Resumo_Modelo_Japons_-_Prof_MLM

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Resumo: O “modelo japonês” de administração. Filosofia enxuta como abordagem 
de melhoramento. Técnicas de melhoramento. Ciclos de Melhoramento (PDCA). Gestão da 
Qualidade Total. 
Prof: Marcio Luiz Marietto, Dr 
 
 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 
Após a segunda guerra mundial o Japão estava devastado. Suas fabricas haviam sido 
destruídas e escassez de recursos como insumos para produção e mão de obra eram 
alarmantes. Nesta direção os japoneses sabiam que para se restaurarem precisavam fazer 
“mais com menos”. O caminho para a prosperidade deveria ser percorrido por meio do 
aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão 
do emprego. Em 1950, o Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão (JUSE) convidou 
William Edwards Deming para visitar as principais fabricas japonesas. Deming dirigiu seus 
esforços, então, para a sensibilização dos altos dirigentes sobre a melhoria da qualidade que 
ele definiu como a redução da variabilidade (mudanças não programadas alteração da média 
- nos processos produtivos). Conquanto, Deming introduz os alicerces do modelo japonês de 
qualidade: i) Predominância do cliente; ii) Importância da mentalidade preventiva; iii) 
Necessidade do envolvimento da alta administração (PALADINI, 2019; MAXIMIANO, 2011). 
A influência de Deming, entre outros percursos da qualidade como Ishikawa e 
Feigenbaun, fez com que a historia da administração da qualidade total confunde-se com a 
historia do modelo japonês de administração. De fato, o modelo japonês é uma combinação 
dos princípios e técnicas da qualidade total, da administração científica e das tradições 
culturais japonesas. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 
1950, quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno 
porte, tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Eiji Toyoda, da família 
proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, foram os 
principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido 
como Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing - Produção Enxuta)que priorizava a 
eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade (Maximiano, 2011). 
 
 
 PRODUÇÃO (FILOSOFIA) ENXUTA (LEAN MANUFACTURING) – (MAXIMIANO, 
2011; BALLESTERO-ALVAREZ, 2019) 
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras 
empresas do Japão. Nesse processo de disseminação, outros ingredientes foram agregados, 
originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês de 
administração”. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como 
Sistema de Produção Enxuta, por causa de sua orientação para a economia de recursos. A 
primazia encontrava-se na eliminação de desperdícios materiais, humanos e de tempo por 
meio da aplicação das técnicas de racionalização do trabalho. O “Kaizen” (palavra japonesa 
que significa melhoria contínua) torna-se central nestes processos, sendo usado para 
designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios, levados a efeito por meio do 
procedimento de análise de uma tarefa, proposição de um modo mais eficiente de realizá-la 
e implantação da tarefa modificada, tudo isto sem comprometer a qualidade do produto. 
Outro processo que se popularizou no sistema Toyota foi o Just in Time (JIT). O JIT é um 
método que visa incrementar a qualidade com a máxima redução possível dos estoques. O 
objetivo do JIT é oferecer respostas rápidas aos clientes e, simultaneamente, minimizar os 
estoques. Atualmente o JIT é conhecido como o método de entrega de insumos pelos 
fornecedores somente no tempo exato da produção. 
O toyotismo destacou os 7 sete pontos principais (7 desperdícios) para a identificação 
e melhoria os processos produtivos: 
1 – Defeitos: erros em materiais, peças, processos e produtos. 
2 – Excesso de produção: adquirir mais materiais do que necessário e produzir mais 
do que o cliente precisa. 
3 – Estoques: armazenar produtos em grandes estoques, decorrentes do excesso de 
produção ou da compra excessiva de matéria-prima. 
4 – Processo desnecessário: relatórios, processos e burocracias desnecessárias que 
não agregam valor ao cliente. 
5 – Movimento desnecessário: deslocamentos que poderiam ser evitados ou 
eliminados para conferir mais tempo e eficiência aos colaboradores. 
6 – Transporte desnecessário: tempo perdido com transporte desnecessário de 
materiais, produtos e logística ineficiente de processos. 
7 – Espera: pausas no trabalho ocasionadas por problemas técnicos, falta de 
profissionais e demora na liberação de alguma operação. 
O Sistema de produção enxuta desenvolveu e aprimorou técnicas fundamentais para 
alcançar os resultados de redução de custos e aumento da produtividade: 
- Mapeamento do Fluxo de Valor: Identifica um processo que precisa de melhoria 
para, em seguida, mapear todo o seu fluxo de valor, detalhando cada etapa do processo 
atual. A partir desse diagrama, é possível analisar os pontos fortes, as fragilidades e entraves 
do processo. 
- Métricas Lean: Algumas métricas (indicadors) para acompanhar o desempenho da 
indústria. a) Lead Time – Tempo que o produto passa entre o início da cadeia produtiva até a 
entrega final para o cliente; b) Cycle Time – Tempo utilizado para executar um processo; c) 
Throughput – Quantas unidades são fabricadas em determinado período; d) Takt/beat time 
– Mede a capacidade produtiva da equipe, quanto tempo o grupo consegue produzir uma 
unidade do produto. e) Eficiência do processo – Mensura quanto tempo é dedicado a 
atividades que agregam valor ao produto, referente ao período total de fabricação; 
- Kanban: O sistema Kankan é uma forma de controle e integração entre os 
departamentos, para indicar quando é necessário produzir um produto ou comprar um 
material específico para a fabricação. O que começou com cartões de sinalização –origem do 
nome “kanban”; 
- 5S: O conceito remete a 5 palavras japonesas: que representam as boas práticas 
que estimulam a melhoria continua de acordo com a cultura Lean. i) Seiri – Senso de 
Utilização: refere-se à utilização inteligente dos materiais usados na produção, eliminando 
recursos desnecessários ao processo; ii) Seiton – Senso de Organização: organiza todas as 
ferramentas importantes para a realização do trabalho, de maneira que possam ser 
acessadas facilmente e com rapidez; iii) Seiso – Senso de Limpeza: mantém o ambiente de 
trabalho limpo e organizado, cuidando de todos os aspectos do espaço físico, inclusive a 
manutenção dos equipamentos; iv) Seiketsu – Senso de Padronização: os bons costumes da 
empresa devem se tornar parte da cultura dos colaboradores. O que é bom deve ser incluído 
como parte do trabalho; e v) Shitsuke – Senso de Disciplina: autogestão, dedicação e 
empenho para que os colaboradores vivam os 5S diariamente; 
- Redução de setup: Redução do tempo das operações de preparação das máquinas 
com o objetivo de diminuir o tempo de setup para aumentar o tempo de produção. 
- Manutenção Planejada das Máquinas (TPM - Total Productive Maintenance): É um 
conjunto de ações que visam prever e eliminar as causas de falhas nos equipamentos da 
indústria. Para isso, aplica-se a estratégia de gestão que maximiza o potencial do maquinário 
para produzir com mais eficiência, por meio de práticas como redução de quebras, defeitos 
e acidentes com os dispositivos, além de manutenções preventivas; 
- Gestão Visual: É uma maneira de organizar as informações mais importantes sobre 
cada área da empresa, de forma clara e transparente, para que gestores e colaboradores 
possam acompanhar e entender o desempenho da produção. Com o acesso fácil aos dados 
da organização, é possível controlar, planejar e desenvolver ações de melhoria continua em 
todas os setores da empresa. Essa ferramenta é essencial para ajudarna tomada de decisões 
assertivas. 
- Poka-Yoke (Mistake Proofing): São técnicas ou equipamentos de inspeção que 
identificam falhas antes que elas se transformem em defeitos percebidos pelo cliente. 
A filosofia da produção enxuta como abordagem de melhoramento de produção 
evidenciou que melhorar a qualidade não depende apenas dos engenheiros e dos 
especialistas do controle da qualidade. Todos, na organização, são responsáveis pela 
qualidade, desde as pessoas que estão no início da hierarquia, até o presidente. Essa 
responsabilidade de todos pela qualidade e a garantia da qualidade dos produtos e serviços, 
do começo ao fim do processo, exige um enfoque sistêmico para integrar ações das pessoas, 
máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da 
qualidade. Estes pressupostos fundamentam o sistema d Controle da Qualidade Total (Total 
Quality Control – TQC). 
 
 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
Carpinetti (2016) e Maximiano (2011) afirmaram que Armand Feigenbaum 
apresentou ideias sobre o comportamento organizacional em relação à qualidade na década 
de 1960, criando o rotulo TQC - Total Quality Control. O TQC não é a qualidade, mas um 
sistema de gerenciamento que permite chegar a ela. O TQC é um sistema de gestão da 
qualidade com o objetivo de garantir a satisfação total dos fabricantes e clientes com um 
produto ou serviço, superando expectativas de ambas partes. Esse método permite 
transcender o conceito de qualidade não só pela ausência de defeitos, mas também para as 
condições em que o produto é fabricado e está totalmente ligado ao Toyotismo. 
Kaoru Ishikawa é outro especialista que trabalhou com o conceito de qualidade total. 
Para Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram 
sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a encontrar-se com as ideias de 
Feigenbaum. Ishikawa foi o criador dos círculos da qualidade, ou Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQ). No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de 
um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a 
solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. 
Essa ideia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros 
países. Ao final, a administração da qualidade combinou as proposições de Feigenbaum e de 
Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma 
gerência de qualidade (Maximiano, 2011). 
Com processos padronizados e controlados corretamente, o TQC permite criar testes 
e pesquisas para garantir que o valor entregue esteja de acordo com as demandas dos 
clientes. Carpinetti (2016) e Paladini (2019) resumem os principais benefícios do Controle da 
Qualidade Total (TQC): 
• Aumento do faturamento; 
• Aumento da produtividade; 
• Maior colaboração das pessoas relacionadas com a empresa; 
• Desenvolvimento dos colaboradores; 
• Melhor ambiente de trabalho; 
• Maior satisfação dos clientes; 
Os autores também apontaram os oito pilares que fazem parte da filosofia do 
Controle da Qualidade Total: 
• Satisfação do cliente em primeiro lugar durante todo o processo; 
• Aperfeiçoamento contínuo; 
• Integração entre funcionários e setores da empresa; 
• Valorização do trabalhador; 
• Predisposição para a ação; 
• Relacionamento com o cliente; 
• Autonomia; 
• Produtividade; 
• Atuação orientada por padrão de qualidade; 
O método central de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC é o PDCA. Esse 
método gerencial é composto de quatro etapas básicas sequenciais, formando um ciclo 
fechado que são: planejar (Plan), executar (Do), verificar (check) e agir corretivamente 
(Action). 
 
 PDCA na implantação do TQC 
Outra contribuição fundamental de Deming, juntamente com Walter Shewhart, foi o 
ciclo de Deming-Shewhart, ou Ciclo PDCA, como se tornou mais conhecido (Carpinetti, 
2016). O PDCA que significa Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Checar e Agir) possui 
metas e objetivos específicos em cada uma destas etapas que se repetem em um ciclo, 
gerando melhorias contínuas no processo produtivo – sendo um aliado importante na 
aplicação do modelo Kaizen. Dessa forma, a ferramenta ajuda a entender quando surge uma 
dificuldade e como solucioná-la, mantendo o foco nas causas. Abaixo explicamos cada uma 
das etapas: 
1) Planejar (Plan): A primeira fase do ciclo consiste em elaborar um planejamento 
detalhado com os objetivos de cada etapa da cadeia produtiva. São levados em consideração 
a identificação do problema, o estabelecimento de metas, a análise do fenômeno, a análise 
do processo e o plano de ação: 
 - Identificação do problema: fique atento aos resultados indesejados, eles indicam 
que há falhas ou oportunidade de melhoria no processo. 
 - Definição da meta: encare o obstáculo como uma meta não alcançada e divida-o 
em objetivo geral, prazo e valor. 
 - Análise do fenômeno: faça uma descrição detalhada da situação com base nas 
informações coletadas. 
 - Análise do processo: identifique o que causa essa dificuldade a partir do 
levantamento de atividades, recolhimento de dados, detalhamento do fluxo de valor e 
monitoramento dos itens. 
 - Plano de ação: crie um resumo de toda essa etapa, descrevendo metas e as ações 
propostas. 
2) Executar (Do): Colocar em prática o que foi planejado. Esta etapa é subdividida em 
duas, sendo que a primeira é composta pela necessidade de treinamento e educação, das 
pessoas, a fim de prepará-las adequadamente para a compreensão e a aplicação dos 
padrões definidos (aprendizagem organizacional). A segunda parte é composta pelo fazer, 
ou seja, colocar em prática os padrões definidos na etapa de planejamento e coletar dados 
relativos a eficiência e eficácia do processo operacionalizado. Durante essa etapa, a coleta 
de dados é usada para verificar o andamento das mudanças; 
3) Checar (Check): Nesta etapa os resultados obtidos devem ser comparados com os 
indicadores definidos no planejar. Neste ponto deve-se fazer uma análise crítica buscando 
identificar a conformidade ou não do resultado obtido. Se a resposta for “sim” o processo 
deve ser mantido, se for “não” devemos analisar as causas do não atendimento e promover 
as devidas correções, com possíveis mudanças nos padrões definidos 
4) Agir (Act): Depois de implantar as mudanças e mensurar os resultados, o próximo 
passo é incorporar as melhores práticas para aperfeiçoar o processo. Para isso, são adotadas 
ações corretivas e é feito o alinhamento entre as etapas produtivas. Isso não significa que 
todas as decisões sejam para retificar erros. Se o projeto apresentar bom desempenho, 
deve-se dar continuidade ao trabalho realizado sem alterações. 
O método do PDCA implica que, posteriormente, as medidas usadas para solucionar 
as falhas podem se tornar normas, procedimentos ou padrões com o objetivo de evitar que 
o dano se repita. A simplicidade do PDCA é sua virtude e faz dele um instrumento muito 
flexível e que nos permite utilizá-lo e aplicá-lo tanto na gerência da empresa como em cada 
um dos processos existentes em uma organização, em qualquer setor ou área. Cada vez que 
um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar 
superior de qualidade integrando-se a filosofia dos ciclos de melhoramentos e trabalhando 
dentro da ótica da melhoria contínua, em que problemas são vistos como oportunidades 
para melhorar o processo (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019; CARPINETTI, 2016). 
 
 
REFERENCIAS 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de Qualidade, Produção e Operações. 3.ed. São Paulo: 
Atlas, 2019. 
CARPINETTI, L. C. . Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
MAXIMINIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas, 2011. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: Teoria e Prática. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2019.