GERÊNCIA DE TI

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GERÊNCIA DE TI
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Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
GERÊNCIA DE TI
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________ 
Silva, Cassio Rodolfo Aveiro da
S586g Gerência de TI/ Cassio Rodolfo Aveiro da Silva, 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 44 p.
 ISBN 978-65-5903-089-7
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Sistemas de
suporte de decisão. 3. Processo decisório. I. Título.
 
CDD 004
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres – CRB: 6/2786
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de 
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
Os sistemas de informação _________________________________________ 05
Gestão Integrada da Informação – ERP _____________________________ 20
Gestão Integrada da Informação – CRM e SCM _____________________ 36
Tomada de Decisões Fundamentada na TI _________________________ 51
GERÊNCIA DE TI
5
Os sistemas de informação
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Luciano Furtado C. Francisco
Objetivos
• Compreender os sistemas e as tecnologias de 
informação empresariais. 
• Abordar conceitualmente os sistemas de 
informação: definição e aplicação.
• Estabelecer os elementos constituintes de sistemas 
de informação.
• Classificar adequadamente os sistemas de 
informação.
6
1. Os sistemas de informação e o mundo 
empresarial
O surgimento da internet e seu constante crescimento permitiram, no 
âmbito empresarial, reduzir de maneira drástica os custos relacionados 
às atividades e às transações internacionais, em virtude de uma 
facilitada comunicação e troca de informações instantâneas e virtuais 
(LAUDON; LAUDON, 2014).
Para Laudon e Laudon (2014), atualmente muitas empresas consideram 
os sistemas de informação essenciais, não medindo esforços estratégicos 
e financeiros ao investirem nesses sistemas e nessas tecnologias. Isso 
é justificado pela busca dos seis objetivos empresariais considerados 
fundamentais: operação em excelência; novos produtos, modelos e 
serviços; relacionamentos estreitos com fornecedores e clientes; tomada de 
decisões; competitividade; e sobrevivência empresarial.
Tanto O’Brien (2004) quanto Laudon e Laudon (2014) acreditam que 
a operação em excelência está associada a uma eficiente troca 
de informações realizada entre fornecedores, empresas e clientes, 
devendo essa relação ser dinâmica e extremamente rápida no quesito 
comunicação. Para tal, Laudon e Laudon (2014) afirmam sobre a 
importância da tecnologia e sua essencialidade para alcançar altos níveis 
de produtividade e eficiência em operações e práticas comerciais.
Para Mendonça (2015), reforçado por O’Brien (2004), os sistemas de 
informação e suas tecnologias são ferramentas para o desenvolvimento 
de novos produtos, modelos e serviços, no que tange à capacidade de 
inovação. Um exemplo muito conhecido mundialmente foi a revolução 
causada pela empresa Apple® Inc. ao mudar a forma como seus clientes 
adquiriam informações (nesse caso, arquivos de música), deixando 
de lado fitas cassetes, discos de vinil e CDs e migrando para uma 
plataforma de mídia on-line própria, o iTunes®.
7
O relacionamento estreito com fornecedores e clientes é uma prática 
intimamente relacionada a conhecer verdadeiramente os clientes atuais 
e potenciais de uma empresa, sobretudo no sentido de compreender a 
forma como eles querem ser atendidos. Para isso, empresas investem 
fortemente em sistemas e tecnologias de informação, a fim de, por meio 
de computadores específicos, identificar as preferências individuais de 
cada cliente. Essa prática é atualmente superdesenvolvida e aplicada 
pelas redes sociais (LAUDON; LAUDON, 2014).
Para Laudon e Laudon (2014), ter a capacidade de possuir a informação 
certa na hora certa é fundamental para haver uma decisão assertiva 
por parte dos administradores e gestores. Dados obtidos em tempo 
real, vindos sobretudo do próprio mercado, são essenciais para que 
os resultados sejam caracterizados como produções eficientes e 
administração eficaz de recursos e tempo, sem a ocorrência de falhas 
em função de previsões ou palpites.
A competividade da empresa, relacionada aos sistemas e às tecnologias 
de informação, com sua ação promissora com alta vantagem, tem 
competência para obter informações sobre seus concorrentes e sobre 
novas formas de produzir melhor com menos gastos. Além disso, 
possibilita a comunicação com clientes e fornecedores de maneira 
simultânea, melhorada e antecipada diante de outras organizações do 
mesmo ramo empresarial (LAUDON; LAUDON, 2014).
Por fim, segundo Laudon e Laudon (2014), a sobrevivência da empresa, 
obtida e garantida pela gestão dos sistemas de informação, é atrelada 
ao fato de tornar-se imprescindível em um ou mais setores. Um exemplo 
claro disso foi o surgimento dos já familiarizados caixas eletrônicos para 
movimentações bancárias. Uma empresa norte-americana, ao investir em 
tecnologia de dados (bancários), criou um sistema que foi copiado por seus 
concorrentes, sendo hoje imprescindível e indispensável para todas as 
agências bancárias em todo o mundo. Isso significa a sobrevivência até o 
momento da empresa criadora do sistema nesse ramo empresarial.
8
2. Perspectivas dos Sistemas e da Tecnologia de 
Informação
E o que de fato são sistemas e tecnologia da informação?
De acordo com Laudon e Laudon (2014), Wakulicz (2016), O’Brien (2004) 
e outros autores e especialistas na área, tecnologia da informação, 
comumente chamada de TI, pode ser compreendida pelo conjunto 
de hardwares e softwares utilizados por uma empresa de forma 
estratégica para alcançar seus objetivos. Isso quer dizer que, além de 
computadores, dispositivos móveis e unidades de disco, os sistemas 
operacionais, programas de análise e pacotes computacionais voltados 
à produtividade são levados em consideração quando se trata de 
gerenciar informações.
Já a compreensão de sistemas de informação vai um pouco mais 
além. Para compreendermos a complexidade por trás dessa definição, 
é necessário voltarmos o olhar tanto para a perspectiva tecnológica 
como para a organizacional. Assim, veremos a seguir os sistemas de 
informação de forma aprofundada.
2.1 Sistemas de Informação nas Empresas
Laudon e Laudon (2014) e O’Brien (2004) definem o sistema de 
informação, ou simplesmente SI, como uma forma de comunicação 
empresarial constituída por elementos que se relacionam entre si com o 
propósito de coletar, processar, armazenar e transmitir informações (sobre 
pessoal, locais ou objetos importantes para uma empresa). Seu objetivo 
é auxiliar os colaboradorese gerentes de uma organização a analisar, 
visualizar e tomar decisões sobre eventuais desafios ou novos produtos.
As informações nada mais são do que dados caracterizados de forma 
significativa e de grande poder de utilização para um determinado 
9
objetivo empresarial (LAUDON; LAUDON, 2014). Já os dados, de acordo 
com Kroenke (2012), podem ser definidos como fatos e/ou eventos 
referentes à organização obtidos de maneira quantitativa ou qualitativa, 
mas ainda não analisados, organizados ou apresentados de forma 
suscetível à compreensão das pessoas interessadas a utilizá-los.
Um exemplo didático para assimilar o que é dado e o que é informação 
é a conta de energia elétrica. Devemos considerar o quantitativo de 
quilowatts consumido em uma residência como um dado. Já a análise 
desse quantitativo durante o período mensal fornece informações 
como o padrão de consumo energético, os horários de maior pico, se os 
moradores da residência estiveram ausentes ou não (pela redução de 
consumo) ou até mesmo se houve alguma anomalia na rede elétrica (os 
populares “gatos” nos fios da rede). Essas informações são importantes 
tanto para a companhia de distribuição como para o cliente usuário da 
energia elétrica.
O’Brien (2004) e Kroenke (2012) afirmam que os SI possuem três 
atividades básicas e interação mútua:
• Entrada: captação ou coleta de dados, instruções ou outros 
elementos brutos de dentro ou fora da empresa, mas diretamente 
relacionados a ela.
• Processamento: processo de transformação dos dados em 
formas significantes (informação).
• Saída: disseminação (por meio de relatórios, gráficos ou 
indicadores) das informações processadas ao público-alvo (os 
colaboradores da organização ou outras partes interessadas), que 
as utilizará para agir na produtividade, por exemplo.
Laudon e Laudon (2014) alegam ainda que, além dessas funções 
apresentadas, os sistemas de informações devem contar também com 
a prática de feedback, que é o retorno crítico sobre as medidas ou ações 
10
tomadas, como forma de promover uma constante avaliação e melhoria 
diante dos dados de entrada. A Figura 1 a seguir representa bem tudo o 
que foi exposto.
Figura 1 – Atividades de um Sistema de Informação
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
Para uma compreensão ampla e satisfatória do que são os sistemas 
de informação, devemos entender suas dimensões no que tange às 
organizações e pessoas, além das influências tecnológicas (tecnologia da 
informação aliada aos SI) sobre o processamento de dados (LAUDON; 
LAUDON, 2014).
3. Capacitação em sistemas de informação
A Capacitação em SI, de acordo com Laudon e Laudon (2014), refere-se à 
análise das dimensões desses sistemas (Figura 2): pessoas, organizações 
e tecnologia. Trata-se de pontos fundamentais para a solução eficiente de 
problemas empresariais por meio dos sistemas de informação.
11
Figura 2 – Sistemas de informação e suas dimensões
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
Estudaremos agora cada uma dessas dimensões de forma mais 
detalhada.
3.1 Pessoas
A imagem da empresa é o reflexo da imagem das pessoas que fazem 
parte dela. Com essa reflexão, Laudon e Laudon (2014) afirmam que 
o mesmo ocorre com os sistemas de informação. Se as pessoas não 
apresentarem qualificações necessárias para manter, desenvolver e 
analisá-los, eles serão totalmente inúteis para as metas empresariais. 
A capacitação e o treinamento das pessoas devem acompanhar as 
evoluções tecnológicas.
É necessário, basicamente, um conjunto de pessoas para formar uma 
equipe empresarial forte e competente, englobando desde funcionários 
da linha de frente (vendedores, por exemplo) até os diretores e 
administradores da organização. Uma observação importante é que 
atualmente o setor de recursos humanos é um dos maiores (se não 
o maior) gerador de custos para uma empresa, uma vez que os seres 
12
humanos são os responsáveis por converter tecnologia de informação 
em resolução de problemas (LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
3.2 Organizações
As pessoas, assim como as tecnologias, integram o todo das 
organizações, as quais são influenciadas pela tecnologia da informação, 
muito embora as mudanças culturais organizacionais também 
determinem como a TI será e deverá ser utilizada (LAUDON; LAUDON, 
2014).
De modo geral, as organizações apresentam, como exposto por O’Brien 
(2004), diferentes níveis, com uma divisão clara do trabalho e das 
pessoas. Laudon e Laudon (2014) afirmam ainda que a maior parte das 
empresas está disposta em uma organização hierárquica ou piramidal 
(e suas variações: centralizada, descentralizada ou mista). Logo, é 
necessário desenvolver sistemas de informação que possam abranger 
todos esses níveis hierárquicos, garantindo que os objetivos da empresa 
sejam visualizados e absorvidos por todos os colaboradores. Trata-se 
de processos de negócios focados em atitudes e ações lógicas para a 
execução das atividades.
Esses processos de negócios são automatizados pelos sistemas de 
informação com base em processos formais criados para orientar as 
pessoas da organização sobre procedimentos considerados adequados 
e assertivos ao longo do tempo. Além disso, as características peculiares 
de cada organização são evidenciadas em seus sistemas de informação 
(LAUDON; LAUDON, 2014).
3.3 Tecnologia
Mudanças, complexidades, problemas frequentes, entre outros fatores, 
são obstáculos para qualquer gestor de empresa. Para vencê-los, 
13
tem-se hoje a consciência de se utilizar a tecnologia, em especial a da 
informação, como ferramenta para esses enfrentamentos (LAUDON; 
LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
Ao estudar e trabalhar com tecnologia da informação, algumas 
definições fundamentais devem ser apresentadas, as quais são trazidas 
a seguir de acordo com Laudon e Laudon (2014):
• Hardware: é basicamente o conjunto formado pelos 
computadores e seus periféricos, além dos dispositivos de 
comunicação móveis e/ou portáteis. São os componentes 
físicos para as atividades dos sistemas de informações (entrada, 
processamento e saída).
• Software: programas computacionais com instruções ou 
algoritmos de programação com detalhadas instruções, que 
auxiliam no controle e na coordenação do hardware dos SI.
• Tecnologia de armazenamento: software destinado 
exclusivamente a organizar e armazenar os dados nos hardwares 
próprios de armazenamento (HDs, dispositivos portáteis, 
armazenamento em nuvem).
• Tecnologia de comunicação e redes: interliga, como um todo, 
tanto os softwares como os hardwares da organização e permite 
a troca de dados entre os setores por meio de textos, imagens, 
vídeos ou sons. Essas características formam a chamada rede, 
que pode ser tanto interna (intranet) como externa (extranet). 
A internet, por exemplo, é a maior rede de comunicações do 
mundo.
• World Wide Web (www): é um padrão internacional utilizado pela 
internet para armazenar, recuperar, mostrar, editar ou excluir 
informações, utilizando para isso um site.
14
• Infraestrutura de TI: união de todas as demais definições 
(tecnologias) citadas anteriormente com as pessoas qualificadas 
e essenciais para acioná-las. Trata-se de uma plataforma, um 
alicerce, para que a organização estruture seus sistemas de 
informação. Cada empresa deve analisar, projetar e construir suas 
estruturas de TI com muito afinco e cuidado.
Como apresentado, compreender as dimensões dos sistemas de 
informação é fundamental para a solução de problemas. Laudon e Laudon 
(2014) apresentam um modelo de capacitação para criar um processo de 
resolução de problemas com base nos sistemas de informação e suas três 
dimensões. Ele deve ser compreendido como um processo dividido em 
quatro etapas, conforme apresentado na Figura 3 a seguir.
Figura 3 – Processo de resolução de problemas em quatro passos
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
A maioria das empresas utiliza esse modelo para a resolução de 
problemas por meio dos sistemas de informação. O’Brien (2004) e 
Laudone Laudon (2014) caracterizam esses quatro passos de solução da 
seguinte forma:
I. Identificação do problema: é preciso deixar evidentes o 
problema, suas causas, seus efeitos e os recursos relacionados 
a ele. Deve-se identificar o problema com os olhos direcionados 
às três dimensões dos sistemas de informações: pessoas 
(falta de treinamentos e capacitações, bem como avaliações e 
participações voluntárias); organizações (cultura não colaborativa, 
15
métodos e modelos antiquados); e tecnologia (hardware antigo, 
software desatualizado, baixa capacidade de armazenamento, 
incompatibilidade de sistemas).
II. Propostas de solução: realiza-se, entre outras opções, o chamado 
brainstorming (a tempestade de ideias), quando inúmeras soluções 
são apresentadas por e para toda a equipe relacionada ao 
problema. Algumas focam na tecnologia, outras nas pessoas 
ou ainda nas organizações, mas as melhores são aquelas que 
integram as três dimensões.
III. Escolha da melhor solução: deve-se escolher primeiramente 
aquela que pode ser implantada (muitas vezes a melhor ideia é 
inviável). Ela, então, é avaliada com base em custos, aplicabilidade, 
recursos disponíveis e tempo de implantação. É primordial que 
a solução escolhida tenha o apoio de todos os colaboradores da 
empresa.
IV. Implantação: para a implantação da melhor solução baseada 
nos sistemas de informação, é necessário desenvolver uma 
infraestrutura de TI adequada, com hardwares e softwares 
previamente testados e apresentados em treinamentos aos 
funcionários, além de procedimentos de utilização documentados. 
Será fundamental gerir a mudança proposta introduzindo uma 
cultura de mudança, e não uma mudança de cultura.
4. Sistemas de informação e suas classificações
Como enfatizado por Wakulicz (2016), cada empresa tem suas 
peculiaridades e cultura organizacional, as quais influenciam na criação 
e no desenvolvimento dos sistemas de informação. Além disso, as 
necessidades por trás da implantação de SI representam uma variedade 
de possibilidades de utilização, mesmo mantendo a mesma estrutura 
básica (hardwares, softwares, infraestrutura de TI etc.). Os SI são 
classificados/divididos em diferentes formas, podendo ser em função 
16
das características funcionais e organizacionais ou do suporte fornecido 
(TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004).
4.1 Sistemas de Informação Funcionais
Para Wakulicz (2016), esse tipo de classificação é baseado em 
áreas funcionais tradicionais das empresas, focadas em atender às 
necessidades de um único setor funcional. Por exemplo, o sistema de 
informação contábil disponibiliza uma infraestrutura de TI destinada aos 
cálculos e controles da contabilidade (impostos, receitas, despesas etc.), 
isto é, os softwares, principalmente, têm como foco exclusivo a função 
contábil na empresa. Vale ressaltar que, embora haja essa especificação 
exclusiva sobre a função, os sistemas de informação funcionais 
comunicam-se entre si, constituindo um sistema de informação geral.
Além dos sistemas de informação contábeis, Wakulicz (2016) traz como 
os principais sistemas utilizados por área funcional:
• SI de finanças.
• SI de indústria.
• SI de marketing.
• SI de gestão de recursos humanos.
As atividades contempladas por cada setor funcional são desenvolvidas 
pelos sistemas de informação em forma de rotinas, sendo, dessa 
forma, relacionadas ao funcionamento contínuo da empresa (TURBAN; 
MCLEAN; WETHERBE, 2004).
4.2 Sistemas de Informação Organizacionais
Como já é sabido, toda empresa, de modo geral, é composta e disposta 
por departamentos, unidades e equipes de trabalho, sendo os mais 
conhecidos os departamentos de recursos humanos (RH), financeiro, 
17
contábil e de produção. Estes, por sua vez, são subordinados a um 
nível superior, como a diretoria ou a gerência. No entanto, a estrutura 
organizacional empresarial pode variar de uma para outra, o que torna 
difícil estabelecer uma classificação necessariamente desenvolvida 
por separação de setores. Logo, os sistemas de informação devem 
ser geridos de maneira aliada à estrutura organizacional específica da 
empresa, sendo difundidos por setores, divisões, unidades operacionais, 
departamentos ou até mesmo individualmente para determinados 
colaboradores e gestores. Esses SI podem ser desenvolvidos de forma 
totalmente independente ou conjunta/interligada a outros sistemas 
(WAKULICZ, 2016).
Não há, portanto, uma classificação universal comum a todas as 
empresas. Contudo, Wakulicz (2016) apresenta exemplos de sistemas de 
informação comumente aplicados por nível organizacional:
• Sistema Departamental: semelhante à classificação por área 
funcional, caracteriza-se pela utilização de um programa/aplicativo 
específico por determinado departamento. Trata-se de um sistema 
de informação individual e/ou departamental, composto por 
subsistemas de aplicativos.
• Sistema de Informações Empresariais: tem a função específica 
de facilitar o fluxo de informações da empresa como um todo, 
gerando integração entre setores e simplificando processos. Para 
tal, são utilizados de forma simultânea e combinada aplicativos 
próprios de departamentos e os de determinada função 
(aplicativos funcionais).
• Sistema Interorganizacional: são sistemas desenvolvidos em 
rede e com capacidade e suporte para atender a duas ou mais 
organizações paralelamente. São caracterizados por conectar 
vários fornecedores a diferentes clientes. Um exemplo típico 
são os sistemas de compra e venda de produtos usados ou 
novos (em sites) que integram os processos de negócio de várias 
18
organizações (ou pessoas) e disseminam os produtos aos usuários 
(clientes) interessados.
4.3 Sistemas de informação em função do suporte 
fornecido
O tipo de suporte técnico estabelecido em contrato e disponibilizado 
às empresas contratantes pode ser uma excelente forma de classificar 
os sistemas de informação por tipo de suporte (TURBAN; MCLEAN; 
WETHERBE, 2004), cada qual com suas características, seus conceitos e 
abordagem específicos. Isso torna impossível de serem apresentados 
na íntegra neste momento, mas nada impede um posterior 
aprofundamento no assunto.
Portanto, o objetivo geral de toda empresa é obter lucros por meio da 
produção de bens ou serviços, com base em planos de negócios, os 
quais devem ser geridos da melhor maneira possível, a fim de que se 
obtenha vantagem competitiva e se sobreviva no mercado. Nesse ponto, 
entram os sistemas de informação em suas mais variadas funções e 
tipos, mas com a clara intenção de auxiliar as organizações a alcançarem 
suas metas, sejam elas em nível departamental ou corporativo 
(LAUDON; LAUDON, 2014; WAKULICZ, 2016).
Os sistemas de informação se apresentam como ferramentas destinadas 
a transformar dados de entrada em informações de saída importantes 
a determinada pessoa, grupo de funcionários ou outros grupos de 
stakeholders. Assim, para promover esse processo, eles se alinham 
intrinsicamente à TI, que se utiliza de hardwares e softwares organizados 
em uma infraestrutura de TI. Dessa forma, os sistemas de informação 
são fundamentais e indispensáveis às empresas atuais (KROENKE, 2012; 
LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
19
Referências Bibliográficas
KROENKE, D. Sistemas de Informação Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2012.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.
MENDONÇA, C. M. C. Gestão da Tecnologia da Informação: sistemas de 
informação e a gestão da tecnologia da informação. 2015. 29 f. Notas de Aula.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da 
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da Informação para Gestão. 3. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
WAKULICZ, G. J. Sistemas de Informações Gerenciais. Santa Maria: Rede e-Tec 
Brasil, 2016.
20
Gestão Integrada da Informação 
– ERP
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Luciano Furtado C. Francisco
Objetivos
• Compreendera influência dos sistemas integrados 
no âmbito empresarial.
• Conhecer de forma ampla e aprofundada o 
Enterprise Resource Planning (ERP).
• Identificar os possíveis desafios ao se implementar e 
trabalhar com sistemas ERP.
21
1. Sistemas integrados, qual sua importância?
Com o amplo desenvolvimento da atual Era Digital e das concepções 
da Revolução Tecnológica, é fato que em todo o mundo as organizações 
empresariais estão conectadas em relação aos seus contatos 
externos e à troca de informações e comunicação efetiva dentro da 
própria empresa. Tudo porque, para se obter vantagem competitiva, 
é fundamental que as tomadas de decisão e as ações estratégicas 
sejam executadas instantaneamente, diante de uma nova demanda, 
e de forma simultânea ao recebimento de informações acerca da 
performance empresarial, devendo estas serem analisadas (LAUDON; 
LAUDON, 2014).
Isso posto, as atividades empresariais exigem cada vez mais interação 
e integração entre seus processos, de modo a gerar um funcionamento 
sincronizado, efetivo e assertivo. Assim, os Sistemas Integrados, segundo 
Laudon e Laudon (2014), surgem como uma solução eficaz para essa 
exigência.
Sem o auxílio de sistemas integrados, Laudon e Laudon (2014) afirmam 
que quanto maior o porte de uma empresa, maiores são as dificuldades 
em acompanhar o que ocorre dentro dela, bem como tomar as 
melhores decisões. Isso porque haverá, possivelmente, conjuntos de 
sistemas de informação distintos e independentes entre si, baseados em 
cada setor ou até mesmo em cada uma das filiais. Em outras palavras, 
haverá uma enorme quantidade de dados e informações gerados e 
desalinhados entre si, impossibilitando uma avaliação adequada da 
situação atual e geral (O’BRIEN, 2004).
Laudon e Laudon (2014), assim como O’Brien (2004), trazem os sistemas 
integrados como um auxílio às empresas para a padronização de dados 
e práticas, com o objetivo central de oferecer um aumento eficiente da 
produtividade e uma visão real e clara da instituição empresarial como 
22
um todo. Isso resulta, para a gerência ou diretoria, em uma aquisição de 
informações atualizadas e de forma facilitada, o que traz possibilidades 
de se promover uma melhor tomada de decisão e um planejamento 
estratégico otimizado.
Para os sistemas integrados, são utilizados softwares integrados, ou 
seja, ferramentas específicas e analíticas para analisar as informações 
geradas pelos sistemas por meio dos inúmeros dados adquiridos de 
todos os setores ou departamentos, a fim de desenvolver uma avalição 
da performance global da empresa (LAUDON; LAUDON, 2014).
Laudon e Laudon (2014) apresentam os sistemas integrados 
basicamente como os responsáveis por realizar a integração entre 
sistemas, processos e setores distintos. Tal integração ocorre, por 
exemplo, por meio de um armazenamento único em um repositório 
acessível a todos. Entre os mais utilizados e conhecidos mundialmente 
estão os sistemas de Planejamento dos Recursos Empresariais 
(Enterprise Resource Planning – ERP).
2. Planejamento dos Recursos Empresariais 
(ERP)
O ERP nada mais é que um sistema de informação agindo de forma 
integrada em relação aos demais sistemas presentes no ambiente 
empresarial. Na prática, compreende um software computacional, 
adquirido de forma comercial ou, em raríssimos casos, de forma gratuita 
(softwares de código livre e outros). Segundo Souza (2000), o princípio 
básico desses softwares é dar suporte às atividades empresariais.
Os sistemas ERP dispõem de um único banco de dados, central e comum 
a todos. Os dados são coletados das mais variadas divisões, relacionadas 
especificamente aos processos de negócios que compreendem: 
23
contabilidade e finanças, recursos humanos, marketing, vendas e 
produção e manufatura. Dessa forma, um dado, uma informação ou 
um evento ocorrido em uma dessas áreas é, na maior parte das vezes, 
automaticamente e de forma instantânea disponibilizado às demais 
áreas (Figura 1). Ou seja, o planejamento de recursos empresariais 
permite uma automação de funções relacionadas à informação, que 
anteriormente eram desenvolvidas manualmente, gerando uma 
integração entre as áreas funcionais. Além disso, os dados relevantes à 
avaliação do desempenho de toda a organização também são fornecidos 
pelos sistemas ERP (LAUDON; LAUDON, 2014).
Os softwares integrados utilizados pelos ERP apresentam módulos 
diversificados, específicos de cada área funcional e integrados por 
uma unidade central de armazenamento e disseminação de dados e 
informações, respectivamente (LAUDON; LAUDON, 2014). Tais softwares 
constituem também ferramentas essenciais para o planejamento das 
ações estratégicas em função dos resultados obtidos por tomadas de 
decisão em cada um dos processos de negócios.
Figura 1 – Sistemas Integrados ERP
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
24
No contexto das áreas funcionais integradas pelo ERP, os softwares 
integrados irão analisar os seguintes dados (LAUDON; LAUDON, 2014):
• Contabilidade e finanças: relatórios financeiros, contas a pagar e a 
receber, ativos, receitas e créditos, dinheiro em caixa e impostos.
• Recursos humanos: contabilização de horas e férias, gestão de 
pessoal, requisitos de cada cargo, custo real do trabalho e custo de 
treinamento.
• Marketing e vendas: previsões de vendas, pedidos solicitados 
ou devolvidos, alterações de preço, impacto da publicidade e 
relacionamento com o cliente.
• Produção e manufatura: gestão de estoque, planejamento, 
controle e programação da produção, matérias-primas, 
expedições, produtividade e compras.
Segundo Souza (2000), o fluxo de informações é constantemente 
alterado e adaptado pelo ERP, influenciando a relação entre os 
processos de negócios e o banco de dados, com o intuito de promover 
um maior acesso e compartilhamento das informações obtidas para as 
pessoas interessadas.
O planejamento dos recursos empresariais é considerado por Corrêa 
e Gianesi (1994) como uma evolução dos sistemas Manufacturing 
Resource Planning II (MRP II–Planejamento de Recursos de 
Manufatura). Seu antecessor era focado apenas na análise e nos 
cálculos referentes às melhores ações relacionadas exclusivamente à 
manufatura. Já o ERP, como visto anteriormente, abrange os outros 
recursos empresariais referentes aos processos de negócio. Isso 
garante que as tomadas de decisão levem em consideração não 
apenas a manufatura, mas também seus impactos sobre os demais 
processos de negócio.
25
2.1 ERP: características e conceitos
Laudon e Laudon (2014) expõem a ideia de que sistemas de 
gerenciamento de informações e recursos empresariais podem ser 
desenvolvidos dentro da própria empresa. Contudo, a efetividade e o 
sucesso dos sistemas ERP adquiridos são amplamente maiores. Uma 
série de atributos permite realizar essa diferenciação entre os sistemas, 
além de permitir uma visão em perspectiva das possíveis dificuldades ou 
benefícios em suas implementações (SOUZA, 2000).
De acordo com Souza (2000), tais características devem compreender as 
seguintes concepções:
• Pacotes de Softwares Integrados Comerciais: claramente, 
os sistemas ERP são constituídos por sistemas integrados. 
Compreendem softwares comerciais que, segundo Grabski, Leech 
e Sangster (2009), têm a responsabilidade de eliminar os dois 
maiores problemas relacionados aos sistemas de informação: 
o descumprimento de prazos e orçamentos tanto em relação 
aos clientes quanto aos fornecedores. Laudon e Laudon (2014) 
explicam que esse problema é causado em função da demora em 
se construir um sistema integrado internamente. Por sua vez, essa 
demora está associada aos elevados custos exigidos em meio a 
uma tecnologia em constante mutação e, sobretudo, à falta de 
tempo hábil. Nesse panorama, as empresas são tendenciadas a 
adquirir pacotes comerciais de softwares de integração, uma ação 
facilitada e de melhor custo-benefício.
• Modelo padronizado de desenvolvimento do ERP: quando 
se trata de alcançar os objetivos empresariais,os processos de 
negócios apresentam características e atividades específicas e 
interdependentes. Por isso, é comum que uma mesma atividade 
possa ser realizada por diferentes setores da empresa (SOUZA 
2000). Pensando nisso, o Gartner Group (1998), assim como 
outros especialistas na área, acredita que deve haver, portanto, 
26
um modelo padrão específico para a construção dos sistemas 
ERP de cada organização, com base no histórico e na experiência 
adquirida ao longo do tempo. Para esse levantamento de dados, 
sugere-se o uso de benchmarking ou de serviços terceirizados de 
consultoria. Em meio a tudo isso, formas de processos, que por 
algum motivo foram engavetadas e não implementadas, podem 
ser descobertas e úteis, o que por si só já é uma boa justificativa 
para o uso dos sistemas ERP.
• Integração é a essência do ERP: primeiramente, devemos ser 
capazes de diferenciar empresa integrada de sistemas integrados. 
O segundo termo compreende os sistemas de informação 
utilizados pelos colaboradores de diferentes setores dentro de 
uma mesma empresa, além de representar a ferramenta pela qual 
o primeiro termo é obtido, uma vez que este pode ser definido 
como um objetivo. Logo, um real sistema ERP é constituído por 
um único software ou sistema responsável por atender a todos os 
setores empresariais, e não a um conjunto de sistemas individuais 
para cada departamento. Há uma reflexão de que um sistema 
ERP é integrado, mas não cria necessariamente uma empresa 
integrada (SOUZA, 2000).
• Banco de dados corporativo: como já mencionado, sistemas ERP 
necessitam da inserção de um único banco de dados comum, o 
banco de dados corporativo (LAUDON; LAUDON, 2014).
• Amplitude funcional: os sistemas ERP devem obrigatoriamente 
atender a mais de uma função empresarial, visando ao alcance 
de um número elevado de atividades. Contudo, sistemas 
tradicionais possuem softwares específicos para uma única função, 
atendendo-a de forma mais eficiente e profunda. Nos casos em 
que seja realmente necessária a utilização desses softwares, é 
importante investir em interfaces de comunicação entre eles e o 
ERP (SOUZA, 2000).
27
• Ajustes são necessários: cada empresa possui peculiaridades 
e características distintas, e, portanto, a implementação de 
um sistema ERP também deverá passar por ajustes, ou seja, 
customizações, a fim de se adequar à realidade da organização 
(SOUZA, 2000).
Outros conceitos importantes sobre o ERP apresentados por Souza 
(2000) são relativos a: modularização, funcionalidade, parametrização, 
customização, configuração, localidade e atualização. Eles trarão um 
aprofundamento sobre o planejamento dos recursos empresariais e 
serão apresentados individualmente a seguir.
Para Souza (2000), os sistemas ERP são constituídos por módulos, 
os quais abrangem um grupo de funções. Isso possibilita à empresa 
a aquisição apenas das ferramentas necessárias e suficientes, o que 
facilita também o processo gradual de implementação de todo o 
sistema, executando-se um módulo de cada vez. Assim, o ERP apresenta 
um quantitativo total de funções com diversificadas possibilidades de 
utilização, ou seja, uma funcionalidade que compreende o conjunto de 
todos os módulos disponíveis aos processos de negócio.
Segundo Souza (2000), a adequação de um sistema ERP a uma 
empresa por meio da definição clara de valores é conhecida como 
parametrização, que se trata da seleção dos parâmetros pré-existentes 
dentro do próprio sistema ERP. A execução correta dessa atividade evita 
custos relacionados à manutenção do sistema, e, por isso, quanto mais 
parametrizável, melhor será a implementação do ERP. A definição final 
de todos os parâmetros é conhecida como configuração.
Quando um sistema ERP não apresenta os parâmetros exigidos 
para uma dada situação, é preciso modificá-lo, a fim de adequá-lo às 
necessidades, a chamada customização. Segundo Laudon e Laudon 
(2014), essas alterações podem ser feitas no código fonte do sistema 
pelo seu fornecedor ou por meio da criação de softwares próprios que 
28
se comunicam como os sistemas ERP. Os autores afirmam ainda que 
quanto maiores as modificações feitas, maiores serão os custos da 
implementação dos sistemas ERP, sendo mais viável, portanto, adequar 
a empresa ao ERP, e não o contrário; porém, se forem extremamente 
necessárias, as alterações devem vir dos fornecedores do sistema.
Já a localização refere-se à adaptabilidade dos sistemas ERP em cada 
região ou país diferente, considerando questões como impostos, leis, 
requisitos sociais e ações comerciais (SOUZA, 2000). É importante 
notar que isso também influencia na disponibilidade de atualizações 
(aumento ou aprimoramento da funcionalidade e correções de erros de 
sistema).
2.2 ERP: implementação
Novas ideias, conceitos, metodologias e sistemas precisam passar por 
um processo de implementação dentro de uma empresa. Souza (2000) 
expõe o termo ciclo de vida relacionado aos sistemas, nesse caso ao 
ERP. Para o autor, ele compreende etapas que vão desde a definição e 
visualização clara do projeto do sistema até seu declínio, passando por 
períodos de adaptação, ajuste, teste e manutenção.
Dentro do conceito de ciclo de vida, há, em geral, dois modelos que 
representam todo o processo evolutivo dos sistemas: o linear e o 
de prototipação. O primeiro, segundo Souza (2000), apresenta fases 
sequenciais executadas em um único ciclo, enquanto o segundo 
promove ciclos contínuos e, consequentemente, um refinamento 
incremental.
É importante notar que os sistemas ERP se diferem dos demais pacotes 
comerciais comuns também em relação ao seu ciclo de vida. As 
peculiaridades desses sistemas exigem uma inserção mais focada em 
questões técnicas e específicas dos fornecedores (O’BRIEN, 2004).
29
Para compreendermos melhor, precisamos ter em mente que a 
implementação não compreende um ciclo de vida completo, ela é 
apenas uma parte dele. Conforme apresentado por Laudon e Laudon 
(2014), a implementação específica dos sistemas ERP está concentrada 
na inicialização funcional de seus módulos, começando um o 
processamento de informações empresariais e gerando uma rotina.
Lozinsky (1996) desenvolveu uma concepção de implementação dos 
sistemas ERP dividida em quatro fases e subdivididas e adaptadas de 
acordo com as características organizacionais. Segundo o autor, essas 
fases são:
• Visualização da atual situação: são avaliados os processos de 
negócios desenvolvidos atualmente; promove-se o treinamento 
dos colaboradores envolvidos no projeto do novo sistema; e 
propõe-se uma forma melhor e mais eficiente de conversão de 
dados atuais para os sistemas ERP.
• Visualização da situação idealizada: fase que se inicia com a adoção 
do modelo de ciclo de vida de prototipação, preparando a empresa 
por meio de um levantamento de discrepâncias ou obstáculos a 
serem eliminados ou drasticamente reduzidos. Aqui deve-se prever 
um equilíbrio entre parametrizar ou customizar o software e adaptar 
a empresa ao sistema ERP. Além disso, é importante definir as 
interfaces de comunicação com os demais softwares da empresa e os 
novos níveis de segurança (acesso e controle).
• Setup: fase na qual serão programadas todas as ações 
planejadas anteriormente, além de serem criadas novas rotinas 
de processamento e testes gerais e integrados referentes aos 
módulos funcionais e de ser realizado o treinamento de pessoal.
• Startup: fase que compreende a inicialização da operação do 
sistema integrado. Para isso, são realizadas a migração de dados e 
a preparação quanto ao processamento final.
30
Cada uma das fases apresentadas, com exceção da última, pode ser 
realizada de forma sequencial ou simultânea com as outras. Pode ser 
também desenvolvida por uma única ou mais equipes. Trata-se de uma 
implementação iterativa em que os reflexos de cada fase agem de forma 
positiva nas demais (SOUZA, 2000).
Essa iteração é necessária, e, por isso, o modelo de ciclo de vida de 
prototipação é tão importante. Lozinsky(1996) e Souza (2000) acreditam 
que esse modelo promove a prevenção de falhas de interação ou 
possíveis reconfigurações, ou seja, são modelados, com a criação de 
protótipos, os futuros sistemas a serem utilizados antes de serem 
realmente inicializados na última fase.
Destarte, a fase final significa uma desativação de um sistema antigo 
(não dos softwares já existente na empresa) e a ativação do sistema 
ERP. Esse procedimento pode ser realizado simultaneamente ou 
de forma paralela. No primeiro caso, há um grande risco de haver 
paradas nos planos de negócios em função de eventuais problemas no 
sistema recém-inicializado. Logo, é recomendado o segundo caso, em 
que, durante um período, a empresa utilizará os dois sistemas como 
garantia, até que o sistema ERP esteja em plena operação, permitindo o 
desligamento do antigo com total segurança (LOZINSKY, 1996).
Contudo, Souza (2000) alerta que, ao utilizar sistemas em paralelo, 
há fatores desgastantes, como o trabalho dobrado e possíveis erros 
gerados pela dupla forma de operação. Assim, ele sugere diferentes 
formas de promover essa implementação paralela:
• Protótipo: são realizados os testes em um protótipo do sistema, 
conforme mencionado anteriormente.
• Acesso limitado: o novo sistema terá acesso e realizará o 
processamento de apenas uma parte pequena dos dados.
31
• Acesso retroativo: o sistema ERP realizará, como forma de testar 
sua capacidade e funcionalidade, o processamento de dados de 
períodos passados, a fim de verificar a coerência nas informações 
obtidas.
Tanto Laudon e Laudon (2014) quanto Souza (2000) acreditam que a 
implementação é a etapa mais importante dos sistemas ERP, pois está 
associada a um processo de mudanças na cultura organizacional e 
consequentemente nas responsabilidades dos gestores, que devem 
desenvolvê-la desde o nível organizacional geral até o nível individual, o 
que por vezes causa conflitos entre os envolvidos. Logo, são necessários 
comprometimento e participação de todos, gerando uma cultura 
interfuncional.
Souza (2000, p. 47) traz ainda uma importante observação, de que “é 
improvável que tudo saia como planejado”. Claramente, o que planejamos 
sempre será algo idealizado e, consequentemente, impossível de ser real. 
Ter isso em mente nos ajuda a nos mantermos perseverantes e preparados 
para desvios que possam ocorrer na implementação dos sistemas ERP, 
assim como em sua operação e manutenção.
Outra questão apresentada por Souza (2000) é a de que os benefícios e 
o sucesso dos sistemas ERP apenas serão alcançados se houver esforço 
e foco mútuos na busca pelos objetivos empresariais estabelecidos. 
O maior desafio enfrentado pelos gestores é convencer certos 
colaboradores a adotarem e utilizarem adequadamente o novo sistema. 
Geralmente, esses funcionários não estão propensos a alterar suas 
rotinas de trabalho e não querem sair de sua zona de conforto, pelo 
medo da complexidade inicial ou de perderem seus empregos, uma vez 
que softwares mais atualizados exigem mão de obra mais qualificada 
(O’BRIEN, 2004).
Veremos a seguir fatores críticos que determinam a efetividade ou não 
da utilização do planejamento dos recursos empresariais.
32
2.3 ERP: sucesso ou fracasso?
A implementação de sistemas ERP permite obter resultados, 
comprovados por inúmeras empresas, que trazem, segundo Grabski, 
Leech e Sangster (2009): melhores decisões; alteração do foco de 
preocupação para pontos realmente importantes; alicerce para novas 
funcionalidades; obtenção de benefícios estratégicos e inesperados; e 
vantagem empresarial.
Porém, para que tais resultados positivos ocorram, as empresas devem 
estar dispostas a mudar parte de seus costumes e ter a compreensão 
de que implementar sistemas ERP gera custos elevados e exige uma 
adaptabilidade e adequação (GRABSKI; LEECH; SANGSTER, 2009). 
Portanto, é muito importante observarmos e apreendermos sobre os 
fatores que, segundo os especialistas, podem fazer com que o uso dos 
sistemas ERP traga sucesso ou fracasso.
Obviamente, não há uma lista pronta, assertiva e aplicável a toda 
e qualquer organização, uma vez que cada empresa tem suas 
particularidades. Porém, há pontos críticos responsáveis pelo sucesso 
com o ERP, que devem ser trabalhados em conjunto e simultaneamente. 
Segundo Grabski, Leech e Sangster (2009), as atitudes específicas e 
necessárias ao sucesso são:
• Gestão adequada de projetos.
• Mudança na forma de gerenciamento.
• Alinhamento do processo de negócio com o sistema integrado de 
informação.
• Realização de auditorias internas.
• Planejamento de atividade e práticas de consultorias.
33
Cada uma dessas atitudes exige uma ampla gama de atividades de 
controle e estratégias, necessitando sempre de um aprofundamento em 
sua análise.
Já com relação ao fracasso, infelizmente há muitos fatores que 
contribuem para um retorno não satisfatório do uso dos sistemas ERP 
(GRABSKI; LEECH; SANGSTER, 2009):
• Não compreensão do que será alcançado pelo novo sistema.
• Falta de comprometimento e de dedicação de diretores e gerentes 
na gestão do sistema.
• Parametrização e requisitos selecionados erroneamente.
• Módulos selecionados do ERP insuficientes para as funções dos 
processos de negócios.
• Recursos inadequados.
• Resistência à mudança.
• Falta de treinamento para o manejo do sistema pelos funcionários.
• Demasiadas expectativas referentes ao custo-benefício.
• Implementação e uso do sistema ERP não como uma prioridade.
• Falta de planejamento e de tratamento adequados das despesas 
relacionadas à implementação e à manutenção dos sistemas.
Portanto, a implementação do ERP exige um comprometimento de 
todos os funcionários, sobretudo porque sua utilização gera um 
cruzamento de dados e informações entre os diferentes setores, levando 
à identificação de colaboradores que apresentam baixa produtividade 
ou do setor que está em atraso, atrapalhando ou demais, o que leva a 
um receio por parte dos envolvidos (GRABSKI; LEECH; SANGSTER, 2009).
34
De modo geral, a utilização de sistemas ERP traz vantagens e 
desvantagens (Quadro 1) que precisam ser analisadas e avaliadas 
pelos gestores como forma de visualizar se haverá sucesso ou fracasso 
(SOUZA, 2000). Toda essa reflexão é necessária para que tenhamos 
habilidade e competência para tomar a decisão de adotar ou não um 
sistema ERP dentro de uma organização.
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens dos sistemas ERP
Vantagens Desvantagens
Eliminação de atividades manuais. Elevado custo de implementação.
Redução de custos. Inflexibilidade do sistema, apesar 
da adaptabilidade modular.
Suporte para a tomada de decisão. Período longo de implementação.
Padronização de processos. Dependência em relação aos 
fornecedores do sistema.
Redução do tempo de resposta 
referente ao mercado.
Possibilidade de reduzir o 
quadro de funcionários.
Fluxo de informação otimizado. Interferência no clima organizacional 
referente à mudança cultural.
Fim de tarefas redundantes.
Fonte: adaptado de Souza (2000).
Portanto, os sistemas ERP se apresentam como pacotes de softwares 
integrados adquiridos comercialmente. Eles contam, em sua essência, 
com vários módulos de funções, o que permite às empresas utilizar, se 
necessário, apenas uma parte de todo o sistema, que também pode 
apresentar alta capacidade de parametrização. É recomendável sempre 
utilizar os parâmetros pré-definidos dos sistemas ERP e evitar sua 
customização, que compreende uma tarefa morosa e custosa.
Por fim, devemos ter em mente que a utilização dos sistemas de 
planejamento dos recursos empresariais pode trazer enormes 
vantagens às organizações, com excelentes resultados. Porém, 
devemos enfatizar o fato de que é importante haver, sobretudo, um 
comprometimento de todos os envolvidos, uma total compreensão dos 
35
sistemas e uma eficiente, focada e adequada gestão empresarial, para 
que não apareça o fracasso no lugar do sucesso.
Referências Bibliográficas
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time,MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 
São Paulo: Atlas, 1994.
GARTNER GROUP. Pacotes de Aplicativos Empresariais: em busca de limites. 
Apostila da 3ª Conferência Anual sobre o Futuro da Tecnologia de Informação. São 
Paulo: Gartner, 1998.
GRABSKI, S.; LEECH, S.; SANGSTER, A. Management Accounting in Enterprise 
Resource Planning Systems. Oxford: Elsevier, 2009.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.
LOZINSKY, S. Software: Tecnologia do negócio. São Paulo: Imago, 1996.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da 
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004
SOUZA, C. A. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de Casos 
de Implementação de Sistemas ERP. 2000. 306f. Dissertação (Mestrado em 
Administração e Contabilidade) – Departamento de Administração da Faculdade de 
Economia, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.
36
Gestão Integrada da Informação 
– CRM e SCM
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Luciano Furtado C. Francisco
Objetivos
• Compreender por meio dos sistemas integrados o 
que é Gestão Integrada da Informação.
• Entender o que é o Supply Chain Management (SCM) e 
suas aplicações.
• Conhecer os benefícios do uso de sistemas Customer 
Relationship Management (CRM) nos processos de 
negócios.
37
1. Sistemas de Gestão Integrada da Informação
Os Sistemas de Informação sem dúvida são indispensáveis para as 
ações estratégicas quanto à logística do fluxo de informações dentro de 
uma empresa. Eles constituem um conjunto de pessoas associadas à 
organização e à tecnologia de informação, indo muito além do simples 
conceito de informática (O’BRIEN, 2004).
No contexto dos sistemas de informação, há divisões específicas, setores 
a serem focados e interesses em necessidades primordiais diante dos 
obstáculos empresariais. Em meio a tudo isso, ganham destaque os 
Sistemas Integrados, cuja missão é promover, como o próprio nome 
sugere, a integração entre sistemas, setores e tarefas no âmbito 
empresarial (MANÃS, 1999).
Os sistemas integrados se tornaram indispensáveis e de extrema 
importância para que organizações alcançassem vantagem competitiva 
em relação aos seus concorrentes. Assim, entre os diferentes sistemas 
desenvolvidos, há, por exemplo, aqueles voltados ao gerenciamento de 
recursos, os de relacionamento com o cliente e aqueles com ênfase nos 
fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2014).
Veremos a seguir dois dos principais sistemas integrados utilizados 
pelas empresas: o Supply Chain Management (SCM – Gestão da Cadeia de 
Suprimentos) e o Customer Relationship Management (CRM – Gestão do 
Relacionamento com o Cliente). Aliados aos sistemas de Planejamento 
dos Recursos Empresariais (ERP), eles formam o grupo completo da 
Gestão Integrada da Informação (LAUDON; LAUDON, 2014).
2. Gerenciando a relação com os fornecedores
Conforme o porte empresarial de uma organização, varia de maneira 
proporcional a quantidade de fornecedores necessários aos processos 
de negócio. Logo, pequenas empresas possuem poucos fornecedores, 
38
o que torna a administração e a gestão muito mais simples. Porém, 
as grandes empresas apresentam um quantitativo enorme de outros 
fornecedoras, o que gera a necessidade de uma coordenação em 
relação às compras, à distribuição e à logística, de modo a promover um 
compartilhamento de informações e vencer a complexidade existente. 
Assim, elas podem controlar eficientemente os níveis de estoque, o 
número de pedidos e a prestação de serviços de modo geral, entre 
outros pontos (LAUDON; LAUDON, 2014).
Como envolvem não apenas a própria empresa, mas também outras 
organizações, tornam-se necessários para uma adequada gestão, com a 
utilização de sistemas interorganizacionais, estabelecendo vínculos que 
ultrapassam as fronteiras empresariais (O’BRIEN, 2004). Tais sistemas 
caracterizam a SCM. Vamos agora entender, primeiramente, o que é 
uma cadeia de suprimentos.
2.1 Compreendendo o que é cadeia de suprimentos
Basicamente, toda empresa conta com um processo no qual se adquire 
matéria-prima e a transforma em um produto semiacabado, o qual 
transformar-se em bens acabados ou serviços – salvo em casos de revenda. 
Por fim, esses produtos são direcionados aos centros de distribuição e 
destes para os clientes finais. Há também o fluxo oposto gerado pelas 
devoluções, do cliente para o vendedor. Trata-se, então, de uma rede, ou 
melhor, uma cadeia sequencial de fornecimento de suprimentos de um lugar 
para outro (LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
Dentro dessa cadeia de suprimentos, informações, matérias-primas 
e pagamentos realizam um fluxo de movimentação em ambas as 
direções. Um exemplo simples dessa rede de fornecimento são as 
montadoras automobilísticas. Elas não fabricam os componentes dos 
carros, mas adquirem as peças (rodas, motores, parafusos e dispositivos 
eletroeletrônicos) de fornecedores, os quais têm também seus próprios 
39
fornecedores, como as empresas de aço, ferro e de materiais plásticos, 
por exemplo (LAUDON; LAUDON, 2014).
Laudon e Laudon (2014), assim como muitos autores, apresentam 
a cadeia de suprimentos composta por três partes principais: a que 
vem antes da empresa propriamente dita (comumente chamada de 
upstream); a organização em si; e o conjunto de atividades posterior à 
empresa (downstream). A primeira parte é composta pelos fornecedores, 
enquanto a segunda é composta pelos distribuidores e clientes finais. 
Para funcionar adequadamente, ela exige a utilização de um sistema 
de gerenciamento, e a Figura 1 exemplifica essa relação para o caso da 
montadora automobilística.
Figura 1 – Cadeia de suprimentos de uma montadora 
automobilística
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
Como pode ser observado, na parte upstream, encontram-se os 
fornecedores de uma empresa, bem como os fornecedores desses 
fornecedores, com processos de negócio desenvolvidos para gerenciar, 
por exemplo, as programações de entregas, pagamentos e estoques. Já 
40
na parte downstream, encontram-se os distribuidores, os varejistas e os 
consumidores finais, com a ocorrência de processos destinados à gestão 
de pedidos, solicitações de devolução, consertos e serviços e referente 
a pagamentos. Além disso, a montadora apresenta os seus próprios 
processos de gerenciamento de sua cadeia interna de suprimentos 
(LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
Pela representação da cadeia de suprimentos da Figura 1, já é possível 
imaginar o quão difícil é gerenciar tudo isso, e o exemplo da montadora 
ainda é considerado uma representação simplificada da realidade, uma 
vez que, na prática, essa cadeia apresenta inúmeras ramificações, com 
upstreams e downstreams muito maiores e complexos. Isso evidentemente 
justifica a necessidade da utilização de sistemas integrados e direcionados 
à gestão da cadeia de suprimentos, o que representa cerca de 75% dos 
custos empresariais (LAUDON; LAUDON, 2014).
2.2 Softwares da gestão da cadeia de suprimentos
Segundo Laudon e Laudon (2014), há basicamente dois tipos de softwares 
integrados, com os quais as empresas podem gerenciar da melhor maneira 
a cadeia de suprimentos. Para aquelas que desejam direcionar sua gestão 
apenas ao planejamento, são sugeridos os Sistemas de Planejamento da 
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Planning Systems – SCPS). Porém, se o 
intuito for gerenciar as etapas de execução das cadeias, então os Sistemas 
de Execução da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Execution Systems – SCES) 
passam a ser mais recomendados.
Ao utilizarem os SCPS, as empresas potencializam sua capacidade de 
tomar decisões no âmbito operacional, modelando ou até mesmo 
remodelando sua cadeia de suprimentos, a fim de conseguir prever 
demandas e quantitativos exatos de matéria-prima a ser utilizada em um 
determinado produto. Consequentemente, o número de bens ou serviços 
fornecidos em um dado período, assim como o volume de estoque, pode 
ser estimado com precisão. Logo,os gestores conseguem definir locais de 
armazenamento de produtos acabados e o melhor meio de transporte 
para as entregas (LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
41
Já os SCES, segundo O’Brien (2004) e Laudon e Laudon (2014), 
auxiliam as empresas a gerenciarem adequadamente a logística de 
movimentação dos produtos entre depósitos e centros de distribuição, 
controlando as operações de transporte, armazenamento e informações 
financeiras. Essas etapas de execução podem ser entendidas no dia a 
dia, quando, ao comprarmos um produto, recebemos a notificação “seu 
produto está sendo separado e será encaminhado à transportadora”.
É interessante compreender que a forma como os softwares atuais, 
tanto os SCPS como os SCES, trabalham se dá de acordo com a 
demanda imposta pelas exigências e necessidades dos clientes. Ao 
longo da história, com as mudanças sociais e tecnológicas, as cadeias 
de suprimentos que antes se caracterizavam como um sistema de 
funcionamento no estilo Push (empurrar), hoje se desenvolvem no estilo 
Pull (puxar) (LAUDON; LAUDON, 2014; O’BRIEN, 2004).
Conforme exposto por Laudon e Laudon (2014), no sistema empurrado, 
previa-se uma demanda de produtos ou serviços que seriam requisitados 
pelos clientes, pois não havia sistemas de informações eficientes. Então, no 
sistema puxado, a demanda real apresentada pelos clientes é o que dita o 
fluxo de produção e transporte de bens acabados. Na Figura 2 a seguir, é 
possível perceber as diferenças entre os dois estilos.
Figura 2 – Sistemas Push e Pull para a cadeia de suprimentos
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
42
Claro que a presença dominante e maçante da internet no meio 
empresarial está fazendo com que as empresas desenvolvam 
cadeias de suprimentos que não seguirão mais esse fluxo sequencial 
e concomitante de informações, como explicam Laudon e Laudon 
(2014). Os autores afirmam ainda que já está presente nas maiores 
organizações empresariais do mundo o estilo sistema nervoso digital 
de cadeia de suprimentos, representado por uma comunicação 
multidirecional entre empresas, estruturada em uma rede complexa 
na internet que possibilita ajustes imediatos diante das mudanças 
relacionadas aos pedidos. Isso traz uma maior agilidade nos processos 
de negócios.
3. Gerenciando a relação com o cliente
Outro importante sistema de informação integrado é o CRM. 
Proporcionar e manter um excelente relacionamento com os clientes 
significa que eles poderão recusar ofertas e outros produtos ou serviços 
simplesmente por confiarem na empresa. Esse fato é considerado uma 
vantagem competitiva de caráter duradouro e atualmente é visto como 
o ativo empresarial mais valioso (LAUDON; LAUDON, 2014).
Segundo Souza (2017), é fundamental ter um bom relacionamento 
com o cliente certo. A autora traz também a importância de o gestor 
e administrador dos processos de negócios se questionarem 
constantemente sobre como adquirir e cultivar excelentes 
relacionamentos com o cliente, uma vez que 80% dos processos de 
negócios são desenvolvidos com apenas 20% dos clientes e que atrair 
um novo cliente representa um custo de até cinco vezes maior do que o 
de mantê-lo.
Para tal, é recomendado pelos autores identificar claramente seus 
clientes, no âmbito de suas exigências, suas necessidades, seus gastos 
43
com a empresa e até mesmo se não são interessantes de serem 
mantidos. É como gerenciar a relação com os clientes de “uma lojinha de 
cidade pequena”, como dito por Laudon e Laudon (2014, p. 306).
Contudo, grandes empresas apresentam uma complexa e quase 
impossível afinidade no nível cara a cara com seus clientes, e 
consequentemente é mais difícil manter um relacionamento estreito 
com eles. Logo, analisar todos os dados e informações advindos 
desses relacionamentos torna-se uma tarefa árdua e com capacidade 
integradora dificultada (LAUDON; LAUDON, 2014). Isso porque as 
informações de um cliente específico, por exemplo, podem ser 
armazenadas com base em seu perfil ou nos produtos que comprou, ou 
de inúmeras outras formas de associações possíveis que não favorecem 
um olhar unificado e geral sobre ele (O’BRIEN, 2004).
Como solução a esses enfrentamentos, há os sistemas CRM, cujo foco 
central é o cliente. Para isso, são oferecidas ferramentas adequadas 
para conhecê-lo melhor, fazendo com que sua voz seja o combustível 
dos processos de negócios, segundo (SOUZA, 2017).
Laudon e Laudon (2014) e Souza (2017) têm suas concepções alinhadas 
quando afirmam que o sucesso do CRM está em perceber o que de fato 
cria valor para os clientes e em ser capaz de fornecer exatamente o que 
eles querem. Logo, esse sistema deve oferecer à empresa, de acordo 
com Souza (2017), formas de garantir:
• Satisfação do cliente, com qualidade e redução do prazo nos 
atendimentos.
• Manutenção da relação com o cliente, uma vez que clientes antigos 
e fiéis são mais rentáveis.
• Eliminação de desperdícios, relacionados sobretudo ao setor de 
marketing.
44
A função básica do CRM é, portanto, examinar os clientes de uma 
empresa sob uma perspectiva focada na integração de processos 
de negócios direcionados a eles: atendimento ao cliente, marketing 
e vendas. A Figura 3 representa de forma simples essa relação 
multifacetada dos sistemas CRM (LAUDON; LAUDON, 2014).
Figura 3 – Perspectiva multifacetada do CRM
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
As empresas que utilizam o CRM conseguem, de acordo com Souza 
(2017), otimizar recursos ao direcionarem seus esforços a um tipo 
de cliente-alvo, o que as leva a reduzir custos, ao oferecerem bens ou 
serviços mais adequados; a obter um feedback referente à qualidade 
oferecida; e, assim, a adquirir informações necessárias para conquistar 
novos clientes potenciais. Esses sistemas promovem o surgimento do 
chamado ponto de contato, que nada mais é do que a escolha de um 
canal de interação adequado com o cliente, podendo ser por meio 
de telefone, Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC), redes sociais, 
dispositivos sem fios (wireless), website, aplicativos, e-mails ou o 
tradicional ponto físico (no caso do comércio, por exemplo). Tudo isso 
45
é feito para que as empresas obtenham o perfil característico de cada 
cliente, a fim de melhorarem seus planos relacionados aos negócios, 
atraindo e, de certa forma, tentando manter o consumir fiel à empresa.
3.1 Softwares da gestão do relacionamento com o 
cliente
Quando se trata de sistemas CRM, os pacotes comerciais disponíveis 
englobam inúmeros conjuntos de módulos, que vão desde uma única e 
exclusiva função até ferramentas integradas das mais diferentes formas. 
O objetivo é sempre o mesmo: promover interações em grande escala 
com o maior número de clientes possível e obter dados e informações 
valiosos aos processos de negócios (LAUDON; LAUDON, 2014).
Segundo Souza (2017), os sistemas CRM mais comuns e abrangentes 
são dois: o de Gestão do Relacionamento com o Funcionário (Employee 
Relationship Management – ERM) e o de Gestão do Relacionamento com 
o Parceiro (Partner Relationship Management – PRM). Os pacotes ERM 
têm como clientes os funcionários, atuando assim no setor de recursos 
humanos, por meio de uma gestão da performance dos funcionários, o 
que auxilia as empresas com relação ao planejamento de treinamentos 
e capacitações necessários (LAUDON; LAUDON, 2014).
Já o pacote PRM mantém os princípios do relacionamento com o cliente, 
mas, nesse caso, eles clientes são os parceiros de venda (distribuidores 
e varejistas) da empresa. Por meio desse sistema, as demandas, 
exigências, preferências e solicitações dos clientes fornecidas aos 
parceiros são instantaneamente repassadas às empresas, de maneira 
eficiente e sem perda de qualidade. Além disso, o PRM apresenta-se 
como uma ferramenta de análise de indicações de clientes, promoções e 
práticas para ajudar os parceiros nas ações de venda (SOUZA, 2017).
Para Souza (2017), os softwares CRM são responsáveis por integrar 
todas as informações advindas dos planos de negóciosoriginadas de 
46
dados obtidos dos clientes em relação às ações de venda, marketing 
e atendimento. Logo, as empresas que utilizam esses pacotes visam 
aumentar a produtividade por meio da automação das vendas; melhorar 
a eficiência de call centers e do encaminhamento de solicitações de 
clientes; e realizar de maneira mais assertiva práticas de venda, como 
cross-selling (venda cruzada), up-selling (venda a mais) e bundling (venda 
em pacote ou casada).
A Figura 4 a seguir mostra as funções típicas dos sistemas CRM nos três 
principais processos de negócio relacionados ao cliente.
Figura 4 – Funções dos sistemas CRM nos processos de negócio
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
47
Em meio a todo esse suporte fornecido às empresas, os sistemas CRM 
ajudam também a identificar os clientes potenciais e que agregam maior 
valor, gerando um atendimento preferencial a eles (SOUZA, 2017).
Os softwares CRM agem de forma sequencial e lógica. Primeiro eles 
recebem o pedido ou a solicitação de serviço e, em seguida, acessam 
o banco de dados para obter informações sobre o cliente envolvido. 
Se não houver informações, trata-se de um novo cliente e este deve 
ser atendido por um funcionário adequado e específico para tal. 
Porém, se há informações, estas são processadas para aplicar uma 
nota relacionada à fidelidade e ao potencial para compras elevadas. Se 
essa nota for baixa, a solicitação será encaminhada novamente para 
um funcionário adequado; no entanto, se for alta, sua solicitação é 
direcionada ao setor que irá oferecer ofertas, serviços e atendimentos 
especiais (LAUDON; LAUDON, 2014).
3.2 Sistemas CRM: operacional e analítico
Tudo o que estudamos até agora sobre os softwares CRM está 
relacionado tanto aos aspectos operacionais quanto aos analíticos. 
Para Souza (2017), o CRM de caráter operacional é aquele cujo objetivo 
principal é melhorar consubstancialmente o relacionamento entre 
empresa e cliente, que ocorre por meio de canais como call centers 
ou pela própria internet. Para tal, é realizada uma integração de 
informações anteriormente espalhadas, a fim de traçar o perfil do cliente 
e assim ter a melhor resolutividade possível na hora do atendimento. O 
fluxo de solicitações de encaminhamentos e atendimentos é organizado 
e otimizado, com o CRM agindo quase que totalmente sobre os recursos 
relacionados ao processo de negócio associado ao atendimento ao 
cliente (TURBAN; MCCLEAN; WETHERBE, 2004).
O CRM analítico, por sua vez, compreende a inteligência por trás de todo 
o sistema CRM, que, segundo Souza (2017), é o responsável pelos ajustes 
48
de estratégias de diferenciação em relação aos clientes da empresa, 
visando à promoção de um relacionamento preferencial e especial aos 
clientes potenciais. Nesse contexto, ele permite uma análise minuciosa 
de dados para identificar padrões de compra, por meio de dados 
coletados da própria empresa ou de suas concorrentes. Essa estratégia 
desenvolve um direcionamento para as campanhas de marketing aos 
clientes mais lucrativos e com maior grau de fidelidade, uma prática 
cada vez mais presente nas mídias e redes sociais (TURBAN; MCCLEAN; 
WETHERBE, 2004).
Em resumo, enquanto o CRM operacional age sobretudo no 
atendimento, o CRM analítico é mais direcionado ao gerenciamento dos 
recursos de marketing e vendas (SOUZA, 2017).
3.3 Implementação de sistemas CRM
Os Sistemas CRM visam identificar seus clientes atuais e potenciais, 
diferenciando-os em relação às suas necessidades e ao valor que trazem 
para o processo de negócio. Para isso, eles promovem interações 
com os clientes, a fim de melhorar o conhecimento e customizar os 
atendimentos (SOUZA, 2017).
Portanto, a gestão do relacionamento com clientes exige uma adequada 
implementação dos sistemas CRM dentro das empresas, devendo ser 
desenvolvida em quatro etapas sequenciais, organizadas em função de 
suas complexidades e que se repetem constantemente (O’BRIEN, 2004; 
PASSOS; GOLDSCHMIDT, 2005; LAUDON; LAUDON, 2014):
• Identificação: deve-se direcionar os esforços para criar uma relação 
estreita com os clientes já existentes, com uma busca focada no 
maior número de informações detalhadas do perfil de cada um e 
nas respectivas formas assertivas de contato individual, além de 
preferências e padrões de consumo. A complexidade dessa etapa 
é unir todos os dados que se encontram espalhados nos diversos 
49
setores da empresa, ou mesmo que são conhecidos, mas não 
estão registrados, estando apenas na cabeça dos funcionários.
• Diferenciação: como citado anteriormente, após a etapa de 
identificação do consumidor, é possível separar os clientes 
potenciais daqueles que não agregam valor. O objetivo é analisar 
os selecionados e compreender o que os mantém fiéis ou os 
atrai. A partir desse ponto, é necessário gerar planos e ações 
estratégicos, visando promover a manutenção desses clientes.
• Interação: por meio da diferenciação, busca-se realizar um 
atendimento especial para aqueles clientes prioritários. É dado 
ênfase aos feedbacks interativos destes para visualizar suas 
necessidades. A interação deve ser realizada pelo canal de 
relacionamento preferido do referido consumidor, e por isso a 
importância de as etapas anteriores terem sido desenvolvidas 
de maneira satisfatória, a fim de que se possa conhecer suas 
preferências e necessidades específicas.
• Personalização: promoção de um atendimento especial, 
individualizado e diferenciado aos clientes potenciais, com o 
objetivo de fazer com eles se mantenham fiéis à empresa e 
desejem comprar um bem ou serviço apenas nessa organização, 
independentemente de preços e ofertas de outras empresas.
Portanto, pudemos perceber como os sistemas para uma gestão 
integrada da informação são importantes. Os sistemas SCM, por 
exemplo, são fundamentais para que as empresas possam gerir da 
maneira mais eficiente e produtiva os processos relacionados à sua 
cadeia de suprimentos, o que permite otimizar a produção, o estoque e 
a distribuição de bens ou serviços. Isso acontece porque esses sistemas 
integrados e interligados à rede permitem obter informações mais 
precisas e instantâneas sobre demandas, entregas e níveis de estoque 
(LAUDON; LAUDON, 2014). Assim, desde que sejam adequadamente 
implementados, os sistemas CRM, além de trazerem muitos os benefícios, 
50
como maior satisfação dos clientes, redução de custos com campanhas 
de marketing, manutenção dos consumidores e aumento significativo nas 
vendas por meio da identificação dos segmentos nos quais se encontram 
os clientes mais lucrativos, garantem um aumento produtivo e uma maior 
rentabilidade às empresas, (LAUDON; LAUDON, 2014).
Referências Bibliográficas
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.
MANÃS, A. V. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Érica, 1999.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da 
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
PASSOS, E.; GOLDSCHMIDT, R. Data Mining: um guia prático. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2005.
SOUZA, S. R. S. Aplicações Integradas Empresariais: ERP e CRM. Material 
apresentado para a disciplina SSC0120. São Paulo: USP, 2017.
TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão. 3. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
51
Tomada de Decisões 
Fundamentada na TI
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Luciano Furtado C. Francisco
Objetivos
• Compreender os diferentes tipos de decisão e como 
é o processo de tomada de decisões.
• Visualizar como a Tecnologia de Informação auxilia 
na tomada de decisão.
• Identificar os tipos de sistemas de informação 
utilizados no processo decisório.
52
1. A atividade empresarial de tomada de 
decisão
Quando o assunto é Sistemas de Informação e Tecnologia de Informação 
(TI), uma das principais características e benefícios que vêm à mente 
é a melhora na tomada de decisão. Antigamente, isso era de total 
responsabilidade do setorde diretoria, mas hoje, graças ao acesso facilitado 
à informação, funcionários dos níveis mais elementares também podem 
contribuir com certas decisões (LAUDON; LAUDON, 2014).
Antes de entendermos melhor a atuação da TI nas decisões empresariais, 
devemos compreender o que são e como são realizadas essas decisões. 
Para uma empresa, uma tomada de decisão corresponde a um valor 
monetário que pode gerar lucros ou prejuízos, dependendo de sua 
assertividade. Por menor que seja esse valor, inúmeras ações decisivas 
são tomadas ao longo de todos os dias em uma organização. Logo, é o 
montante geral que irá importar (LAUDON; LAUDON, 2014).
Nas organizações, o processo de tomada de decisão deve ser rigoroso e 
metodologicamente estruturado. Isto porque, em uma empresa, há um 
número elevado de problemas complexos que envolvem incertezas e 
riscos. Dessa forma, os gestores buscam sempre promover a tomada de 
decisão da maneira mais detalhada, formal, consistente e clara possível 
(PILLA; PASSAIA, 2010).
Laudon e Laudon (2014) acreditam que a tomada de decisão 
esteja intimamente relacionada com a estrutura organizacional 
de uma empresa. Cada nível hierárquico exige diferentes graus de 
aprofundamento nas informações para tomar as melhores decisões, as 
quais também apresentaram características distintas entre si.
De maneira prática, elas tomadas podem ser classificadas em (LAUDON; 
LAUDON, 2014):
53
• Decisões não estruturadas: como a própria denominação sugere, 
são as tomadas de decisões que ocorrem sem procedimentos 
pré-definidos, muitas vezes de maneira inesperada, exigindo uma 
capacidade avaliativa baseada na experiência dos responsáveis 
por tomá-las. São decisões não rotineiras, mas de significativa 
importância.
• Decisões estruturadas: são caracterizadas por serem rotineiras, o 
que leva à elaboração de padrões e sequências de procedimentos 
para tornar mais rápida a tomada de decisão referente a situações 
recorrentes.
Obviamente, haverá exceções a tal classificação, como em situações 
em que as decisões se enquadram nas duas categorias e apresentam 
pontos de solução conhecidos e outros novos. Laudon e Laudon (2014) 
chamam tais exceções de Decisões Semiestruturadas. A Figura 1 a seguir 
mostra as necessidades básicas de informações por parte de cada nível 
empresarial, bem como o tipo de decisão tomada.
Figura 1 – Necessidade informacional por níveis organizacionais
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
54
Como observado, o nível sênior tende a lidar diariamente com 
decisões não estruturadas, inesperadas, como definir novos 
mercados nos quais atuar e metas a serem trabalhadas a médio 
e longo prazo. Essas são decisões difíceis e que necessitam de 
informações atuais sobre tendências e novidades no mercado, 
reformulações de leis e diretrizes governamentais e a presente 
performance da empresa, sendo esses alguns exemplos de 
sua necessidade informacional. Evidentemente, pelo grau de 
responsabilidade por trás delas, o bom senso e a busca por 
conselheiros são fundamentais (LAUDON; LAUDON, 2014).
Laudon e Laudon (2014) apresentam como exemplos no nível 
intermediário gerentes que se veem em meio a decisões 
semiestruturadas, como definir estratégias de marketing e 
orçamentos por departamento. São então necessárias informações 
advindas de relatórios gerados pelos sistemas integrados da 
instituição e por meio de conversas diretas sobre a situação produtiva 
com os funcionários do nível operacional. Esse nível por sua vez, 
lida com decisões estruturadas, como definição de horas extras e 
liberação de crédito e ofertas especiais a clientes, situações que 
apresentam uma resposta pré-programada pelos supervisores, em 
virtude da alta ocorrência.
1.1 Estruturação da tomada de decisão
Um dos principais especialistas na temática de decisões, Herbert 
Simon (1971) define a tomada de decisão como uma estrutura 
desenvolvida em quatro estágios: inteligência, concepção, seleção e 
implementação.
55
A inteligência está fundamentada na capacidade de visualizar e 
compreender a ocorrência de um problema, identificando o porquê 
de seu surgimento, seu nível de importância e suas consequências. 
A busca pela resolução desse problema é o que Simon (1971) define 
como concepção. Já a seleção nada mais é do que avaliar cada 
uma das possíveis soluções identificadas e selecionar a que melhor 
se apresenta com base nas informações necessárias obtidas (essa 
escolha já é uma decisão propriamente dita). Por fim, temos a 
implementação da solução escolhida com o planejamento adequado 
de todas as ações e políticas de manutenção da decisão (LAUDON; 
LAUDON, 2014).
Oliveira (2007) define a tomada de decisão simplesmente como a 
essência da gestão administrativa baseada na identificação clara 
da real situação a ser tratada, na análise desta, na busca pelas 
soluções existentes e disponíveis, na escolha da melhor solução e na 
implementação dessa ação estabelecida.
E o que fazer se a decisão tomada, ou melhor, a solução escolhida 
não for a correta e não funcionar?
Para responder a essa pergunta, é preciso entender que a 
estruturação da tomada de decisão é um processo baseado em uma 
sequência lógica de atividades, que podem ser reexecutadas sempre 
que necessário, escolhendo e implementando uma nova solução. A 
Figura 2 apresenta seu fluxograma estrutural.
56
Figura 2 – Estrutura do processo de tomada de decisão
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014).
É importante sabermos como estimar a qualidade das decisões tomadas 
como forma de avaliação. Primeiramente, deve-se identificar a precisão 
da decisão; as tomadas de decisão que mais se aproximam aos dados 
reais são consideradas como melhores. Velocidade também é outro 
ponto a ser avaliado, pois quanto mais rápida a tomada de decisão 
melhor ela será, desde que se mantenha o nível de precisão necessário. 
Muitos outros pontos devem ser considerados ao verificar o reflexo de 
uma decisão no desempenho da organização, como características éticas 
57
e comportamentais e tradições presentes no ambiente empresarial 
(LAUDON; LAUDON, 2014).
2. Os sistemas de informação que auxiliam as 
decisões em cada nível empresarial
Atualizações recentes na área de tecnologia de informação, no que 
tange aos setores de gestão e administração, apresentam promoções 
para análises e avaliações que alicerçam a tomada de decisão por 
meio do uso da internet. Isso se deve ao aumento da procura e da 
necessidade de informações para o crescente desenvolvimento mundial 
das ações estratégicas das empresas (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Como há uma distinção da prática decisória em uma empresa, 
há também sistemas de informação específicos para cada nível 
organizacional. Porém, não podemos confundir serem específicos com 
serem isolados, muito pelo contrário; são utilizados sistemas integrados 
de informação, que acabam por integrar também os processos de 
negócio (LAUDON; LAUDON, 2014).
Estudaremos a seguir os sistemas de auxílio às tomadas de decisão 
destinados aos níveis sênior, gerencial e de supervisão.
2.1 Sistemas de Processamento de Transações
Comumente chamados de SPTs, os Sistemas de Processamento de 
Transações são considerados como o coração operacional de uma 
empresa. Eles visam ao controle e monitoramento por meio da aquisição 
de informações sobre as transações típicas, como vendas, folhas de 
pagamento, recebimentos, fluxos de materiais e muitas outras atividades. 
Seu objetivo primordial é dar suporte às atividades rotineiras da 
58
empresa destinadas aos processos de negócio, por meio de uma intensa 
disponibilização de detalhes operacionais (STAIR; REYNOLDS, 2002).
Para Laudon e Laudon (2014), os SPTs permitem que empresas 
reduzam seus preços de forma competitiva, o que pode ser obtido pelo 
gerenciamento efetivo de recursos. Elas conseguem aumentar também 
a qualidade de seus produtos ou serviços, por meio de controles de 
qualidade, e obter eficiência no atendimento ao cliente, em grande parte 
graças a esses sistemas.