PSICOLOGIA-SOCIAL-E-ORGANIZACIONAL-DIAGRAMADA

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Psicologia Social 
e Organizacional 
 
 02 
 
 
1. Psicologia Social e Organizacional 4 
História da Psicologia Organizacional 4 
O Campo de Aplicação 13 
O Papel do Psicólogo nas Organizações 14 
A Psicologia Social 16 
A Psicologia Social do Trabalho 18 
 
2. A Entrevista Psicológica 22 
 
3. A Terceirização e o Contrato Psicológico 26 
 
4. A Inclusão de Pessoas Portadoras de Necessidades 
no Trabalho - A Visão da Psicologia 35 
 
5. Referências Bibliográficas 46 
 
 
 03 
 
 
 
 
 
 4 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
1. Psicologia Social e Organizacional 
 
 
Fonte: Poder da Escuta1 
 
História da Psicologia Or-
ganizacional 
 
exto adaptado de Fabiani Al-
meida da Conceição Silva, 
2010. A história da psicologia orga-
nizacional é uma criação do século 
XX, com seu início no final do século 
XIX. Os primeiros estudiosos a rea-
lizarem um trabalho de psicologia 
organizacional foram os psicólogos 
 
1 Retirado em https://www.poderdaescuta.com/psicologia-organizacional-o-que-e-e-como-ela-exponencia-
os-resultados-da-sua-empresa/ 
experimentais que estavam interes-
sados em aplicar novos princípios de 
psicologia para resolver problemas 
nas organizações, tanto que os pri-
meiros trabalhos concentravam-se 
em questões de desempenho no tra-
balho e de eficiência organizacional. 
Os principais fundadores são Hugo 
Munsterberg e Walter Dill Scott, psi-
cólogos experimentais, ambos ti-
nham interesse em seleção de funci-
onários e uso de testes psicológicos. 
T 
 
 
5 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
Outra influência no campo or-
ganizacional foi Frederick Winslow 
Taylor, engenheiro de profissão, es-
tudava a produtividade dos funcio-
nários de empresas. Defendia que o 
trabalho deve ser analisado e para 
que o modo otimizado de executar as 
tarefas possa ser especificado, os 
funcionários também devem ser se-
lecionados de acordo com as carac-
terísticas relacionadas ao desempe-
nho no trabalho. E os mesmos de-
vem ser treinados cuidadosamente 
para executar as tarefas e serem re-
compensados por sua produtividade 
para incentivar a melhoria do de-
sempenho. 
No campo da engenharia 
Frank e Lílian Gilbreth, aperfeiçoa-
ram a ideia de Taylor, estudando 
maneiras de desempenhar tarefas 
eficientemente, ou seja, a forma pela 
qual as pessoas as executam. O es-
tudo do tempo e movimento implica 
na medição e na sincronização das 
ações executadas pelas pessoas du-
rante as tarefas, tendo como objetivo 
desenvolver uma maneira mais efi-
ciente de trabalho. 
A Primeira Guerra Mundial foi 
um importante impulso para o de-
senvolvimento e reconhecimento da 
psicologia organizacional. Segundo 
Muchinsky (2004), comitês de psi-
cólogos investigavam a motivação 
dos soldados, a moral e problemas 
psicológicos decorrentes da incapa- 
cidade física e de disciplina. Tam-
bém desenvolveram uma série de 
testes de inteligência geral e pesqui-
sas sobre a melhor colocação para os 
soldados alistados, sempre de acor-
do com a sua capacidade física e 
mental. 
Com a expansão da psicologia 
organizacional, em 1924, uma série 
de experimentos se tornaram clássi-
cos na psicologia organizacional, en-
tre eles os estudos de Hawthorne, 
que buscou identificar e determinar 
o impacto dos níveis de iluminação 
no desempenho da tarefa dos funci-
onários. Para surpresa dos pesquisa-
dores, a produtividade aumentou 
em todos os grupos participantes, 
não havendo relação direta com me-
lhor ou pior iluminação no ambiente 
de trabalho, mas reagiram positiva-
mente ao novo tratamento que esta-
vam recebendo, com isso, percebeu-
se então que os fatores sociais po-
dem ser mais importantes do que os 
fatores físicos no desempenho do 
funcionário. 
Na Segunda Guerra Mundial 
os psicólogos estavam mais prepara-
dos para o seu papel, haviam estu-
dado os problemas de seleção e colo-
cação de funcionários e haviam apri-
morado suas técnicas. E no decorrer 
da guerra as empresas descobriram 
que muitas das técnicas eram úteis 
em empresas, principalmente nas 
áreas de seleção, treinamento e de- 
 
 
6 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
senvolvimento de líderes empresari-
ais. 
Durante a década das duas 
Guerras Mundiais a psicologia orga-
nizacional expandiu-se para a maio-
ria das áreas nas quais ela é utilizada 
hoje. As organizações foram ga-
nhando maior porte e começaram a 
contratar psicólogos. A Primeira 
Guerra Mundial ajudou a psicologia 
organizacional a formar a profissão 
e dar-lhe aceitação social, já a Se-
gunda Guerra ajudou a desenvolvê-
la. 
Na década de 1960 a pesquisa 
de psicologia organizacional assu-
miu um toque mais organizacional, 
os psicólogos também começaram a 
formar empresas de consultoria, 
oferecendo serviços às organizações 
mediante remuneração. Houve tam-
bém a elaboração de padrões de di-
retrizes de contratação pelo governo 
que os empregados eram obrigados 
a cumprir e as empresas também 
eram legalmente obrigadas a de-
monstrar através de testes, não dis-
criminando nenhum grupo. Assim 
os psicólogos passaram a ser legal-
mente responsáveis por suas ações. 
O campo da psicologia organi-
zacional nasceu de diversas forças e 
se desenvolveu crescendo por meio 
do conflito global, hoje o psicólogo 
organizacional deve ser multidisci-
plinar. Mudanças ocorreram veloz-
mente nas organizações, principal-
mente em fins do século XX, exigin-
do dos psicólogos organizacionais 
uma grande disposição estratégica e 
capacidade de gerenciamento de 
pessoas, facilitando mudanças, e 
também promovendo uma melhor 
qualidade de vida. 
 As atividades que os psicólo-
gos mais realizam dentro da área 
Organizacional são: recrutamento, 
seleção, aplicação de teste, acompa-
nhamento de pessoal, treinamento, 
avaliação de desempenho, análise de 
função/ocupação, planejamento/ 
execução de projetos, desenvolvi-
mento organizacional, cargo admi-
nistrativo, assessoria, análise de car-
gos/salários, aconselhamento psico-
lógico, diagnóstico situacional, su-
pervisão de estágios acadêmicos, 
orientação/treinamento para profis-
sionais, psicodiagnóstico e consulto-
ria. 
O psicólogo organizacional 
não pode ser apenas um aplicador 
de técnicas, mas sim necessita com-
preender o homem como um ser so-
cial, que está em constante interação 
com o meio. Ele precisa consolidar 
sua identidade profissional para não 
perder a oportunidade de demons-
trar seu papel e que este se torne co-
nhecido, bem como suas possibilida-
des de contribuir e sua importância 
estratégica dentro das organizações. 
 
 
7 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
Deste profissional, também é 
exigido uma postura proativa, nego-
ciadora, perspicaz, atualizada, ética 
e flexível, que absorva as inovações 
tecnológicas e comportamentais. O 
psicólogo organizacional é como 
consultor interno e externo nas or-
ganizações e por isso deve ter um ca-
ráter empreendedor, percebendo o 
grau de responsabilidade no sentido 
de implantar a capacitação das em-
presas frente a novos desafios, adap-
tando-as às exigências do mercado 
atual. 
Podemos defini-lo como um 
profissional que tem o papel de aju-
dar a organização a pensar, e com 
isso torná-la capaz de lidar com pro-
blemas emergentes das mudanças 
nas relações entre o capital e o tra-
balho. 
A Psicologia Organizacional e 
do Trabalho (PO & T) faz interface 
com a gestão de recursos humanos 
(ou de pessoas), em organizações 
dos setores públicos e privados e lida 
com pessoas que trabalham nessas 
organizações. A administração de 
recursos humanos ou gestão de pes-
soas é como responsável pela coor-
denação de interesses da mão de 
obra e dos donos do capital, e visa 
proporcionar à organização um qua-
dro de pessoal motivado, integrado e 
produtivo, estimulado a contribuir 
para o alcance dos objetivosorgani-
zacionais. 
A prática do psicólogo organi-
zacional é diversificada, dentro de 
suas atividades em uma organização 
encontramos o Recrutamento e Se-
leção. O recrutamento é um con-
junto de técnicas e procedimentos 
que visa a atrair candidatos potenci-
almente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organiza-
ção, é realizado sempre de acordo 
com as necessidades presentes e fu-
turas de recursos humanos da orga-
nização. Existem dois tipos de recru-
tamento, o recrutamento interno, 
que está fundamentado na movi-
mentação de quadro de pessoal da 
própria organização e o recrutamen-
to externo, que ocorre quando não é 
possível obter-se candidatos às va-
gas dentro da organização. Após o 
processo de recrutamento inicia-se o 
de seleção, é a tarefa de escolher os 
candidatos adequados às necessida-
des da organização entre os candida-
tos recrutados. Nesta etapa são utili-
zados testes, provas, entrevistas, di-
nâmicas, entre outros. 
Outra atividade muito solicita-
da ao psicólogo organizacional é a de 
treinamento e desenvolvimento de 
pessoal. Esta é uma atividade neces-
sária tanto para funcionários novos 
como para os já experientes, envolve 
o aprendizado e desenvolvimento de 
novas habilidades, tem com objetivo 
levá-los a obterem novos conheci- 
 
 
8 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
mentos e modificar atitudes e com-
portamentos. 
O treinamento é o ato intenci-
onal de fornecer os meios para pro-
porcionar a aprendizagem. O desen-
volvimento de um programa de trei-
namento envolve cinco etapas: 
 A primeira é a avaliação das 
necessidades, determinação 
de quem precisa de que tipo de 
treinamento; 
 A segunda é definir os objeti-
vos do treinamento; 
 A terceira é projetar o pro-
grama de treinamento; 
 A aplicação é a quarta etapa; e, 
 A última é a avaliação do trei-
namento para certificar-se de 
que o objetivo foi atingido, ou 
seja, o treinamento foi eficaz. 
 
Avaliar o desempenho de fun-
cionários também é muito impor-
tante, os dados sobre o desempenho 
no trabalho têm múltiplas aplica-
ções nas empresas. Como atividade 
típica de controle administrativo a 
avaliação de desempenho torna-se 
parte atuante da estratégia geren-
cial, cujo propósito central é conse-
guir que os membros da equipe de 
trabalho orientem seus esforços no 
sentido dos objetivos da empresa. 
A avaliação constitui-se numa 
série de técnicas com a finalidade de 
obter informações sobre o compor-
tamento profissional do avaliado. 
 Em decorrência da avaliação 
de desempenho vem a política de 
cargos e salários. As descrições de 
cargos são utilizadas para descrever 
tanto os diferentes tipos de traba-
lhos quanto às características huma-
nas necessárias para o desenvolvi-
mento das atividades, pode-se dizer 
que é o registro das funções, tarefas 
e responsabilidades atribuídas a 
uma ou mais pessoas. 
O salário é uma recompensa 
para o trabalhador, o sistema de re-
compensa, inclui o pacote total de 
benefícios que a organização oferece 
aos seus participantes. Esse pacote 
não envolve apenas o salário, férias, 
prêmios, promoções, mas também 
outros aspectos menos visíveis. Do 
ponto de visa da empresa serve para 
atrair e manter pessoas altamente 
qualificadas, recompensar os servi-
ços prestados, motivar desempenho 
futuros. Para o trabalhador a recom-
pensa proporciona sentimento de 
segurança, reconhecimento, um ob-
jetivo para ser atingido. 
Também ao desempenho do 
funcionário está ligada a sua motiva-
ção, que tem a ver com a direção, in-
tensidade e persistência de um com-
portamento ao longo do tempo. A di-
reção refere-se à escolha de compor-
tamentos específicos dentro de uma 
série de comportamentos possíveis. 
A intensidade, ao esforço que uma 
 
 
9 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
pessoa empenha na realização de 
uma tarefa. E a persistência diz res-
peito ao contínuo empenho em um 
determinado tipo de comportamen-
to ao longo do tempo. Em outra 
perspectiva a motivação refere-se ao 
desejo de adquirir ou alcançar al-
gum objetivo, assim a motivação re-
sulta dos desejos, vontades e neces-
sidades. 
Maslow para explicar a moti-
vação se baseia na teoria das neces-
sidades, que parte do princípio de 
que as necessidades humanas estão 
em uma pirâmide de importância e 
de influenciação do comportamento 
humano, na base na pirâmide estão 
as Necessidades Fisiológicas (inatas, 
como fome, sono,...), acima as Ne-
cessidades de Segurança (busca de 
proteção), em seguida as Necessida-
des Sociais (indivíduo junto a outras 
pessoas), acima as Necessidades de 
Estima (autoavaliação, autoestima) 
e por último, Necessidades de Au-
torrealização (desenvolvimento de 
capacidades). 
Chiavenato (2004) faz relação 
da teoria de Maslow com o trabalho, 
em relação às necessidades Fisioló-
gicas, são satisfeitas através de horá-
rios de descansos, conforto físico no 
trabalho, etc. As necessidades de Se-
gurança se satisfazem através de 
condições de trabalho seguras, re-
muneração, estabilidades, entre ou-
tras. Necessidades Sociais são supri- 
das com interações entre colegas, 
clientes, supervisores. As necessida-
des de estima são saciadas com reco-
nhecimentos, bons resultados, apoio 
de superiores. E por último as neces-
sidades de Autorrealização são satis-
feitas através de desafios, autono-
mia, participação em decisões, etc. 
Percebe-se então que a moti-
vação está dentro de cada um e pode 
ser influenciada por fontes externas 
ao indivíduo ou pelo seu próprio tra-
balho na empresa. A motivação in-
trínseca e extrínseca deve ser com-
plementar por meio do trabalho ge-
rencial. O gerente deve conhecer o 
potencial interno de motivação de 
cada subordinado e deve saber como 
extrair do trabalho as condições ex-
ternas para elevar a satisfação pro-
fissional. 
Não é somente na motivação 
que a liderança tem um papel funda-
mental, os líderes são responsáveis 
diretos pela sobrevivência e pelo su-
cesso da organização. A liderança 
constitui uma necessidade do traba-
lho em equipe, o líder deve saber co-
mo conduzir as pessoas, ou seja, co-
mo liderar e administrar as diferen-
ças entre elas. Existem líderes for-
mais, gerentes, coordenadores, su-
pervisores, diretores, e líderes infor-
mais que surgem nos grupos de tra-
balho e podem até ter maior influên-
cia no comportamento dos outros 
trabalhadores do que o líder formal. 
 
 
10 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
Um líder deve ter um bom relaciona-
mento com seus subordinados, pois 
é através deles que ele consegue a 
execução de tarefas, a alocação de 
recursos materiais e financeiros, a 
produção de bens e serviços, e prin-
cipalmente o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
A saúde e segurança também 
são outros dos aspectos muitos valo-
rizados nas organizações. É uma das 
principais bases para a preservação 
da força de trabalho adequada. A hi-
giene do trabalho é um conjunto de 
normas e procedimentos que visa à 
proteção da integridade física e 
mental do trabalhador, está relacio-
nada com o diagnóstico e com a pre-
venção de doenças ocupacionais, 
evitando assim que o trabalhador 
adoeça e se ausente provisória ou 
definitivamente do trabalho. A segu-
rança do trabalho é um conjunto de 
medidas técnicas, educacionais, mé-
dicas e psicológicas empregadas pa-
ra prevenir acidentes, eliminando 
assim as condições inseguras do am-
biente, quer instruindo ou conven-
cendo as pessoas da implantação de 
práticas preventivas. A saúde e segu-
rança são fundamentais para o de-
senvolvimento do trabalho. 
 O psicólogo nas organizações 
também é responsável pelo desen-
volvimento organizacional, um con-
junto de técnicas projetadas para 
ajudar as organizações a mudar para 
melhor. Ajuda os funcionários a me-
lhorar seu desempenho e interagir 
com os seus companheiros detraba-
lho de forma mais eficiente através 
de princípios e procedimentos com-
portamentais. 
Uma iniciativa de desenvolvi-
mento organizacional muda a forma 
com que as pessoas trabalham, co-
mo elas se comunicam e como coor-
denam seus esforços. O desenvolvi-
mento organizacional é como “esfor-
ço de longo prazo, apoiado pela alta 
direção, no sentido de melhorar os 
processos de resolução de proble-
mas de renovação organizacional, 
por meio de um eficaz e colaborativo 
diagnóstico e administração da cul-
tura organizacional, com a assistên-
cia de um consultor- facilitador e a 
utilização da teoria e da tecnologia 
das ciências comportamentais”. 
Com o desenvolvimento orga-
nizacional surgem novos conceitos 
de organização, de cultura organiza-
cional e de clima organizacional. A 
organização atua em um meio ambi-
ente e sua existência e sobrevivência 
dependem da maneira de como ela 
se relaciona com o meio, portanto 
ela deve ser estruturada em função 
das condições e circunstâncias que 
caracterizam o meio em que ela ope-
ra. 
A cultura organizacional é um 
conjunto de hábitos, crenças, valo-
res e tradições, interações e relacio- 
 
 
11 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
namentos sociais típicos de cada or-
ganização, representam o costume e 
a maneira tradicional de pensar e fa-
zer as coisas, sendo assim, cada or-
ganização tem sua própria cultura. E 
o clima organizacional constitui o 
meio interno ou a atmosfera psicoló-
gica, está ligada ao moral e à satisfa-
ção das necessidades dos participan-
tes, podendo ser assim saudável ou 
doentio, quente ou frio, satisfatório 
ou insatisfatório, ou seja, depende 
do sentimento dos participantes em 
relação à organização, se a empresa 
está de acordo com as suas próprias 
necessidades. 
O objetivo do desenvolvimen-
to organizacional é mudar a cultura 
e melhorar o clima da organização. 
A mudança é uma transição, de uma 
situação para outra situação diferen-
te. O processo de mudança implica 
em ruptura, transformação, pertur-
bações, interrupções, que resulta em 
adaptação, renovação e revitaliza-
ção. Segundo o modelo de mudança 
de Lewin o processo de mudança en-
volve três etapas: 
 A primeira o descongelamento 
do padrão atual de comporta-
mento, na qual as velhas ideias 
são derretidas e desaprendi-
das para a implementação de 
novas, as necessidades de mu-
danças são obvias e a organi-
zação como um todo rapida-
mente a entende. 
 
 A segunda etapa é a mudança, 
ela surge quando existe a des-
coberta e adoção de novas ati-
tudes, valores e comporta-
mentos, é a fase em que novas 
ideias e práticas são aprendi-
das, as pessoas passam então a 
pensar e executar de uma nova 
maneira. 
 E por último o recongelamen-
to, na qual ocorre a incorpora-
ção de um novo padrão de 
comportamento de modo que 
se torne uma nova norma. 
 
Em todo processo de mudança 
de um lado existem forças positivas 
que são apoio, e de outro existem 
forças negativas, que atuam como 
oposição. Para implementar uma 
mudança é necessário a análise de 
ambas as forças, e a neutralização ou 
remoção das forças negativas. Por-
tanto a mudança ocorre somente 
quando a força impulsionadora e fa-
vorável são maiores que as forças 
restritivas e impeditivas. 
Para o processo de mudança é 
necessário o envolvimento de funci-
onários em todos os níveis da orga-
nização quando existe um programa 
ou iniciativa de desenvolvimento or-
ganizacional. O agente de mudança 
é a pessoa ou grupo que implemen-
ta, é o catalisador da mudança den-
tro de uma organização, um especi-
alista em trabalhar com organiza-
ções para melhorar o seu funciona-
 
 
12 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
mento. O agente de mudança, tam-
bém pode ser um consultor externo 
contratado. 
O trabalho do agente de mu-
dança é ser guia e orientador para o 
processo de desenvolvimento. Pode 
ministrar aulas, nas quais os funcio-
nários são treinados sobre novas 
formas de comunicação e operação 
dentro de suas organizações. Tam-
bém pode conduzir sessões em gru-
po, as quais membros da organiza-
ção planejam mudanças que irão 
melhorá-la, servindo assim como 
um facilitador e mediador de possí-
veis disputas entre as pessoas. 
O desenvolvimento organiza-
cional baseia-se em processos gru-
pais, como discussões em grupos, 
confrontações, conflitos intergru-
pais e procedimentos para coopera-
ção. Existe um esforço para desen-
volver equipes, melhorar as relações 
interpessoais, abrir os canais de co-
municação, construir confiança e 
encorajar responsabilidades entre as 
pessoas. O objetivo é construir equi-
pes de trabalho, propor a coopera-
ção e integração, ensinando como 
ultrapassar diferenças individuais 
ou grupais para obter a cooperação e 
o compromisso. 
Também o desenvolvimento 
não segue um procedimento rígido, 
ao contrário é flexível adaptando-se 
as ações para adequá-las às necessi-
dades específicas e particulares. As-
sim os participantes discutem todas 
as alternativas possíveis e não se ba-
seiam exclusivamente em uma única 
maneira de abordar os problemas. 
Ele é feito por meio de equipes, as 
comunicações e interações consti-
tuem os espaços fundamentais para 
obter multiplicação de esforços e di-
reção à mudança. 
O processo de desenvolvimen-
to organizacional é um processo de 
mudança que leva anos e pode conti-
nuar indefinidamente. Esse proces-
so é dividido em oito etapas: 
 A primeira envolve a decisão 
da empresa em utilizar o de-
senvolvimento organizacional 
como instrumento de mudan-
ça organizacional e escolher 
um consultor para coordenar o 
projeto. 
 Na segunda, ocorre o diagnós-
tico, na qual o consultor se re-
úne com a direção da empresa 
para definir o programa ou 
modelo utilizado. 
 Em seguida ocorre a colheita 
de dados, que é realizada por 
meio de pesquisa para conhe-
cer o ambiente interno, avaliar 
o clima organizacional e obter 
dados sobre os problemas 
comportamentais, através de 
reuniões com grupos. 
 Então ocorre a retroação de 
dados e confrontação, nesta 
etapa grupos de trabalhos são 
criados para avaliar e rever da- 
 
 
 
13 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
dos obtidos, com o objetivo de 
localizar problemas e estabele-
cer prioridades de mudança. 
 A quinta etapa é o planeja-
mento de ação e solução de 
problemas, ou seja, elaboração 
de planos específicos respon-
sáveis pela condução das 
ações, quando e como elas de-
vem ser implementadas. 
 Em consequência ocorre o de-
senvolvimento de equipes, na 
qual gerentes e subordinados 
são incentivados a trabalha-
rem em equipes utilizando a 
comunicação aberta e confian-
ça. 
 Então surge o desenvolvimen-
to intergrupal, na qual os gru-
pos realizam reuniões de con-
frontação com o objetivo de al-
cançar melhor relacionamento 
intergrupal entre as diversas 
equipes. 
 E por último está a avaliação e 
acompanhamento, onde o 
consultor avalia os resultados 
e desenvolve outros progra-
mas nas áreas onde resultados 
apontam necessidades. 
 
O agente da mudança utiliza 
várias técnicas de desenvolvimento 
organizacional para realizar a co-
lheita de dados, diagnóstico organi-
zacional e ação de intervenção. Estas 
técnicas têm o objetivo de melhorar 
a eficácia das pessoas, as relações 
entre pessoas, o funcionamento do 
grupo, as relações entre os grupos. 
Com isso ocorre uma melhora na efi- 
cácia da organização como uma to-
talidade. 
Conclui-se assim que o traba-
lho do psicólogo organizacional é 
amplo e com o tempo ele deixou a 
análise do indivíduo e passou a en-
xergar a organização. Atualmente o 
psicólogo organizacional cumpre 
um papel muito mais político e es-
tratégico, na elaboração de políticas 
de recursos humanos, planejamento 
estratégico, desenvolvimento de car-
reiras e planos de sucessos, desen-
volvimento de equipes, análise e 
mudanças da cultura organizacio-
nal, programas dequalidade de vida, 
etc. Atuando assim com o estabele-
cimento de estratégias para os vários 
escalões da empresa, na busca de 
objetivos de curto, médio e longo al-
cance, identificando e propondo so-
luções para problemas que envol-
vam os recursos humanos (WAN-
DICK, 2009). 
 
O Campo de Aplicação 
 
Segundo Borges-Andrade e 
Pagotto (2010) a Psicologia Organi-
zacional e do Trabalho (PO&T) ou a 
Psicologia do Trabalho e das Organi-
zações (PT&O) pode ser definida co-
mo: 
 Subárea de conhecimento - 
tem o fazer humano enquanto 
objeto de estudo e os contextos 
do trabalho e das organizações 
como locais desse estudo. 
 
 
14 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
 Campo de aplicação de conhe-
cimentos ou de intervenção - 
precisa dar respostas a ques-
tões práticas concernentes a 
interações entre o comporta-
mento humano, o trabalho e as 
organizações onde este com-
portamento pode ocorrer, bem 
como a questões relacionadas 
às práticas dessas organiza-
ções. 
 
Aquela subárea e este campo 
podem passar por processos especí-
ficos de desenvolvimento, respecti-
vamente relacionados à pesquisa ci-
entífica e à atuação profissional. 
Precisarão periodicamente estabele-
cer contatos que permitam que pro-
dução e utilização do conhecimento 
caminhem mais ou menos juntas e 
que mútuos benefícios possam 
emergir. Esses benefícios mais facil-
mente emergirão se existirem aque-
les contatos. 
Os autores que iniciaram este 
tópico realizaram uma pesquisa ob-
jetivando revisar a produção intelec-
tual realizada na subárea de conhe-
cimento PT & O ou PO & T. Antes 
disso, apresentaram alguns dados 
sobre o campo de aplicação PO&T 
ou PT&O (profissionais de psicolo-
gia) e sobre onde ocorre a produção 
da sua subárea de conhecimento 
(pós-graduação) e onde ela é divul-
gada (periódicos científicos), mas 
neste momento nos interessa apenas 
apresentar o seu campo de aplicação 
para servir de base ao gestor de equi-
pes e liderança, uma vez que, como 
explicamos introdutoriamente, esse 
profissional vai lidar e/ou contratar 
diversos especialistas, portanto, pre-
cisa ter um conhecimento mínimo 
das diversas áreas relacionadas a 
gestão de pessoas. 
O campo de aplicação ou de in-
tervenção em PT&O deve utilizar o 
conhecimento gerado pela pesquisa, 
para solucionar problemas relacio-
nados ao comportamento humano 
no trabalho, à interação entre esse 
comportamento e a organização on-
de ocorre, e às práticas utilizadas pa-
ra organizar a ação individual e a co-
letiva, visando atingir determinados 
objetivos (ZANELLI; BASTOS, 
2004). 
 
O Papel do Psicólogo nas Or-
ganizações 
 
Segundo Busarello (2009) a 
presença dos psicólogos organizaci-
onais, dentro das empresas, está 
sendo considerada neste milênio, 
como a peça fundamental no traba-
lho organizacional, pois suas práti-
cas são desenvolvidas de acordo com 
a visão e cultura da empresa, resul-
tando em técnicas eficientes no de-
senvolvimento de estratégias no se-
tor de recursos humanos. Além de 
desenvolverem e potenciarem as ca- 
 
 
15 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
pacidades de cada um dos colabora-
dores, os psicólogos fazem questão 
de melhorar as relações interpesso-
ais, a comunicação e, claro, a sua 
adaptabilidade às condições envol-
ventes (“ambientais”) da sociedade 
ou do macro-sistema (BUSARELLO, 
2009). 
A aplicação dos conhecimen-
tos da psicologia às empresas tem 
como enfoque o auxílio ao funciona-
mento efetivo dentro do campo or-
ganizacional, priorizando o desen-
volvimento dos colaboradores, por 
meio de mudanças planejadas e par-
ticipativas, nas quais o homem pos-
sa adquirir maior controle em seu 
ambiente. O psicólogo atua como fa-
cilitador das relações entre pessoas e 
organizações, contribuindo para o 
desenvolvimento de ambas. 
A Sociedade de Psicologia In-
dustrial e Organizacional (SIOP) 
descreve como atividade do psicólo-
go organizacional: pesquisa de clima 
organizacional, projetar sistemas de 
avaliação de desempenho de colabo-
radores, seleção / programas de trei-
namentos, avaliar a eficácia de uma 
atividade ou prática, bem como pro-
gramar sistemas para mudanças or-
ganizacionais, tendo como foco 
principal o trabalho prático. 
É possível perceber que cada 
vez mais se abre um caminho para a 
psicologia dentro das organizações. 
É preciso investir em pessoas, pois 
uma organização só funcionará bem 
se souber utilizar com competências 
seus colaboradores, e este é o papel 
do psicólogo nas organizações: en-
tender em profundidade o compor-
tamento do colaborador, suas atitu-
des e maneiras de lidar com o mun-
do (BUSARELLO, 2009). 
Segundo pesquisadores, as 
empresas com estrutura vertical, on-
de o RH inexista ou ocupem papéis 
pouco valorizados, irão desaparecer 
do mercado. Pois as empresas para 
sobreviverem precisam valorizar o 
potencial humano, e o desenvolvi-
mento de pessoas. Estamos assistin-
do atualmente a significativa mu-
dança de paradigma na área de re-
cursos humanos para uma nova fase 
da Gestão de Pessoas, pois hoje, o 
gerador de riqueza de uma empresa 
é, indiscutivelmente, o ser humano, 
através da sua mais elevada e com-
plexa capacidade: a criação intelec-
tual. As pessoas formam a essência 
de uma organização, e ela só funcio-
nará bem se souber utilizar com 
competência seus colaboradores. 
E é neste sentido, que os psicó-
logos, na qualidade de cientistas ao 
serviço do homem, têm muito por 
fazer nas empresas, enfatizando em 
cada indivíduo a sua automotivação 
e ajudando a estabelecer objetivos 
pessoais, algo conseguido através de 
uma estimulação criativa e, sobre-
tudo, da persuasão, potenciando-se, 
 
 
16 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
paralelamente, as suas capacidades 
(BUSARELLO, 2009). 
De acordo Stoner e Freeman 
(1985) uma organização, define-se 
onde duas ou mais pessoas traba-
lham juntas. Para eles as organiza-
ções nos permitem viver em socieda-
de de modo civilizado, refletindo ne-
cessidades e valores culturalmente 
aceitos. Elas também preservam co-
nhecimentos através das bibliotecas, 
museus, escolas e universidades, 
transformando-se em pontes entre 
as pessoas e os registros ali armaze-
nados. 
Para os mesmos autores, as 
pessoas acumulam conhecimentos e 
estudam para transformar todo este 
potencial armazenado em carreiras, 
seja em corporações empresariais, 
repartições públicas, escolas, igre-
jas, ou seja, para atuarem em orga-
nizações. 
Chiavenato (2008) enfatiza 
que as pessoas passam maior parte 
de seu tempo nos locais onde traba-
lham, e que esta longa permanência 
constitui-se em uma forma de habi-
tar. De acordo com ele, os aspectos 
ambientais do habitar do sujeito po-
dem afetar o bem-estar psicológico, 
intelectual, a saúde mental e a inte-
gridade das pessoas. 
Assim, a intervenção realizada 
pelo Psicólogo do Trabalho, pautada 
pelo emprego da Ética dentro das or-
ganizações contribuirá para a edifi- 
cação e solidificação de um ambien-
te fomentador de saúde, qualidade 
de vida e motivação no espaço desti-
nado ao trabalho que se constitui 
nos tempos atuais como forma de 
sobrevivência. 
Devido a estas variáveis, e por 
ser o psicólogo o profissional da área 
da saúde, acredita-se que as organi-
zações são espaços onde o psicólogo 
deve conhecer e atuar de maneira 
preventiva e social no contexto do 
trabalho laboral. 
 
A Psicologia Social 
 
A psicologia é usualmente de-
finida como ciência do comporta-
mento humano e a psicologia social 
como aquele ramo dessa ciência que 
lida com a interação humana. Um 
dos maiores propósitos da ciência é 
o estabelecimento de leis gerais por 
meio da observação sistemática. 
Segundo Gergen (2008) para 
o psicólogo social, tais leis gerais são 
desenvolvidas a fim de descrever e 
explicar a interação social. Essa vi-
são tradicional da lei científicarepe-
te-se de uma ou outra forma em qua-
se todas as pesquisas fundamentais 
do campo. Em sua discussão sobre o 
papel da explicação nas ciências do 
comportamento, DiRenzo (1966, p. 
11) apontou que uma “explicação 
completa” nas ciências comporta-
mentais “é aquela que assumiu o es- 
 
 
17 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
tatuto invariável de lei”. Krech, 
Crutchfield e Ballachey (1962, p. 3) 
declararam que “enquanto estiver-
mos interessados em psicologia so-
cial como uma ciência básica ou co-
mo uma ciência aplicada, um con-
junto de princípios científicos é es-
sencial”. Jones e Gerard (1967, p. 
42) propagaram esta visão: “a Ciên-
cia busca compreender os fatores 
responsáveis por relações estáveis 
entre eventos”. Mills (1969, p. 412) 
colocou que os “psicólogos sociais 
querem descobrir relações causais 
que permitam estabelecer princípios 
básicos que explicarão o fenômeno 
da psicologia social”. (Todos citados 
por GERGEN, 2008). 
Faz parte do trabalho da Psico-
logia Social, estudar as manifesta-
ções comportamentais suscitadas 
pela interação de várias pessoas, 
portanto, a percepção social faz par-
te do seu objeto ou objetivo de es-
tudo. 
O processo preceptivo envolve 
uma série de variáveis que se inter-
põem entre o momento da estimula-
ção sensorial e a tomada de consci-
ência daquilo que foi responsável 
pela estimulação sensorial. 
Dentre os fatores que influem 
no processo perceptivo temos: 
a. Seletividade Perceptiva - Nos-
sos órgãos sensoriais são atingidos 
por uma variedade de estímulos. 
Mas só percebemos um subconjunto 
dos estímulos. Nas interações hu-
manas a seletividade perceptiva se 
evidencia numa série de situações. 
Ex: percepção de características ne-
gativas - pessoas que não gostam as-
pectos favoráveis - pessoas que nos 
agradam - “fechar os olhos” aos de-
feitos dos amigos - comportamento 
preconceituoso. 
b. Experiência prévia e conse-
quente disposição para responder - 
Nossas experiências passadas facili-
tam a percepção de estímulos que 
anteriormente - entrado em contato. 
Por exemplo, em mesmo tempo de 
exposição, as palavras conhecidas 
são as mais percebidas e as palavras 
desconhecidas as menos percebidas. 
Estímulos conhecidos são 
mais facilmente comunicáveis e de-
terminadas disposições a responder 
podem ser aproveitadas para maior 
eficácia de uma comunicação persu-
asiva. 
 
c. Condicionamento - recompen-
sar o sujeito quando perceber o vaso 
branco ou punir quando na situação 
enxergar o contrário gera o condici-
onamento - tendência de enxergar 
vaso branco. 
Ex: problemas de comunicação - 
pessoas de culturas diferentes ou 
ambientes educacionais - condicio-
namento anterior que tiveram = per-
cepções distintas. 
 
 
18 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
d. Fatores Contemporâneos ao 
fenômeno Perceptivo - Certas condi-
ções contemporâneas predispõem o 
organismo a emitir determinadas 
respostas. 
- Fome, pobreza, sede, cansaço 
podem interferir na percepção do 
estímulo sensorial. 
Ex: um empregado ansioso e com 
medo de ser despedido vê em com-
portamentos irrelevantes de seu 
chefe - sinais de descontentamento e 
possível demissão. 
 Defesa perceptiva - palavras 
tabu; 
 Acentuação perceptiva - moe-
da de maior valor. 
 
A Psicologia Social do Traba-
lho 
 
De acordo com Sato (2003, p. 
168), consolidaram-se no Brasil dois 
grandes campos teórico-práticos no 
interior da psicologia, campos que 
constroem de modos distintos o tra-
balho humano como objeto. O pri-
meiro abraça problemas e interesses 
postos pelo corpo gerencial e pelo 
capital, articulando-se, por exemplo, 
com a administração e com a enge-
nharia. O segundo vale-se da leitura 
da psicologia social que se articula 
com as ciências sociais e visa a com-
preender o trabalho a partir do olhar 
de quem o vivencia, o trabalhador. 
Diferenças de leitura também 
foram evidenciadas por Spink 
(1996), que aponta duas tradições de 
compreensão do que é uma organi-
zação. De um lado, uma tradição ins-
trumental, de inspiração gerencial, 
que compreende a organização co-
mo uma estrutura que se apresenta 
ao psicólogo como fonte de proble-
mas de gestão a serem resolvidos. 
De outro, a perspectiva de uma psi-
cologia do trabalho que toma a orga-
nização como um fenômeno psicos-
social (SATO; ESPANHOL BER-
NARDO; OLIVEIRA, 2008). 
Historicamente, a perspectiva 
da psicologia vinculada aos interes-
ses empresariais e gerenciais - que 
teve origem na psicologia industrial 
da virada para o século XX e é deno-
minada no Brasil e em vários outros 
países como psicologia organizacio-
nal - demarcou o campo da psicolo-
gia voltado para as questões do tra-
balho e dos processos organizativos 
e permanece hegemônica na atuali-
dade. 
Ainda que se possam observar 
mudanças em suas propostas ao lon-
go desse tempo - que levaram essa 
vertente da psicologia a deixar de ser 
apenas uma área relacionada à apli-
cação de técnicas e a incorporar ati-
vidades de pesquisa -, tais metamor-
foses nas práticas adotadas “não re-
fletem uma guinada em termos de 
objetivos ou de concepção” (SATO, 
2003, p. 168). Isso porque o objetivo 
continua sendo o de fornecer subsí- 
 
 
19 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
dios para buscar a eficiência e a pro-
dutividade (SATO; ESPANHOL 
BERNARDO; OLIVEIRA, 2008). 
Por outro lado, na vertente da 
psicologia social, interessa compre-
ender fenômenos como: “identida-
de, processos de interação social, 
processos de percepção e de cogni-
ção social e a subjetividade” (Sato, 
2003, p. 169). Em geral, tais fenô-
menos são estudados entre traba-
lhadores e trabalhadoras, focalizan-
do os momentos da produção e da 
reprodução em diversos contextos 
de trabalho. Além de estudos inter-
nacionais que se tornaram referên-
cias nesse campo (por exemplo, 
WEIL, 1996), temos, no Brasil, estu-
dos importantes, no âmbito da psi-
cologia, que focalizam o universo so-
cial, os valores, as trajetórias e as as-
pirações de trabalhadores e traba-
lhadoras das classes populares, co-
mo os de Rodrigues (1978), Mello 
(1988) e Fonseca (2000), que têm 
por objeto a vivência de trabalho e a 
condição dos trabalhadores na soci-
edade hierarquizada. 
Já o olhar para aspectos relaci-
onados ao conteúdo e à organização 
dos processos de trabalho que pos-
sam trazer consequências negativas 
para os trabalhadores, no caso do 
Brasil, foi possibilitado por um im-
portante movimento que construiu o 
campo da saúde do trabalhador, for-
jado a partir do movimento sindical 
e dos serviços públicos de saúde (Ri-
beiro; Lacaz; Dutra; Clemente, 
2002; Sato, Lacaz; Bernardo, 2006). 
A saúde, compreendida como direito 
e não como recurso necessário à pro-
dução, tem sido o mote a partir do 
qual diversas reivindicações de me-
lhorias das condições de trabalho e 
de direitos sociais são feitas. Embo-
ra emerja no campo da saúde cole-
tiva e das práticas em saúde pública, 
a leitura sobre a relação trabalho e 
saúde está incluída no segundo cam-
po teórico prático (a vertente da psi-
cologia social), conforme Sato 
(2003), pois essa leitura está apoi-
ada nas ciências sociais e na econo-
mia política, que compreendem o 
processo saúde-doença como um 
processo social, como formulada pe-
la medicina social latino-americana 
(GARCÍA, 1989; LAURELL; NORI-
EGA, 1989) 
Cabe ressaltar, ainda, que his-
toricamente a psicologia do trabalho 
dedicou pouca atenção às modalida-
des de trabalho criadas pelos estra-
tos pobres da população, como os 
pequenos comerciantes, os artesãos 
e os trabalhadores de ofício. E isso 
ocorre inclusive em países como os 
da América Latina, em que a socie-
dade salarial, nos termos definidos 
por Castel (1998), nunca foi uma re-
alidade e o mercado comporta a con-
vivência entre atividades de trabalho 
formais e informais degrandes em- 
 
 
20 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
presas transnacionais com expres-
sas finalidades de reprodução do ca-
pital a pequenos empreendimentos 
e trabalhos criados para suprir as 
necessidades mínimas de sobrevi-
vência, como mostrou Ackermann 
(2007). Além disso, o trabalho rural 
também tem sido pouco estudado 
pela psicologia do trabalho no Bra-
sil. 
 Uma hipótese para explicar as 
razões dessa opção, e que merece ser 
investigada, é a de que a psicologia 
do trabalho, mesmo nos países sub-
desenvolvidos, voltou-se para res-
ponder às necessidades gerenciais, 
ao mercado formal de trabalho e 
apenas recentemente dá mostras de 
que reconhece que esse mercado en-
globa somente uma parte do traba-
lho e das atividades econômicas ca-
pazes de gerar renda para as pes-
soas. 
Observa-se, assim, que os es-
tudos voltados para o trabalho den-
tro da psicologia comportam abor-
dagens e focos bastante diferentes. 
De acordo com Spink (1996, p. 
174), “o que é hoje chamado de psi-
cologia do trabalho é uma lista de tó-
picos tão vasta que perde qualquer 
significado específico e é difícil con-
siderar como um conjunto” (SATO; 
ESPANHOL BERNARDO; OLIVEI-
RA, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
2. A Entrevista Psicológica 
 
 
Fonte: Vetor Editora2 
 
entrevista psicológica é um ins-
trumento fundamental de tra-
balho para o psicólogo e outros pro-
fissionais como sociólogo, psiquia-
tra e assistente social e se diferencia 
das outras formas de entrevista de-
vido a seus objetivos puramente psi-
cológicos (investigação, diagnóstico, 
terapia, etc.) (SILVESTRE, 2009). 
Pode ser de dois tipos funda-
mentais: aberta e fechada. Na entre-
vista aberta há uma maior flexibili- 
 
2 Retirado em https://blog.vetoreditora.com.br/a-entrevista-em-avaliacao-psicologica/ 
dade, pois o entrevistador conduz o 
curso das perguntas de acordo com 
a necessidade e o caso, em detrimen-
to da entrevista fechada onde tanto 
a ordem quanto a maneira de formu-
lar as perguntas já estão previstas e 
não podem ser alteradas. 
Segundo Silvestre (2009) a es-
colha entre a forma mais livre e 
aberta ou a forma mais fechada e 
pré-estruturada de entrevista se dá 
principalmente por suas caracterís- 
A 
 
 23 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
ticas peculiares, para quem pretende 
investigar mais ampla e profunda-
mente a personalidade do entrevis-
tado deve optar pela entrevista aber-
ta, já quem pretende fazer uma com-
paração sistemática de dados deverá 
optar pela entrevista fechada. 
Ao pensar na estrutura da en-
trevista deve-se levar em considera-
ção o problema exposto, assim como 
é importante associar a perspectiva 
histórica e uma abordagem dinâmi-
ca. Dependendo da problemática e 
da estrutura da personalidade do 
paciente, certas áreas e certos confli-
tos deverão ser mais explorados do 
que outros, concentrando-se em de-
terminados pontos da vida do paci-
ente que sejam potencialmente ca-
pazes de fornecer explicações para a 
emergência e o desenvolvimento do 
transtorno atual (CUNHA, 2000, p. 
60). 
Segundo Strauss (1999, p. 574) 
maior ou menor ênfase pode ser da-
do a cada tópico de uma entrevista 
estruturada ou a forma de seleção 
das informações significativas tem 
que estar de acordo com o objetivo 
do exame, tipo de paciente e sua ida-
de, ou, ainda, com “as circunstancias 
da entrevista de avaliação”. 
A entrevista aberta pode, ain-
da, ser configurada de acordo com as 
variáveis que dependem da persona-
lidade do entrevistado. 
 
A entrevista psicológica tam-
bém pode ser classificada de acordo 
com o número de entrevistados (in-
dividual e grupal) e segundo o bene-
ficiário, Bleger (1998) divide da se-
guinte forma: 
 Em benefício do entrevistado 
(consulta psicológica ou psi-
quiátrica); 
 Em favor dos resultados (pes-
quisa - importam os resulta-
dos); 
 Em benefício de terceiros (ins-
tituição). 
 
Em cada tipo de entrevista su-
pracitada deve-se levar em conside-
ração as distintas variáveis que en-
trarão em ação, como no caso da en-
trevista para uma instituição, as res-
postas do entrevistado pode ser mais 
tendenciosa do que em uma pesqui-
sa anônima, por exemplo. 
A entrevista psicológica (em 
benefício do entrevistado) é a única 
das três que não precisa de uma ati-
tude motivadora marcante por parte 
do entrevistador, muito devido a 
existência de motivos individuais 
por parte do entrevistado que já são 
auto-motivantes, o que não ocorre 
nas outras duas formas. 
Quanto aos objetivos da entre-
vista psicológica podemos observar 
variadas formas, como: 
 Anamnese: tem por objetivo 
reconstruir a história do sujei-
to; 
 
 24 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
 Orientação: julgar suas apti-
dões para uma aprendizagem; 
 Seleção: Sondar as aptidões 
para um emprego; 
 Arguição Oral: tem por obje-
tivo sondar seus conhecimen-
tos; 
 Entrevista preliminar a uma 
psicoterapia: objetiva contri-
buir para o diagnóstico, para a 
indicação e para o tratamento 
de sujeitos que sofrem distúr-
bios psíquicos e/ou relacio-
nais; 
 Aconselhamento Psicológico: 
ajudar o sujeito a enfrentar 
uma dificuldade pontual na 
existência; 
 Formação: levar os sujeitos a 
uma melhor comunicação com 
outrem. 
 
A entrevista pode ser solicita-
da pelo interessado (entrevista clíni-
ca, aconselhamento), pelo psicólogo 
(enquete, sondagem de opinião, es-
tudo de mercado, pesquisa científi-
ca) ou por um terceiro (médico, em-
pregador, professor). 
Para Bleger (1998) “A Entre-
vista psicológica consiste em uma 
relação humana na qual um dos in-
tegrantes deve procurar saber o que 
está acontecendo e deve atuar se-
gundo esse conhecimento”. 
A realização dos objetivos pos-
síveis da entrevista (investigação, di-
agnóstico, orientação, etc) depende 
desse saber. O técnico não só utiliza 
a entrevista para aplicar seus conhe- 
cimentos psicológicos no entrevista-
do, como também essa aplicação se 
produz precisamente através de seu 
próprio comportamento no decorrer 
da entrevista. 
A regra básica para a Entrevis-
ta Psicológica consiste em obter da-
dos completos sobre o comporta-
mento total do indivíduo no decor-
rer da entrevista. 
A teoria da entrevista foi enor-
memente influenciada pelos conhe-
cimentos provenientes da psicanáli-
se, gestalt, topologia e behavioris-
mo. 
As principais contribuições 
das abordagens para a teoria da en-
trevista: 
 Psicanálise: contribuiu com a 
inserção do conhecimento 
acerca da dimensão inconsci-
ente do comportamento, como 
nas resistências, repressões, 
introjeção, projeção, transfe-
rência e contratransferência. 
 Gestalt: contribuiu com a 
compreensão da entrevista co-
mo um todo, onde o comporta-
mento do entrevistador é uma 
das partes que deve ser levada 
em consideração. 
 Topologia: levou a delinear e 
reconhecer o campo psicológi-
co e suas leis, assim como o en-
foque situacional. 
 Behaviorismo: contribuiu com 
seu enfoque na observação e 
estudo do comportamento 
(SILVESTRE, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
3. A Terceirização e o Contrato Psicológico 
 
 
Fonte: Portal de Camocim3 
 
o novo contexto do trabalho, 
proliferam diversas formas de 
contrato, com variados graus de 
comprometimento entre empregado 
e organização. O emprego em tempo 
integral, de longo prazo e com car-
teira assinada passa a coexistir com 
acordos alternativos tais como ter-
ceirização, trabalhos temporários e 
em tempo parcial. Autores como Al-
lan (2000) e Rubery et al. (2003) ci-
tados por Lopes e Silva (2008) têm 
tentado observar os efeitos desta di-
versidade de relações para organiza-
ções e indivíduos. Outros, como Gio-
sa (1993) e Prado e Takaoka (2001), 
têm verificado as diversas naturezas3 Retirado em http://portaldecamocim.com.br/outros/saude-outros/contrato-psicologico-de-trabalho-fator-
de-satisfacao-comprometimento-e-motivacao/ 
dos contratos constituídos nestas si-
tuações. 
Sparrow (2000 apud Lopes e 
Silva, 2008) chama a atenção, entre-
tanto, para a necessidade de se re-
correr a conceitos alternativos àque-
les que eram tradicionalmente utili-
zados nos estudos sobre a gestão das 
relações de trabalho, de modo a se 
dar conta da complexidade dessa 
nova realidade. O autor assevera, 
ainda, que é preciso ter cuidado na 
generalização de análises sobre o 
comportamento dos indivíduos nes-
tas novas relações, ilustrando com a 
seguinte questão: como explicar que 
trabalhadores com contratos menos 
N 
 
 27 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
formais, possam ter o mesmo grau 
de satisfação com o trabalho que ou-
tros com empregos mais sólidos? 
Um conceito importante para 
que se entendam as novas relações 
de trabalho é o de contrato psicoló-
gico, definido por Rousseau (1995 
apud Lopes e Silva, 2008) como a 
crença individual, moldada pela or-
ganização, sobre os termos de um 
acordo de trocas entre indivíduos e a 
organização à qual estão vinculados. 
Nas relações de trabalho tradi-
cionais, o contrato psicológico ten-
dia a ser baseado na expectativa de 
uma relação duradoura (Wetzel, 
2000), na qual a reciprocidade entre 
indivíduo e organização era, em 
grande parte, pactuada por um con-
trato formal e reafirmada nas intera-
ções cotidianas de um contexto que 
tendia a ser estável. 
Percebe-se que, ainda hoje, o 
foco principal da gestão de pessoas 
concentra-se nos indivíduos com 
contratos de trabalho formais e du-
radouros, deixando de lado os pro-
fissionais com outros tipos de vincu-
lação, como, por exemplo, os tercei-
rizados. Esses tendem a ser vistos 
como uma mão de obra sem expec-
tativas pessoais e cujas necessidades 
não são um problema da empresa. 
 Diante desse cenário, Lopes e 
Silva (2008) elaboraram uma pes-
quisa na qual tomaram algumas 
questões como relevantes: Seria o 
conceito de contrato psicológico al-
go que só faz sentido no caso dos que 
têm uma relação formal de traba-
lho? Como seria a lógica de forma-
ção deste contrato, no caso de indi-
víduos que mantêm relações com di-
ferentes empresas? 
A compreensão sobre tais 
questões é importante para que se 
tente entender parte das inconsis-
tências entre o discurso e a prática 
das organizações atuais que, ao mes-
mo tempo em que enfraquecem os 
vínculos com os trabalhadores, re-
forçam um discurso de reconheci-
mento da importância das pessoas 
para o seu sucesso. 
Impregnadas pelo discurso de 
flexibilização dos mecanismos de 
produção (Kumar, 1997), as últimas 
décadas foram marcadas pela inten-
sificação de uma série de práticas ge-
renciais. Nos anos 1980, os gestores 
eram julgados pela habilidade de re-
estruturar, alavancar negócios e re-
duzir a hierarquia. Entre tais práti-
cas, destacavam-se o downsizing e a 
terceirização. 
Wetzel (2000, p. 21) define 
downsizing como “uma eliminação 
planejada de postos de trabalho e de 
cargos”. Segundo a autora, as razões 
do downsizing nas empresas brasi-
leiras teriam sido variadas, envol-
vendo enxugamento, racionalização, 
modernização e redução de despe-
sas, entre outras motivações. 
 
 28 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
Também na década de 1990, 
as teorias de core competences e as 
práticas de terceirização ganharam 
mais espaço nas organizações. Core 
competences ou competências es-
senciais são um conjunto de habili-
dades e tecnologias que dão resulta-
do, ao apontarem um diferencial 
fundamental para a competitividade 
da empresa (RUAS, 2005). Uma 
competência essencial pode ser 
identificada por três critérios: pro-
ver acesso potencial para uma varie-
dade de mercados; contribuir signi-
ficativamente para a percepção do 
cliente quanto aos benefícios trazi-
dos ao produto final; não poder ser 
imitada facilmente. Com a terceiri-
zação das atividades não essenciais, 
as empresas poderiam concentrar 
seus esforços nas atividades princi-
pais, atingindo, assim, melhores re-
sultados. 
Giosa (1993) descreve quatro 
tipos de terceirização: 
 Tipo 1 - Processos ligados à ati-
vidade fim da empresa (ex: 
produção, distribuição, opera-
ção); 
 Tipo 2 - Processos não ligados 
à atividade fim da empresa, 
tais como limpeza, manuten-
ção e contabilidade; 
 Tipo 3 - Atividades de suporte 
à empresa, como treinamento, 
seleção e pesquisas; 
 Tipo 4 - Substituição de mão 
de obra direta por mão de obra 
indireta ou temporária. 
Inicialmente, diz Giosa, o pro-
cesso de terceirização limitava-se à 
contratação de serviços de baixa 
qualificação (Tipo 2). Posteriormen-
te, sua abrangência expandiu- se 
para áreas críticas como projeto, fa-
bricação, distribuição e sistemas de 
informação (Tipo 1). Além disso, a 
terceirização passou a ter valor es-
tratégico, visto que o resultado do 
serviço realizado pelas contratadas 
influencia o resultado da empresa. 
Para Giosa (1993), a terceirização só 
é positiva, porém, se as empresas 
contratantes têm, a seu lado, presta-
doras de serviços alinhadas com 
suas necessidades. Mais do que um 
mero contrato, a relação deveria ser 
de parceria. O autor define parceria 
citando Giosa (1993, p. 15): uma no-
va visão de relacionamento comer-
cial, onde o fornecedor migra de sua 
posição tradicional, passando a ser o 
verdadeiro sócio do negócio, num 
regime de confiança plena junto ao 
cliente, refletindo a sua verdadeira e 
nova função de parceiro. 
Allan (2000) observa que a li-
teratura que aborda a terceirização e 
outras alternativas de contrato de 
trabalho tem olhado mais para as 
vantagens do que para as desvanta-
gens decorrentes de sua adoção. En-
tre as principais vantagens para a or-
ganização, o autor destaca o maior 
aproveitamento do tempo dos traba-
 
 29 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
lhadores e a redução da taxa de ab-
senteísmo e dos custos com encar-
gos e benefícios. Quanto às desvan-
tagens, o autor aponta: maiores cus-
tos administrativos de manutenção, 
pagamento, supervisão, treinamen-
to e recrutamento; alto turno ver; 
aumento dos custos de equipamen-
tos e espaço físico; problemas de 
comprometimento, motivação, co-
municação, e confidencialidade; di-
ficuldade de retenção de habilida-
des; reação contrária dos emprega-
dos formais, criando problemas nas 
políticas de RH. 
Nas relações de trabalho tradi-
cionais, os funcionários eram alta-
mente internalizados, envolvidos 
com a organização em uma relação 
de longo prazo e limitados às suas 
fronteiras legais e administrativas. 
Os vínculos de longo prazo, com alto 
grau de internalização, e os de curto 
prazo, com alto grau de externaliza-
ção, não são novos e têm existido por 
séculos. A inovação estaria na exis-
tência dos vínculos de curto-prazo 
com internalização e nos de longo 
prazo com externalização (Rous-
seau, 1995 apud Lopes e Silva, 
2008). Partindo destas premissas, 
Rousseau identifica quatro tipos 
principais de perfis de trabalhado-
res: os centrais ou fixos, os carreiris-
tas, os pooled workers e os indepen-
dentes ou autônomos. 
Funcionários centrais ou fixos 
são os trabalhadores internos com 
um relacionamento de longo prazo. 
Eles seriam importantes para a con-
tinuidade da empresa, por meio de 
suas habilidades essenciais, da assi-
milação da cultura e valores organi-
zacionais. Espera-se desse grupo al-
to grau de comprometimento com a 
organização e que tenham a vida 
profissional como um interesse cen-
tral. Cappelli (1999 apud Lopes e 
Silva, 2008) lembra, porém, que, em 
um mercado caracterizado por mu-
danças constantes, tanto as habili-
dades essenciais quanto o foco dos 
negócios podem mudar, tornando 
complexa a gestão desses trabalha-
dores centrais. 
Rousseauclassifica como car-
reiristas os empregados que espe-
ram fazer carreira em um nicho do 
mercado e não necessariamente na 
mesma empresa. Contratados para 
executar trabalhos que exijam co-
nhecimentos específicos, estes indi-
víduos ficam associados a uma orga-
nização por um curto período. Seu 
trabalho é monitorado por resulta-
do, sem necessidade de assimilação 
da cultura organizacional. Eles espe-
ram que o mercado permita a conti-
nuidade desses curtos vínculos em 
várias instituições e que não tenham 
que estabelecer contratos de longo 
prazo com nenhuma empresa em 
 
 30 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
particular. A presença desse grupo 
seria importante, pois proveria a fle-
xibilidade necessária para a sobrevi-
vência da organização no mercado. 
Pooled workers seriam indiví-
duos externos contratados para tra-
balhar por um período determinado 
na empresa. Porém, como os contra-
tos são renovados periodicamente, 
podem ficar vinculados à contratan-
te por anos consecutivos. Ainda as-
sim, o término da relação é mais rá-
pido e menos oneroso para ela. Es-
ses trabalhadores podem executar 
funções similares às dos centrais ou 
fixos e alguns chegam a receber sa-
lários até mesmo maiores do que os 
trabalhadores fixos, como um “alu-
guel de lealdade” pago para induzi-
los à cooperação e ao esforço duran-
te a vigência do contrato. 
 Finalmente, Rousseau classi-
fica como independentes ou autôno-
mos os trabalhadores temporários 
que estabelecem um contrato de 
curto prazo, exercendo atividades 
bem específicas, como projetos mais 
curtos. Podem estar ligados a tarefas 
que exigem baixa qualificação ou ser 
profissionais mais qualificados, tais 
como contadores e consultores. 
Uma característica do contex-
to atual das relações de trabalho é o 
fato de que os indivíduos podem mi-
grar de uma configuração para ou-
tra, no que se refere aos diferentes 
tipos de contrato. 
Rousseau (1995) lembra que o 
contrato psicológico não é apenas 
baseado em promessas formais ou 
documentos escritos, mas também 
em outras formas de expressão de 
comprometimento e intenção futu-
ra, tais como a tradição e a cultura. 
Pesariam também na formação e 
manutenção deste contrato, caracte-
rísticas e condições de vida pessoal 
dos indivíduos (ex: idade, sexo, for-
mação, situação familiar), além das 
experiências anteriores em outros 
contextos de sua trajetória profissio-
nal. 
Maguire (2001 apud Lopes e 
Silva, 2008) propõe o modelo three-
tier para analisar o contrato psicoló-
gico. Neste modelo, em um primeiro 
nível mais baixo, os empregados as-
sumiriam contribuir com níveis ra-
zoáveis de responsabilidade - horas 
de dedicação à empresa, autonomia, 
controle de suas tarefas e gerencia-
mento do excesso da carga de traba-
lho - em troca de níveis apropriados 
de retorno - pagamento, boas condi-
ções de trabalho e oportunidade de 
demonstrar competência. 
Observando a realidade das 
empresas na configuração de redes, 
nas quais coexistem diversos tipos 
de vínculos empregatícios em um 
mesmo ambiente de trabalho, Silva 
et al. (2001) identificam como prin-
cipais desafios para a gestão de pes-
 
 31 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
soas, de modo a se obter comprome-
timento dos trabalhadores: planeja-
mento integrado, comunicação e ne-
gociação entre empresas, diferença 
na política de benefícios, clareza na 
definição de responsabilidades, ges-
tão da carreira dos terceiros (pois 
nem sempre os gestores da empresa 
fornecedora estão presentes para 
avaliação e reconhecimento) e pro-
blemas de identificação. 
 Um outro fenômeno que, por 
vários motivos, tem atraído a aten-
ção de psicólogos sociais que se de-
dicam ao estudo do mundo do traba-
lho são algumas formas alternativas 
de trabalho derivadas do chamado 
trabalho associado. 
Isso não é por acaso, pois as-
sistimos nas últimas décadas a um 
crescimento do interesse de diversos 
setores sociais de vários países lati-
no-americanos pelo cooperativismo. 
Seja em uma vertente empresarial, 
na qual as cooperativas de mão de 
obra aparecem como um caminho 
para a contratação de trabalhadores 
sem o peso dos custos trabalhistas 
legais, seja em uma vertente de eco-
nomia solidária ou de ajuda mútua, 
na qual o cooperativismo aparece 
para trabalhadores de empresas re-
cuperadas ou para os participantes 
de políticas públicas de fomento à 
economia solidária como alternativa 
ao desemprego e como superação da 
condição de “empregado”. 
A partir de uma pesquisa sobre 
as relações cotidianas de trabalho no 
cooperativismo (Oliveira, 2005), em 
que foram comparadas cooperativas 
surgidas a partir das duas vertentes 
acima apontadas, pôde-se perceber 
importantes nuances do fenômeno. 
A pesquisa apontou pelo me-
nos dois sentidos distintos do coope-
rativismo derivados das vivências de 
seus trabalhadores. Primeiro, um 
sentido ajustado ao discurso geren-
cial da “flexibilização”, especifica-
mente, a flexibilização dos vínculos 
de trabalho (no caso das cooperati-
vas de mão de obra, que são notada-
mente desprovidas das característi-
cas próprias da autogestão) a serviço 
da terceirização de mão de obra (LI-
MA, 2007; OLIVEIRA, 2007). Se-
gundo (no caso das cooperativas de 
trabalho em que existe de fato a ges-
tão do negócio e do trabalho pelos 
próprios sócio-trabalhadores), um 
sentido de emancipação que, ao 
mesmo tempo, enfatiza uma capaci-
dade auto-organizativa coletiva. 
Quando tomadas na vertente 
da terceirização de mão de obra, as 
cooperativas seguem o mesmo recei-
tuário da flexibilização visto acima a 
propósito do toyotismo. Não se trata 
propriamente da flexibilização da 
produção nesse caso, mas especifi-
camente da flexibilização das rela-
ções de trabalho: as cooperativas de 
mão-de-obra apresentam-se como 
 
 32 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
uma alternativa dentro do quadro 
legal brasileiro para a contração de 
força de trabalho na medida da sua 
necessidade pela produção. Essas 
cooperativas são chamadas por Li-
ma (2004) de cooperativas “prag-
máticas”. 
 Lima (2004) opõe a esses em-
preendimentos as cooperativas “de-
fensivas”, entre as quais inclui as fá-
bricas recuperadas e as cooperativas 
ligadas à economia solidária. Segun-
do Oliveira (2007, p. 76), elas são: 
“cooperativas que enfatizam os valo-
res da autogestão e representam a 
defesa de interesses em comum en-
tre os trabalhadores”. 
Também encontrou-se nas di-
ferentes cooperativas pesquisadas 
uma ordem cotidiana negociada. No 
caso das cooperativas de mão de 
obra, uma ordem atravessada pelas 
estruturas hierárquicas e em que 
nada difere da estrutura das empre-
sas tradicionais. Quanto às coopera-
tivas autogeridas a redundância é 
necessária para marcar a distinção 
com a terceirização promovida pelo 
cooperativismo destacado acima, 
encontramos processos de negocia-
ção marcados pela horizontalidade 
das relações de poder e pelos confli-
tos próprios desses arranjos. 
A novidade presente no coope-
rativismo autogerido está justamen-
te na vivência de trabalho distinta 
que proporciona a seus membros. À 
vivência de empregado, subordina-
do a chefes ou patrões, as cooperati-
vas autênticas opõem a vivência co-
mo sócio-trabalhador (ESTEVES, 
2004). 
Segundo Oliveira (2007, p. 
80), ao analisar as cooperativas que 
investigou: “Enquanto sócio-traba-
lhadores, condição que caracteriza o 
trabalho associado, os entrevistados 
(...) reconhecem-se duplamente, 
com maior ou menor intensidade e 
clareza, como empreendedores 
(sentem-se sócios em um negócio 
coletivo e ao mesmo tempo seu) e 
como produtores, isto é, como traba-
lhadores. Vivenciam isso pela proxi-
midade com a gestão e pelas preocu-
pações que têm que ter simultanea-
mente com o negócio e com o cotidi-
ano da produção, gostem disso ou 
não”. 
Essavivência confere um ou-
tro sentido à realização de diversas 
atividades pelos trabalhadores en-
trevistados. Se na empresa toyotista 
a chamada “multifuncionalidade” é 
vivida como aumento da exploração 
ou como “desvio de função”, nas co-
operativas autênticas, a realização 
de atividades diversas representa o 
envolvimento do trabalhador (na 
condição de sócio do empreendi-
mento) com o sucesso do negócio. 
 Investigar as vivências, as re-
lações de trabalho e os sentidos pro-
duzidos sobre o trabalho permitiu, 
 
 33 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
primeiro, fazer a distinção entre co-
operativas de trabalho e cooperati-
vas de mão de obra (OLIVEIRA, 
2007). Segundo, permitiu encontrar 
nas cooperativas de fato autogeridas 
uma vivência no trabalho distinta 
daquela dos trabalhadores nas em-
presas tradicionais. Esse tipo de vi-
vência, marcada pelas relações não 
assimétricas, distancia-se do toyo-
tismo analisado acima e guarda se-
melhança com a capacidade organi-
zativa autônoma da feira livre (AS-
TO; HESPANHOL BERNARDO; 
OLIVEIRA, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
 
 35 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
4. A Inclusão de Pessoas Portadoras de Necessida-
des no Trabalho - A Visão da Psicologia 
 
 
Fonte: Metadados4 
 
processo de inclusão políti-
co-sócio-cultural demanda-
do por diversos setores da sociedade 
tem acontecido, embora que ainda 
de forma bastante parcial. Isso de-
monstra a urgência de tratar a inclu-
são na contemporaneidade” (MAR-
TINS, 2003). 
Como diz Grisci (1999) (...) já é 
tempo da psicologia vir a contribuir 
no sentido de conhecer modos de 
pensar, apreciar e agir dos sujeitos 
acerca de temas emergentes da con- 
 
4 Retirado em https://www.metadados.com.br/blog/entenda-a-importancia-da-inclusao-das-pessoas-com-
deficiencia/ 
temporaneidade, ao tomar contex-
tos referentes ao mundo de trabalho 
que passa por reestruturações e re-
novações tecnológicas e sobre ele re-
pousar um olhar que se caracterize 
ao mesmo tempo, crítico e criativo. 
A partir desse contexto, vamos 
discutir um pouco acerca das rela-
ções da psicologia sobre a organiza-
ção do trabalho para analisar os im-
pactos da inclusão dos portadores de 
necessidade especiais no mercado 
de trabalho. 
“O 
 
 36 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
Vale relembrar o conceito de 
Psicologia Organizacional pelas pa-
lavras de Toledo (1986): É o estudo 
do fator humano na organização. Es-
te estudo abrange a atração, reten-
ção, treinamento e motivação dos 
recursos humanos na empresa, as-
sim como a criação de condições or-
ganizacionais de trabalho e sistemas 
de recompensa (...) que auxiliem na 
criação de clima propício para que 
funcionários possam atingir suas 
metas de trabalho e desenvolvimen-
to profissional. (...) A psicologia or-
ganizacional em seu contexto mais 
amplo, coloca ênfase nos aspectos 
grupais e organizacionais do traba-
lho. 
Segundo Chiavenato (1999), 
na maioria das organizações o gran-
de diferencial e a principal vantagem 
competitiva das empresas decorrem 
das pessoas que nelas trabalham. 
São as pessoas que geram e fortale-
cem a inovação e o que deverá vir a 
ser. 
Existe uma tendência das or-
ganizações ampliarem seu papel, 
deixando de ser somente unidades 
de produção de bens e serviços; para 
se tornarem, também, espaços soci-
ais em que os indivíduos, isolados ou 
em grupos, possam realizar aprendi-
zagens mais significativas para o de-
senvolvimento de seus potenciais 
inexplorados; onde tenham oportu-
nidade de usar seus talentos em prol 
do próprio desenvolvimento e do de-
senvolvimento da organização e da 
sociedade (MOSCOVICI, 1994, p. 
73). 
Para Morin (2001) os momen-
tos de transformação organizacional 
constituem potencialmente uma 
oportunidade para reorganizar o 
trabalho de tal forma que a qualida-
de de vida e a eficácia organizacional 
sejam melhoradas; já que o trabalho 
representa um valor importante, 
exerce influência considerável sobre 
a motivação dos trabalhadores e 
também sobre sua satisfação e sua 
produtividade. 
O ser humano não trabalha só 
pela necessidade de dinheiro para 
sobreviver, mas também porque o 
trabalho contribui para a sua digni-
dade, seu valor como pessoas. O tra-
balho dá ao ser humano mais con-
trole sobre sua vida e o conecta com 
as outras pessoas, afinal, todos vive-
mos em uma imensa rede social. Co-
mo diz White (s.d. apud SASSAKI, 
1997, p. 1) “Sinto-me realmente pri-
vilegiado em ser remunerado pelo o 
que adoro fazer. Toda sociedade que 
exclui pessoas do trabalho, por qual-
quer motivo, sua deficiência ou sua 
cor ou seu gênero, está destruindo a 
esperança e ignorando talentos. Se 
fizermos isso, colocaremos em risco 
todo o futuro”. 
Tendo em vista as considera-
ções acima, Araújo e Schmidt 
 
 37 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
(2006) afirmam que a inclusão é um 
processo no qual a sociedade se 
adapta para permitir a participação 
das pessoas em todos os seus seto-
res, inclusive daquelas pessoas com 
necessidades especiais, e essas, por 
sua vez, se preparam para assumir 
seus papéis na sociedade. Nota-se 
que o acesso ao mercado de trabalho 
é um dos aspectos do processo de in-
clusão; importante por proporcio-
nar às pessoas condições para a sa-
tisfação de suas necessidades bási-
cas, sua valorização e o desenvolvi-
mento de suas potencialidades. 
O Brasil conta com 24 milhões 
de pessoas com deficiência, segundo 
o Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE). Essas pessoas, 
porém, não circulam nas ruas, nas 
escolas comuns, nos locais de lazer e 
cultura e muito menos têm acesso ao 
trabalho. É hora, portanto, de se re-
verter esse quadro. 
Segundo Abranches (2000), 
aproximadamente desde 1990 é 
crescente a pressão social no sentido 
de que os direitos humanos dessas 
pessoas sejam respeitados dando 
cumprimento, entre outras coisas, à 
oferta de serviços de educação, rea-
bilitação, saúde, transporte, empre-
go, etc. 
A história de oferta de profis-
sionalização para portadores de ne-
cessidade especial passou por diver-
sas fases ao longo dos tempos. De 
acordo com Sassaki (1997), podem-
se identificar diferentes momentos 
nos procedimentos de profissionali-
zação adotados pela sociedade e di-
recionadas às pessoas portadoras de 
necessidades especiais, como por 
exemplo, a fase de exclusão social, 
de segregação institucional, da inte-
gração e da inclusão social. 
Na fase de integração, diversas 
modalidades de trabalho eram ofe-
recidas às pessoas portadoras de ne-
cessidades especiais - o trabalho ple-
namente integrado, no qual essas 
trabalhavam em setores de empre-
sas públicas ou privadas sem que 
houvesse qualquer reestruturação 
ambiental ou cultural da própria 
empresa para receber tais funcioná-
rios; trabalho integrado, no qual as 
empresas se dispunham a fazer pe-
quenas alterações em seu espaço fí-
sico ou nos postos de trabalho para 
favorecer a colocação desses funcio-
nários; e o trabalho semi-integrado, 
em que eles trabalhavam em setores 
exclusivos das empresas, portanto 
segregativos, com ou sem alterações 
(SASSAKI, 1997). 
Essas formas de integração fa-
vorecem que os funcionários com 
necessidades especiais tenham difi-
culdade em se envolver em progra-
mas de treinamento e desenvolvi-
mento de recursos humanos, seja 
por dificuldades de acesso, seja por 
 
 38 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
falta de integração social real com os 
demais participantes da empresa. 
Na fase da inclusão, o que se 
pretende é que empregadores, insti-
tuições formadoras e os portadores 
de necessidades especiais enfrentem 
juntos os desafiosda qualificação, 
da produtividade e da competitivi-
dade. No Brasil, a profissionalização 
dessas pessoas tem sido oferecida, 
prioritariamente, por instituições 
especializadas, por centros de reabi-
litação e por associações de pessoas 
deficientes. As modalidades de pro-
fissionalização oferecidas vão desde 
o treinamento para a colocação em 
emprego competitivo até o progra-
ma de emprego apoiado, passando 
por alternativas como o trabalho 
protegido (oficinas) ou programas 
de pré-profissionalização (SASSA-
KI, 1997). 
 A literatura atual tem se mos-
trado favorável a programas de em-
prego apoiado, como forma viável de 
inclusão de portadoras de necessi-
dades especiais no mercado de tra-
balho, apesar de ainda ser uma mo-
dalidade pouco difundida entre as 
agências profissionalizantes (RA-
GAZZI, 2001; ARANHA, 2003) 
Segundo Sassaki (2000), des-
de a Carta para o Terceiro Milênio, 
proclamada em 1999, a meta de to-
das as nações é de evoluírem para 
sociedades que protejam os direitos 
das pessoas com deficiência medi-
ante o apoio ao pleno empodera-
mento e inclusão delas em todos os 
aspectos da vida. 
No entanto, essa meta depara-
se com alguns problemas, como por 
exemplo, da educação e da emprega-
bilidade, em que se destaca o prepa-
ro profissional inadequado dos usu-
ários de instituições especializadas e 
o despreparo atitudinal, arquitetô-
nico e programático das empresas 
para receber trabalhadores com de-
ficiência (SASSAKI, 2000) 
Conforme Sassaki (2000), pa-
ra uma efetiva educação profissional 
e colocação no mercado é preciso 
educar a sociedade para que ela ado-
te a visão inclusivista na elaboração 
e prática das políticas públicas em 
torno dos direitos e necessidades de 
todos os segmentos populacionais. 
Assim é preciso estar atento para 
não perpetuar, nas novas políticas 
públicas, certas práticas geradas sob 
o paradigma da integração social, 
tais como: criação de subsistemas 
separados para pessoas com defici-
ência (escolas especiais, classes es-
peciais, brinquedos separados em 
parques de diversões etc.). Tais prá-
ticas são segregativas, discriminató-
rias e reforçadoras de estigmas, en-
tre outros aspectos negativos. 
É preciso uma mudança de ati-
tude que envolva a pessoa com defi-
 
 39 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
ciência, sua família, a instituição es-
pecializada e a comunidade, em es-
pecial o mercado de trabalho. A atu-
alização das políticas públicas, as-
sim como a elaboração de novas po-
líticas públicas, deve passar, por-
tanto, pelo prisma da inclusão social 
a fim de que possamos ter a garantia 
de que estamos no rumo certo diante 
das novas tendências mundiais no 
enfrentamento dos desafios da di-
versidade humana e das diferenças 
individuais em todos os campos de 
atividade humana. 
Também é importante que a 
sociedade, em especial as empresas, 
mude em termos de filosofia de con-
tratação das pessoas deficientes; 
com a implementação de programas 
de prontidão simultânea para em-
pregar pessoas com deficiência e das 
pessoas com deficiência para desen-
volver sua empregabilidade; imple-
mentação de sistemas nacional e es-
taduais de educação profissional e 
colocação no mercado de trabalho; 
as escolas comuns e as escolas espe-
ciais devem tornar-se cada vez mais 
inclusivas. 
Por fim, Sassaki (2000) enfa-
tiza a atualização das instituições es-
pecializadas em termos de filosofia 
de atendimento à pessoas com defi-
ciência, oferecendo programas e ser-
viços condizentes com o atual movi-
mento de empoderamento e vida in-
dependente. 
A psicologia em geral, em es-
pecial a psicologia organizacional, 
tem, como um de seus papéis, a im-
portância de favorecer a inclusão, 
orientando e formando profissionais 
dessa área com ênfase no ser huma-
no, para permitir uma maior consci-
entização popular e acadêmica sobre 
esta temática, realçando o significa-
do do trabalho na vida do homem, 
como espaço de realização pessoal e 
de formação de identidade, e o risco 
à saúde física e psíquica do trabalha-
dor advindo da não concretização 
destas vivências positivas (GRISCI, 
1999). 
O homem não é uma máquina. 
O homem tem emoções, sentimen-
tos e necessidades que, muitas ve-
zes, fogem à sua vontade. Cabe ao 
administrador, gestor de equipes, 
gestor de pessoas e o psicólogo co-
nhecer este ser cada vez mais para 
visualizá-lo em suas plenas potenci-
alidades, seja ele portador de neces-
sidades especiais ou não (GRISCI, 
1999). 
Portanto, incluir é reconstruir 
nossa subjetividade para termos as 
ferramentas que permitam a sobre-
vivência, a solidariedade e o conví-
vio com as diferenças. 
Analisando pelo viés das van-
tagens para a organização, uma vez 
que as empresas têm uma grande ca-
pacidade de influir na transforma-
ção da sociedade, mesmo as mudan- 
 
 40 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
ças de caráter interno repercutem 
diretamente na vida dos funcioná-
rios, suas famílias e na comunidade 
com a qual a empresa se relaciona. 
Além da motivação ética e da 
determinação legal, a empresa tem 
outro motivo relevante para adotar 
uma política inclusiva em relação à 
pessoa com deficiência: ela pode ob-
ter benefícios significativos com essa 
atitude. 
 Um dos ganhos mais impor-
tantes é o de imagem. O prestígio 
que a contratação de pessoas com 
deficiência traz às empresas está 
bastante evidente na pesquisa Res-
ponsabilidade Social das Empresas - 
Percepção do Consumidor Brasilei-
ro, realizada anualmente no Brasil, 
desde 2000, pelo Instituto Ethos, 
jornal Valor e Indicator. Em 2000, 
46% dos entrevistados declararam 
que a contratação de pessoas com 
deficiência está em primeiro lugar 
entre as atitudes que os estimula-
riam a comprar mais produtos de 
determinada empresa. Em 2001, 
essa continuou sendo a atitude mais 
destacada, com 43% dos consumi-
dores entrevistados repetindo essa 
mesma resposta. 
Também há ganhos no ambi-
ente de trabalho. A empresa inclusi-
va reforça o espírito de equipe de 
seus funcionários, fortalecendo a si-
nergia em torno dos objetivos co-
muns e expressando seus valores co- 
letivamente. O ambiente físico ade-
quado atenua as deficiências e tor-
na-se mais agradável para todos. 
Enfim, esses fatores humanizam 
mais o ambiente de trabalho. 
Com um clima organizacional 
assim, também é possível obter ga-
nhos de produtividade, se as pessoas 
com deficiência estiverem devida-
mente inseridas nas funções onde 
possam ter um bom desempenho. O 
diverso traz para a empresa a possi-
bilidade de ver novas oportunidades 
no seu negócio, além de prepará-la 
para demandas específicas de dife-
rentes universos que incorpora. 
São vantagens cumulativas: 
 O desempenho e a produção 
das pessoas com deficiência, 
que muitas vezes supera as ex-
pectativas do início do contra-
to. 
 O desempenho da empresa 
que mantém empregados por-
tadores de deficiência em geral 
é impulsionada pelo clima or-
ganizacional positivo. 
 Os ganhos de imagem tendem 
a fixar-se a longo prazo. 
 Os impactos positivos de em-
pregar pessoas com deficiên-
cia refletem-se sobre a motiva-
ção dos outros funcionários. 
 Os empregados portadores de 
deficiência ajudam a empresa 
a ter acesso a um mercado sig-
nificativo de consumidores 
com as mesmas característi-
cas, seus familiares e amigos. 
 
 
 41 
PSICOLOGIA SOCIAL E ORGANIZACIONAL 
 O ambiente de trabalho fica 
mais humanizado, diminuin-
do a concorrência selvagem e 
estimulando a busca da com-
petência profissional (ETHOS, 
2002). 
 
Antes de ser uma vantagem 
para a organização a garantia de 
acesso ao trabalho para as pessoas 
com deficiência é prevista tanto na 
legislação internacional como na 
brasileira. No Brasil, as cotas de va-
gas para pessoas com deficiência fo-
ram definidas em lei de 1991, porém 
só passou a ter eficácia no final de 
1999,