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1 Eliane Aparecida da Silva 
2 Hector Arruda 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (3049840) – Prática do Módulo III – 
14.06.2021 
 
Eliane Aparecida da Silva 
Hector Arruda 
 
 
RESUMO 
 
Gestão da Qualidade representa um conjunto de técnicas de gerenciamento usadas para analisar, 
medir, encontrar problemas e achar soluções que interfere no desempenho e no resultado das 
empresas. 
 
ISO 900:2015: “GESTÃO - que diz respeito a qualidade; objetivo é buscar por contínuas 
melhorias do processo produtivo, afim de atender as necessidades e expectativas dos clientes”. 
 
ISO 900:2015: “QUALIDADE – grau em que um conjunto de características inerentes de um 
objetivo satisfaz requisitos. Esta diretamente relacionado com a satisfação do cliente.” 
 
 
 
 
ANALISE DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
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2 Hector Arruda 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Diante do crescimento e concorrência do mercado, a competitividade se torna o um grande 
desafio para as empresas, exigindo delas fabricação de produtos de extrema qualidade, que 
garantam a satisfação total do cliente. Outro desafio é reduzir os custos com matéria prima, mão 
de obra e tempo de processo de produção. As ferramentas da qualidade desempenham papel 
importante de atuação nessas e outras questões que envolvem todo o processo de produção. 
 
Diante da grande demanda de produtos x qualidade, as empresas estão aderindo a implantação 
de sistemas de gestão da qualidade para garantir que o produto final esteja apto a concorrer com 
as demais organizações. 
 
A gestão da qualidade é representada por um conjunto de técnicas de gerenciamento usadas 
para analisar, medir, encontrar problemas e achar soluções que interferem no desempenho e no 
resultado das empresas. As ferramentas da gestão da qualidade envolvem todos os níveis 
hierárquicos da organização, proporcionando aumento de produtividade, diminuição de 
desperdícios, padronização de documentos e processos, melhora a organização dos ambientes 
por meio de otimização de processos e definição de responsabilidades dos envolvidos. 
 
Os padrões estabelecidos permitem uma melhoria contínua do processo, controle total do 
processo obtendo um padrão de excelência, melhor aproveitamento de recursos materiais e mão 
de obra. A rápida otimização das etapas do processo, permite a identificação de problemas 
evitando o retrabalho. A aplicação dessas ferramentas impacta diretamente no aumento 
financeiro significativo, o que auxiliar num planejamento consistente do fluxo de caixa e melhor 
controle das despesas e da lucratividade, proporcionando ainda garantia da qualidade, satisfação 
e confiança do consumidor final, fortalecendo a imagem da organização. 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
A ferramenta da qualidade utilizada na empresa analisada é o Kaizen - O Kaizen, foi resgato 
pelos japoneses pós guerra nos anos 50, no intuito de garantir o melhor custo/benefício aos 
sistemas produtivos, e para renovar sua indústria criaram o Kaizen que significa aprimoramento 
contínuo. É uma ferramenta simples e de fácil aplicação que auxilia os gestores a otimizar seus 
processos de produção e alcançar os objetivos da empresa. Porém, não é uma ferramenta 
utilizada apenas pelos gestores. Toda a organização e todos os níveis de produção são 
envolvidos e podem participar com suas ideias. O importante é conscientizar todos de que é 
preciso sempre buscar por melhorias, alcançar todos os objetivos da empresa, garantir a 
satisfação do cliente com produtos ou serviços de qualidade. 
 
Uma pesquisa bibliográfica inicial foi desenvolvida a fim de obter um maior conhecimento 
sobre as ferramentas da qualidade. Além disso, uma pesquisa de campo trouxe exemplos da 
utilização da ferramenta, seus resultados e aplicações em uma empresa específica. 
 
 A empresa estudada é uma de médio porte que atua no ramo de fabricação de bicicletas. Sua 
sede principal está na cidade de Sarandí-Pr, seus produtos/serviços são considerados boa 
qualidade, certificada pela ISSO 9001:2015, atua com sistema de gestão da qualidade, porém 
ainda com um alto índice de devoluções por falhas no processo. A empresa foco do estudo está 
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sempre buscando melhores resultados e utiliza a ferramenta Kaizen, Diagrama de Ishikawa em 
sua rotina de trabalho. 
 
 
3. FERRAMENTAS PARA INCREMENTAR A QUALIDADE 
 
As ferramentas da gestão da qualidade envolvem todos os níveis hierárquicos da empresa, 
proporcionam aumento da produtividade, diminuição de desperdícios, padronização de 
documentos e processos. Melhora a organização dos ambientes por meio da otimização de 
processos e definição de responsabilidades dos envolvidos, sendo hoje uma das principais 
estratégias competitivas nas empresas e em diversos setores. A qualidade está ligada à 
produtividade, a melhoria de resultados e ao aumento de lucros, através da redução de custo e 
do desperdício. Quando se trabalha a Qualidade nas empresas deve-se ter o envolvimento de 
todos para que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, com preços bons, no prazo 
desejado e obtendo lucro e satisfação tanto da empresa quanto dos clientes. A Qualidade utiliza 
ferramentas para o controle, identificação e resolução dos problemas. Algumas delas são 
ferramentas estatísticas e os empregados de empresas que as utilizam recebem treinamentos 
para usarem essas ferramentas no seu dia-a-dia. Abaixo estão apresentadas algumas ferramentas 
que são utilizadas na análise da Qualidade nas empresas. 
 
a) FLUXOGRAMA 
 
 Gráfico dos procedimentos e processos que representa a sequência das etapas de um processo. 
Usado para documentar um processo através de símbolos geométricos que indicam materiais, 
serviços, recursos e etapas envolvidos. 
 É usado na padronização da representação dos métodos; 
 Mais rapidez na descrição desses métodos; 
 Facilidade na leitura e entendimento de um processo; 
 Melhoria na análise das etapas e do processo como um todo; 
 Facilitação de localização e identificação dos pontos de maior relevância nos processos e nos 
métodos expresso de forma sequencial; 
 Gráfica simples, objetiva e direta. 
 
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b) DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA-EFEITO) 
 
Utilizado para identificar, classificar, organizar, documentar e exibir graficamente as causas de 
um determinado problema de maneira hierarquizada, para que a identificação das causas deste 
seja concreta. O diagrama prevê que há um número limitado e específico de causas primárias, 
secundárias, terciárias e assim sucessivamente para um problema. 
Normalmente estrutura hierarquicamente as causas de um problema auxiliando na organização 
de todas as causas potenciais ou reais que resultam num único problema. Essas causas são 
agrupadas em 6 categorias, conhecidos com 6M – “máquinas, materiais, mão de obra, meio 
ambiente. Métodos e medidas””. O ideal é que seja elaborado em equipe uma vez que 
colaboradores podem ter perspectivas diferente sobre as causas. Quando preenchido, o 
digrama permite um alto nível de compreensão do processo analisado. 
 
 
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c) FOLHAS DE VERIFICAÇÃO: 
 
Formulários preenchidos de forma rápida (check-list), fácil, concisa na forma de tabelas, 
planilhas, quadros estruturados, usados para facilitar a coleta de dados. É a ferramenta maisutilizada das 7, fácil aplicação e intuitiva. É utilizado para padronizar e uniformizar a execução 
e a verificação dos processos. O intuito da verificação é apresentar uma percepção rápida da 
realidade e possibilitar a interpretação desta, por isso sua aplicação é diversa, ou seja, pode ser 
utilizada em projetos de natureza diferentes. 
 
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d) DIAGRAMA DE PARETO 
 
O conceito de Diagrama de Pareto está intrinsecamente relacionado com a Lei de Pareto, 
também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80 - Diagrama de Pareto 80-20. De acordo 
com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por 
Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios, que deu esse nome como homenagem ao 
economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da 
riqueza estava nas mãos de apenas 20% da população. Através desta lei é possível afirmar que: 
20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos lucros de uma determinada empresa, 
mais de 80% das descobertas no mundo científico resultam de 20% dos cientistas. Um dos 
objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas provocadas por itens 
defeituosos que não atendem às especificações. Existem muitos tipos de defeitos que fazem 
com que um produto não atenda às especificações. Concentrar esforços no sentido de eliminar 
todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz. Devemos focar nos tipos de defeitos que 
são responsáveis pela maioria das rejeições, sendo mais eficaz atacar as causas desses poucos 
defeitos mais importantes, daí a necessidade de utilizarmos o gráfico de Pareto. 
 
 
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e) HISTOGRAMA 
 
Um histograma consiste em um gráfico de barras que demonstra uma distribuição de 
frequências, onde a base de cada uma das barras representa uma classe, e a altura a quantidade 
ou frequência absoluta com que o valor da classe ocorre. Ao mesmo tempo, pode ser utilizado 
como um indicador de dispersão de processos. Tem como objetivo ilustrar como uma 
determinada amostra de dados ou população está distribuída, dispondo as informações de modo 
a facilitar a visualização da distribuição dos dados. Ao mesmo tempo, ressalta a localização do 
valor central e da distribuição dos dados em torno deste valor central. 
Possui dois eixos com funções diferentes, onde o eixo horizontal é dividido em pequenos 
intervalos, demonstrando valores assumidos pela variável de interesse. Já o eixo vertical é 
proporcional à frequência de observações da amostra onde os valores pertencem aquela classe 
ou intervalo. 
 
 
 
 
 
 
 
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f) DIAGNÓSTICO DE DISPERSÃO 
 
O Diagrama de Dispersão (também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de 
correlação ou Gráfico XY), é uma representação gráfica da possível relação entre duas variáveis 
e, dessa forma, mostra de forma gráfica os pares de dados numéricos e sua relação. Geralmente, 
a relação vem de uma variável que é independente e outra variável que é dependente da 
primeira, ou seja, a variável independente é a causa que provoca o efeito e a dependente é o 
efeito (a consequência gerada pela causa). Portanto, se formos analisar a relação entre a 
temperatura ambiente com a quantidade de sorvetes vendidos, em um diagrama de dispersão, 
veremos que quanto mais alta a temperatura mais sorvetes são vendidos. Neste caso, a variável 
independente é a temperatura e a dependente é a quantidade de sorvetes vendida. 
 
 
RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS 
 
• Você também pode utilizar o Diagrama de Dispersão para validar se determinada variável 
independente analisada tem impacto real em determinada variável dependente. Essa relação 
entre as variáveis é chamada de correlação, e existem três tipos: positiva, negativa e nula. 
• 
• Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em 
tendência crescente, significa que conforme uma variável aumenta, a 
outra variável também aumenta. Por exemplo, no caso da relação entre 
temperatura e número de sorvetes vendidos, temos uma relação 
positiva. 
• 
• Correlação negativa: quando os pontos se concentram em uma linha que 
decresce, significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável 
diminui, ou seja, quanto maior for a ocorrência de um dos dados, menor 
será a ocorrência do outro dado. Por exemplo, se correlacionarmos a taxa de 
natalidade com a riqueza de um país, veremos que quanto mais rico um 
país, menor é a taxa de natalidade. 
• 
• Correlação nula: quando há uma grande dispersão entre os pontos ou eles 
não seguem tendência positiva nem negativa, significa que não há nenhuma 
correlação aparente entre as variáveis. 
 
 
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A DISPERSÃO DOS PONTOS MOSTRA QUAL A INTENSIDADE DA RELAÇÃO: 
FORTE OU FRACA. 
 
 
 
 
g) CONTROLE ESTATÍSTICO - CEP 
 
O Controle Estatístico de Processo (CEP) tem como objetivo monitorar um produto ou serviço 
durante seu processo de produção, pois caso apresente problemas, seu procedimento será 
interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal. 
 
CAUSAS DE VARIAÇÃO NOS PROCESSOS PRODUTIVOS 
Podemos classificar as causas de variação no processo em dois grupos: as causas de variação 
comuns (não assinaláveis) e as especiais (assinaláveis). 
 
Causas de variação comuns: são consideradas aleatórias e inevitáveis e quando o processo 
apresenta somente causas de variação comuns, as variáveis do processo seguem uma 
distribuição normal. Por exemplo, o peso do arroz ensacado por uma distribuidora de produtos 
alimentícios seguirá uma distribuição normal caso o processo apresente somente causas comuns 
de variação, que estejam dentro dos limites de controle. 
 
Causas de variação especiais: ocorrem por motivos claramente identificáveis e que podem 
ser eliminados. As causas especiais alteram o parâmetro do processo, média e desvio 
padrão, pois estão fora dos limites de controle. Variáveis significa tudo aquilo que pode ser 
medido por instrumento de medição, como por exemplo, peso, altura, diâmetro, comprimento, 
largura, velocidade, tempo etc. 
 
Para o controle das variáveis do processo partimos da hipótese de que a variável a ser controlada 
segue uma distribuição normal. Portanto, deve-se controlar a média e o desvio padrão da 
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distribuição, que se não tiverem variação ao longo do tempo caracterizam o que chamamos 
de processo sobre controle. 
 
Portanto, um processo sobre controle é aquele onde as variáveis não apresentam variação de 
média ou de desvio padrão ao longo do tempo. 
 
O controle das variáveis é realizado através de um instrumento denominado gráfico de controle, 
que é um diagrama que apresenta um limite superior denominado LSC (limite superior de 
controle) e um limite inferior denominado LIC (limite inferior de controle), além de uma linha 
de centro denominada LM (linha média). 
 
 
 
FASES DO PROCESSO 
 
Voltando ao exemplo do ensacamento do arroz, vamos atribuir um peso normal de 5kg (LM), 
4,90kg para o limite inferior de controle (LIC) e 5,10 para o limite superior de controle 
(LSC), gerados através de 4 amostras, conforme apresentadono gráfico abaixo. 
 
 
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h) CICLO PDCA 
 
O PDCA é uma ferramenta da qualidade utilizada no controle de processos, que tem como 
foco a solução de problemas. Sua aplicação consiste em quatro fases: 
P (plan: planejar): seleção de um processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria 
e elaboração de medidas claras e executáveis, sempre voltadas para obtenção dos resultados 
esperados; 
D (do: fazer): implementação do plano elaborado e acompanhamento de seu progresso; 
C (check: verificar): análise dos resultados obtidos com a execução do plano e, se necessário, 
reavaliação do plano; 
A (act: agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em 
um novo padrão. 
 
Sempre que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um 
patamar superior de qualidade, pois os problemas são, na verdade, oportunidades para 
melhorar os processos. Assim, o ciclo PDCA também pode ser usado para induzir 
melhorias ou seja, melhorar as diretrizes de controle. 
 
Neste caso, na etapa inicial, planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano de ação para atingi-
la. A ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade, ou seja, se 
a meta foi alcançada. Se os objetivos foram alcançados, esta nova sistemática de ação é 
padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método 
deve ser planejado, um novo plano de ação deve ser elaborado. 
 
O PDCA é uma das ferramentas mais consagradas do mundo para resolução de problemas, seu 
escopo de utilização é tão amplo que até mesmo a ISO 9001:2015 recomenda a utilização da 
metodologia. Segunda a norma, pode-se aplicar o ciclo PDCA em qualquer processo do 
SGQ. É possível, por exemplo, organizar a tratativa de não conformidades tendo como base 
um ciclo PDCA, tornando o processo muito mais eficiente. 
 
https://neilpatel.com/br/blog/pdca/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=o-que-e-pdca
https://blogdaqualidade.com.br/melhoria-continua/
https://blogdaqualidade.com.br/melhoria-continua/
https://blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/
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i) 5 SENSOS 
 
O 5S surgiu no Japão em meados de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, com o propósito 
de ajudar as empresas do país a se recuperarem e se reorganizarem durante a crise pós-guerra. 
Há controversas sobre quem foi o criador da técnica, algumas referências mencionam que ela 
foi desenvolvida por Hiroyuki Hirano, entretanto a maioria dos estudos apontam que o 5S 
surgiu das idealizações de Kaoru Ishikawa. 
 
Devido aos resultados promissores da técnica, o 5S foi disseminado em vários países ao redor 
do mundo. Aqui no Brasil, sua prática iniciou-se por volta do início dos anos 90. Hoje, o 5S é 
considerado a base para a implantação da Qualidade Total (estratégia administrativa que 
objetiva gerar a consciência da qualidade em todos os processos de uma organização). 
 
O termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos. Senso vem 
do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa forma, para o 
5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados pontos dentro da 
organização. Cada um desses sensos possui um objetivo e trata de algum problema ou 
desafio. Nesse sentido, o 5S aborda os seguintes 
sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
 
 
 
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Um dos objetivos do programa 5s segundo Silva (1994) é satisfazer a organização como um todo, juntando clientes, 
funcionários e a sociedade onde está inserida. Este programa ajuda a organizar e estabelecer novos projetos de melhoria 
contínua, permitindo com que a empresa melhore seu desenvolvimento e reduza os desperdícios. Para implantação deste 
programa a organização e os empregados devem se adequar às mudanças que irão ser instituídas para que o instrumento 
traga crescimento pessoal e um ótimo desenvolvimento para a empresa. 
 
QUANDO APLICAR O 5 SENSOS 
 
Um ambiente de trabalho bagunçado e desorganizado compromete as entregas e produtividade 
dos colaboradores, além de ser um fator desmotivador para as equipes, pois pode acontecer, por 
exemplo, de os colaboradores chegarem para trabalhar e mal saberem onde estão suas 
ferramentas de trabalho, perdidas no meio de um caos desarrumado. Dessa forma, os 
colaboradores mal sabem por onde começar suas tarefas. 
 
O principal objetivo do 5S é melhorar a vida no trabalho, eliminando o desperdício, 
esforços excessivos, problemas com higiene, limpeza e produtividade baixa; com isso, o local 
de trabalho se torna um ambiente propício para a produtividade. Além disso, em cenários onde 
criatividade, discussão e geração de conhecimento são essenciais, a implantação do 5S beneficia 
a construção de ideias pois ajuda os colaboradores a se concentrarem no que é vital ao invés de 
se preocuparem com buscar ferramentas ou instrumentos de trabalho, por exemplo. 
 
VANTAGENS DO 5 SENSOS 
 
Redução de custos: a falta de organização leva ao desperdício e ao acúmulo, 
consequentemente, com o 5S, a matéria-prima ou serviço serão melhor aproveitados. Além 
disso, o 5S possibilita um melhor gerenciamento de tempo e do espaço físico utilizado pelos 
colaboradores; 
Melhoria na qualidade de produtos e serviços: um ambiente limpo e organizado induz à 
inovação incentivando práticas de melhoria além de estimular entregas de qualidade e a 
realização de um trabalho bem-feito; 
Motivação dos colaboradores: a motivação é o combustível que move uma organização, um 
ambiente de trabalho com um clima organizacional agradável é fundamental para manter os 
colaboradores engajados e mais satisfeitos com o trabalho; 
Segurança: a desorganização é uma das principais causas de acidentes de trabalho, a aplicação 
do 5S reduz probabilidade de ocorrências de acidentes, tornando o local mais seguro. 
 
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA IMPLANTAÇÃO 
 
Implantar o 5S em uma organização não é uma tarefa tão simples quanto parece. A sua adoção 
envolve a mudança de pensamento e comportamento por parte de todos, o que exige foco e 
determinação. Porém, de forma prática, pode-se dizer que a implantação do 5S pode ser dividida 
em duas etapas. 
 
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Antes de iniciar a execução do processo de implantação do 5S, é interessante dividi-lo. A 
divisão da implantação pode ser por áreas ou setores da organização por exemplo; o que pode 
ajudar muito no processo, pois olhando para um cenário mais afunilado é possível realizar uma 
análise melhor, bem como identificar quais são as áreas ou setores mais críticos ou em quais 
áreas ou setores a implantação seria mais fácil. 
 
 
 
PRIMEIRA FASE 
 
A primeira etapa consiste em aplicar os 3 primeiros sensos, exatamente nessa ordem: Senso de 
Utilização -> Senso de Organização -> Senso de Limpeza. É muito importante trabalhar a 
implantação em ordem porque sem primeiramente descartar o que inútil ou supérfluo 
(utilização), comete-se o erro de organizar itens ou instrumentos inúteis para o trabalho e 
tornando a organização ineficiente (organização); e sem que as coisas estejam nos seus lugares 
apropriados, a limpeza e higiene se torna mais difícil, podendo ser até ineficaz em alguns casos 
(limpeza). A seguir são descritas algumas práticas paraa implantação de cada um dos sensos. 
 
Seiri (Senso de Utilização) 
Uma prática interessante na implantação do Seiri (Senso de Utilização) é fazer uso de checklists 
com perguntas como: “Você usa este equipamento/ferramenta? Se sim, para que? Você precisa 
dessas duas ferramentas iguais? Se sim, por quê?” Questionamentos como esses trarão clareza 
para identificar tudo que é necessário ou não e se há algo supérfluo no local. É claro que as 
perguntas do checklist devem ser adaptadas ao cenário atual da organização. 
 
 
 
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Seiton (Senso de Organização) 
 
O segredo da implantação do Seiton (Senso de Organização) é categorizar. Categorizando 
informações, equipamentos, ferramentas é possível organizar tudo de maneira mais fácil e 
intuitiva, de acordo com a necessidade de quem executa determinado processo na organização. 
 
Seiso (Senso de Limpeza) 
 
O Seiso (Senso de Limpeza) deve ser trabalhado arduamente. Não adianta contratar uma equipe 
terceirada de limpeza (ou até mobilizar o setor de limpeza interno) para colocar a “casa em 
ordem”, mas os colaboradores, na sua rotina de trabalho, não se preocuparem em colaborar com 
a limpeza do local. Muitas empresas organizam datas específicas para realizar faxinas maiores, 
conhecidas como o “Dia D”. É claro que datas como essas são importantes para trabalhar com 
a faxina, porém não serão eficazes se a cultura de higiene não for disseminada. Vale destacar 
que em algumas organizações, principalmente as alimentícias e voltadas à saúde, a higiene é 
algo fundamental para a execução dos processos e o atendimento dos padrões de exigidos 
 
SEGUNDA FASE 
 
Depois, com os 3 primeiros sensos implantados, a segunda etapa deve ser iniciada, elevando o 
nível da implantação. Assim, o próximo passo seria a implantação do Senso de Padronização, 
padronizando e documentando o que foi feito nos 3Ss da etapa anterior. Em seguida, deve-se 
implantar o Senso de Disciplina para que tudo que foi feito até então perdure na organização. 
 
Seiketsu (Senso de Padronização) 
 
A implantação do Seiketsu (Senso de Padronização) tem como principal atividade a 
padronização e documentação do que foi definido. Entretanto, muita atenção deve ser dada à 
aplicação desse senso: não se deve sair documentando tudo, apenas o necessário. Não vai 
adiantar dezenas de processos, procedimentos e checklists complexos sem que ninguém os leia. 
A forma de documentar requer atenção: diagramas e ilustrações intuitivas podem ser utilizadas 
para facilitar a compreensão da informação. É importante também deixar a informação 
disponível nos locais mais propícios para a sua utilização. Um outro alerta nesse senso é não 
tentar padronizar ações que não deram certo ou que não se aderem a forma de trabalho dos 
colaboradores, isso pode provocar um resultado contrário ao objetivo do senso. 
 
Shitsuke (Senso de Disciplina) 
 
Por fim, Shitsuke (Senso de Disciplina) acontece quando a cultura do 5S é vivida na 
organização. Um erro muito comum na aplicação desse senso é achar que ele acontece sozinho. 
Atividades de retroalimentação da consciência e cultura são cruciais para manter a disciplina 
ativa. É importante destacar que este é o senso mais importante, pois não adianta ter os 4 outros 
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sensos implantados se não houver disciplina para mantê-los em funcionamento. Os padrões e 
procedimentos devem ser trabalhados a fim de serem transformados em hábitos, para que assim 
a disciplina seja incorporada no dia a dia da organização. É importante destacar que apesar de 
haver um senso específico para a disciplina, ela deve ser construída durante toda a implantação 
do 5S, para que as práticas se transformem gradativamente em cultura dentro da organização. 
Uma consciência desenvolvida e comprometimento são as chaves para o sucesso do 5S. 
 
EXEMPLOS DE APLICAÇÃO 
 
 
 
 
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J) KAISEN 
 
A palavra Kaizen, de origem japonesa, se divide em duas partes: Kai, que significa mudar, 
e; Zen, que significa melhor. Assim, em tradução literal, podemos dizer que a palavra significa 
“Mudar para melhor”. Com o tempo, a palavra acabou sendo traduzida para um termo 
bastante conhecido por nós: “Melhoria contínua”. 
Assim, para Masaaki, o Kaizen é uma filosofia que busca provocar melhorias diárias, 
envolvendo todos os colaboradores da empresa e em todas as áreas existentes. 
 
Segundo IMAI,1994,p.03, o Kaizen é uma ferramenta simples e direta que significa melhoramento contínuo, envolvendo 
todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma o nosso modo de vida tanto em caso como trabalho 
como na sociedade merece ser constantemente melhorado. 
 
OBJETIVOS DA METODOLOGIA 
 
O Kaizen, em sua essência, propõe uma mudança de mentalidade e comportamento em todos 
os níveis, desde o pessoal até o profissional. Dessa forma, está centrado nas pessoas, uma vez 
que são elas quem executam as ações da organização. Puxando o assunto mais para lado 
empresarial, os principais objetivos da metodologia são: 
 aumentar a produtividade; 
 eliminar os desperdícios de recursos; 
 reduzir o setup da produção; 
 reduzir os estoques; 
 envolver todas as pessoas na melhoria dos processos; 
 incentivar a gestão à vista. 
 
É importante frisar que o Kaizen não pode ser encarado como um projeto (que tem começo, 
meio e fim). Isso porque ele deve ser uma prática de rotina, despertando nas pessoas o hábito 
diário de buscar melhorias para os processos. Esse é o coração de toda a metodologia. 
Entretanto, podem ocorrer casos em que o Kaizen seja aplicado a situações específicas. Seja 
para orientar um projeto ou para promover uma melhoria específica (de grande porte) na 
empresa. 
 
A esse tipo de ações não rotineiras, mas executadas visando seguir os conceitos da metodologia, 
é dado o nome de Evento Kaizen. Dessa forma, esse tipo de Evento seria uma situação formal 
em que um projeto ou melhoria específicos são pensados e executados de acordo com a 
filosofia. 
 
 
“KAIZEN significa melhoria. Além disso, significa melhoria contínua na vida pessoal, vida doméstica, vida social e 
vida profissional. Quando aplicada ao local de trabalho, KAIZEN significa melhoria contínua envolvendo todos” 
(Masaaki Imai). 
 
 
 
 
https://blogdaqualidade.com.br/metodo-do-caminho-critico/
https://blogdaqualidade.com.br/metodo-do-caminho-critico/
https://blogdaqualidade.com.br/porque-abandonar-a-melhoria-continua/
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LIGAÇÃO COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
Por se tratar de uma metodologia que busca reduzir desperdícios, o Kaizen está muito associado 
ao Lean Manufacturing, outra filosofia que visa a produção enxuta e otimizada. 
Além disso, há forte incidência da utilização do 5S, metodologia que incentiva empresas 
a manter o local de trabalho limpo e bem organizado. Assim como no Kaizen, o 5S também 
tem como objetivo central o aumento da produtividade e a redução de desperdício. 
Outro conceito bastante utilizado pela filosofia Kaizen é o Just in time. Pois essa técnica visa 
reduzir os estoques fazendo com que a compras de matérias primas sejam feitas o mais próximo 
possível de sua utilização. 
KAIZEN: ALCANÇAR MAIS RESULTADOS UTILIZANDO MENOS RECURSOS 
 
O Kaizen ajudou a fazer um país destruído pela guerra se tornar uma das maioresindústrias do 
planeta. E isso se deve muito a mentalidade de que não são necessários altos investimentos 
para promover melhorias significativas. De que é possível implantar pequenas melhorias 
diárias e, dessa forma, trazer grandes resultados a longo prazo. 
 
Hoje, mais que nunca, é preciso otimizar processos e melhorar nossas empresas rumos à 
excelência. Nesse cenário, o Kaizen, então, pode ser uma forma de organizar as coisas e criar 
uma nova cultura na empresa. Uma cultura de melhoria e crescimento que deixe para trás 
velhos hábitos burocráticos, colocando as pessoas em um estado constante de melhoria. 
Assim, é claro, alcançando mais resultados para as empresas. 
 
 
https://blogdaqualidade.com.br/lean-manufacturing-producao-enxuta/
https://ferramentasdaqualidade.org/5s/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=kaizen
https://blogdaqualidade.com.br/sistema-just-in-time-jit/
http://viverexcelencia.com.br/manifesto?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=kaizen
http://viverexcelencia.com.br/manifesto?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=kaizen
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k) GRÁFICO DE CONTROLE 
 
O gráfico de controle é a mais conhecida das ferramentas da Qualidade. Todos os processos 
podem ter variações, que quando são encontradas possibilitam determinar metas e parâmetros. 
O gráfico de controle determina um limite para um determinado item e ilustra quando algo sai 
do controle e ultrapassa o limite pré-determinado. É uma maneira fácil de identificar o que está 
fora ou dentro dos limites esperados. 
 
Gráfico de controle segundo Whiteley (1992, p.213), é: Método estatístico para compreender como funciona um 
processo e monitorar a variação nesse processo. Especificamente, diagramas de controle são usados para determinar se 
um processo está estatisticamente falando, sob controle ou fora de controle. Eles contêm “limites de controle” superiores 
e inferiores calculados através de determinadas fórmulas; então, unidades individuais de medida podem ser inseridas no 
diagrama para determinar se estão acima ou abaixo de um intervalo ou de uma média especificados. Pontos de dados 
caindo abaixo do limite de controle inferior ou elevando-se acima do limite superior podem fornecer informações sobre 
a incidência da variação. 
 
 
 
L) IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS 
 
Nos dias de hoje, as empresas passam por todos os tipos de problemas. Mas os que mais 
chamam a atenção são os problemas relacionados à produção e serviços. Ninguém está livre 
dos problemas, mas eles precisam ser detectados e corrigidos o quanto antes, pois quanto mais 
tempo passam sem ser detectados, mais difícil será a correção. Isso pode se agravar ainda mais 
quando os problemas chegam às mãos dos clientes. 
 
Um denominador comum para qualquer empresa de produção ou de serviços é que erros e defeitos são caros. Quanto 
mais um erro permanece sem correção, maior o custo para corrigi-lo. O custo de um defeito que chega até o consumidor 
ou destinatário pode ser o mais caro de todos, mas ninguém sabe qual será este custo. (DEMING, 1990, p.140). 
Foi através dos ensinamentos de Deming que foi possível aprender a identificar os problemas 
em termos de suas causas básicas, chamadas de causas especiais e causas comuns. 
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 m) MELHORIA CONTÍNUA NA ORGANIZAÇÃO 
 
 Melhoria contínua está inserida na organização por meio de metodologias que identificam 
problemas crônicos que afetam de alguma forma os resultados, detectam suas causas raízes e 
desenvolvem planos de ação para a solução. O processo de melhoria contínua deve fazer parte 
da cultura da empresa, sendo incorporado por todos os envolvidos no processo, da alta 
administração ao chão de fábrica. Contudo, para a implementação, é necessário atender quatro 
etapas essenciais: planejar, desenvolver, controlar e agir. Esses quatro pontos são utilizados 
para traçar um plano para as atividades diárias, que é conhecido pela sigla PDCA em 
administração ou ciclo de Deming. 
 
n) Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System - TPS) 
O Sistema Toyota de Produção (TPS) foi desenvolvido no Japão pelo engenheiro Taiichi 
Ohno, logo após a Segunda Guerra Mundial, e foi baseado no modelo de linha de produção de 
Henry Ford e Frederick Taylor. A metodologia conta com dois pilares fundamentais, que 
consiste na eliminação de desperdícios e produção com qualidade. Tais princípios resultaram 
no conceito de produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing. 
 
 
O Sistema Toyota de Produção deixou de ser uma ferramenta empresarial usada somente pela 
companhia que a criou, a Toyota Motor Corporation. 
Hoje em dia, várias outras indústrias automobilísticas como a sua própria 
concorrente Volkswagen, o fornecedor de autopeças Bosch e a fabricante de 
radiadores Dehr adotam várias de suas ferramentas em seus processos administrativos e 
industriais para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio 
da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, Just-in-Time e Jidoka, e 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/lean-manufacturing
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é normalmente ilustrado pela "casa" mostrada a seguir. O TPS é mantido e melhorado por 
interações entre trabalho padronizado e kaizen, seguidos de PDCA ou método científico. 
O desenvolvimento do TPS é creditado a Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota no período 
posterior à Segunda Guerra Mundial. Começando nas operações de usinagem, Ohno liderou o 
desenvolvimento do TPS ao longo das décadas de 1950 e 1960, e sua disseminação à cadeia de 
fornecedores nas décadas de 1960 e 1970. 
Fora do Japão, a disseminação começou com a criação da joint venture Toyota - General Motors 
(NUMMI), em 1984, na Califórnia. Os conceitos de Just-in-Time (JIT) e Jidoka têm raízes no 
período pré-guerra. Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de Jidoka 
no início do século XX, incorporando um dispositivo de parada automática em seus teares, que 
interrompia o funcionamento de uma máquina caso um fio se partisse. Isso deu espaço a grandes 
melhorias na qualidade e liberou os funcionários para a realização de um trabalho que agregasse 
mais valor do que o simples monitoramento dos equipamentos. Por fim, esse conceito simples 
encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as linhas de produção e em todas as operações 
da Toyota. 
Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi e fundador do negócio automobilístico da Toyota, 
desenvolveu o conceito de Just-in-Time na década de 1930. Ele determinou que as operações 
da empresa não teriam excesso de estoque e que a Toyota lutaria para trabalhar em parceria 
com seus fornecedores a fim de nivelar a produção. Sob a liderança de Ohno, o JIT se tornou 
um sistema singular de fluxos de materiais e informações para evitar o excesso de produção. 
O reconhecimento do TPS como um sistema modelo de produção se difundiu rapidamente com 
a publicação do livro "A Máquina que Mudou o Mundo", em 1990, resultado de cinco anos de 
pesquisa liderada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Os pesquisadores do MIT 
descobriram que o TPS era muito mais eficaz e eficiente do que o tradicional sistema de 
produção em massa, tanto que representava um paradigma completamente novo e foi cunhado, 
então, o termo produção lean (ou produção enxuta), indicando essa abordagem radicalmente 
diferente da produção. 
 
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O que leva o crédito desta facilidade de implantação genérica do Lean Manufacturing são 
seus princípios e fundamentos enxutos, que quando ajustados nos respectivos contextos de 
cada companhia, mostram-se perfeitamente adequados para serem implantados com sucesso 
nestas diferentes organizações. 
Portanto, é com base nesta versatilidade de atuação que, agora, você irá conhecer as 5 
razões que levam toda empresa a querer adotar o modelo Toyota de produção! 
Confira as 5 razões que levam toda empresa a querer ser como a Toyota1. 
PROCESSOS RÁPIDOS, FLEXÍVEIS E EFICIENTES 
A implantação do Sistema Toyota de Produção proporciona a muito por conta de suas 
ferramentas disponíveis que obedecem ao conceito Just in Time: a busca constante por 
melhores práticas que promovam um fluxo de produção suave e eficiente capaz de suportar a 
demanda puxada pelo cliente. 
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), o programa 5S e as técnicas Kanban e SMED são 
apenas algumas das ferramentas mais utilizadas no ambiente industrial para aumentar a 
produtividade destes processos através da eliminação de desperdícios. 
a) PRODUTOS VARIADOS, CONFIÁVEIS E INOVADORES 
Se a primeira razão para a implantação do Sistema Toyota de Produção é resultante da 
flexibilidade e produtividade dos processos críticos de uma empresa, a segunda é decorrente da 
sua capacidade de ofertar produtos altamente variados e competitivos. Isto acontece por 
causa da consistência e autonomia que estes processos enxutos são operados. 
A forma de manter esta condição viva se dá pelo conceito Jidoka, que aliado aos dispositivos, 
procuram garantir que a linha de montagem esteja cada vez mais capacitada para operar à prova 
de qualquer erro, já que são eles os geradores de produtos defeituosos. 
b) FLUXO OPERACIONAL ESTÁVEL E ININTERRUPTO 
Como vimos até aqui, o Lean Manufacturing, por meio de suas ferramentas, possibilita o 
alcance de processos extremamente eficientes que geram produtos altamente competitivos, não 
é verdade? Todo este cenário se revela, então, muito mais justificado para implantar um fluxo 
de produção puxado pelo cliente. 
O conceito do Takt Time é empregado para assegurar que a vilã dos desperdícios enxutos não 
acontença: a superprodução. Com isto garantido, os gestores têm uma melhor maneira para 
implantar melhorias sabendo que os gastos indesejáveis com estoque excessivo, processos 
ineficientes e produtos defeituosos sejam cada vez menores. 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/just-in-time
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/mapa-do-fluxo-de-valor
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/programa-5s
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/kanban
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/smed
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/8-desperdicios-lean
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/jidoka
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/producao-puxada-e-empurrada
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/takt-time
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c) COLABORADORES ENGAJADOS E MOTIVADOS 
 
 
 
 
A força de trabalho de uma empresa enxuta é considerada como a chave para o sucesso do seu 
negócio. E isso vai desde o ajudante operacional até o diretor executivo! 
A diversidade cultural nestas companhias e a relação de integridade e respeito por parte de cada 
membro em discutir suas diferentes visões e opiniões é extremamente estimulada, já que 
diferentes cabeças pensam melhor que uma, não é mesmo? 
Ao ingressar em uma empresa que adota o modelo Toyota de Produção, o novo colaborador é 
costumeiramente apresentado a todos os processos produtivos e administrativos que 
contemplam a organização. 
Tratando-se de cultura enxuta, até mesmo os funcionários do nível mais simples e operacional 
podem contribuir com suas ideias de melhoria e se tornarem também os agentes de mudança 
em prol do crescimento competitivo da empresa. 
d) INDICADORES DE DESEMPENHO CONSTANTEMENTE ESTIMULADOS 
Uma organização que implementa o Sistema Toyota de Produção como seu sistema de 
gestão sempre busca melhorar: desenvolver produtos mais competitivos, processos mais 
produtivos, programas de treinamento mais eficazes, deixar seus clientes mais satisfeitos, e por 
ai vai. 
 
4. MATERIAIS E MÉTODOS 
 
Para elaboração dessa pesquisa, foi observados as ferramentas da qualidade aplicadas no 
sistema de gestão da empresa, bem como o efeito delas sobre o processo produtivo. 
 
- Sistema SigSistem; 
- Kaisen; 
- ISSO 9001:2015; 
- Cinco Sensos; 
- Sistema Toyota de Produção. 
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/como-fazer-uma-pesquisa-de-satisfacao
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5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Porém, observou-se que mesmo com a aplicação dos sistemas de qualidade através das 
ferramentas de resgate de 5 sensos, kaisen etc., o índice de devoluções de mercadorias por falhas 
na linha de montagem ainda permanece alto, bem como as reclamações dos clientes. Diante 
disso a empresa contratou um consultor especialista em sistemas de gestão da qualidade 
especialista na implantação do sistema Toyota de produção como forma de melhorias e 
otimização do processo de produção que tem como base a manufatura enxuta, onde deram início 
a análise mais criteriosa do processo produtivo através dos indicadores, contabilização de tempo 
de produção, organização e limpeza dos ambientes de trabalho, trabalho padronizado, 
planejamento estratégico, parada automática de máquinas, acionamento de linha com luz para 
parada, medição de peças e controles estatísticos em todas as áreas. 
 
Antes Depois 
 
 
 
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Indicadores 
 
 
 
6. CONCLUSÃO 
Diante das análises realizadas no ambiente de produção, após o inicio da implantação do 
sistema Toyota de produção juntamente com o sistema de gestão da qualidade, os serviços 
foram padronizados, é feito semanalmente o controle estatístico dos processos para 
levantamento de falhas, reuniões para correção de não conformidades, analise criteriosa nas 
linhas de montagem. Observa-se também, melhoria na organização e limpeza dos ambientes da 
produção, garantindo assim a melhoria contínua do processo. 
7. REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 6023. Informação e documentação 
– Referências – Elaboração. Rio de Janeiro, 2002. 
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. 
São Paulo: Ed. Pearson, 2006. 
FERREIRA, Gonzaga. Redação científica: como entender e escrever com facilidade. São 
Paulo: Atlas, v. 5, 2011. 
MÜLLER, Antônio José (Org.). et al. Metodologia científica. Indaial: Uniasselvi, 2013. 
PEROVANO, Dalton Gean. Manual de metodologia da pesquisa científica. Curitiba: Ed. 
Intersaberes, 2016. 
REFERÊNCIAS CAVACO, H. Uma história de sucesso: a trajetória da turbina JT8D na Celma, 
2006. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da Administração, Rio de Janeiro: Marques-
Saraiva, 1990. IMAI, M. A Estratégia para o Sucesso Competitivo, 5ª Edição, Instituto IMAM, 
1994. WELLINGTON, P. Estratégias Kaizen para Atendimento ao Cliente, São Paulo: 
Educator, 1998. WHITELEY, R.C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do 
planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ADAMI, Anna. Kaizen. Disponível 
em:.Acesso em: 26 ago. 2015. CEDET - Centro de Desenvolvimento Profissional e 
Tecnológico.Ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir). 2011. 
Disponível em: . Acesso em: 04 set. 2015. HASHIMOTO, Marcos. Como implementarmelhoria contínua em pequenas empresas? Disponível em: . Acesso em: 25 ago. 2015. KAIZEN 
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Qualidade, Novembro de 2005, nº 162. Disponível em: . Acesso em: 19 out. 2015. 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. As sete ferramentas da qualidade. 19 de 
dezembro de 2012. Disponível em: . Acesso em: 04 set. 2015. SUPPORTCENTRAL GE 
CELMA- KAIZEN PORTAL. Método de Reconhecimento, Informações úteis 
(impactos/Savings), Dados para elaboração de Kaizen, Kaizens Registrados (Templates de 
2012 a 2015). 
Ferramentas da Qualidade. Disponível em: 
http://www.quent.com.br/2021/02/17/ferramentas-importantes-para-a-gestão-da-qualidade-na-
saúde. 
http://www.blog.neoprospecta.com.br-acesso em 24.05.2021 as 21h48min 
http://www.ferramentasdaqualidade,.org acesso em 12.05.2021 as 22h00min 
 
 
https://xerpa.com.br/
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