COMPORTAMENTO-ORGANIZACIONAL-1

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Comportamento 
Organizacional
 
 02 
 
 
 
1. Comportamento Organizacional (CO) 4 
Conceitos e Definições 4 
Características 6 
Níveis e Modelo 9 
O Modelo de CO 10 
Produtividade 11 
Absenteísmo 12 
Rotatividade 12 
Satisfação no Trabalho 13 
Cidadania Organizacional 14 
Utilidade do CO 14 
A Aprendizagem do Comportamento 
Organizacional como Diferencial Competitivo 15 
 
2. Fatores que Influenciam no Comportamento 
Organizacional 19 
A Cultura Organizacional 23 
As Competências 24 
A Aprendizagem Organizacional 25 
 
3. Referências Bibliográficas 32 
 
 
 03 
 
 
 
 
 
 4 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
1. Comportamento Organizacional (CO) 
 
 
Fonte: Retha Ferguson1 
 
Conceitos e Definições 
 
Comportamento Organizacional 
(CO) refere-se ao estudo de indi-
víduos e grupos atuando em organi-
zações. 
Preocupa-se com a influência 
das pessoas e grupos sobre as orga-
nizações e com a influência das orga-
nizações sobre as pessoas e os gru-
pos. Na realidade, o CO retrata a 
contínua interação entre pessoas e 
organizações que se influenciam re- 
 
1 Retirado em https://www.pexels.com/ 
ciprocamente. Constitui uma impor-
tante área de conhecimento para to-
da pessoa que necessite lidar com 
organizações, seja para criar novas 
organizações, mudar as já existen-
tes, trabalhar nelas, investir nelas 
ou, mais importante ainda, dirigi-
las. 
No fundo, o CO A denomina-
ção permaneceu, porém não são as 
organizações que apresentam um 
comportamento, mas sim as pessoas 
e os grupos que delas participam e 
O 
 
 
5 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
que nelas atuam (CHIAVENATO, 
2004). 
O CO está relacionado com as 
ações das pessoas no trabalho em 
organizações. Baseado predominan-
temente na contribuição de psicólo-
gos, o CO é uma área que trata do 
comportamento individual, isto é, 
de tópicos como personalidade, ati-
tudes, percepção, aprendizado, mo-
tivação. Além disso, o CO também 
está relacionado com o comporta-
mento grupal, incluindo tópicos co-
mo normas, papéis, construção de 
equipes e conflito e, nesse sentido, 
baseia-se na contribuição de soció-
logos e de psicólogos sociais. Toda-
via, o comportamento de um grupo 
de pessoas não pode ser compreen-
dido apenas pela soma das ações dos 
indivíduos agindo sozinhos. O com-
portamento grupal é diferente do 
comportamento individual. Essa ca-
racterística torna-se mais visível em 
casos extremos, como quando uma 
gangue de rua ataca cidadãos ino-
centes, por exemplo. Quando agem 
sozinhos, os membros da gangue 
raramente se engajam em tal com-
portamento. Nas organizações, as 
pessoas agem não só como indiví-
duos, mas também como membros 
de grupos. 
Assim, necessitamos estudar o 
comportamento sob esses dois ân-
gulos. Por outro lado, um dos de- 
safios para a compreensão do CO é 
que ele pode ser visível apenas par-
cialmente. 
Existem aspectos visíveis e su-
perficiais do CO, como as estratégias 
adotadas pela organização, a fixação 
de objetivos globais a serem alcança-
dos, as políticas e procedimentos 
adotados, a estrutura organizacio-
nal, a autoridade formal, a cadeia de 
comando e a tecnologia utilizada. 
Todos esses aspectos do CO são fa-
cilmente percebidos nas organiza-
ções. 
Contudo, existem também as-
pectos invisíveis e profundos do CO, 
como percepções e atitudes indivi-
duais, normas grupais, interações 
informais e conflitos interpessoais e 
intergrupais que dificilmente são 
percebidos nas organizações, mas 
que dinamizam e influenciam o 
comportamento de pessoas e 
grupos. 
São várias as definições para 
CO, abaixo temos algumas sintetiza-
das por Chiavenato: 
 CO pode ser definido como a 
compreensão, predição e ges-
tão do comportamento huma-
no nas organizações (LU-
THANS, 2002). 
 O CO é um campo de estudo 
voltado para prever, explicar, 
compreender e modificar o 
comportamento humano no 
contexto das empresas. O CO 
 
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6 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
enfoca comportamentos ob-
serváveis (conversar, traba-
lhar), lida com ações internas 
(pensar, perceber e decidir), 
estuda o comportamento das 
pessoas (como indivíduos ou 
membros de unidades sociais 
maiores) e analisa o compor-
tamento dessas unidades 
maiores (grupos e organiza-
ções) (WAGNER III; HOL-
LENBECK, 1998). 
 CO é o estudo dos indivíduos e 
grupos nas organizações. 
 CO é o campo de estudos que 
investiga o impacto que indiví-
duos, grupos e estrutura orga-
nizacional têm sobre o com-
portamento dentro das orga-
nizações, com o propósito de 
aplicar tais conhecimentos pa-
ra melhorar a eficácia orga-
nizacional (ROBBINS, 2001). 
 O CO é o estudo e a aplicação 
do conhecimento sobre como 
as pessoas atuam dentro das 
organizações. Trata-se de uma 
ferramenta humana para be-
nefício humano (DAVIS, 
1981). 
 
Características 
 
O CO apresenta características 
próprias e marcantes. Trata-se de 
uma área do conhecimento humano 
vital para a compreensão do funcio-
namento das organizações. As prin-
cipais características do CO são: 
 
O CO é uma disciplina científi-
ca aplicada. O CO está ligado a 
questões práticas no sentido de aju-
dar pessoas e organizações a atingir 
níveis elevados de dessempenho 
nunca antes alcançados. Sua aplica-
bilidade está em simultâneamente 
buscar aumentar a satisfação das 
pessoas no trabalho e elevar os pa-
drões de competitividade e de suces-
so da organização. 
O CO adota uma abordagem 
contingencial. O CO procura iden-
tificar as diferentes situações orga-
nizacionais para que se possa lidar 
com elas, extraindo o máximo pro-
veito. O CO utiliza a abordagem 
situacional, já que não existe uma 
maneira única e exclusiva de lidar 
com as organizações e com as pes-
soas. Tudo depende das circunstân-
cias, e nada é fixo ou imutável. 
O CO utiliza métodos científi-
cos. O CO desenvolve e testa empiri-
camente hipóteses e generalizações 
sobre a dinâmica do comportamento 
nas organizações. Os fundamentos 
científicos do CO se baseiam em 
uma metodologia de pesquisa siste-
mática. 
O CO ajuda a lidar com as pes-
soas nas organizações. O objeti-
vo básico do CO é ajudar as pessoas 
e organizações a se entenderem cada 
vez mais. O CO é fundamental aos 
administradores que dirigem orga-
nizações ou unidades delas, assim 
como é indispensável a toda pessoa 
que pretenda ser bem-sucedida na 
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7 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
sua atividade com as organizações, 
dentro ou fora delas. 
O CO recebe contribuições de 
várias ciências comportamen-
tais. Como ciências políticas, antro-
pologia, psicologia, psicologia social, 
psicologia organizacional, sociolo-
gia, sociologia organizacional etc. 
Na realidade, o CO é uma área inter-
disciplinar que utiliza conceitos ofe-
recidos por várias ciências sociais. 
 
 
Fonte: 
https://br.pinterest.com/ 
 
O CO está intimamente relacio-
nado com vários campos de 
estudo. Como a teoria das organi-
zações (TO), o desenvolvimento or-
ganizacional (DO) e a gestão de pes-
soas ou administração de recursos 
humanos (ARH). Em comparação 
com essas disciplinas, o CO tende a 
ser teoricamente orientado para o 
nível micro de análise, na medida 
em que utiliza as abordagens teóri-
cas das ciências comportamentais 
para focalizar principalmente o 
comportamento individual e grupal 
nas organizações. Nesse sentido, o 
CO pode ser definido como a com-
preensão, predição e gestão do com-
portamento humano nas organi-
zações. 
Chiavenato deixa bem claro 
que o comportamento organizacio-
nal não se confunde com a adminis-
tração? Ele correspondeao lado hu-
mano da administração, mas não à 
totalidade da administração. A ad-
ministração envolve abordagens de 
processos, sistemas, gestão do co-
nhecimento, contingência etc. O 
profissional de administração preci-
sa conhecer o CO em profundidade 
para ser bem-sucedido em suas 
atividades. O CO tampouco se con-
funde com a psicologia organizacio-
nal. As ciências sociais (antropolo-
gia, sociologia e, especialmente, a 
psicologia) fizeram uma contribui-
ção significativa aos fundamentos 
teóricos e de pesquisa do CO. A 
estrutura organizacional e os proce-
ssos administrativos (como decisão 
e comunicação) assumem um papel 
importante no CO, mas secundário 
na psicologia organizacional (PO). 
Nas duas ilustrações abaixo 
temos as contribuições das ciências 
sociais ao CO e as relações entre este 
e outras disciplinas correlatas. 
As contribuições das ciências 
sociais ao CO: 
 
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8 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: Adaptado de Robbins (2001) 
 
As relações entre CO e outras disciplinas correlatas:
 
Fonte: Adaptado de Robbins (2001) 
 
 
9 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Níveis e Modelo 
 
O Comportamento Organiza-
cional aborda três diferentes níveis 
de comportamento nas organiza-
ções: 
1. Macroperspectiva do CO Trata 
do comportamento do sistema 
organizacional como uma to-
talidade. É o que chamamos de 
comportamento macro-orga-
nizacional. Refere-se ao estu-
do dos comportamentos de or-
ganizações inteiras. A aborda-
gem macro do CO se baseia em 
como comunicar, liderar, pro-
porcionar decisões, lidar com 
estresse e conflito, proporcio-
nar negociação, tipos de poder 
e política e coordenar ativida-
des de trabalho (WAG-NER 
III, HOLLENBECK, 1998). 
2. Perspectiva intermediária do 
CO - Trata do comportamento 
de grupos e de equipes na or-
ganização. Recebe o nome de 
comportamento meso organi-
zacional, pois funciona como 
ligação entre as outras duas 
perspectivas do CO. Focaliza o 
comportamento das pessoas 
que trabalham em grupos ou 
em equipes. A perspectiva in-
termediária do CO se baseia 
em pesquisas sobre equipes e 
empower ment, dinâmica gru-
pal e intergrupal. Busca en-
contrar formas de socialização 
que incentivam a cooperação 
entre as pessoas, a melhoria da 
produtividade em grupo e as 
combinações de aptidões entre 
membros de uma equipe que 
aumentam o desempenho do 
grupo. 
3. Microperspectiva do CO -Tra-
ta do comportamento do indi-
víduo ao trabalhar sozinho na 
organização (WAGNER III, 
HOLLENBECK, 1998). Rece-
be o nome de comportamento 
micro-organizacional. Em fu-
nção de suas origens, a micro-
perspectiva do CO apresenta 
uma orientação fortemente 
psicológica. Focaliza as dife-
renças individuais e persona-
lidade, percepção e atribuição, 
motivação e satisfação no tra-
balho. As pesquisas nessa área 
enfocam os efeitos das apti-
dões sobre a produtividade 
das pessoas, as motivações 
pessoais para o desempenho 
das tarefas, a satisfação no tra-
balho e o modo como os indiví-
duos sentem e percebem o seu 
local de trabalho. 
Ver a figura abaixo: 
 
Os três níveis de abordagem 
do comportamento organizacional
 
 
10 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Fonte: Chiavenato (2004, p. 10) 
 
O Modelo de CO 
 
Toda ciência necessita de algu-
ma forma para representar concei-
tos que ela tenta explicar. Para isso, 
a ciência utiliza modelos. A adoção 
de modelos facilita a explicação de 
determinados fenômenos comple-
xos. Um modelo é uma abstração da 
realidade ou uma representação si-
mulada de um fenômeno real. Uma 
maquete de prédio é um modelo, 
tanto quanto um organograma de 
empresa. Um manequim em uma 
vitrine de loja de roupas é um mode-
lo, tanto quanto a fórmula financeira 
“ativos = passivo + patrimônio 
líquido”. 
O modelo permite representar 
a realidade de uma maneira mais 
simples e inteligível. Para compre-
ender sistemicamente o CO, Chiave-
nato utiliza um modelo constituído 
de três níveis de análise: individual, 
grupal e organizacional. 
À medida que se caminha do 
nível individual para o nível organi-
zacional, vão-se somando os níveis 
até o entendimento integral do com-
portamento dentro das organiza-
ções. Esses três níveis são análogos a 
blocos de construção: cada nível é 
construído sobre o anterior. O con-
ceito de grupo deriva do nível básico 
do indivíduo, e o modelo vai se so-
brepondo às limitações estruturais 
sobre os níveis do indivíduo e do 
grupo para chegar ao nível do com-
portamento organizacional. 
Os três níveis caracterizam 
três variáveis independentes que são 
as principais determinantes das va-
riáveis dependentes. Assim, as va-
riáveis independentes estão situadas 
nos níveis do sistema organizacio-
nal, do grupo e do indivíduo. Antes 
de explicar cada um deles, observe a 
ilustração abaixo: 
 
Variáveis no nível do sistema 
organizacional: O CO alcança seu 
nível mais elevado de sofisticação 
quando somamos a estrutura formal 
ao conhecimento do comportamen-
to dos indivíduos e dos grupos. 
Assim como os grupos são 
mais do que a soma dos seus mem-
bros individuais, a organização tam-
 
 
11 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
bém é mais do que a soma dos gru-
pos ou unidades que a compõem. O 
desenho organizacional, a cultura 
organizacional, os processos de tra-
balho, as funções, políticas e práti-
cas de gestão de pessoas da organi-
zação como o processo de recruta-
mento e seleção, programas de trei-
namento, métodos de avaliação do 
desempenho etc. têm um forte im-
pacto sobre as variáveis dependen-
tes. 
Variáveis no nível do grupo: O 
comportamento das pessoas é dife-
rente quando elas trabalham sozi-
nhas ou em grupos. O comporta-
mento do grupo é mais do que a 
soma das ações dos indivíduos que 
fazem parte dele. O passo seguinte 
para a compreensão do CO é o estu-
do do comportamento grupal. 
Variáveis no nível do indiví-
duo: As organizações dependem de 
pessoas para poder funcionar. As 
pessoas ingressam na organização 
com determinadas características 
pessoais e individuais que vão in-
fluenciar o seu comportamento no 
trabalho: características biográficas, 
formação e capacitação, valores, ati-
tudes, personalidade e emoções. Es-
sas características pouco podem ser 
alteradas pelo esforço de gerencia-
mento. Além disso, existem outras 
características individuais que afe-
tam o comportamento das pessoas, 
como a percepção, a tomada de de-
cisão individual, a aprendizagem e a 
motivação. 
Além disso, o modelo envolve 
variáveis dependentes que consti-
tuem os fatores fundamentais que se 
pretendem explicar ou medir e que 
são afetados pelas variáveis inde-
pendentes. As variáveis dependen-
tes são cinco: produtividade, absen-
teísmo, rotatividade, satisfação com 
o trabalho e cidadania organizacio-
nal. Vejamos cada uma delas: 
 
Produtividade 
 
Uma das maiores preocupa-
ções no estudo do CO é a produti-
vidade que a organização alcança 
por meio de pessoas, de grupos e de 
toda a instituição. As organizações 
estão sempre procurando descobrir 
os fatores que influenciam e melho-
ram a eficiência e a eficácia dos 
indivíduos, dos grupos e da organi-
zação como um todo. Uma organiza-
ção é produtiva quando consegue 
atingir seus objetivos, transforman-
do seus insumos ou entradas em 
resultados cada vez maiores e com o 
mais baixo custo possível. A produti-
vidade é uma medida de desempe-
nho que inclui a eficiência e a eficá-
cia. A eficiência significa o uso ade-
quado dos recursos disponíveis - ou 
seja, a ênfase nos meios e processos. 
A eficácia significa o alcance de me-
tas e objetivos previamente defini-
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12 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALdos ou seja, a ênfase nos fins e re-
sultados. 
Assim, uma empresa é eficaz 
quando consegue satisfazer com su-
cesso as necessidades de seus clien-
tes e é eficiente quando o faz com 
baixo custo. Se uma empresa conse-
gue atender melhor seus clientes 
aumentando os contatos diários ou 
reduzindo seus preços, ela aumenta 
a sua eficiência. Se a empresa amplia 
suas metas de vendas ou de partici-
pação no mercado, ela eleva a sua 
eficácia. 
 
Absenteísmo 
 
Outra preocupação das orga-
nizações está na redução do absen-
teísmo. O absenteísmo representa o 
não comparecimento das pessoas ao 
trabalho, seja por faltas voluntárias 
(por decisão pessoal) ou involuntá-
rias (por motivos de força maior). O 
absenteísmo tem um custo elevadí-
ssimo: seu valor anual foi estimado 
em mais de 40 bilhões de dólares 
nas empresas norte-americanas e 12 
bilhões de dólares nas empresas ca-
nadenses, enquanto na indústria 
alemã representa mais de 60 bilhões 
de marcos a cada ano. A ausência de 
um dia de um funcionário adminis-
trativo pode custar 100 dólares à 
organização em termos de redução 
da eficiência e aumento da carga de 
trabalho do supervisor. Isso signifi-
ca perda de produção e prejuízos. 
Se uma organização tem 100 
pessoas e seu absenteísmo é de 5%, 
ela pode contar com apenas 95 pes-
soas em seu cotidiano. Nas organiza-
ções industriais baseadas em linhas 
de montagem na produção, o absen-
teísmo provoca interrupção do tra-
balho, uma enorme perda de quali-
dade e até mesmo a completa parali-
sação da fábrica ou da empresa. A 
organização não pode operar nor-
malmente e alcançar seus objetivos 
se as pessoas não comparecem para 
trabalhar. 
 
Rotatividade 
 
As organizações também se 
preocupam com a redução da rotati-
vidade ou turnover. A rotatividade 
representa a constante entrada e 
saída de pessoas da organização, se-
ja voluntária (quando a demissão é 
fruto de decisão pessoal do funcio-
nário) ou involuntariamente (quan-
do o desligamento resulta de decisão 
da organização). Um índice elevado 
de rotatividade - ingressos e desliga-
mentos de pessoas provoca um au-
mento de custos em recrutamento, 
seleção e treinamento. Esses custos 
em geral são elevadíssimos: uma 
média de 15.000 dólares por fun-
cionario nas empresas americanas. 
Além disso, a rotatividade provoca 
ruptura na eficiência da organiza-
ção, quando pessoas experientes e 
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13 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
treinadas deixam a empresa e fica 
difícil ou demorado encontrar subs-
titutos e treiná-Ios para assumir a 
posição vaga. A cada pessoa que sai, 
torna-se necessária a sua substi-
tuição. 
A rotatividade quase sempre 
representa a perda de pessoas que a 
organização não gostaria de perder. 
Quando ela se torna muito alta, isso 
pode significar que a organização 
está perdendo seu capital humano 
para outras organizações, concor-
rentes ou não. Todavia, uma certa 
rotatividade pode ser positiva e até 
criar condições para a organização 
substituir funcionários de fraco de-
sempenho por outros mais compe-
tentes e motivados, aumentar as 
oportunidades de promoções e 
trazer ideias novas à organização. 
Além disso, em um mundo mutável 
e dinâmico, um pouco de rotativi-
dade voluntária permite aumentar 
a flexibilidade organizacional, redu-
zindo a necessidade de demissões 
por parte da organização quando os 
negócios sofrem desaceleração. 
Em certas ocasiões em que a 
empresa precisa cortar custos ou 
reduzir seu tamanho para adequar-
se ao mercado quando as vendas 
estão baixas e consequentemente 
cortar pessoas, são oferecidos pro-
gramas de incentivo à demissão 
voluntária (CHIAVENATO, 2004). 
 
Satisfação no Trabalho 
 
Muitas organizações preten-
dem construir um excelente lugar 
para trabalhar. 
A satisfação no trabalho é mais 
uma atitude do que um comporta-
mento, mas nem por isso deixa de 
ser uma importante variável depen-
dente por duas razões: ela reflete 
uma relação com fatores de dessem-
penho e com preferências de valores 
defendidos por pesquisadores do 
CO. 
A satisfação no trabalho é a di-
ferença entre as recompensas rece-
bidas pela pessoa e aquilo que ela 
acredita merecer ou deseja receber. 
A convicção de que as pessoas satis-
feitas são mais produtivas do que 
insatisfeitas com o trabalho sempre 
foi uma espécie de doutrina durante 
muitos anos, devido a certas evidên-
cias nessa relação causal. As organi-
zações devem preocupar-se não ape-
nas com a quantidade 
Produtividade elevada e bens 
materiais, mas também com a quali-
dade de vida no trabalho. A satisfa-
ção é um objetivo legítimo de uma 
organização, pois está relacionada 
com o absenteísmo e a rotatividade. 
Além disso, pesquisadores com for-
tes valores humanistas defendem 
que a organização tem a responsa-
bilidade de oferecer empregos que 
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14 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
sejam estimulantes e intrínseca-
mente gratificantes às pessoas. 
 
Cidadania Organizacional 
 
É um comportamento discri-
cionário que não faz parte das exi-
gências funcionais de uma pessoa, 
mas que ajuda a promover o funcio-
namento eficaz da organização. As 
organizações estão procurando pes-
soas que façam coisas adicionais que 
não constem de suas tarefas formais. 
A evidência mostra que as or-
ganizações que contam com indiví-
duos assim apresentam melhor de-
sempenho em comparação com as 
outras. Por essa razão, o estudo do 
CO preocupa-se com o comporta-
mento de cidadania organizacional 
como uma variável dependente. As 
organizações bem-sucedidas preci-
sam de pessoas que façam mais do 
que os seus deveres normais e apre-
sentem desempenho além das ex-
pectativas. Como nas organizações 
bem-sucedidas as tarefas são cada 
vez mais realizadas em equipe e a 
flexibilidade é um fator importante, 
elas necessitam de pessoas que ado-
tem um comportamento de boa ci-
dadania, oferecendo-se voluntaria-
mente para tarefas extraordinárias, 
ajudando os colegas em suas equi-
pes, fazendo declarações positivas 
sobre o trabalho de seu grupo e de 
sua organização, evitando conflitos 
desnecessários, cuidando do patri-
mônio da empresa, respeitando as 
leis e regulamentos, e sendo toleran-
tes com ocasionais aborrecimentos e 
imposições decorrentes do trabalho. 
 
Utilidade do CO 
 
Toda organização envolve uma 
infinidade de interações internas e 
externas para realizar suas opera-
ções, agregar valor e alcançar seus 
objetivos. Para ser bem- sucedida, a 
organização precisa lidar com vários 
parceiros do negócio. 
O campo de estudo do Com-
portamento Organizacional ajuda 
gerentes, dirigentes, consultores, fa-
cilitadores e pessoas que trabalham 
em organizações a lidar com assun-
tos organizacionais e a melhorar a 
eficácia das organizações. Um ge-
rente que compreenda CO está mais 
preparado para conhecer situações 
de trabalho, lidar com problemas or-
ganizacionais e ajudar pessoas e gru-
pos a alcançar seus objetivos de ma-
neira mais eficaz. 
Segundo Lorsch (1987 apud 
Chiavenato, 2004, p. 18) a utilidade 
do CO consiste em: 
1. Permitir uma maneira de pen-
sar sistemicamente sobre o 
comportamento de pessoas e 
de grupos em trabalho organi-
zado e integrado. 
2. Oferecer um vocabulário de 
termos e conceitos que com-
 
 
15 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
partilhem, discutam e anali-
sem claramente experiências 
do trabalho. 
3. Propor um conjunto de técni-
cas para lidar com problemas e 
oportunidades que ocorrem 
em situações de trabalho. 
4. Desenvolver estratégias ade-
quadas para melhorar a quali-
dade de vida no trabalho e nas 
organizações. 
5. Criar condições para tornar as 
organizações mais eficazes e 
competitivas de maneira sus-tentável. 
 
Sem dúvida, o conhecimento 
do CO é de importância capital para 
quem deseja trabalhar em organiza-
ções, administrá-Ias, invéstir nelas 
ou contatá-las. 
 
A Aprendizagem do Compor-
tamento Organizacional como 
Diferencial Competitivo 
 
Segundo Mariani e Silva (200 
4) as organizações de aprendizagem 
são aquelas organizações preocupa-
das em construir um futuro de 
aprendizado para si mesmo e as pes-
soas que as compõe. As organiza-
ções que conseguem resolver os pro-
blemas e conseguem acompanhar as 
mudanças, aproveitando as oportu-
nidades futuras através da geração 
de novos conhecimentos a todos os 
indivíduos independentes do nível 
hierárquicos no intuito de aplicação 
de novas teorias, ferramentas e ade-
quação aos novos desafios tecnoló-
gicos, estas podem ser denominadas 
de organizações de aprendizagem. 
Segundo Wagner III e Hollen-
beck (2003 p. 432) as organizações 
que aprendem recorrem ao pensa-
mento crítico e à análise rigorosa 
dos dados da realidade para garantir 
uma margem competitiva sustenta-
vel em longo prazo em relação às de-
mais organização do seu ramo. Ma-
riani e Silva (2004) ressaltam, en-
tretanto, que as organizações gera-
doras de conhecimento ainda são 
raras. 
De acordo com Gomes (1994, 
p. 15), a empresa moderna tem pro-
curado formas de possibilitar a força 
humana através de projetos, que 
visam ao desenvolvimento de habili-
dades duradouras, respeitando os 
motivos individuais para alcança-
rem os motivos legítimos. E todo o 
segredo da gerência das pessoas es-
tará na compreensão dos mecanis-
mos que determinam seus compor-
tamentos. Não é fácil, porém diag-
nosticar a causa ou as causas res-
ponsáveis por determinado compor-
tamento, havendo, portanto, o peri-
go da psicologização amadora. 
Isso leva a entender que para 
obter vantagem competitiva as em-
presas devem antecipar o futuro, 
 
 
16 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
estando à frente do seu tempo. Por 
isso é preciso que todas as pessoas 
estejam abertas ao novo saber, bus-
cando novas habilidades nessessá-
rias aos novos tempos. 
Sumatra e Bartlett (1998, p. 
216) observaram que os processos 
de transformação corporativa bem 
sucedida dos processos fracassados 
eram diferenciados por duas distin-
ções básicas. Sendo a primeira volta-
da a um bom planejamento e a se-
gunda que os gerentes das organiza-
ções bem sucedidas reconheceram 
que a transformação está mais para 
uma função de comportamento in-
dividual do para as estratégias, es-
truturas e sistemas introduzidos 
pela alta administração. 
Segundo Vergara (2000 p. 32) 
em um ambiente no qual a adminis-
tração da mudança inclui a necessi-
dade de administrar surpresas, as 
empresas, frequentemente, se veem 
diante da necessidade de aprender 
com seus próprios erros. Essa capa-
cidade de aprender continuamente 
tem identificado muitas empresas 
como o que se convencionou chamar 
de learning organization, organiza-
ções de aprendizagem. 
Fazendo uma breve análise é 
possível resumir que é necessário 
um comportamento de contínuo 
aprendizado porque a velocidade 
com que a tecnologia e o volume de 
informações evolui e modifica hábi-
tos e comportamentos, é maior do 
que a nossa capacidade de interpre-
tar e avaliar os acontecimentos. 
Pode-se perceber que se faz 
necessário cada vez mais a percep-
ção por parte dos indivíduos que 
compõe a organização de um com-
portamento inovador e empreen-
dedor na busca de um aprofunda-
mento e uma utilização mais eficaz 
das descobertas e dos conhecimen-
tos científicos desenvolvidos nas or-
ganizações de aprendizagem, neces-
sárias à obtenção de vantagem com-
petitiva. 
Percebe-se também que atra-
vés da evolução do conhecimento, 
muda-se o comportamento tanto 
dos responsáveis pela organização 
como dos colaboradores que fazem 
parte dela. 
O enfoque sistêmico na admi-
nistração quando trata dos seus re-
cursos humanos poderá ser analisa-
da ao nível do comportamento so-
cial, sendo a sociedade vista como 
um macrossistema permitindo as-
sim uma visualização de maior com- 
plexidade entre a sociedade e a or-
ganização a qual está inserida e suas 
interações, visualizando-se assim 
uma categoria ambiental no estudo 
do comportamento organizacional e 
individual. 
No nível do comportamento 
organizacional poderá ser entendido 
como um sistema onde a organiza-
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Destacar
 
 
17 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
ção é vista na sua totalidade intera-
gindo com o ambiente ao qual está 
inserida, sendo visualizada como 
uma categoria ambiental do com-
portamento individual. E no nível 
comportamental individual, o indi-
víduo é visto como um subsistema, 
onde se permite fazer uma análise de 
vários conceitos sobre comporta-
mento, motivação, aprendizagem 
com a finalidade de compreender 
melhor a natureza do ser humano. 
A Evolução do conhecimento 
da administração procura eviden-
ciar que o campo do comportamento 
organizacional e individual evoluiu 
de um conceito voltado nas estrutu-
ras e processos de pequenos grupos, 
para uma perspectiva de grandes 
sistemas, organizações e seus am-
bientes cada vez mais complexos, 
buscando contribuir para a compre-
ensão e adaptação aos novos proble-
mas relacionados com o trabalho 
criando possibilidades diversas de 
intervir na busca de solução dos 
mesmos. 
A utilização eficiente e eficaz 
do conhecimento proporcionado e 
disponibilizado através das diversas 
teorias desenvolvidas passa a consti- 
tuir um recurso válido para as orga-
nizações e seus indivíduos, criando 
assim vantagem competitiva para 
aquelas que primeiro utilizarem este 
conhecimento. 
O que se faz necessário é uma 
maior integração entre os pesquisa-
dores e estudiosos do comporta-
mento organizacional como direto-
res, gerentes e colaboradores das or-
ganizações para a melhor utilização 
desses conhecimentos, com maior 
profundidade científica, isto é, 
transformar a pesquisa teórica na 
prática, buscando a aproximação 
das instituições voltadas ao ensino, 
pesquisa e extensão com as organi-
zações denominadas produz-toras. 
As mudanças constantes exi-
gem de todos os indivíduos um com-
promisso com a melhoria contínua 
em busca de novas e melhores ma-
neiras de realizar o trabalho e as or-
ganizações devem estas em constan-
te criação de novos produtos e ser-
viços. Faz-se necessário no momen-
to atual investir em formação e re-
ciclagem de competências, criando 
assim um comportamento e uma re-
lação de interdependência onde as 
organizações que dependem de 
profissionais altamente motivados e 
competentes, e estes precisam delas 
para se realizarem (MARIANI; SIL-
VA, 2004). 
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8
 
 
 
 
 19 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
2. Fatores que Influenciam no Comportamento Or-
ganizacional 
 
 
Fonte: Pinterest2 
 
m outro momento do curso vi-
mos que o trabalho em equipe é 
de fundamental importância em al-
gumas organizações, já que essa po-
de ser uma forma de trabalho mais 
participativa saudável e produtiva. 
Pode-se citar como caracteres-
ticas do trabalho em equipe: 
 A quebra da rigidez da hierar-
quia em empresas comparti-
mentadas, o que facilita a co-
municação interna; 
 A reunião da diversidade dos 
conhecimentos em diferentes 
 
2 Retirado em https://br.pinterest.com/ 
áreas, aproximando as pessoas 
e contribuindo para o cresci-
mento; 
 O conhecimento flui melhor 
quando se trata de uma equi-
pe, facilitando assim a inova-
ção; 
 Criar oportunidade para que o 
exercício de liderança seja des-
pertado nos membros. Além 
de contribuir para um com-
prometimento, um espírito de 
cooperação, aprendizagem e 
transformação. 
 
E 
 
 20 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Para que se configurecomo 
um trabalho em equipe, este deve 
manter liderança compartilhada e os 
membros devem se integrar com o 
objetivo de agregar conhecimento. O 
trabalho é contínuo e a própria equi-
pe impõe suas metas propostas pela 
organização. Nas reuniões, valoriza-
se o diálogo e a realização de dinâmi-
cas para solucionar problemas. Faz-
se uma avaliação direta dos produ-
tos, e as ações são decididas e imple-
mentadas em conjunto. 
Pode-se dizer que uma equipe 
é formada considerando e comparti-
lhando princípios ideias e ideais, 
não apenas pela execução das tare-
fas que envolvem o trabalho. Cons-
troem-se valores éticos que contri-
buem para comportamentos de 
respeito e solidariedade para com as 
pessoas da equipe, dando qualidade 
aos relacionamentos. O diálogo é a 
principal ferramenta que a equipe 
utiliza para uma interação entre as 
pessoas com pensamentos diferen-
tes. Isso contribui para a aprendiza-
gem coletiva, que possibilita o cres-
cimento individual e permite ainda 
que o conhecimento produzido cir-
cule dentro da organização (CHIA-
VENATO, 2005). 
Ainda de acordo com Chiave-
nato (2005), a comunicação é tida 
como prioridade em empresas que 
buscam o sucesso no mercado, sem-
do um fator de grande importância 
para a execução eficaz do trabalho 
realizado em equipe. Comunicação é 
a transmissão de uma informação de 
uma pessoa para a outra e compar-
tilhada por ambas. Para a comuni-
cação efetiva, o receptor deve com-
preender e interpretar a informação 
dada. Comunicar é, então, tornar co-
mum a mais de uma pessoa a infor-
mação, pois toda comunicação en-
volve, no mínimo, duas pessoas: a 
que transmite e a que recebe a 
informação. 
Bowditch (2004) diz que os 
significados da mensagem surgem a 
partir da interação social, por isso o 
significado da informação se altera 
de acordo com a própria informação 
e com seu contexto. Para melhor en-
tender esse processo deve-se consi-
derar: quem está comunicando a 
quem, ou seja, quais são os papéis 
dessas pessoas; a linguagem e os 
símbolos utilizados na comunicação, 
os quais permitem que a informação 
passada seja compreendida; o canal 
de comunicação utilizado, e como a 
informação é recebida através desse 
canal (escrita ou falada); o conteúdo 
da comunicação, ou seja, boas ou 
más notícias, estranhas ou família-
res; características interpessoais do 
transmissor e se em sua relação com 
o receptor existe confiança, influên-
cia entre outros e em qual contexto a 
comunicação acontece, se é entre 
setores ou no mesmo setor. 
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 21 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Existe ainda o que podemos 
definir como as quatro funções bási-
cas da comunicação interpessoal: a 
primeira é o controle, que esclarece 
informações, implanta normas e 
estabelece relações de autoridade e 
responsabilidade. A segunda é a in-
formação que serve como base para 
tomadas de decisão. A terceira fun-
ção é de motivação, que ajuda obter 
cooperação e compromisso para 
com as metas e objetivos. Por últi-
mo, a emoção para expressar senti-
mentos e emoções (BOWDIT-CH, 
2004). 
De acordo com o mesmo au-
tor, o objetivo de uma comunicação 
eficaz é o entendimento. Mas nem 
sempre esse objetivo é alcançado. 
Um exemplo é quando uma pessoa 
está falando, passando informações 
ou fazendo uma pergunta, a outra 
pessoa que deveria estar escutando-
a não o faz e sim se prepara para 
responder às perguntas. Com isso 
não se escuta a mensagem como um 
todo e falta uma comunicação efeti-
va entre elas. Existem barreiras físi-
cas, interpessoais e intrapessoais 
que atrapalham a comunicação efe-
tiva, tais como a sobrecarga de infor-
mações, que ocorre quando temos 
mais informações do que somos ca-
pazes de utilizar; o tipo de informa-
ção passada, que pode colocar em 
conflito os valores e crenças da pes-
soa; a fonte de informações, já que 
se tem credibilidade em algumas 
pessoas do que em outras, tende-se 
a acreditar mais em informações 
vindas de quem conhecemos; a loca-
lização física, que diz da proximi-
dade entre o transmissor e o recep-
tor e o layout entre departamentos, 
promovendo a distância entre as 
pessoas também são fatores que difi-
cultam a comunicação. 
Para melhorar a eficácia da 
comunicação deve-se apoiar em du-
as habilidades básicas: a habilidade 
de transmissão, que diz da capacida-
de de se fazer compreender por ou-
tras pessoas, fazendo uso da língua-
gem e de símbolos que sejam impor-
tantes para a comunicação e a habili-
dade de escutar, que é a capacidade 
de entender os outros, prestando 
atenção sendo empático e fazer uma 
leitura da linguagem corporal e dos 
sinais não verbais (BOWDITCH, 
2004). 
O feedback é um outro fator 
que contribui de forma significativa 
para uma comunicação eficaz na or-
ganização. Feedback é o processo 
pelo qual o receptor da mensagem se 
comunica de volta com o transmi-
ssor, e geralmente envolve uma ava-
liação (positiva ou negativa) do que 
foi dito ou feito. Dificuldades como 
fazer crítica no trabalho realizado 
por um subordinado, dizer que não 
alcançou o objetivo esperado impe-
dem o processo do feedback. Porém, 
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 22 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
julga-se fundamental a comunica-
ção através desse processo, pois ele 
auxilia o transmissor a avaliar se a 
forma com que está se comunicando 
e passando informações está ade-
quada, se precisa melhorar ou ainda 
quando o feedback for positivo ajuda 
ao transmissor perceber que a forma 
como as informações são transmiti-
das estão adequadas (SCHERME-
RHORN, 1999). 
Fazendo-se uso da linguagem 
adequada, fornecendo informações 
claras, utilizando diferentes canais 
que estimulem a percepção de re-
ceptor e sempre que possível fazer 
comunicação face a face e dar feed-
back positivo ou negativo são fatores 
fundamentais que contribuem para 
a comunicação efetiva e eficaz do 
trabalho em equipe (BOW-DITCH, 
2004). 
Outro fator importante no 
bom desempenho do trabalho em 
equipe é a relação interpessoal e 
interação dos componentes desta. O 
processo de interação está presente 
em toda organização e interfere na 
realização das atividades e com isso 
nos resultados esperados. 
Segundo Moscovici (1994) 
nesse processo aparecem surpresas, 
frustrações, acontecimentos inespe-
rados que causam desconforto e 
insegurança, mesmo quando as ati-
vidades são planejadas. Esses im-
previstos contribuem para a dificul-
dade de interação e de convivência 
com pessoas com comportamentos 
diferentes dos seus. No ambiente 
organizacional tende-se a pensar 
que as pessoas façam sempre o que é 
esperado, mas nem sempre isso 
ocorre, deixando-as confusas e sur-
presas diante do acontecido. Isso 
ocorre porque as pessoas não são 
como máquinas que funcionam iso-
ladas, pois a interação afeta o fun-
cionamento de cada um e de todos, 
alterando desta forma o desempe-
nho esperado pela equipe ou por 
cada membro dela. 
De acordo com a mesma au-
tora, nas organizações onde se tra-
balha em equipe, a interação entre 
seus membros ocorrem em dois 
níveis: o primeiro é o nível da tarefa, 
das atividades que são visíveis e 
observáveis que são acordadas com 
o grupo e abrange os esforços feitos 
para se atingir os objetivos definidos 
para a atividade. O segundo é o nível 
sócio-emocional que envolve as sen-
sações e sentimentos diversos que 
surgem no grupo ou já existiram, 
contribuindo para os processos in-
terpessoais e manutenção do grupo. 
Na relação construída pelo 
grupo surgem divergências por 
membros do grupo terem percep-
ções diferentes, pois, cada pessoa 
traz suas características, personali-
dade, crenças e valores e se compor-
tam de acordo com eles, o que con-
 
 23 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALtribui para que surjam conflitos na 
equipe, uma questão inerente ao 
grupo já que não é possível satisfazer 
todas as necessidades e desejos de 
cada integrante da equipe. Porém, o 
conflito pode ser funcional ou dis-
funcional de acordo com a intensi-
dade, evolução, contexto e como é 
tratado. 
Sendo assim, um conflito pode 
não causar danos ou prejuízos e ter 
funções como estimular o interesse e 
a curiosidade do grupo para oposi-
ções, tirando-o da posição estagnada 
que o equilíbrio que a concordância 
traz para o grupo e leva-o a mudan-
ças pessoais, sociais e grupais. Não 
existe uma forma padronizada para 
se resolver os conflitos. Deve-se 
compreender a dinamicidade do 
conflito e suas variáveis, pois é ne-
cessário antes de tudo tentar fazer 
um diagnóstico da situação confli-
tuosa para se fazer algum plano de 
ação. Divergências interpessoais, 
natureza das diferenças e estágio de 
evolução são variáveis que devem 
ser avaliadas para um diagnóstico 
mais preciso e uma melhor forma de 
lidar com o conflito (MOSCOVICI, 
1998). 
Enfim, os conflitos estão sem-
pre presentes dentro de um grupo. 
Porém, pode-se evitar alguns destes 
formando grupos com pessoas que 
tenham pontos de vistas, valores, 
metas e métodos parecidos. Em 
algumas empresas além de evitar 
conflitos, esse método reforça senti-
mentos de segurança entre os mem-
bros da equipe. Apesar da sua eficá-
cia aparente, existe o risco de uma 
diminuição da criatividade e de 
novas ideias, já que nesse tipo de 
grupo a concordância entre os mem-
bros é alta e julga-se inapropriado 
discordar do mesmo (MOSCOVICI, 
1998, p.148). 
 
A Cultura Organizacional 
 
Cada empresa ou organização 
estrutura-se socialmente, com seus 
sistemas de valores. Essa cultura or-
ganizacional distribui-se em carac-
terísticas básicas (ROBBINS, 2002, 
p. 498), e que se definem por: inova-
ção e assunção de riscos, atenção aos 
detalhes, orientação para os resulta-
dos, orientação para as pessoas, 
orientação para a equipe, agressivi-
dade e estabilidade. Cada empresa 
valorizará mais uma dessas carac-
terísticas em detrimento a outra. 
Definirá com tais opções a cultura 
dominante na empresa. Para este 
mesmo autor, a cultura organizacio-
nal também é a argamassa social que 
une a empresa por intermédio de va-
lores compartilhados, alinha as pes-
soas em um sistema de valores, essa 
cultura pode ser forte ou fraca, in-
fluindo diretamente na união entre 
seus membros e a empresa. 
 
 24 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Por outro lado, os valores 
compartilhados são mais marcantes 
quando os integrantes da organiza-
ção possuem maior autonomia, re-
sultado do empowerment. Significa 
que os valores são presentes na vida 
das pessoas da empresa por uma 
questão de opção. A cultura organi-
zacional dominante, quando contri-
bui para o crescimento da empresa é 
sem dúvida um ativo intangível, 
difícil de mensurá-lo. Contudo esse 
ativo pode passar a passivo quando 
surgem as mudanças, sejam elas 
ocasionadas pelas fusões ou inova-
ções tecnológicas. Podem se tornar 
barreiras, uma vez em que a máxima 
de trabalhar como antes já não ve-
nha a ser o suficiente para a empre-
sa. Logo, quanto mais forte uma 
cultura organizacional, poderá tor-
nar-se se uma grande barreira con-
tra as mudanças. 
 
As Competências 
 
Dentro da organização, Zafi-
rian (2001) diferencia cinco tipos de 
competências: competências sobre 
processos, competências sobre téc-
nicas, competências sobre a organi-
zação, competências de serviço e 
competências sociais. Estas últimas 
são discutidas também por Noer 
(1997) a qual se define como o saber 
ser, incluindo atitudes que susten-
tam os comportamentos das pes-
soas, identificando três domínios: 
autonomia, responsabilização e co-
municação. Nesta mesma linha de 
raciocínio, Fleury e Fleury (2004) 
apontam ainda a competência soci-
al, a comunicação, a negociação e o 
trabalho em equipe. 
Entretanto, Noer (1997) e 
Covey (2005) apresentam a ideia do 
que mantém a empresa unida, em 
termos de uma metáfora: a definem 
como uma cola, essa cola, Fleury 
chama de sinergia, dentro do traba-
lho em equipe, então estaria associa-
da a essa competência social. Ambos 
também coincidem que a responsa-
bilização em relação à organização 
deve-se mais pela lealdade para com 
a equipe de trabalho do que a uma vã 
expectativa de promoção ou desvios 
de politicagem ou tentativas de en-
ganar o chefe que obstruem a força 
de trabalho da equipe. 
Covey (2005) salienta ainda 
que o caráter dentro da organização 
é que trará a confiança necessária e 
sine qua non para o crescimento da 
organização. Partindo- se do princí-
pio de Covey (2005) e Noer (1997), 
pode-se concluir que a competência 
social precede às demais competên-
cia, uma vez que está intimamente 
ligada a autonomia do indivíduo, ao 
seu caráter e vontade em desempe-
nhar sua tarefa. 
De acordo com Covey (2005), 
seriam as qualidades primárias hu-
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 25 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
manas: autoconsciência ou autoco-
nhecimento, imaginação e consciên-
cia e volição ou força de vontade. 
Portanto, em um nível existen-
cial, há que se compreender que as 
organizações são abstrações com-
partilhadas uma vez que só há pes-
soas, compostas pela soma de seus 
comportamentos individuais, den-
tro de limites resolvidos em comum 
acordo. Pode-se, então visualizar as 
organizações atribuindo-lhes as 
qualidades humanas pertinentes em 
suas respectivas maneiras de agir. 
 
A Aprendizagem Organiza-
cional 
 
Embora a aprendizagem orga-
nizacional já tenha sido apresentada 
no tópico sobre vantagem competiti-
va, vale discutir um pouco mais so-
bre esse fator a partir da compre-
ensão de outros autores. 
Segundo Franco e Santos (20 
10), a concepção de aprendizagem 
organizacional emerge em decor-
rência das constantes transforma-
ções do mundo contemporâneo, 
provocando uma necessidade de 
mudança permanente nas organiza-
ções. Dessa forma, a aprendizagem 
organizacional é concebida como 
uma alternativa para enfrentar os 
desafios da mudança constante. 
A aprendizagem organizacio-
nal consiste na mudança organiza-
cional, e nesse processo em que as 
organizações propõem instaurar as 
modificações necessárias para ga-
rantir a vantagem competitiva, as 
pessoas se tornam predispostas a ex-
pandir continuamente sua capacida-
de de criar o resultado, com pensa-
mentos novos, e aspirações coletivas 
para aprenderem a aprender juntas. 
Assim, Fiol e Lyles (1985 apud 
Franco e Santos, 2010) definem a 
aprendizagem como um processo de 
melhoria que permite o desenvolvi-
mento de ações organizacionais por 
meio de novos conhecimentos e 
compreensões, no nível individual e 
organizacional, ressaltando que o 
aprender não consiste apenas na 
aquisição do conhecimento, mas em 
como utilizá-lo. 
Baldwin e Foro (1987 apud 
Franco e Santos, 2010) apresentam 
a aprendizagem organizacional co-
mo o processo que deve ser utiliza-
do, mantido e preservado ao longo 
do tempo para incrementar a trans-
ferência e generalização do aprendi-
zado em todos os níveis da organiza-
ção. Já Senge (1990) afirma que a 
aprendizagem organizacional é su-
perior ao somatório de todo apren-
dizado individual. 
Ainda nessa concepção, Na-
dler, Gestein, Shaw et al (1993) defi-
nem a aprendizagem organizacional 
como a capacidade que uma organi-
zação possui para agregar conheci-
 
 26 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
mentos a partir de sua experiência e 
da experiência dos outros, e modifi-
car seu funcionamento conforme 
seus conhecimentos Argyris e Schön 
(1996 apud Franco e Santos, 2010) 
definem que a aprendizagem orga-
nizacional é um conjunto de práti-
cas e comportamentos que ajuda a 
organização a superar o processo 
básico e simplesde manutenção do 
conhecimento, focando para o ques-
tionamento do aprendizado, revi-
sando os seus princípios. 
 
 
Fonte: https://medium.com/ 
 
Para Klein (1998 apud Franco 
e Santos, 2010), a aprendizagem 
organizacional é a capacidade que 
uma organização possui para criar, 
difundir e incorporar um novo co-
nhecimento nos seus produtos, ser-
viços e sistemas. A aprendizagem or-
ganizacional deve ser capaz de solu-
cionar o dilema de conferir inteli-
gências e capacitações de aprendiza-
gem a uma entidade não humana. 
O processo de aprendizagem 
organizacional dá-se a partir de in-
terações sociais, em que o ambiente, 
as tarefas e a cultura se transformam 
pela ação das pessoas. Conforme de-
fine Cardoso (2002), é a utilização 
pelas organizações dos mecanismos 
que geram conhecimento para adap-
tar suas rotinas a novas culturas, 
processos de memorização do co-
nhecimento e experiências. Para Ca-
sey (2005), aprendizagem organiza-
cional pode ser compreendida como 
um processo em que ocorre aqui-
sição, interpretação e distribuição 
de informações que formam a me-
mória organizacional. 
Percebe-se, então, que a dinâ-
mica da aprendizagem organizacio-
nal ainda constitui-se num dessafio 
para as organizações, visto serem 
necessárias modificações comporta-
mentais e atitudinais para interna-
lizar seus conceitos e proposições 
(FRANCO; SANTOS, 2010). 
De acordo com estudos de 
Caldas e Vilas Boas (2004), a organi-
zação possui uma cultura própria, 
que a difere das demais. Muitas ve-
zes sendo a sua identidade um fator 
de coesão entre seus membros. Essa 
identidade coletiva estabelece-se 
por um sistema de valores, atitudes 
e expectativas compartilhadas. A 
aprendizagem organizacional deco-
rre da socialização de novos integra-
ntes a essa equipe. 
Um indivíduo que passe a 
integrar essa coletividade, então pa-
 
 27 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
ssa a compartilhar desse sistema de 
valores. Será aceito ou não, confor-
me sua adaptação no meio. Robbins 
(2002) define essa socialização em 
três estágios, pré-chegada, encontro 
e metamorfose. Depois de decorrida 
a metamorfose, o indivíduo passa a 
obter resultados como a produtivi-
dade e o comprometimento. Após tal 
situação, o indivíduo introjetou as 
normas da organização. 
Entretanto, a aprendizagem 
organizacional é definida como um 
processo contínuo, sem um fim esta-
belecido. Portanto, a organização 
não é estática em sua concepção co-
mo uma empresa, mas dinâmica e 
essa dinâmica vem a tornar o proce-
sso da aprendizagem uma contínua 
adaptação aos modelos que surgem. 
Fleury e Fleury (2004) apresentam 
os níveis onde pode ocorrer a apren-
dizagem organizacional, nível do in-
divíduo, nível do grupo e nível da 
organização. 
Entretanto, o processo de 
aprendizagem organizacional envol-
ve a compreensão do que ocorre no 
ambiente externo e interno da orga-
nização bem como a adoção de no-
vos comportamentos que compro-
vam a efetividade do aprendizado. 
Desta compreensão, em nível do in-
divíduo, para a efetivação do com-
portamento ocorre a aquisição de 
conhecimentos e desenvolvimento 
de competências por processos rea-
tivos ou pró-ativos. 
No nível da organização após a 
efetivação do comportamento oco-
rre a disseminação e memorização 
pelos demais integrantes da empre-
sa. De acordo com Senge (1999), a 
organização caracterizada como a-
prendiz, ou seja, que se envolve no 
aprendizado organizacional como 
um processo contínuo, deve refletir 
sobre seus sistemas, deve ter habili-
dade pessoal, deve possuir modelos 
mentais, visão compartilhada e a-
prendizado em equipe. Dixon (1994 
apud Caldas e Vilas Boas, 2004), por 
sua vez destaca quatro postulados 
para as organizações: estímulo de 
inovações, aplicação das lições 
aprendidas, implementação da um-
dança e desafio de pressuposições. 
O aprendizado ocorre a todos 
os instantes na empresa, partindo 
do individual para o coletivo. Não há 
aprendizado coletivo sem que ocorra 
o aprendizado interior de seus inte-
grantes. Senge (1999) estabelece 
uma diferença entre o aprendizado e 
o treinamento, sendo que aprendi-
zado é resultado da predisposição 
em aprender a todo momento ao 
passo que o treinamento é um traba-
lho executado fora do contexto, e 
episódico. 
Starkey (1997) apresenta que 
uma empresa que busca desenvol-
vimento contínuo de seus integram-
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 28 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
tes, como estratégia, atinge por con-
sequência o desenvolvimento da or-
ganização. Tal desenvolvimento 
resulta em uma autotransformação 
contínua. Ou seja, para a empresa 
está passa a estar apta a enfrentar as 
mudanças, e carrega em seu bojo a 
estratégia do auto aprimoramento. 
A partir desse conceito com-
preende-se que a organização está 
construindo seu futuro. A cultura 
organizacional estrutura-se em ca-
racterísticas básicas, diferentemente 
de Robbins (2002, p. 499), Terra (19 
99, p. 57) aponta outras caracterís-
ticas básicas que tornam a empresa 
mais voltada par a aprendizagem or-
ganizacional, sejam elas: 
 O reconhecimento explícito do 
valor econômico do conheci-
mento; 
 A capacidade de questionar 
valores, cultura e mudar o 
comportamento; 
 Capacidade de desenvolver o 
knowwhy, além do know-how; 
 Estímulo à experimentação e 
aprendizado através da dete-
cção de erros; 
 Habilidade criadora; 
 Habilidade em compartilhar 
insights, experiências e infor-
mações individuais; 
 Capacidade em articular co-
nhecimentos conceituais so-
bre uma experiência; 
 Utilização da capacidade cria-
tiva de seus funcionários; 
 
 Busca ativa das informações 
do ambiente onde se inserem; 
 Sistema de informações preci-
sos e com formato que facilita 
o uso. 
 
Portanto a aprendizagem é 
uma dinâmica. Vem a preencher as 
deficiências que a empresa enfrenta 
ao longo de seu trabalho. 
E como acontece o ciclo da 
aprendizagem organizacional? Co-
mo um processo contínuo a aprendi-
zagem organizacional e mudança 
são descritas da seguinte maneira 
por Fleury e Fleury (2004): estraté-
gia influi e é influenciada pela a-
prendizagem, a aprendizagem influi 
e é influenciada pela competência, a 
competência influi e é influenciada 
pelos recursos, o qual influi na estra-
tégia. Quanto a recursos, Fleury e 
Fleury (2004) definem também os 
recursos humanos em questão, a 
qual passa para uma gestão de pes-
soas. Entretanto, também apresen-
tam uma gestão do conhecimento, a 
qual é a responsável pela aprendiza-
gem organizacional de acordo com a 
figura: 
letsr
Destacar
letsr
Destacar
 
 29 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Portanto, o conhecimento pas-
sa pelas fases de aquisição e desen-
volvimento, disseminação e memo-
rização para prosseguir em um novo 
desenvolvimento ou aquisição. Di-
xon e Ross (1999, p. 504 apud Cal-
das e Vilas Boas, 2004) definem o 
ciclo da aprendizagem organiza-
cional da seguinte maneira: 
O ciclo de aprendizagem orga-
nizacional: 
1. Ampla geração de informa-
ções, é a criação do conheci-
mento, não pode haver barrei-
ras neste levantamento, um 
banco de dados que permeie a 
organização para constatar a 
realidade da organização. Pos-
sivelmente onde se realiza a 
detecção dos erros. 
2. Integração e disseminação, 
por intermédio do diálogo, en-
tre os setores da organização, 
onde se busca a interpretação 
coletiva das informações. 
3. Interpretação coletiva é o em-
tendimento da equipe sobre a 
organização. 
4. Autoridade para assumir e 
responsabilidade para agir, é a 
decisão propriamente dita, ou 
sua execução. 
Noer (1997), em uma linha de 
pensamento semelhante à Fleury e 
Fleury (2004) e Dixon e Ross (1999), 
apresenta o modelo LTM (Learning 
Tactics Model), Modelo de táticas de 
aprendizado. Desenvolvido em 
1992, é disposto em quatro táticas, 
cada qual com seu processo: agir, 
pensamento, sentimentoe acesso 
aos outros. Na tática do “agir”, defi-
nem-se interpretar a vida pela ação, 
confiar na atividade e aprender 
fazendo. Quanto a tática do “pensa-
mento”, significa interpretar a vida 
pela análise racional, confiar nos 
fatos e aprender pelas estratégias. A 
Tática do “sentimento” abrange in-
terpretar a vida pelos sentimentos, 
confiar nos sentimentos, aprender 
pelas próprias emoções e dos outros. 
A tática de acesso aos outros, 
significa interpretar a vida pelo que 
os outros introduzem, confiar na 
interação e aprender com os outros. 
Chegando aos últimos fatores 
uma organização está sempre na 
condição de aprendiz, ou seja, uma 
empresa para se manter competi-
tiva, deve buscar sua constante atua-
lização e revisão de seus métodos de 
trabalho. 
Noer (1997) enfatiza a partici-
pação dos líderes face às transfor-
mações e o cenário de mudanças. A-
presenta a ideia que uma autotran-
sição é o caminho para a agilidade 
necessária na empresa. Parte do 
letsr
Destacar
letsr
Destacar
 
 30 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
pressuposto que nenhuma mudança 
pode ocorrer na organização se não 
ocorrer individualmente em cada 
um de seus integrantes. 
Para essa mudança ou capa-
cidade de reação à mudança ocorrer 
como uma organização aprendiz, 
faz-se necessária a atuação do líder 
como um facilitador da transição. 
Tal facilitação vem a ser operacio-
nalizada, semelhantemente descrito 
por Fleury e Fleury (2004) e Dixon e 
Ross (1999), como em um processo. 
Noer vem chamar o conceito de lide-
rança a um processo no qual há a 
participação de toda a equipe para a 
consecução dos objetivos. Esse autor 
defende, portanto que o processo de 
facilitação ocorra em primeira ins-
tância na própria pessoa, por um in-
sight de si mesmo, pelo autoconhe-
cimento. Em um segundo momento 
no grupo de trabalho, por intermé-
dio de uma competência interpes-
soal, e fechando o ciclo, para um no-
vo reinício tem-se a aplicação na or-
ganização, pela habilidade em esti-
mular o diálogo coletivo. 
Evidentemente que a respon-
sabilidade individual e coletiva são 
características essenciais em todo 
processo! 
Dentro da cultura organizacio-
nal de cada empresa há uma prepon-
derância entre um ou outro modo de 
encarar a responsabilidade na orga-
nização. Uma cultura organizacional 
aprendiz evita a responsabilização 
em cima da individualidade de seus 
integrantes, mas focaliza o sistema, 
perante problemas surgidos procura 
solucioná-los e não procura respon-
sáveis. Como no behaviorismo, bus-
ca aumentar o reservatório de op-
ções, aprendendo a aprender (NO-
ER, 1997, p. 141). O aprendizado de-
corre muitas vezes de fracassos dos 
quais podem se extrair ações posi-
tivas, a inovação por sua vez valoriza 
o ensaio e erro, tolerando mais o en-
saio do que o erro, mas ambos tor-
nam possível o aprendizado na orga-
nização (CALDAS; VILAS BOAS, 
2004). 
 
 
 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
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