coisas diferentes ou inferiores à real 
necessidade dos clientes, surge uma oportunidade de melhoria no processo. 
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IMPORTANTE: 
O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo de 
Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de 
Shewhart, Método de Melhorias... 
 
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções básicas 
que devem ser repetidas continuamente: 
1. Planejar (Plan) 
2. Executar (Do) 
3. Checar / Verificar os resultados (Check) 
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust) 
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte: 
 
- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no 
círculo?! 
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Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e 
poderá aparecer uma justamente já sua prova! 
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis etapas 
seguintes, que nós temos que conhecer. 
 
1. Planejar (Plan). 
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, objetivos, 
metas, recursos, e métodos (etc.) a serem utilizados são 
definidos. 
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas: 
a) Definir as metas 
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas 
propostas. 
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As metas podem ter como objetivo melhorar o desempenho 
ou manter o desempenho de processos que já tenham um 
padrão elevado, criando padrões a serem atingidos. 
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o 
Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, e o 
5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas 
ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem ser 
utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na tomada 
de decisão. 
2. Execução (Do). 
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do 
planejamento. 
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas 
envolvidas para que possa haver comprometimento e para que 
a execução saia conforme previsto. Em seguida, acontece a 
execução da tarefa propriamente dita e são coletados os dados 
a serem utilizados na etapa seguinte. 
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as 
seguintes etapas: 
a) Educar e treinar; 
b) Executar a tarefa (coletar dados). 
3. Checagem dos resultados (Check). 
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase 
anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados os 
métodos adequados de verificação para evitar erros e consumo 
exagerado de recursos, em especial, do tempo. 
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4. Agir corretivamente (Act). 
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são 
realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo 
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo 
através da fase de planejamento, constituindo a circularidade do 
Ciclo PDCA. 
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as fases 
do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases básicas 
serão sempre as mesmas. 
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método 
chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - Método 
de Análise e Solução de Problemas. 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão 
na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and 
Engineers). 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da 
melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados 
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo 
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1) Identificação do problema: definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância. 
2) Observação: investigar as características específicas do problema 
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 
3) Análise: descobrir as causa fundamentais. 
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais. 
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5) Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema 
para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com 
base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por 
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma: 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
 
Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma 
visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo 
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela! 
Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma 
pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em 
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados, 
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem 
desdobramentos nesta representação, enquanto “agir corretivamente” passa a 
ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e conclusão. 
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas 
certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O 
mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais 
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que mencionei 
aqui. 
 
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6.1.3. TQM. 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativoaté a cúpula estratégica da 
organização. 
Para o Guia BPM CBOK, o “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM - 
Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização 
para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os 
requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de 
processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é 
utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e 
oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma”. 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes; 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno 
(quando se utiliza um processo da mesma organização como 
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora 
da organização). Existem ainda outras classificações para o 
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que 
estamos estudando agora; 
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4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido; 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x 
benefício para verificar se ela deve ser implementada; 
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção 
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da 
organização e aumentando a motivação das pessoas que 
trabalham no processo de melhoria. 
- Acabou!!??!?! 
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das 
atividades e reiniciando o ciclo. 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade 
total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo 
diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação 
desses elementos: 
 
 
 
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Elemento Descrição 
Liderança e apoio 
da alta direção. 
Prover liderança no processo de mudança, 
exemplaridade e motivação da força de trabalho da 
organização. Deve também promover e estimular as 
práticas e abordagens direcionadas ao TQM. 
Relacionamento 
com os clientes. 
Concentrar as atividades com foco nos clientes e 
estabelecer canais de comunicação, visando a levantar 
suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo 
um entendimento sobre os clientes. 
Gestão da força 
de trabalho. 
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, 
com base em um sistema de trabalho em equipe e com 
empoderamento (empowerment), processos de 
recrutamento e seleção e capacitação e treinamento. 
Relação com os 
fornecedores. 
Utilizar práticas de seleção e qualificação de 
fornecedores, bem como meios de medição de 
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os 
fornecedores, visando à colaboração mútua, além de 
buscar melhoria da qualidade dos produtos. 
Gestão por 
processos. 
Definir os processos-chave da organização, promover 
práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de 
controle e utilização de métodos estatísticos na 
produção. 
Projeto de 
produto. 
Envolver todas as áreas funcionais no processo de 
desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um 
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos 
clientes. 
Fatos e dados da 
qualidade. 
Disponibilizar os dados e informações relativas à 
qualidade, como parte de um sistema de gestão 
transparente e de fácil visualização. Registros sobre 
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, 
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-) 
qualidade. 
Fonte: Adaptado de Miguel (2005) 
 
 
 
 
 
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6.1.4. O benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo 
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na 
empresa guiem o seu pensamento. 
Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultora externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
2. Benchmarking interno 
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Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
o processo desdea entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que 
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
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4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada". 
Neste sentido, são comparados processos similares entre 
organizações, independentemente do setor de atividade 
(empresas não concorrentes). 
 
 
6.1.5. Seis sigma. 
Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia 
Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de 
1980, sendo popularizada na General Electic na década de 1990. 
Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer 
processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se 
de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um 
defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente. 
A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de 
distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos 
por milhão de oportunidades (de defeito). 
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Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias 
inspiradas no ciclo PDCA: 
 DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão 
performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos 
clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e 
Controlar os processos. 
 DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para 
processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia 
DMAIC mas ainda não estão maduros o suficiente para ter 
elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em: 
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar. 
 
O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar 
esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, 
mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de 
processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos 
corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado 
para eliminar custos de processos existentes”. 
 
 
6.1.6. ABC e ABM. 
O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based 
Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de 
medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades 
desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de 
identificar e alocar os custos dos processos. 
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O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity 
Based Management), por sua vez, está focado sobre o gerenciamento das 
atividades dentro dos processos utilizando as informações de custos ABC para 
buscar melhorar de forma contínua o valor gerado para os clientes pelos 
processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro obtido pela 
organização ao prover os clientes com saídas de valor. 
 
 
6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. 
Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os 
processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente. 
Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para 
entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou 
várias cadeias de valor. 
Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da 
organização é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível de 
desempenho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor. 
O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que 
provê os meios de alinhamento da organização: 
 
 Objetivos e 
medição 
Desenho e 
implementação 
Gerenciamento 
Nível 
organizacional 
Metas 
organizacionais e 
medições de 
sucesso 
Desenho e 
implementação 
organizacional 
Gerenciamento 
organizacional 
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organizacional 
Nível de 
processo 
Metas de 
processo e 
medições de 
sucesso de 
processo 
Desenho e 
implementação de 
processo 
Gerenciamento de 
processo 
Nível de 
atividade ou 
desempenho 
Metas de 
atividades e 
medições de 
sucesso da 
atividade 
Desenho e 
implementação de 
atividade 
Gerenciamento de 
atividade 
Fonte: Guia BPM CBOK. 
O segredo está em alinhar “objetivos e medição” “desenho e 
implementação” e “gerenciamento” aos diferentes níveis organizacionais. 
A informação disponível sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK 
é bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um 
concurso sobre o assunto. 
Neste sentido, perceba como a tabela apresentada é fácil. Realmente 
não precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho 
de Rummler e Brache é só combinar “objetivos e medições”; “desenho e 
implementação” e “gerenciamento” com o respectivo nível ao qual se está 
referindo! 
 
6.2. Reengenharia. 
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. 
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de 
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1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas 
mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. 
A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, 
criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são 
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande 
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser 
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam 
ser implementados com sucesso. 
Perceba como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: 
Reengenharia Melhoria contínua 
Radical Passo-a-passo 
Revolucionária Incremental 
De cima para baixo De baixo para cima 
 
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenhariautiliza os seus 
três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos 
seguintes objetivos: 
1. Redução de custos; 
2. Melhoria de qualidade; 
3. Melhoria no atendimento; 
4. Melhoria da velocidade. 
Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia 
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a 
implementação da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado 
a seguir: 
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1. Preparação: consiste em realizar um levantamento 
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o 
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão 
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para 
isso; 
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem 
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os 
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem 
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são 
implementadas. Aqui os processos selecionados serão 
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu 
impacto avaliado; 
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da 
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo. 
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona 
o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências 
para a organização: 
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço 
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A 
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa 
a ser substituída por redes de equipes de processos. 
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa, 
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A 
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) 
para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser 
flexível, descentralizada e maleável. 
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e 
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais 
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e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade 
solidária e coletiva. 
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os 
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas 
por regras e regulamentos rígidos. 
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos 
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos 
com base em uma educação integral que busca a formação do 
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as 
atividades realizadas e passa a considerar os resultados 
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o 
calor criado para a organização e para o cliente. 
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, 
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado. 
8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de 
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional 
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que 
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que 
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que 
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento 
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as 
pessoas. 
 
6.3. Redesenho. 
O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva 
de melhoria contínua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir 
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os processos a partir do zero e a melhoria contínua busca melhorar 
constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma 
perspectiva holística sobre a organização (diferente da melhoria contínua) 
redesenhando processos com base nos processos já existentes 
(diferentemente da reengenharia). 
Devido aos aspectos culturais das organizações brasileiras, que não 
possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos 
tecnológicos para mudanças radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por 
grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho é o 
tipo de melhoria de processos mais adequada à realidade brasileira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. Os processos e a ISO 9000. 
A ISO 9000:2000 é um conjunto de normas de qualidade elaboradas 
na década de 1980 por uma organização internacional chamada International 
Organization for Standarization (organização internacional para padronização) 
daí o nome da série de normas ser “ISO". No Brasil, a representante ISO que 
estabelece as normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
entidade não governamental que estabelece normas de acordo com as 
necessidades da sociedade. 
As normas de qualidade ISO 9000 pressupõem uma organização que 
realiza a gestão de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura 
dos oito princípios de gestão da qualidade que sustentam a referida norma, 
conforme você pode ver logo abaixo: 
 
Princípios de Gestão da Qualidade da ISO 9000:2000 
 
1. Organização focada no cliente 
2. Liderança 
3. Envolvimento das pessoas 
4. Abordagem por processos 
5. Abordagem sistêmica para gerenciamento 
6. Melhoria contínua 
7. Tomada de decisões baseada em fatos 
8. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico 
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Ferreira (2005) esclarece que os princípios da ISO 9000 são resultado 
do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os 
prêmios de qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o 
Prêmio European Quality Award da European Foundation for Quality 
Management, tendo como base ainda os esforços de estabelecimento de 
normas de qualidade das organizações militares dos Estados Unidos, Reino 
Unido e de alguns organismos internacionais. 
A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de 
atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em 
saídas (ou produtos) é considerada um processo. Como, frequentemente, a 
saída de um processo resultará na entrada do processo subsequente, a 
referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que 
para as organizações funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar 
processos inter-relacionados e interativos. 
A ISO 9000 apresenta ainda algumas definições (Rotondaro, 2005): 
 Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados ou 
interativos; 
 Sistema de gestão: trata-se de um sistema para estabelecer 
política e objetivos e para atingirestes objetivos; 
 Sistema de gestão da qualidade: é um sistema de gestão 
para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à 
qualidade; 
 Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a 
capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como 
um processo contínuo para estabelecer objetivos e detectar 
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oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, análises e 
conclusões que levem a ações corretivas e preventivas. 
 
O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a 
gestão da qualidade na ISO 9000: 
 Abordagem de processo: um resultado desejado é 
alcançado mais eficientemente quando as atividades e 
os recursos relacionados são gerenciados como um 
processo. 
 Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, 
entender e gerenciar os processos inter-relacionados, 
como um sistema, são fatores que contribuem para a 
eficácia e eficiência da organização no cumprimento de 
seus objetivos. 
 
As principais normas da série ISO 9000:2000 são: 
 ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão 
da qualidade 
 ISO 9001 - Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade. 
 ISO 9004 - Enfoque da gestão da qualidade e suas diretrizes 
para o sucesso sustentado. 
 ISSO 19011 - Diretrizes para as auditorias de sistemas de 
gestão. 
 
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Vale lembrar que na adaptação brasileira, as normas ISO são 
precedidas em seu nome pela sigla “ABNT NBR”. 
É importante destacar ainda que a série ISO 9000:2000 teve duas 
principais evoluções em relação às suas versões anteriores: 
 Passou a considerar que a base para a gestão da qualidade nas 
organizações é a gestão por processos. 
 Passou a considerar que o sistema de qualidade está totalmente 
interligado com o cliente, por isso a qualidade da organização e 
seus processos deve ser considerada de acordo com a 
necessidade de agregação de valor que a organização provê 
para o cliente. 
Atenção: 
Quando uma empresa atesta que possui certificação ISO, o que está garantido 
é que ela segue toda a padronização prevista pela referida norma. Isso não 
significa que, necessariamente, o produto final da empresa terá qualidade, sob 
outras perspectivas. 
Bem pessoal, é isso aí. Ficamos por aqui com a aula de hoje 
Continuem estudando pelas questões comentadas no próximo 
tópico! 
Um abraço! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
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8. Questões Comentadas. 
 
1. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) 
Dentre as técnicas de mapeamento de processos está o 
[...], que focaliza as necessidades e experiências do 
cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço. 
A lacuna é corretamente preenchida por: 
a) Mapeamento Lean (porta a porta). 
b) Diagrama de Causa e Efeito. 
c) Mapofluxograma. 
d) Blueprinting. 
e) Fluxograma de processo. 
Comentário: 
Questão de mero conhecimento decorado e de nível mais difícil. Ela 
pedia que você lembrasse da técnica do service blueprinting, que apresenta os 
processos com ênfase nas necessidades do cliente, apresentando as evidências 
físicas do serviço. 
GABARITO:D. 
 
2. (FCC/CNMP/Técnico - Administração/2015) Na tabela 
abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas 
no mapeamento de processos e a respectiva definição de 
cada uma delas. 
 Ferramentas Definição 
A Blueprinting I 
Representação visual do 
processo, capaz de identificar os 
pontos onde os problemas podem 
ocorrer e os pontos de 
intervenção para soluções. 
B SIPOC II 
Ferramenta utilizada para 
identificação das possíveis causas 
para um problema (efeito) no 
processo. 
C Fluxograma III 
Mapa de todas as transações 
integrantes do processo de 
prestação de serviço. 
D 
Diagrama de 
espinha de 
peixe 
IV 
Identifica todos os elementos 
pertinentes de um projeto de 
melhoria de processo antes do 
trabalho começar. 
 
A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva 
definição consta em: 
a) a-III; b-IV; c-I; d-II. 
b) a-II; b-IV; c-III; d-I. 
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c) a-IV; b-I; c-II; d-III. 
d) a-II; b-III; c-IV; d-I. 
e) a-I; b-IV; c-III; d-II. 
Comentário: 
Vejamos a correta correlação: 
A) Blueprinting - trata-se da técnica que apresenta um mapeamento 
do processo, com especial foco no cliente apresentando as evidências físicas 
das transações realizadas. É o que está no item III, em outras palavras. 
B) SIPOC - trata-se de um mapeamento completo do processo, 
incluindo Supplier, Input, Process, Output, Client, ou seja, todos os seus 
elementos, sendo utilizada antes mesmo da construção do fluxograma do 
processo. É o que está no item IV, com pequenas diferenças... 
C) Fluxograma - é a representação visual dos processos, como 
previsto no item I. 
D) Diagrama espinha de peixe - é a ferramenta para identificação das 
causas para um efeito, como no item II. 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/CNMP/Técnico - Administração/2015) A prática de 
gerenciamento de processos de negócio pode ser 
caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas 
integradas: Planejamento; Análise; Desenho e 
Modelagem; Implementação; Monitoramento e 
Refinamento. 
A etapa Análise, 
a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho 
aprovado do processo de negócio na forma de 
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e 
execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. 
b) tem por objetivo entender os atuais processos 
organizacionais no contexto das metas e objetivos 
desejados. 
c) é responsável pela transformação dos processos, 
implementando o resultado da análise de desempenho. 
d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a 
processos para a organização, na qual sejam analisadas 
suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o 
direcionamento para o gerenciamento contínuo de 
processos centrados no cliente. 
e) cria as especificações para os processos de negócios 
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de 
negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de 
trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e 
integração com outros processos internos e externos. 
Comentário: 
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De forma resumida, a análise dos processos busca entender os 
processos atuais, também chamados de AS IS (do inglês - “como é” - em 
oposição aos processos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE 
“como será”), no contexto das metas e objetivos desejados. 
É o que está na alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
4. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área 
Administrativa/2014) Sobre Gestão de Processos, 
considere: 
I. A melhoria dos processosé uma ação básica para as 
organizações responderem às mudanças do ambiente no 
qual atuam e para manterem o sistema produtivo 
competitivo. 
II. A gestão de processos, apesar de trazer melhorias às 
organizações, aumenta o tempo entre a identificação de um 
problema de desempenho, e a implantação de soluções 
necessárias. 
III. O conceito de gestão de processos resultará no 
desenvolvimento de tecnologias como workflow, groupware 
e as aplicações de integração da empresa. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II e III. 
b) I e II. 
c) I e III. 
d) III. 
e) II. 
Comentário: 
Questão mais interpretativa. Vejamos cada um dos itens: 
I) Certo. A melhoria de processos realmente pode ser considerada 
base para a organização responder às mudanças ambientais. Trata-se do 
assunto gestão por processos tomado em conjunto com a mudança 
organizacional. 
II) Errado. Pelo contrário. A gestão de processos é que facilita a 
identificação de problemas e sua solução. 
III) Certo. Com base na gestão de processos a organização pode 
desenvolver workflows (fluxos de trabalho), groupware (programas 
colaborativos para grupos de trabalho na organização), e integração. 
GABARITO: C. 
 
5. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área 
Administrativa/2014) Os itens relevantes ao 
mapeamento de processos são: 
I. Estimar os tempos de ciclo de todas as etapas. 
II. Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente 
final os ganhos advindos do relacionamento eficiente entre 
clientes e fornecedores. 
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III. Aumentar a margem por incremento da satisfação do 
cliente em relação à qualidade do produto oferecido. 
IV. Promover uma estrutura para que os processos 
complexos possam ser avaliados de forma simples. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) III e IV. 
b) II e III. 
c) I e II. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
Comentário: 
Questão interpretativa. Vejamos cada um dos itens: 
I) Certo. Tempo de ciclo é o tempo entre o início e o final de alguma 
tarefa, atividade, etapa ou do próprio processo. Mapear o processo envolve 
saber isso. 
II) Errado. Simplesmente não tem sentido nenhum 
III) Errado. Mais uma vez, não tem sentido. Aumentar as margens de 
venda não representa um item importante para o mapeamento de processos. 
IV) Certo. Simplificar a compreensão dos processos é elemento útil 
para o mapeamento. 
GABARITO: D. 
 
6. (FCC/TRT2/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2014) Davenport e Gonçalves afirmam 
que, para a organização adotar o ponto de vista do 
cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual 
necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. 
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que 
tratam da Gestão por Processos: 
 
Está correta a correlação que consta em 
a) A-II B-III C-I. 
b) A-III B-I C-II. 
c) A-II B-I C-III. 
d) A-I B-III C-II. 
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e) A-III B-II C-I. 
Comentário: 
Essa questão apresenta três dos principais tipos de processos na 
organização: os primários (ligados ao cerne do negócio e ao atendimento ao 
cliente, sendo chave para o sucesso e competitividade da organização), os de 
apoio (que prestam suporte para o bom funcionamento dos processos 
primários e de outros processos de apoio), e os gerenciais (processos relativos 
à função de gerência na organização). 
Com esta breve explicação já é possível fazer uma associação direta 
entre os três tipos de processos e suas explicações, sendo A- III, B - I e C - 
II. 
GABARITO: B 
 
7. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes é denominado 
a) processo. 
b) ciclo PDCA. 
c) kaizen. 
d) fluxograma. 
e) Just-in-time. 
Comentário: 
As atividades realizadas em sequência para gerar saídas de valor são 
os processos, pessoal! 
Atenção, para quem ficou em dúvida com “fluxograma”: ele é a 
representação gráfica da sequência de atividades, e não a sequência em si! 
GABARITO: A. 
 
8. (FCC /TRF-2/Analista/2012) É o conjunto integrado e 
sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem 
uso dos produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo. 
b) diretriz organizacional. 
c) política empresarial. 
d) estratégia. 
e) missão. 
Comentário: 
É a definição perfeita de processo! Na verdade, é uma das 
descrições... e está corretíssima! 
GABARITO: A. 
 
9. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Criação de especificações 
para processos de negócios novos ou modificados dentro 
do contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de 
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, 
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plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles 
financeiros e operacionais e integração com outros 
processos internos e externos: 
a) análise do processo. 
b) desenho do processo. 
c) implementação do processo. 
d) gerenciamento de desempenho. 
e) refinamento do processo. 
Comentário: 
O comando da questão é um “cópia+cola” da definição de desenho do 
processo no Guia BPM CBOK. 
GABARITO: B. 
 
 
10. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Define-se como a 
representação gráfica que permite a fácil visualização 
dos passos de um processo, sua sequência lógica e de 
encadeamento de atividades e decisões, bem como 
permite a realização de análise crítica para detecção de 
falhas e de oportunidades de melhorias: 
a) Poka Yoke. 
b) organograma. 
c) histograma. 
d) fluxograma. 
e) método dos 4 M´s. 
Comentário: 
A ferramenta que facilita a visualização dos diversos passos em um 
processo através do seu desenho, que é buscada pela questão, é o 
fluxograma! 
GABARITO: D 
 
11. (FCC/TRE-PE/Analista/2011) A gestão por processos 
de uma organização, para cumprir seus objetivos 
estratégicos, tem como característica a 
a) organização em unidades funcionais verticais. 
b) interfuncionalidade e a transformação de insumos em 
serviços, como o objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente. 
c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, 
infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor 
interno. 
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, 
com objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente. 
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e 
infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 
Comentário: 
Vamos resolver por eliminação? 
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Em primeiro lugar, na gestão por processos o foco está em uma visão 
horizontal da organização, e não em uma visão vertical e funcional.... 
Impressionante! Escrevi isso para vocês e quando fui ver quais alternativas 
seriam eliminadas notei que sobrou apenas a alternativa B, que está correta! 
Vou complementar explicando o que está dito nela: 
 Interfuncionalidade: significa que o processo passa por diversas 
funções organizacionais; 
 Transformação de insumos em serviços: é o mesmo que 
transformar entradas em saídas, característica típica dos 
processos. 
 Agregar valor para o cliente/cidadão: éo grande objetivo da 
visão de processos da organização. O uso da expressão 
“cliente/cidadão” remete ao uso de ferramentas desse tipo na 
administração pública! 
GABARITO: B. 
 
12. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo/2013) 
Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de 
processos, é correto afirmar: 
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços 
contínuos. 
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de 
um plano de aquisições de bens e serviços. 
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas, 
executadas por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais 
objetivos. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
Comentário: 
A questão combina conhecimentos de gestão de processos e de 
gestão de projetos. Vejamos cada um dos itens: 
I - Certo. Trata-se das características essenciais de projetos e 
processos. 
II - errado. O projeto se inicia com o desenvolvimento do termo de 
abertura do projeto e a identificação de stakeholders. 
III - certo. Trata-se de uma definição perfeita para processos. 
GABARITO: B. 
 
13. (ESAF/DNIT/Técnico Administrativo/2013) Sobre as 
técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos, pode-se afirmar: 
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para 
mapeamento e análise de processos. 
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II. A simulação, usada na análise da situação atual de 
processos, mostra a discrepância entre os padrões esperados e 
a situação futura. 
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se 
relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do 
processo. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As opções I, II e III estão corretas. 
Comentário: 
Vejamos cada um dos itens: 
I - de fato, trata-se de uma técnica para mapeamento e análise de 
processos. Certo. 
II - simulação nada mais é do que a verificação de como o processo 
ficará após a implementação das mudanças. Assim, não está analisando a 
situação atual do processo, e sim a futura. Errado. 
III - Em outras palavras: é preciso que algum evento específico 
aconteça para que a organização faça análise de processos, ou ela pode fazer 
melhorias pontuais, independentemente de problemas acontecerem? Claro que 
a organização pode fazer mudanças pontuais. Certo. 
Assim, I e III estão corretas. 
GABARITO: D. 
 
14. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário/2012 - 
Adaptada) selecione a opção que melhor representa o 
conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa 
correta e E para afirmativa errada. 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a 
capacidade da organização de realizar seus processos primários 
ou finalísticos. 
III. Modelos de processos são representações complexas e 
cabais de alguma atividade de negócio. 
 a) E - E - C 
 b) C - E - E 
 c) C - C - E 
 d) C - E - C 
 e) E - C - E 
Comentário: 
Neste tipo de questão, é importante que analisemos cada um dos 
itens. Vamos lá: 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
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Errado. Os modelos dos processos, resultado da modelagem e 
desenho, possuem diferentes escopos, ou seja, buscam realizar atividades 
diferentes para atingir fins diferentes, tendo em conta o seu público 
interessado e sua finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a 
capacidade da organização de realizar seus processos primários 
ou finalísticos. 
Certo. Os processos de suporte são muito importantes para que os 
processos primários, de negócio, cliente, ou finalísticos sejam executados. 
III. Modelos de processos são representações complexas e 
cabais de alguma atividade de negócio. 
Errado. Em primeiro lugar, o que significa “cabal”? Segundo o 
Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa, trata-se de um adjetivo, que 
completo, perfeito, pleno. Assim, sabemos que o modelo de um processo não é 
perfeito e pleno, pois as coisas podem acontecer de forma um pouco diferente 
na prática. É preciso um certo espaço para flexibilidade! Além disso, o item diz 
que os modelos de processos desenhados são representações “complexas”. 
Claro que não! Seu propósito é justamente simplificar a compreensão dos 
processos na organização! 
Assim – E – C – E. 
GABARITO: E. 
 
15. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A gestão de 
processos vincula-se ao trabalho de desenvolvimento e 
implantação de procedimentos de padronização como 
forma de aumentar a competitividade organizacional. 
Das alternativas abaixo, a que não pode ser considerada 
um desdobramento da padronização é: 
A) estabilização dos processos 
B) constituição de base sólida para a melhoria contínua 
C) qualidade na produção e nos serviços 
D) garantia de aumento nos lucros da empresa 
E) acúmulo de conhecimento 
Comentário: 
Questão interessante e que faz o candidato refletir! 
Como consequência da padronização de processos, o que acontece? 
Bem, pode-se dizer que eles se tornam mais estáveis na busca de 
uma produção e prestação de serviços de qualidade. 
Além disso, esta padronização serve como conhecimento para a 
organização, servindo de base ainda para a melhoria contínua. 
Por outro lado, é possível garantir que a padronização irá aumentar 
os lucros da organização?! Claro que não! E é por isso que a alternativa D está 
errada! 
GABARITO: D. 
 
16. (FUNRIO/Eletrobras-Furnas/Administrador/2009) 
Que técnica de Gestão da Qualidade Total enfatiza uma 
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busca disciplinada da alta qualidade e da redução de 
custos, com disciplina baseada em uma metodologia 
conhecida como DMAIC (Definir, Medir, Analisar, 
Melhorar e Controlar), que proporciona uma maneira 
estruturada para as organizações abordarem e 
resolverem os problemas? 
a) Círculo da Qualidade. 
b) Benchmarking. 
c) Tempo de Ciclo. 
d) Melhoria Contínua. 
e) Seis Sigma 
Comentário: 
A técnica que se utiliza da metodologia DMAIC é a Seis Sigma! Deve-
se lembrar ainda que ela também utiliza a técnica DMADV! 
GABARITO: E. 
 
17. (FUNRIO / SEBRAE - PA/ Assistente Administrativo / 
2010 ) O gráfico que corresponde à representação dos 
passos de um processo é o 
a) histograma. 
b) gráfico de barras. 
c) fluxograma. 
d) diagrama de causa e efeito. 
e) gráfico de controle. 
Comentário: 
Questão bem objetiva! O gráfico que mostra as etapas em um 
processo é o fluxograma, e bastava saber isto para respondê-la corretamente! 
GABARITO: C. 
 
18. (FGV/AL-BA/Auditor/2014) Na década de 1990, ao 
passo que ocorria um aumento da globalização e da 
intensidade da competição, as empresas buscavam 
reduzir seus custos e melhorar suas vantagens 
competitivas, para lidar com a crescente 
concorrência. Diversas técnicas e métodos específicos 
de gestão surgiram nessa década para tornar as 
empresas mais competitivas, dentre elas, a 
reengenharia que se caracteriza por 
a)reestruturar radicalmente os processos de negócio, 
priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os 
bens e os serviços que os clientes realmente desejam.b)executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base 
do processo, obtendo a correção de problemas e mantendo as 
operações funcionais. 
c)reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar 
as atividades secundárias. 
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d)comparar os processos internos com os de outras 
organizações, visando à identificação das melhores práticas 
utilizadas. 
e)revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as 
máquinas e equipamentos. 
Comentário: 
A grande pergunta da questão é: o que é reengenharia? Trata-se de 
uma reformulação radical dos processos de negócio, orientando-os para as 
necessidades dos clientes internos e externos. É praticamente igual ao que a 
banca colocou na alternativa A. As outras alternativas não passam nem perto 
do que seria aceitável como conceito de reengenharia. 
GABARITO: A. 
 
19. (FGV/TCE-BA/Agente Público/2013) Entre as novas 
tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas ao 
setor público, aquela que redesenha os processos, 
propondo uma mudança radical, objetivando a 
redução de custos, tempo de execução e a melhoria na 
qualidade de serviços é denominada 
a)Kaizen. 
b)Programa 5S. 
c)Reengenharia. 
d) Balanced Scorecard. 
e)Brainstorming. 
Comentário: 
O comando da questão pede que você procure a técnica que refaz 
radicalmente os processos. Apesar disso, confunde o candidato por usar a 
palavra "redesenho" sem fazer referência à técnica de redesenho de processos. 
A única alternativa que responde o pedido é, sem dúvidas, a que 
aponta a técnica da reengenharia. 
GABARITO: C. 
 
20. (FGV/TCE-BA/Analista de Controle Externo/2013) A 
implantação da tecnologia gerencial conhecida como 
“reengenharia”, na gestão pública, provoca uma 
mudança de paradigma e deve ser aplicada com 
estabelecimento de princípios básicos e procedimentos 
que alcançam toda a administração. Os procedimentos 
listados a seguir aplicam-se à reengenharia, à 
exceção de um. Assinale-o. 
a)Privatização das empresas públicas consideradas ineficientes 
e deficitárias. 
b)Maior eficiência administrativa e combate ao desperdício. 
c)Centralização das políticas e diretrizes de caráter estratégico 
num órgão máximo. 
d)Desenvolvimento, de forma isolada, de todos os 
segmentos aplicados na operacionalização das atividades. 
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e) Racionalização da estrutura organizacional com eliminação 
de níveis hierárquicos, tornando-a ágil e competitiva. 
Comentário: 
A reengenharia de processos busca uma mudança radical para que a 
organização passe a ser racionalizada, flexível, enxuta, com baixo custo e 
orientada para os clientes. 
Nessa questão, você teria que interpretar, sobre a realidade do setor 
público, o que tem ou não sentido com a aplicação da reengenharia. Vejamos: 
A) Certo. Trata-se da racionalização da estrutura para que o setor 
público se concentre naquilo em que é eficiente. 
B) Certo. Foco na eficiência e redução de custos são a tônica da 
reengenharia. 
C) Certo. A reengenharia é top-down, por isso pressupõe um órgão 
superior que tida com a estratégia. 
D) Errado. A visão deve ser integrada, e não de forma isolada! 
E) Certo. Racionalização da estrutura é parte da reengenharia. 
GABARITO: D. 
 
21. (FGV/FIOCRUZ/Analista de Gestão em Saúde/ - 
TI/2010) Focalizando a Gestão por Processos e suas 
características específicas, assinale a afirmativa 
incorreta. 
a)Foco no usuário. 
b)Ênfase em agregar valor. 
c)Visão compartimentada. 
d)Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. 
e)Elevado nível de integração. 
Comentário: 
Vejamos cada uma das alternativas, para identificar aquelas que não 
tem relação com a gestão por processos: 
A) Certo. O foco é no usuário/cliente do processo. 
B Certo. O que se busca é agregar valor para o cliente. 
C) Errado. A visão que se tem é do processo integrado. 
D) Certo. São estabelecidos critérios para avaliar o desempenho do 
processo. 
E) Certo. Há um elevado nível de integração das atividades para 
constituir os processos. 
GABARITO: C. 
 
 
 
 
22. (FGV/Caern/Administrador/2010) O fluxograma é um 
tipo de diagrama e pode ser entendido como uma 
representação esquemática de um processo, muitas 
vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma 
descomplicada a transição de informações entre os 
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elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na 
prática, como a documentação dos passos necessários 
para a execução de um processo qualquer. É uma das 
sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em 
fábricas e indústrias para a organização de produtos e 
processos. Por intermédio do fluxograma, é possível 
identificar os seguintes aspectos de um fluxo: 
- quais operações são realizadas; 
- onde são realizadas; 
- quem as executa; 
- quais as entradas e saídas; 
- qual o fluxo das informações; 
- quais os recursos empregados no processo; 
- quais os custos parciais e totais; 
- qual o volume de trabalho; 
- qual o tempo de execução. 
Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização 
a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais 
complexos. 
b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo 
estudado. 
c) descrever o funcionamento de todos os componentes do 
processo. 
d) permitir fácil atualização. 
e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos 
símbolos utilizados. 
Comentário: 
Questão fácil, que praticamente dá uma aula sobre fluxogramas em 
seu início, mas cujo longo comando é desnecessário para resolvê-la. Para tal, 
bastava procurar uma afirmativa que não apresenta uma vantagem. Portanto, 
estamos procurando por uma desvantagem ou um erro. 
Assim, com exceção da afirmativa E, todas estão corretas. Na E, por 
sua vez, a própria afirmativa se contradiz: possibilidade de dupla interpretação 
x padronização, o que não faz sentido. Na verdade, a padronização estaria 
certa, mas a dupla interpretação está errada! 
GABARITO: E. 
 
23. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de 
mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que 
os administradores perguntem: como faríamos coisas por 
aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa 
pergunta expressa a essência do que trata a: 
a) reengenharia. 
b) avaliação de desempenho. 
c) gestão de processos. 
d) cultura organizacional. 
e) propaganda. 
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Comentário: 
Ao perguntar “como faríamos as coisas por aqui, se estivéssemos 
começando do zero”, os administradores estão iniciando um processo de 
repensar radical e fundamental da organização, seus processos e suas 
estruturas, também conhecido como reengenharia. 
GABARITO: A. 
 
24. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de 
mudança organizacional, a reengenharia de processos se 
caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas 
e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a 
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser 
compreendida em termos de certas características, 
dentre as quais nãose destaca: 
a) magnitude geral da mudança necessária. 
b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança. 
c) amplitude da mudança nas e entre organizações. 
d) nível de penetração necessária das atitudes e 
comportamentos individuais. 
e) irrelevância do processo de mudança. 
Comentário: 
A banca foi cuidadosa em fazer a questão parecer difícil com base no 
comando inicial, citando inclusive um determinado autor. 
Na verdade, ela se resumiu a colocar características do processo de 
mudança baseada na reengenharia e colocar um item absurdo. 
Se você não notou, a alternativa E fala em “irrelevância do processo 
de mudança”. Se estivermos falando de um processo de mudança radical como 
o que é feito pela reengenharia, temos que entender que esse processo é 
muito relevante sim! 
GABARITO: E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9. Lista de Questões. 
 
 
1. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública/2015) 
Dentre as técnicas de mapeamento de processos está o 
[...], que focaliza as necessidades e experiências do 
cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço. 
A lacuna é corretamente preenchida por: 
a) Mapeamento Lean (porta a porta). 
b) Diagrama de Causa e Efeito. 
c) Mapofluxograma. 
d) Blueprinting. 
e) Fluxograma de processo. 
 
2. (FCC/CNMP/Técnico - Administração/2015) Na tabela 
abaixo estão retratadas algumas ferramentas utilizadas 
no mapeamento de processos e a respectiva definição de 
cada uma delas. 
 Ferramentas Definição 
A Blueprinting I 
Representação visual do 
processo, capaz de identificar os 
pontos onde os problemas podem 
ocorrer e os pontos de 
intervenção para soluções. 
B SIPOC II 
Ferramenta utilizada para 
identificação das possíveis causas 
para um problema (efeito) no 
processo. 
C Fluxograma III 
Mapa de todas as transações 
integrantes do processo de 
prestação de serviço. 
D 
Diagrama de 
espinha de 
peixe 
IV 
Identifica todos os elementos 
pertinentes de um projeto de 
melhoria de processo antes do 
trabalho começar. 
 
A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva 
definição consta em: 
a) a-III; b-IV; c-I; d-II. 
b) a-II; b-IV; c-III; d-I. 
c) a-IV; b-I; c-II; d-III. 
d) a-II; b-III; c-IV; d-I. 
e) a-I; b-IV; c-III; d-II. 
 
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3. (FCC/CNMP/Técnico - Administração/2015) A prática de 
gerenciamento de processos de negócio pode ser 
caracterizada como um ciclo de vida contínuo de etapas 
integradas: Planejamento; Análise; Desenho e 
Modelagem; Implementação; Monitoramento e 
Refinamento. 
A etapa Análise, 
a) é a fase que tem por objetivo realizar o desenho 
aprovado do processo de negócio na forma de 
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e 
execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. 
b) tem por objetivo entender os atuais processos 
organizacionais no contexto das metas e objetivos 
desejados. 
c) é responsável pela transformação dos processos, 
implementando o resultado da análise de desempenho. 
d) desenvolve um plano e uma estratégia dirigida a 
processos para a organização, na qual sejam analisadas 
suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o 
direcionamento para o gerenciamento contínuo de 
processos centrados no cliente. 
e) cria as especificações para os processos de negócios 
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de 
negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de 
trabalho, aplicações de negócios, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e 
integração com outros processos internos e externos. 
 
4. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área 
Administrativa/2014) Sobre Gestão de Processos, 
considere: 
I. A melhoria dos processos é uma ação básica para as 
organizações responderem às mudanças do ambiente no 
qual atuam e para manterem o sistema produtivo 
competitivo. 
II. A gestão de processos, apesar de trazer melhorias às 
organizações, aumenta o tempo entre a identificação de um 
problema de desempenho, e a implantação de soluções 
necessárias. 
III. O conceito de gestão de processos resultará no 
desenvolvimento de tecnologias como workflow, groupware 
e as aplicações de integração da empresa. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II e III. 
b) I e II. 
c) I e III. 
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d) III. 
e) II. 
 
5. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Área 
Administrativa/2014) Os itens relevantes ao 
mapeamento de processos são: 
I. Estimar os tempos de ciclo de todas as etapas. 
II. Maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente 
final os ganhos advindos do relacionamento eficiente entre 
clientes e fornecedores. 
III. Aumentar a margem por incremento da satisfação do 
cliente em relação à qualidade do produto oferecido. 
IV. Promover uma estrutura para que os processos 
complexos possam ser avaliados de forma simples. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) III e IV. 
b) II e III. 
c) I e II. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
6. (FCC/TRT2/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2014) Davenport e Gonçalves afirmam 
que, para a organização adotar o ponto de vista do 
cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual 
necessita ser projetado para satisfazer ao cliente. 
Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que 
tratam da Gestão por Processos: 
 
Está correta a correlação que consta em 
a) A-II B-III C-I. 
b) A-III B-I C-II. 
c) A-II B-I C-III. 
d) A-I B-III C-II. 
e) A-III B-II C-I. 
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7. (FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o 
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes é denominado 
a) processo. 
b) ciclo PDCA. 
c) kaizen. 
d) fluxograma. 
e) Just-in-time. 
 
8. (FCC/TRF-2/Analista/2012) É o conjunto integrado e 
sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem 
uso dos produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo. 
b) diretriz organizacional. 
c) política empresarial. 
d) estratégia. 
e) missão. 
 
9. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Criação de especificações 
para processos de negócios novos ou modificados dentro 
do contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de 
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, 
plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles 
financeiros e operacionais e integração com outros 
processos internos e externos: 
a) análise do processo. 
b) desenho do processo. 
c) implementação do processo. 
d) gerenciamento de desempenho. 
e) refinamento do processo. 
 
10. (FCC/TRF-2/Analista/2012) Define-se como a 
representação gráfica que permite a fácil visualização 
dos passos de um processo, sua sequência lógica e de 
encadeamento de atividades e decisões, bem como 
permite a realização de análise crítica para detecção de 
falhas e de oportunidades de melhorias: 
a) Poka Yoke. 
b) organograma. 
c) histograma. 
d) fluxograma. 
e) método dos 4M´s. 
 
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11. (FCC/TRE-PE/Analista/2011) A gestão por processos 
de uma organização, para cumprir seus objetivos 
estratégicos, tem como característica a 
a) organização em unidades funcionais verticais. 
b) interfuncionalidade e a transformação de insumos em 
serviços, como o objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente. 
c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos, 
infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor 
interno. 
d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental, 
com objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente. 
e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e 
infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente. 
 
12. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo/2013) 
Sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de 
processos, é correto afirmar: 
( ) projetos são esforços temporários e processos são esforços 
contínuos. 
( ) o gerenciamento de um projeto inicia-se pela definição de 
um plano de aquisições de bens e serviços. 
( ) os processos são conjuntos de atividades encadeadas, 
executadas por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais 
objetivos. 
a) C - C - E 
b) C - E - C 
c) E - C - E 
d) C - C - C 
e) E - E - E 
 
13. (ESAF/DNIT/Técnico Administrativo/2013) Sobre as 
técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos, pode-se afirmar: 
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para 
mapeamento e análise de processos. 
II. A simulação, usada na análise da situação atual de 
processos, mostra a discrepância entre os padrões esperados e 
a situação futura. 
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se 
relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do 
processo. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As opções I, II e III estão corretas. 
 
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14. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário/2012 - 
Adaptada) selecione a opção que melhor representa o 
conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa 
correta e E para afirmativa errada. 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a 
capacidade da organização de realizar seus processos primários 
ou finalísticos. 
III. Modelos de processos são representações complexas e 
cabais de alguma atividade de negócio. 
 a) E - E - C 
 b) C - E - E 
 c) C - C - E 
 d) C - E - C 
 e) E - C - E 
 
15. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A gestão de 
processos vincula-se ao trabalho de desenvolvimento e 
implantação de procedimentos de padronização como 
forma de aumentar a competitividade organizacional. 
Das alternativas abaixo, a que não pode ser considerada 
um desdobramento da padronização é: 
A) estabilização dos processos 
B) constituição de base sólida para a melhoria contínua 
C) qualidade na produção e nos serviços 
D) garantia de aumento nos lucros da empresa 
E) acúmulo de conhecimento 
 
 
16. (FUNRIO/Eletrobras-Furnas/Administrador/2009) 
Que técnica de Gestão da QualidadeTotal enfatiza uma 
busca disciplinada da alta qualidade e da redução de 
custos, com disciplina baseada em uma metodologia 
conhecida como DMAIC (Definir, Medir, Analisar, 
Melhorar e Controlar), que proporciona uma maneira 
estruturada para as organizações abordarem e 
resolverem os problemas? 
a) Círculo da Qualidade. 
b) Benchmarking. 
c) Tempo de Ciclo. 
d) Melhoria Contínua. 
e) Seis Sigma 
 
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17. (FUNRIO / SEBRAE - PA/ Assistente Administrativo / 
2010 ) O gráfico que corresponde à representação dos 
passos de um processo é o 
a) histograma. 
b) gráfico de barras. 
c) fluxograma. 
d) diagrama de causa e efeito. 
e) gráfico de controle. 
 
18. (FGV/AL-BA/Auditor/2014) Na década de 1990, ao 
passo que ocorria um aumento da globalização e da 
intensidade da competição, as empresas buscavam 
reduzir seus custos e melhorar suas vantagens 
competitivas, para lidar com a crescente 
concorrência. Diversas técnicas e métodos específicos 
de gestão surgiram nessa década para tornar as 
empresas mais competitivas, dentre elas, a 
reengenharia que se caracteriza por 
a)reestruturar radicalmente os processos de negócio, 
priorizando atividades que agregam valor e oferecendo os 
bens e os serviços que os clientes realmente desejam. 
b)executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base 
do processo, obtendo a correção de problemas e mantendo as 
operações funcionais. 
c)reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar 
as atividades secundárias. 
d)comparar os processos internos com os de outras 
organizações, visando à identificação das melhores práticas 
utilizadas. 
e)revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as 
máquinas e equipamentos. 
 
19. (FGV/TCE-BA/Agente Público/2013) Entre as novas 
tecnologias gerenciais e organizacionais aplicadas ao 
setor público, aquela que redesenha os processos, 
propondo uma mudança radical, objetivando a 
redução de custos, tempo de execução e a melhoria na 
qualidade de serviços é denominada 
a)Kaizen. 
b)Programa 5S. 
c)Reengenharia. 
d) Balanced Scorecard. 
e)Brainstorming. 
 
20. (FGV/TCE-BA/Analista de Controle Externo/2013) A 
implantação da tecnologia gerencial conhecida como 
“reengenharia”, na gestão pública, provoca uma 
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mudança de paradigma e deve ser aplicada com 
estabelecimento de princípios básicos e procedimentos 
que alcançam toda a administração. Os procedimentos 
listados a seguir aplicam-se à reengenharia, à 
exceção de um. Assinale-o. 
a)Privatização das empresas públicas consideradas ineficientes 
e deficitárias. 
b)Maior eficiência administrativa e combate ao desperdício. 
c)Centralização das políticas e diretrizes de caráter estratégico 
num órgão máximo. 
d)Desenvolvimento, de forma isolada, de todos os 
segmentos aplicados na operacionalização das atividades. 
e) Racionalização da estrutura organizacional com eliminação 
de níveis hierárquicos, tornando-a ágil e competitiva. 
 
21. (FGV/FIOCRUZ/Analista de Gestão em Saúde/ - 
TI/2010) Focalizando a Gestão por Processos e suas 
características específicas, assinale a afirmativa 
incorreta. 
a)Foco no usuário. 
b)Ênfase em agregar valor. 
c)Visão compartimentada. 
d)Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho. 
e)Elevado nível de integração. 
 
22. (FGV/Caern/Administrador/2010) O fluxograma é um 
tipo de diagrama e pode ser entendido como uma 
representação esquemática de um processo, muitas 
vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma 
descomplicada a transição de informações entre os 
elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na 
prática, como a documentação dos passos necessários 
para a execução de um processo qualquer. É uma das 
sete ferramentasda qualidade, muito utilizada em 
fábricas e indústrias para a organização de produtos e 
processos. Por intermédio do fluxograma, é possível 
identificar os seguintes aspectos de um fluxo: 
- quais operações são realizadas; 
- onde são realizadas; 
- quem as executa; 
- quais as entradas e saídas; 
- qual o fluxo das informações; 
- quais os recursos empregados no processo; 
- quais os custos parciais e totais; 
- qual o volume de trabalho; 
- qual o tempo de execução. 
Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização 
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a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais 
complexos. 
b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo 
estudado. 
c) descrever o funcionamento de todos os componentes do 
processo. 
d) permitir fácil atualização. 
e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos 
símbolos utilizados. 
 
23. (FGV/SENADO/TÉCNICO/2008) Em tempos de 
mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que 
os administradores perguntem: como faríamos coisas por 
aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero? Essa 
pergunta expressa a essência do que trata a: 
a) reengenharia. 
b) avaliação de desempenho. 
c) gestão de processos. 
d) cultura organizacional. 
e) propaganda. 
 
24. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) Como forma de 
mudança organizacional, a reengenharia de processos se 
caracteriza pela drástica mudança em muitas estruturas 
e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a 
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser 
compreendida em termos de certas características, 
dentre as quais não se destaca: 
a) magnitude geral da mudança necessária. 
b) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança. 
c) amplitude da mudança nas e entre organizações. 
d) nível de penetração necessária das atitudes e 
comportamentos individuais. 
e) irrelevância do processo de mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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10. Gabarito. 
 
 
1. D 
2. A 
3. B 
4. C 
5. D 
6. B 
7. A 
8. A 
9. B 
10. D 
11. B 
12. B 
13. D 
14. E 
15. D 
16. E 
17. C 
18. A 
19. C 
20. D 
21. C 
22. E 
23. A 
24. E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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11. Bibliografia Principal. 
 BATISTA, Gilmário R. LIMA, Marina C. C. GONÇALVEZ, Valéria de S. B. 
SOUTO, Maria do S. M. L. Análise do processo produtivo: um estudo 
comparativo dos recursos esquemáticos. XXVI ENEGEP - Fortalezza, 
CE. 9-11 out. 2006. Disponível em: < 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr450307_7954.pdf>. 
Acesso em 01/08/2015. 
 BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio 
Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0. 2009. 
 CARVALHO, Marly Monteiro de. Histórico da Gestão da Qualidade. In: 
Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
8 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 CHINELATO FILHO, João. O&M Integrado à Informática. 13ª Ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2008. 
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. 
 FERREIRA, José J. do A. Modelos Normalizados de Sistemas de 
Gestão. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
 FRAZZON, Lorenzo S. INOMATA, Danielly O. OLIVEIRA, Karla F. FORCLLINI, 
Fernando A. O processo de desenvolvimento de um serviço inovador 
com base em um modelo de referência. XXXIV Encontro Nacional de 
Engenharia de Produção. Curitiba, PR, 07-10 out. 2014. Disponível em: < 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_199_127_2556
5.pdf>. Acesso em 01/08/2015. 
 GESPÚBLICA. Guia de Gestão de Processos de Governo. Maio, 2011. 
 GONÇALVEZ, José E. L. As empresas são grandes coleções de 
processos. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 40, n.1, p.6-
19. Jan./Mar. 2000. 
 GONÇALVEZ, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de 
Administração de Empresas, v.40, n.4, p.8-19, Out./Dez. 2000. 
 LOBATO, Kelly C. D. LIMA, Josiane P. Caracterização e avaliação de 
processos de seleção de resíduos sólidos urbanos por meio da 
técnica de mapeamento. Eng. Sani. Ambient. V.15, n.4, P. 347-356. 
Out-dez 2010. Disponível em: < 
http://www.scielo.br/pdf/esa/v15n4/a07v15n4.pdf>. Acesso em: 
01/08/2015. 
 MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos 
de Excelência. In: Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005. 
 RIBEIRO, Janaina R. FERNANDES, Barbara C. ALMEIDA, Dagoberto A. de. A 
questão da agregação de valor no mapeamento de processo e no 
mapeamento de falhas. XXX Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção. São Carlos, SP, Brasil, 12-15 out. 2010. 
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Prof. Carlos Xavier - Aula 09 
 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 99 de 99 
 ROTONDARO, Roberto G. Gerenciamento por processos. In: Gestão da 
Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
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