A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo

Prévia do material em texto

A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo
Prof. Ettore de Carvalho Oriol
Descrição
Estudo da gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo.
Propósito
Compreender os aspectos da relação entre a estratégia geral da
empresa e a estratégia de gestão de pessoas, entendendo que as
realizações conseguidas pela implantação das estratégias de uma
empresa são fortemente influenciadas pelas escolhas estratégicas na
gestão de pessoas.
Objetivos
Módulo 1
Identificar as questões relacionadas à gestão estratégica de pessoas
como alinhamento organizacional
Módulo 2
Analisar a possibilidade da gestão estratégica de pessoas como um
fator de potencial competitivo
Módulo 3
Reconhecer as tendências e as inovações introduzidas na gestão
estratégica de pessoas
A gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais
destaque dentro das empresas. Essa questão está sendo
considerada e realmente encarada como algo que pode trazer
ganhos para as empresas apenas nos últimos anos. Isso acontece
pelo fato de, no discurso, as empresas já incorporarem essa visão
em sua administração, embora, na prática, elas ainda considerem a
gestão de pessoas um custo ou apenas uma forma de reduzi-los
em momentos de crise econômica.
A prática da visão da gestão de pessoas como parceiro estratégico
da empresa é mais recente e pode trazer grande vantagem
competitiva para ela. Uma organização que consegue gerir bem o
seu recurso (a mão de obra) é capaz de gerar uma vantagem
competitiva única e de difícil imitação, essencial por constituir uma
vantagem competitiva duradoura.
Além dessa questão da vantagem competitiva como algo
proveniente de modo direto da gestão estratégica de pessoas na
empresa, existe a boa gestão dos talentos, o que gera satisfação
nos colaboradores e melhora tanto o clima organizacional quanto a
retenção desses talentos.
O desenvolvimento e a retenção de talentos garantem à empresa
uma competência organizacional quando todo esse processo é
direcionado de forma eficiente para tal fim, garantindo uma
organização mais bem preparada para os desafios que o mercado
moderno coloca. Ela se torna, com isso, mais flexível e mais bem
Introdução
1 - Alinhando a gestão estratégica e a gestão por competências
Ao �nal desse módulo, você será capaz de identi�car as questões relacionadas à gestão
estratégica de pessoas como alinhamento organizacional.
preparada para mudanças e novas adaptações, pois possui a
programação e os talentos necessários para as mudanças
impostas.
Durante nosso estudo, vamos nos aprofundar nesse tema para
ajudá-lo a conhecer um pouco mais a gestão estratégica de
pessoas e as vantagens que ela pode trazer para uma empresa
moderna. Vamos lá!
Considerações iniciais
Quando pensamos em gestão estratégica de pessoas, logo vêm à
mente questões como contratação, desenvolvimento e retenção de
talentos, além de gestão da mão de obra, programas de reposição de
talentos e avaliação de pessoas, entre outras funções próprias da área.
Além das questões mais operacionais da gestão de pessoas, porém, a
grande questão está em como todas essas tarefas e serviços se
relacionam com a gestão estratégica dentro da empresa.
Atenção!
Isso é feito sempre considerando que a gestão é o conjunto de decisões
e ações que visa proporcionar uma adequação competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, gerando a vantagem
competitiva esperada.
Esse relacionamento deve acontecer de forma estratégica, estando
sempre voltado para o dimensionamento e a entrega de uma verdadeira
parceria com a alta administração da empresa, etapa em que a gestão
estratégica de pessoas configura um dos principais braços de ação da
gestão estratégica da organização.
Uma organização, afinal, é formada de pessoas; sem elas, a empresa
simplesmente não existe. Desse modo, partindo da ideia de que as
pessoas são seu principal ativo, a gestão e o desenvolvimento delas
necessariamente são as principais ações que a gestão precisa focar.
Essa, aliás, constitui a definição de empregabilidade utilizada
normalmente na gestão estratégica de pessoas.
É na gestão das pessoas que a empresa gerará sua maior vantagem
competitiva. Cada ação nessa direção a coloca mais perto de seus
objetivos, desde que essas ações estejam alinhadas com os objetivos.
Para que os objetivos estratégicos estejam presentes em todas as
ações e tarefas executadas no RH (recursos humanos), é necessário
que ele seja um verdadeiro parceiro da alta administração da empresa,
participando de todas as decisões que ela toma. Essa posição pode
trazer realmente o resultado esperado, pois a gestão de pessoas pode
informar se os planos são factíveis e quais são as competências
necessárias e disponíveis para a execução de todos esses planos
traçados.
Gestão de pessoas tradicional x
gestão de pessoas estratégica
A gestão de pessoas tradicional e a
estratégica
Neste vídeo, apresentaremos um panorama sobre as gestões de
pessoas tradicional e estratégica.
A gestão estratégica de pessoas surgiu mais recentemente, só a partir
dos anos 1980 essas práticas começaram a ser implementadas nas
diversas organizações. Isso ocorreu devido à concorrência com os
produtos japoneses, o que impulsionou a necessidade de alavancar
vantagens competitivas dentro das empresas, gerando, com isso,
estratégias mais refinadas e (principalmente) baseadas em recursos.
Essa nova visão da gestão dos antigos “RHs” tornou o processo de
gestão mais voltado para a estratégia e menos centrado nas funções
transacionais existentes. Seu olhar, portanto, passou a estar mais
centrado no conceito de capital humano.
A gestão estratégica de pessoas está baseada na ideia de uma gestão
proativa, que não fica parada ou concentrada apenas em seu
departamento, ou seja, em suas funções básicas de controle de
pessoas. Ela agora passa a observar o todo, procurando as
necessidades e agindo sobre elas independentemente do lugar em que
apareçam.
Em um RH tradicional, os gestores apenas olham para suas
necessidades de curto prazo, atuando, assim, segundo uma visão

transacional. Já os gestores modernos escolhem uma visão estratégica,
de longo prazo e não restrita.
Um gerente, ao receber uma demanda sobre como reduzir os
custos de produção em X% ou aumentar as vendas em 3X%,
prefere olhar para o seu quadro de funcionários disponível,
identifica onde pode cortar na produção para atender à demanda
e se dispõe a contratar mais vendedores. Tal atitude é a de um
gestor tradicional.
Um gestor estratégico analisaria o problema e procuraria
desenvolver uma solução que abrangesse primeiramente a
identificação dos gaps da equipe (lacunas e faltas de
competências dos funcionários), melhorando, assim, as
competências dessa equipe de vendas e aumentando a
produtividade da mão de obra já disponível.
Olhando, em seguida, para a produção, o gestor estratégico
poderia determinar, por meio de uma pesquisa, como anda a
satisfação desses colaboradores com o local de trabalho,
procurando, com isso, identificar pontos de melhoria. Essa maior
satisfação melhoraria o engajamento dos colaboradores,
elevando a produtividade. Observe que a visão desse gestor não
é apelar para soluções simplistas, e sim procurar as causas mais
profundas e agir sobre elas, procurando resolver os problemas
com maior profundidade.
Veja que, nesse exemplo, os dois profissionais tomam atitudes bem
diferentes: enquanto um opta por focar apenas seus domínios, o outro
procura olhar para toda a empresa com um olhar bem estratégico,
gerando um posicionamento mais adequado em suas propostas e nas
ações realizadas posteriormente.
Esta é a nova função da gestão estratégica de pessoas: olhar para o
todo e propor, com a alta administração, soluções que alavanquem o
atingimento de objetivos por parte da empresa. É de um profissional
com estas características que as empresas modernas precisam:
alguém que tenha uma visão do todo e que evite o insulamento dagestão de pessoas, não focando apenas a gestão de seu pedacinho de
chão, e sim de todo o território que é a empresa.
Caso de visão estratégica 
Outra grande mudança da visão tradicional e para a estratégica de
gestão de pessoas é que cada gestor passa a ser responsável (ou, no
mínimo, corresponsável) pela gestão dos colaboradores. Não é apenas
o departamento de gestão de pessoas que verifica as necessidades de
cada colaborador e encontra os meios para desenvolvê-las. Atualmente,
isso é responsabilidade dos gestores que lidam com esses
colaboradores em seu dia a dia. Ao compartilharem essa
reponsabilidade, eles podem identificar e buscar caminhos mais
apropriados para o desenvolvimento de seus colaboradores, formando
sucessores e desenvolvendo talentos para as oportunidades que
surgirem dentro da empresa.
Tendências no campo: gestão
estratégica de pessoas e
competências
O estudo da gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez
mais adeptos. Tanto na academia como nas organizações pelo mundo,
estudiosos e gestores estão descobrindo as possibilidades de ganhos
que a identificação e a aplicação de técnicas específicas podem gerar
para a gestão estratégica das organizações.
Isso é apontado pelo crescimento do número de publicações científicas
e profissionais com essa temática nas principais revistas especializadas
em gestão pelo mundo. Especificamente no Brasil, esse tema tem
ganhado grande destaque desde os anos 2010. Diversos estudos no
país têm mostrado como a identificação e a aplicação da gestão
estratégica de pessoas proporcionam ganhos para as empresas que
aplicam essas técnicas.
Contudo, o estudo da gestão estratégica de pessoas no Brasil, mesmo
ganhando volume, ainda não conseguiu realmente ganhar corpo na
aplicação nas empresas. Mesmo com o crescimento verificado pela
aplicação de modelos desenvolvidos para o nosso ambiente
competitivo, como o elaborado por Joel Dutra e outros estudiosos
brasileiros, as organizações têm aplicado mais abrangentemente outras
abordagens para a obtenção de vantagem competitiva, como as cinco
forças de Porter.
cinco forças de Porter
Ameaça de produtos substitutos, ameaça de entrada de novos
concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.
Tanto no Brasil como no exterior, a gestão estratégica de pessoas está
ligada à gestão por competências voltadas para a obtenção de
resultados. Isso é o que apontam os estudos de Mark A. Huselid,
considerado um grande conhecedor dessa área. Autores como Dave
Ulrich e Wayne Cascio também identificam as competências pessoais
como geradoras dos resultados quando associadas a outras questões.
Exemplo
Como exemplo de questões associadas às competências pessoais,
temos a satisfação ou o chamado para o trabalho.
A competência organizacional também é explorada por esses autores;
no entanto, ainda existem grandes contradições nessas definições, pois
tal estudo ainda precisa avançar para que toda essa questão seja
resolvida. As empresas estão procurando aplicar esses conhecimentos,
o que vem gerando outras informações e dados para novas análises e
descobertas.
Desse modo, fica claro que entender como as competências devem ser
mapeadas e como esse conhecimento tem de ser manuseado e
aplicado é algo muito importante para que a gestão estratégica de
pessoas se torne uma realidade nas empresas.
Modelo estratégia – competência –
desempenho organizacional
A gestão estratégica de pessoas em uma empresa não pode se limitar a
desenvolver as competências individuais dos colaboradores. Para linkar
as competências individuais à estratégia geral da empresa e transformá-
las em resultados, ainda é necessário desenvolver outros elementos
que, mesmo sendo secundários, formam a ponte entre competências
pessoais e organizacionais.
Entender a necessidade de desenvolver as competências individuais
para se buscar os resultados em uma organização é algo facilmente
identificado, pois as tarefas precisam ser desenvolvidas por indivíduos.
Além disso, é possível, nesse processo, identificar os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que essas pessoas devem ter.
No entanto, transpor essas competências individuais para gerar uma
competência organizacional na construção de resultados não é algo
facilmente identificado e colocado em prática. É necessário que a
gestão envolva os colaboradores, buscando incentivar contribuições
deles que fomentem essa transposição.
O esquema a seguir resume o que vimos até agora:
Fluxograma: Estratégia e competência organizacional.
Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e
gestores. Uma delas é a forma como a gestão estratégica dos recursos
humanos lida com os processos que geram satisfação nos
colaboradores.
Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor
de engajamento e comprometimento dos colaboradores. Desde o início
do século 20, estudos procuram identificar os fatores que provocam ou
não a satisfação deles com seu local de trabalho.
engajamento
O engajamento está ligado às tarefas desenvolvidas pelos
colaboradores. Sua definição se dá no âmbito individual, e não
coletivo, pois as pessoas têm engajamento com tarefas.
comprometimento
O comprometimento diz respeito à empresa e ao coletivo. Os
colaboradores, portanto, estão comprometidos com a empresa e
com o coletivo.
Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como
os gestores podem interferir no ambiente, nas emoções e nos
comportamentos para gerar um ambiente propício à satisfação dos
colaboradores:
Abraham Harold Maslow (1954).
Clayton Paul Alderfer (1969).
Frederick Herzberg (1966).
Edwin A. Locke (1968).
Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono,
Thoresen e Patton (2001), por exemplo, relacionam a satisfação
diretamente com os resultados alcançados pelos colaboradores,
indicando que essa relação existe e é estatisticamente provada sua
veracidade.
Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se
converter em resultados. Essa afirmação traduz algo prático, uma vez
que, quando temos uma estratégia e a colocamos em prática, criamos
as condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) pontuam que, mesmo sendo deliberadas ou emergentes,
formalizadas ou intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em
prática, produzem efeitos que podem mudar a direção estratégica de
uma empresa e garantir resultados positivos ao longo do tempo.
Deliberadas
São as estratégias que os gestores escolhem de forma intencional a
partir de reuniões e planejamentos prévios.
Emergentes
São as estratégias identificadas a partir de situações apresentadas
pelo ambiente em que a empresa está inserida. A estratégia emerge
de fatores externos à organização, a qual, como resposta, procura
organizar e desenvolver essa estratégia, aplicando-a internamente.
Formalizadas
São as estratégias que a empresa coloca em documentos, criando
toda uma rotina e as demais ações necessárias para tornar
documentada a estratégia planejada. Essa formalização envolve
diversos níveis de uma organização, perpassando, assim, todos os
departamentos existentes.
Intuitivas
São as estratégias que a empresa não colocou em documentos
formais, mas que são aplicadas na prática. Normalmente, elas são
provenientes de um líder forte e empreendedor.
Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A
competência organizacional, como já apontamos, apenas surge delas,
porque as pessoas são a essência da configuração de qualquer
estratégia.
A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira
como os inspiram, desenvolvem e recompensam, entre outras ações,
estão diretamente atreladas às estratégias traçadas pela empresa, ou
seja, à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia de
gestão de pessoas deve estar ligada ou mesmo ser responsabilidade da
alta gestãoda empresa, evitando que seu planejamento destoe do
próprio planejamento estratégico geral dela.
Com o planejamento elaborado e pensado em termos de objetivos e
metas, é necessário que as ações sejam colocadas em prática. Elas
precisam ser uma consequência do planejamento e estar alinhadas com
os objetivos que se deseja atingir.
Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são
planejadas, os objetivos consequentemente não são atingidos. Nessa
questão, é sempre importante frisar a seguinte frase do livro Alice no
país das maravilhas:
“Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho
serve”.
A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações
a esse planejamento pode diminuir os desperdícios e gerar grande
economia para a empresa. Pensemos especificamente na gestão
estratégica de pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a
estratégia, pode haver diversos problemas.
Exemplo
Contratar uma mão de obra desnecessária, o que acarretaria prejuízos
pela ociosidade, ou deixar de contratar uma mão de obra necessária,
gerando prejuízos pela não execução dos serviços no prazo e na
qualidade exigidos.
É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do
planejamento estratégico de pessoas se mostram (ou não) eficientes e
eficazes. É quando colocamos a estratégia em ação que ela mostra se
foi bem realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados
sejam alcançados. A ação guiada pela estratégia é a que trará os
resultados esperados.
Vinculando as atividades da gestão
de pessoas à missão da organização
A melhor forma de tornar a gestão de pessoas em uma empresa
vinculada à sua estratégia é já procurar vinculá-la à sua missão e à sua
visão. Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na
empresa, será importante que os gestores de pessoas procurem
participar desse processo, incorporando a gestão estratégica de
pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica
de pessoas passa a ser considerada parte da própria estratégia da
empresa, trazendo um ganho de longo prazo inestimável para a
organização.
Outro ponto importante que ocorre com essa participação
mais estratégica dos gestores de pessoas é que eles
passam a ser considerados parceiros estratégicos do
negócio, deixando de serem vistos apenas como um custo
para a empresa.
A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em
incremento de lucratividade quanto em redução de custos para a
empresa. Quando a gestão estratégica de pessoas proporciona meios
para aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os
diagnósticos das competências necessárias ao atendimento dessa
gestão, identificando gaps e possibilidades de melhorias, ela está
gerando lucro para a organização, que passa a ter os colaboradores
mais comprometidos e produzindo um maior retorno.
Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a
empresa ganha. Os colaboradores ganham, porque são mais
valorizados e recebem uma gama de benefícios.
Exemplo
Como exemplos de ganhos para os colaboradores, podemos citar
feedbacks mais precisos e com melhores indicações de melhorias,
recompensas por conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs)
aplicados ao trabalho, possibilidade de desenvolvimento de carreira e
reconhecimento.
A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados
e comprometidos produzirão com mais qualidade e agilidade,
diminuindo o turnover e o absenteísmo em todo o processo de produção
e de prestação de serviços.
Turnover
Trata-se da intenção de um funcionário de se desligar da empresa.
Quando concretizada, essa intenção gera a necessidade de novas
contratações, havendo um ciclo de troca de pessoas na empresa.
Com isso, são perdidos parte do treinamento e até mesmo o
conhecimento empírico da execução das tarefas. Novos
colaboradores, afinal, necessitarão de treinamento até que possam
desempenhar bem suas funções, o que demanda tempo e recursos.
Absenteísmo
Ausências dos colaboradores por motivos diversos, como doenças, e
demais possibilidades de motivação para faltas não programadas
dentro de uma empresa.
Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos
departamentos de gestão de pessoas em uma empresa:
Gestão de pessoas alinhada com a alta
direção
Ela executa o que a alta direção determina sem participar das decisões
que levarão à forma com que a gestão de pessoas da empresa será
planejada. Nesse caso, essa gestão é mero coadjuvante do processo de
planejamento estratégico em uma organização.
Gestão de pessoas como parte da alta
administração
Com isso, ela participa de todo o planejamento estratégico da empresa
de forma ativa. A gestão de pessoas precisa estar no topo, ao lado da
alta administração, a fim de poder determinar quais competências
existem ou não, direcionando o planejamento da organização para o
melhor aproveitamento dos recursos e das competências existentes
nela, além de planejar o desenvolvimento ou a contratação das
competências necessárias e não existentes.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(FCC - TST - 2012) A gestão estratégica de pessoas surge como
concepção empresarial a partir
Parabéns! A alternativa D está correta.
O surgimento da gestão estratégica de pessoas foi impulsionado
pelo aumento da concorrência das empresas japonesas durante a
década de 1980. Essa competitividade gerou a necessidade de
simplificação e descentralização de informações e decisões nas
empresas, a partir da demanda de se acelerar o processo de
tomada de decisões, gerando agilidade na solução de problemas e
redução nos custos envolvidos em todo esse processo.
A aplicação dessa nova visão só seria possível se o fator produtivo
humano, que era quem garantia o diferencial na realidade em que
tal competição surgiu, fosse valorizado, sendo então considerado
um capital, e não mais mero custo dentro do processo de produção.
As demais alternativas estão incorretas por considerarem como
período inicial as décadas de 1970 e 1990, épocas em que ainda
não havia essa visão ou que, uma vez instalada, ela já começava a
ganhar corpo nas companhias pelo mundo.
A
dos anos 1990, com a releitura do papel de RH,
tendo, entre seus conceitos, o de terceirização e o
de superação de questões trabalhistas.
B
dos anos 1970, decorrente da crise do petróleo e de
outros fenômenos, e tem entre seus conceitos o de
capital intelectual.
C
deste século, motivada pela globalização e
amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem entre
seus conceitos o de centralização tática.
D
da década de 1980, decorrente de alterações nos
cenários econômicos e sociais, e tem entre seus
conceitos o de capital humano.
E
da década de 1970, motivada pela vontade de
grupos de profissionais de RH de colocá-lo em nível
estratégico, e tem entre seus conceitos o de
liberalidade.
Questão 2
(FCC – TRT – 2012) O gestor de recursos humanos orientado para a
construção de uma organização competitiva, quando focado no
envolvimento das pessoas, prioriza
Parabéns! A alternativa B está correta.
Uma das funções de um bom gestor é providenciar as condições e
as ferramentas necessárias aos seus colaboradores para que eles
desenvolvam com maestria as suas atividades. Além dessa
questão, quando se gerencia com base nas competências, o
desenvolvimento deles tem de ser incentivado e sua participação
deve ser constante, pois só assim os colaboradores podem
desenvolver suas competências em alinhamento com a gestão
estratégica da empresa.
A a reengenharia dos processos da organização.
B
o provimento de recursos aos funcionários para
incentivar contribuições.
C
o diagnóstico organizacional alinhado à estratégia
empresarial.
D a melhoria da infraestrutura da empresa.
E
o aperfeiçoamento das estratégias de recursos
humanos
2 - Gerindo para a competição
Ao �nal desse módulo, você sera capaz de analisar a possibilidade da gestão estratégicade
pessoas como um fator de potencial competitivo.
Modelo de gestão por competência
O modelo de gestão por competências é interessante, pois pode
promover um alinhamento geral com a gestão estratégica de uma
empresa. Nesse ponto, é importante distinguir a gestão de
competências da gestão por competências. Cada uma tem um foco
específico e pode levar a resultados bem distintos, sendo que a gestão
de competências acontece dentro da gestão por competências.
A gestão de competências é o trabalho constante de um gestor que
procura sempre ajudar seus colaboradores a se desenvolverem,
melhorando suas competências. Nesse caso, as diversas competências
deles são reforçadas por ações diretas que visam aumentar sua
capacidade para uma tarefa ou ação. Aqui também são identificadas
necessidades individuais (gaps) que são supridas por cursos ou
treinamentos na busca por um desenvolvimento pessoal.
Dessa forma, pode-se concluir que a gestão de competências inclui as
ações desenvolvidas por gestores e empresas no intuito de tornar os
colaboradores mais adequados para serviços e tarefas.
Já a gestão por competências é uma forma de planejar a gestão
estratégica de pessoas em uma empresa. Nesse caso, são definidas
competências para cada cargo/função da organização, a qual, por sua
vez, passa a orientar todas as ações de contratação, seleção interna,
treinamento/desenvolvimento e até mesmo a dispensa de
colaboradores.
Essas competências definidas são utilizadas de forma sistemática pela
empresa, que passa a olhar para o grupo que formam e a encaixar as
pessoas mais adequadas. Esse grupo de competências será formado a
partir da estratégia traçada pela empresa e da estratégia gerada para a
gestão de pessoas, alinhando as competências desenhadas conforme
as necessidades de longo prazo da organização.
Comentário
Tal forma de determinação das competências necessárias à empresa
promoverá um alinhamento geral entre a estratégia dela e a registrada
na gestão de pessoas, levando, assim, a um ganho enorme para toda a
organização. Competências futuras necessárias poderão ser
desenvolvidas internamente, aproveitando os melhores colaboradores e
gerando um grande engajamento por parte desses funcionários, os
quais, desse modo, passam a se sentir valorizados e com perspectivas
de desenvolvimento profissional.
Além disso, quando não é possível o desenvolvimento interno, a procura
de profissionais no mercado será muito mais precisa e com mais
chances de sucesso, evitando o desperdício de tempo e de recursos
com contratações que acabam não sendo produtivas. A gestão por
competências deve ser acompanhada de um bom sistema de avaliação
de colaboradores, focando suas competências e a forma como elas são
aplicadas.
Partindo da ideia já bastante difundida de se avaliar CHAs,
acrescentamos a essa tríade a sabedoria, que consiste na maneira com
que os colaboradores estão aplicando seus CHAs em alinhamento com
os objetivos da empresa. Uma pessoa sábia saberá quando e onde
aplicá-los, tornando-os produtivos e alinhados com as competências
exigidas para cada função que exercer.
A Volvo é um exemplo de gestão por competência. A empresa sueca de
produção de carro e caminhões, comprada pelos chineses há poucos
anos, produz carros de alta qualidade, reconhecidos como detentores de
boa qualidade e segurança. Na lista de objetivos estratégicos da Volvo,
vemos que ela tem como um de seus objetivos principais a segurança
dos seus produtos.
Ao colocar a segurança dos produtos como um objetivo principal, a
empresa passa a utilizá-lo como um norte para toda a sua gestão,
inclusive a de pessoas, que também o coloca como um objetivo
estratégico, produzindo um alinhamento entre os dois planejamentos
estratégicos. Com isso, a gestão de pessoas planeja e executa seu
planejamento estratégico ao colocar as competências ligadas à
promoção da segurança como prioridade em todas as suas rotinas.
Desse modo, essa competência é valorizada e considerada essencial
para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação, a
remuneração e o desligamento dos colaboradores.
Atenção!
Note que um objetivo estratégico da empresa se tornou um objetivo
estratégico da gestão de pessoas, passando a orientar todas as ações
implementadas na gestão de pessoas. Isso inclui atividades desde a
entrada do colaborador nos quadros da empresa, passando por sua vida
profissional dentro dela e concluindo com seu desligamento.
Gestão por competência
O desenvolvimento da gestão por competência se deu em fases. A cada
fase de desenvolvimento, novos modelos foram surgindo e ampliando a
visão sobre o próprio modelo.
A primeira fase foi a da busca pela padronização. Essa
fase se distinguiu pela busca dos melhores casos, isto
é, casos de sucesso nos quais profissionais bem-
sucedidos em suas profissões ou em suas tarefas
eram transformados em paradigmas.
Esses casos de sucesso eram estudados, enquanto suas atitudes e
seus comportamentos eram listados e se tornavam o padrão de
competências que se buscava em todos os demais colaboradores. O
objetivo era transformar isso em algo parecido com um paradigma,
gerindo as competências como uma forma de padronização das ações
e dos comportamentos dos colaboradores.
Essa forma de gestão por competências tende a padronizar e, assim,
diminuir a diversidade dentro da empresa. A padronização excessiva já
mostrou ser uma barreira à inovação e ao desenvolvimento de novas
abordagens do crescimento das empresas.
Desse modo, esse modelo de padronização excessivo tem um impacto
negativo na empresa no longo prazo. Outro aspecto importante é que
pessoas podem agir de forma diferente e, mesmo assim, ter resultados
excelentes.
Exemplo
Um engenheiro pode revolver um problema utilizando uma técnica
diferente de outro engenheiro, mas ambos têm um resultado satisfatório
com suas soluções, não sendo necessária apenas a existência de uma
forma de solução.
A segunda fase está baseada na ideia desenvolvida por
Parry (1996), que procura definir CHAs necessários
para cada cargo e função da empresa.
Segundo essa definição, existem dois tipos de CHAs:
Mais genéricos
Precisam existir em
todos os cargos da
empresa.
Mais especí�cos
Particularizam as
diversas funções e
tarefas necessárias
nela.
Essas competências são avaliadas e procuradas nos colaboradores, que
poderão ser recompensados de diversas formas quando apresentarem
CHAs delineados para cada cargo, função ou atividade. Esse tipo de
construção procura alinhar os CHAs ao planejamento estratégico da
empresa, gerando um planejamento estratégico específico para a
gestão de pessoas.
Toda essa abordagem tende a incentivar nos colaboradores a busca
pelo desenvolvimento das competências, das habilidades e das atitudes
descritas no planejamento da empresa, gerando um desenvolvimento
pessoal interessante. Tal abordagem, no entanto, também pode levar a
um comportamento distorcido de busca por certificações e cursos
apenas para incrementar os retornos prometidos, acabando por não
gerar um desenvolvimento da competência organizacional pela não
aplicação dos CHAs desenvolvidos.
Atenção!

O desenvolvimento dos colaboradores, em suma, não obrigatoriamente
gera um desenvolvimento na empresa.
A terceira fase se deu com um olhar para a
complexidade em níveis, isto é, os work levels
desenvolvidos por Jaques em 1978. Essa forma de
observar a determinação das competências
necessárias para cada cargo leva em consideração os
níveis de maturidade que um colaborador e uma
empresa estão no momento.
Um colaborador pode estar 100% orientado para o cliente ou totalmente
alheio a ele, ou seja, estar em um nível específico em uma escala de
proficiência. Essa proficiência não é suficiente para determinar os
resultados alcançados, pois a maturidade desses colaboradores pode
determinar a forma como eles vão aplicar essa orientação. Nesse caso,
a complexidade é determinada pelos níveis e pelas competências
necessárias nãolistadas para cada um desses níveis, mostrando maior
aderência entre as competências necessárias e a complexidade da
tarefa a ser realizada.
A quarta fase de desenvolvimento da gestão
estratégica por competências incorpora as questões
das fases anteriores e acrescenta mais algumas.
Nessa fase, procurou-se ligar as competências com os resultados,
estimulando a maior propensão de as competências listadas nos
diversos cargos e funções gerarem os resultados esperados.
Com isso, cada competência requerida está diretamente ligada aos
resultados esperados. Nesse caso, as competências pessoais são
orientadas para gerar uma competência organizacional.
Dica
O modelo que exemplifica essa abordagem é o de Dutra (2001), que
agrega os conceitos de competências, complexidades, espaço
ocupacional e agregação de valor como um referencial na gestão
estratégica de pessoas.
Um ponto importante nessa quarta fase é o fato de ela considerar que
as competências não são estáticas, se desenvolvendo com o passar do
tempo e gerando ganhos para a empresa, a qual, por sua vez, tem de
recompensar os colaboradores por essa maior competência. Desse
modo, os ganhos de produtividade (resultados) devem determinar a
evolução nos benefícios pagos aos colaboradores — e não a quantidade
de certificados ou de cursos que ele realiza.
A aplicação das competências para a geração de resultados é que deve
ser recompensada, pois ela vai gerar ganhos tanto para a competência
organizacional quanto para os resultados mais palpáveis de uma
empresa, como o incremento de lucros ou a maior satisfação dos
clientes. Quando tais competências são reconhecidas pelos clientes,
elas são denominadas distintivas, garantindo esse olhar diferente que
gera os resultados esperados.
Construindo um modelo de gestão
por competências
A construção de um modelo para a gestão por competências deve
seguir as particularidades de cada empresa. O planejamento se
caracteriza pela busca de um estado futuro almejado, podendo ser
chamado de planejamento organizacional.
Para atingir esse estado, é preciso planejar:

A missão

Os propósitos

Os objetivos setoriais

Os desa�os

As metas
Esse processo é denominado planejamento dos fins. Nesse
planejamento, não se pode aplicar um modelo de planejamento
organizacional padronizado para todas as empresas, pois cada uma
possui uma cultura interna diferente e objetivos estratégicos
específicos.
A estratégia de uma organização, portanto, não pode ser aplicada a
outra. É necessário particularizar a estratégia às características tanto da
empresa quanto do mercado em que ela está inserida. Da mesma
forma, a gestão estratégica de pessoas de cada uma precisa estar
alinhada com seu planejamento estratégico para que a gestão auxilie na
sua execução e no alcance de objetivos.
Nessa linha de raciocínio, a estratégia gerencial escolhida e planejada
pela empresa é que será a responsável por determinar a forma como a
gestão por competências desenhará as competências necessárias para
cada cargo, função e atividade da empresa.
Todo esse desenho deverá estar alinhado para que:

Objetivos sejam
alcançados.

Tempo e recursos não
sejam desperdiçados
com competências que
não nos levarão a
atingir os objetivos
estratégicos traçados.
Sem esse alinhamento, a tendência é que ocorram desvios e
desperdícios, pois objetivos diferentes serão buscados ou haverá
competências subaproveitadas e, ao mesmo tempo, falta daquelas
essenciais à empresa.
A operacionalização da gestão por competências parte da alta gestão
da empresa, que deve assumir a construção desse planejamento
pessoalmente, evitando a ocorrência de desvios e a desconexão entre a
gestão estratégica da empresa e a de pessoas. Essa função de
construção do planejamento e da determinação das competências
necessárias precisa ser coordenada e regida de muito perto pela alta
gestão da organização, pois ela representa um fator crítico para o
sucesso dela.
A alta administração, em suma, precisa:
1. Determinar os objetivos e os limites da estratégia da gestão de
pessoas.

2. Definir as premissas e as competências organizacionais dessa
gestão.
3. Acompanhar todo o processo, monitorando e aplicando as
correções necessárias para que tudo esteja alinhado.
Uma boa gestão por competências tem de seguir uma série de
questões, as quais, aliás, devem ser consideradas pela alta
administração da empresa e aplicadas ao processo de planejamento.
Listaremos a seguir as atitudes e os compromissos necessários nesse
processo:
 Objetivos e metas
Levar em conta os objetivos e metas de uma
estratégia organizacional.
 Comportamentos e competências
Determinar quais comportamentos e competências
são importantes para as funções e as atividades
dentro da empresa, incluindo todas as áreas e
níveis, além de estabelecer os níveis de
complexidade de cada uma.
 Metas de comunicação periódica
Traçar metas de comunicação periódica dos
objetivos e dos resultados alcançados,
compartilhando a informação com todos os
colaboradores.
 Avaliação dos colaboradores
Captar e analisar, por intermédio de meios formais,
a avaliação dos colaboradores. Nesse quesito, a
avaliação mais recomendada é a 360°, que procura
avaliar as competências “habilidade” e “atitudes
d l b d ” t d di õ d
dos colaboradores” em todas as direções de
relacionamento em seu local de trabalho.
 Feedback aos diversos colaboradores
Produzir meios para que os gestores deem
feedbacks aos diversos colaboradores
independentemente do nível hierárquico que eles
ocupam, apontando todas as questões ligadas às
competências e aos resultados gerados pela
aplicação ou não dessas competências, além de
destacar os gaps que precisam ser sanados.
 Ferramentas aos gestores
Dar autonomia e ferramentas aos gestores para que
construam com os colaboradores planos de
desenvolvimento de competências, visando tanto
ao ganho de produtividade como ao
desenvolvimento de sucessores e de pessoal para
ocupar as oportunidades que forem surgindo
dentro da empresa.
 Parâmetros para os gestores
Traçar os parâmetros que os gestores devem seguir
no treinamento e no desenvolvimento de
competências por toda a empresa, a fim de
melhorar o presente e promover o futuro esperado
pela estratégia traçada para ela.
 Plano de carreira para as diversas áreas da
empresa
C t i l d i di
Todos esses itens tendem a gerar o comprometimento das pessoas
com a empresa. Elas veem nesse comportamento da alta administração
um foco de segurança e de previsibilidade, algo muito importante para
que decidam investir tempo e esforço no desenvolvimento de seus
CHAs.
Todas essas ações devem ser aplicadas de tal forma que sejam a base
para todos os processos desenvolvidos na gestão de pessoas. Com
isso, cada processo tende a se adequar à estratégia traçada pela própria
empresa e implementada pela alta administração na gestão de pessoas.
Esses processos se relacionam com a gestão por competências da
seguinte forma:
Construir um plano de carreira para as diversas
áreas da empresa com transparência e
previsibilidade, sempre atrelando essa progressão
às competências e ao nível de complexidade de
cada etapa do desenvolvimento dos colaboradores
dentro dela.
 Sistemas de gestão por competências
Desenvolver sistemas de gestão por competências
que sejam guias para a contratação de pessoas que
forem integrar os quadros da empresa.
 Programas e decisões de compensações
dentro da organização
Definir e subsidiar programas e decisões de
compensações dentro da organização, tornando os
gestores mais próximos dos colaboradores e
apontando os principais indicadores de promoções
e de demais benefícios, mas sempre de forma clara
e o mais objetiva possível, evitando, assim, vieses
de escolha por preferência ou apadrinhamento.
A gestão por competências procura estabelecer as
competências e o grau de complexidade necessários para cada
cargo, gerando um parâmetro para o recrutamento e aseleção.
Com CHAs bem definidos, fica muito mais fácil identificar como
a avaliação de cada cargo deve ser conduzida, sendo utilizada
como parâmetro de avaliação para definir se o colaborador está
abaixo, dentro ou acima das competências exigidas pelo cargo.
Nesse ponto, a avaliação 360° pode ser uma ferramenta muito
útil, pois ela dará um retrato do colaborador, cuja atuação pode
ser ser comparada com as competências necessárias,
apontando, desse modo, as melhorias realmente necessárias.
A gestão por competências mostra para a empresa quais são os
gaps existentes e como podemos desenvolver e treinar os
colaboradores para supri-los. Essa abordagem garante que
saberemos o que falta e a forma de desenvolver os
colaboradores de modo a atender a essas demandas.
Como as competências necessárias para cada cargo e função
são explicitados de antemão, os colaboradores podem traçar
seus planos de carreira e procurar se desenvolver a fim de
ocupar os postos existentes ou que surgirão no futuro devido à
aplicação das estratégias traçadas.
Recrutamento e seleção 
Avaliação 
Treinamento e desenvolvimento 
Carreira 
Remuneração 
As competências e a complexidade das tarefas e funções podem
demonstrar uma forma de organizar as remunerações e os
diversos níveis de crescimento profissional dentro da empresa.
A gestão estratégica de pessoas por competências garante de
antemão as necessidades que a empresa pode ter no futuro,
gerando um norte de desenvolvimento dos colaboradores para
processos de sucessão dentro dela.
Para cada uma dessas atividades, é necessário que a alta administração
se envolva em seu planejamento, pois, só assim ela poderá garantir que
tudo esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa,
gerando um ganho de longo prazo e a sobrevivência da própria
organização.
Construindo um modelo de gestão
por competências
Neste vídeo, explicaremos o que é a competência e falaremos sobre o
modelo de gestão por competências.
Sucessão 

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(FCC – TRT – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma
avaliação das competências das pessoas, pois elas impulsionam
as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas
Parabéns! A alternativa A está correta.
A gestão estratégica de pessoas procura alinhar a gestão de
pessoas à gestão estratégica da empresa. Com esse objetivo, ela
busca gerar um diferencial competitivo por meio da gestão de
recursos — no caso, os recursos humanos. Assim, quando os
clientes reconhecem na empresa um diferencial que a distingue dos
seus competidores, isso significa que ela está aplicando uma
estratégia distintiva.
Questão 2
(Adaptada de: FCC – TRT – 2011) Cada vez mais, a área de
recursos humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização
com o intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar dessa forma, a ARH precisa desempenhar
papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem: a
definição de estratégias de recursos humanos; a administração da
infraestrutura; a administração da contribuição dos funcionários; e a
administração da transformação e da mudança.
A gestão moderna do RH por competências dentro da empresa
prevê como esse RH pode
A distintivas.
B essenciais.
C de suporte.
D dinâmicas.
E de unidades de negócio.
Parabéns! A alternativa E está correta.
As novas funções que o RH passa a desempenhar quando seus
membros se tornam verdadeiros parceiros estratégicos da empresa
são diversas. Entre elas, está o olhar para a infraestrutura da
empresa — no caso, o oferecimento de serviços importantes para
ela, que agreguem valor aos produtos e aos clientes e que estejam
alinhados com os seus objetivos estratégicos.
As demais alternativas estão mais ligadas a questões voltadas para
a estratégia em si, e não para a infraestrutura da empresa. Elas não
têm esse olhar, e sim um mais voltado para o exterior tanto em
relação a inputs quanto a outputs que a gestão de pessoas precisa
oferecer à empresa como parceiro estratégico.
A auxiliar na prática dos valores da empresa.
B
desenvolver metodologias de trabalho para a
retenção de talentos.
C
ajudar na criação de uma organização criativa,
motivadora e renovadora.
D ajudar a impulsionar a missão da empresa.
E
oferecer uma base de serviços à organização para
ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3 - O futuro da gestão estratégica de pessoas nas
organizações
Ao �nal desse módulo, você será capaz de reconhecer as tendências e as inovações
introduzidas na gestão estratégica de pessoas.
Temas contemporâneos em gestão
estratégica de pessoas
Neste vídeo, abordaremos o panorama introdutórios de temas
contemporâneos em gestão estratégica de pessoas.
Considerações iniciais
Um ponto importante que tem modificado a ação dos departamentos de
gestão de pessoas é o grande acúmulo de informações que os diversos
sensores têm gerado. Câmeras fotográficas, redes sociais e demais
sistemas de captação de informações vêm gerando uma gama enorme

de informações que pode ser utilizada para a predição de
comportamentos e demais questões ligadas ao ser humano.
Além do aspecto ético do uso dessas informações, as empresas têm
procurado desenvolver ferramentas para aproveitar essa gama de
informações e alavancar seus resultados. Dentro da gestão estratégica
de pessoas, tais informações, agregadas às mais tradicionais geradas
internamente, vêm gerando uma verdadeira revolução na forma como
lidamos com as pessoas.
Exemplo
Sistemas de recompensas e de promoções de avaliações, entre outros,
têm se valido dessa massa de dados para ampliar suas predições e
melhorar a adequação dos colaboradores às necessidades das
empresas.
Essas questões já estão sendo debatidas. Vejamos a seguir algumas
pontuações:
Leis, como a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD),
vêm surgindo com o intuito de coibir abusos no uso dos dados
para a predição de comportamentos. No entanto, muitas
empresas, pedindo a autorização de seus colaboradores, têm
utilizado tais dados como forma de ampliar o acesso aos
comportamentos deles, ou mesmo de futuros colaboradores,
na busca por características que as ajudem a melhorar a
adequação das competências deles em uma contratação.
O LinkedIn é uma das redes especializadas em fomentar
informações sobre a vida profissional de pessoas que desejam
formar redes de contatos para negócios. Seus algoritmos
podem facilmente rastrear possíveis candidatos a uma vaga
específica de empresa. Oportunidades de emprego são
lançadas nesses aplicativos, que procuram possíveis
candidatos a fim de lhes enviar chamadas para determinadas
vagas. Muitos desses usuários colocam sua intenção em
exposição para que o algoritmo lhes envie vagas abertas em
suas áreas de interesse, ligando quem as oferece a quem está
procura certo tipo de trabalho.
Toda essa revolução trazida pela era da informação tem mudado a
forma como a gestão estratégica de pessoas tem lidado com sua
missão de parceiro estratégico dentro das empresas. Isso facilitou o
processo de busca por um alinhamento entre as ações promovidas pela
gestão de pessoas e as necessidades identificadas na gestão
estratégica da organização.
A importância dos sistemas de
informações para o alinhamento
entre a gestão estratégica de
pessoas e a da empresa
Quando pensamos na gestão moderna de pessoas em uma
organização, surge na mente o uso de informações como forma de
gerar o alinhamento entre a estratégia geral da empresa e a de gestão
de pessoas. O compartilhamento de informações é a chave para o
sucesso de qualquer estratégia dentro da gestão de pessoas. Desse
modo, possuir informações relevantes, estruturadas e com qualidade é
essencial para que esse alinhamento possa acontecer.
Ao pensarmos em uma cadeia de valor, podemos definir como se deu o
levantamento de toda a ação ou de todo o processonecessário para
gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário.
Representação organizacional que permite a melhor visualização do
valor ou do benefício agregado no processo, a cadeia de valor é utilizada
amplamente na definição dos resultados e dos impactos de
organizações.
Entretanto, para que essa cadeia de valor possa ser utilizada como um
norte para as gestões estratégicas da empresa e de pessoas, é
necessário que o sistema de informações seja integrado e forneça
aquelas necessárias à identificação e à coordenação dessa cadeia de
valor. Juntar a noção dessa cadeia e da gestão da informação pode dar
o norte que a gestão de pessoas utilizará para determinar as
competências necessárias para cada cargo, função ou tarefa na
empresa.
Essas são as principais ferramentas que um gestor pode lançar mão
para trazer resultados positivos em sua gestão, indicando onde ele deve
gastar seus recursos e alocar seus esforços na busca por melhorias que
realmente gerem impactos de forma mais direta nos resultados de uma
empresa. Cada tarefa dentro da gestão estratégica de pessoas deve ser
orientada pelo uso das informações contidas em um sistema de
informações — daí a sua importância dentro da organização. Um
sistema bem estruturado garante que as decisões sejam tomadas com
a maior segurança possível.
Exemplo
Se a empresa identificar a necessidade de um colaborador com
competências específicas, esse sistema de informações fornecerá as
características e os demais aspectos ligados à competência desejada e
indicará se existe algum colaborador com tais características, além de
fornecer outras informações importantes para a seleção do colaborador
correto para as necessidades dela.
Outra observação que se deve ter é se realmente a
empresa terá agregado valor com aquela contratação. As
tarefas desenvolvidas agregarão valor a ela, isto é, à sua
cadeia de valor?
Essa questão é muito importante e também requer que o sistema de
informações seja utilizado para respondê-la. Um sistema de
informações completo, integrado e bem desenhado pode ajudar a
empresa em diversas situações, melhorando a sua performance e
ajudando a gestão estratégica de pessoas a ser efetiva em suas ações.
O sistema OKR de determinação de metas e a
gestão estratégica de pessoas
O sistema OKR procura colocar metas para a construção dos objetivos
estratégicos traçados. Dentro da gestão estratégica de pessoas, esse
método pode trazer uma mensuração temporal para todos os objetivos
traçados pela alta gestão da empresa.
OKR
Sigla de objetives and key-results (em português, objetivos e
resultados-chave).
Para que um sistema de avaliação seja implantado, a determinação dos
seguintes pontos será necessária:
Objetivos e metas.
Tempo em que ambos devem ser alcançados.
Nível de alcance considerado bom para determinada meta.
Nesse momento, é sempre bom lembrar que qualquer meta ou objetivo
que se deseja estabelecer deve seguir o acrônimo Smart. Para que um
objetivo seja realmente passível de ser Smart, é preciso que ele tenha
todas as suas qualidades ou características. Uma meta ou um objetivo
construído a partir dessas premissas, portanto, será mais eficaz ao ser
alcançado que outro traçado com uma atenção menor a tais
características.
Smart
Sigla de specific, measurable, attainable, realistic e time-bound (em
português, específico, mensurável, atingível, realista e com limite de
tempo).
Os objetivos estratégicos de longo prazo precisam ser decompostos em
objetivos intermediários, construídos para períodos curtos — e não para
períodos como 1 ou 5 anos, por exemplo. No OKR, o tempo sugerido é,
no máximo, trimestral, mas objetivos desenhados para bimestres (oito
semanas) terão mais controle e ajudarão a obter um cumprimento das
metas mais satisfatório. A partir desse desmembramento, os objetivos
intermediários devem ser alcançados em espaços de tempo menores.
Tal técnica é muito importante para garantir que as atividades sejam
realizadas ao longo do tempo, e não apenas perto do final do prazo.
Dividir as metas ajuda no monitoramento e no acompanhamento do
desempenho, pois indica se uma meta será ou não alcançada no prazo
estabelecido, evitando que a estratégia da gestão de pessoas se
descole da estratégia mais geral da empresa.
O monitoramento das metas é um ponto muito importante e tem de
acontecer constantemente, assim como ao final de cada período de
planejamento (no caso, o trimestre ou o bimestre), pois só assim ele
pode ser corrigido de forma satisfatória e a tempo de ainda ser atingido.
Gerenciar metas menores torna mais fácil atingir os objetivos.
Atenção!
Os OKRs não desaparecem assim que o trimestre/bimestre termina,
ficando seu legado ou seus gaps para serem incorporados aos próximos
períodos de objetivos.
É necessário reservar tempo para refletir sobre o progresso dos
objetivos e sobre a aderência da estratégia de gestão de pessoas à
estratégia geral no final de cada ciclo.
Tanto nas reuniões de 1:1 quanto nas de equipe, esses resumos devem
conter três itens:
Reuniões de 1:1
Reuniões em que entram apenas o líder e uma pessoa por vez.
Pontuação objetiva
Apresentar de forma objetiva o que será tratado na reunião.
Avaliação subjetiva
Apontar para uma avaliação objetiva de seus aspectos subjetivos.
Re�exão
Refletir sobre essas pontuações.
Classificar OKRs, em sua forma mais simples, se assemelha a marcar o
que se alcançou. Contudo, sua classificação é mais do que apenas um
cartão de pontuação. Quando revisadas objetivamente e sem
julgamento, as lições aprendidas podem (e devem) servir como um guia
para fazer as coisas de maneira diferente no próximo ciclo.
A classificação pode ser tão simples quanto um sistema de semáforo
vermelho → amarelo → verde ou, em alguns casos, uma abordagem de
“sim” ou “não” para classificar os OKRs da gestão de pessoas.
Exemplo
A meta foi alcançada: sim ou não? Se sim, ótimo. Se não, por que não?
A abordagem do Google pontua cada resultado-chave em uma escala na
qual "0" equivale à falha e "1,0" significa que o objetivo foi totalmente
alcançado. Dentro dessas métricas, classifica-se cada resultado
principal e, em seguida, calcula-se sua média para pontuar o objetivo.
Vejamos:
0,7 a 1,0 = verde (entregamos).
0,4 a 0,6 = amarelo (fizemos progresso, mas ficamos aquém da
conclusão).
0,0 a 0,3 = vermelho (falhamos em fazer um progresso real).
Pontuações mais baixas devem levar a uma conversa
(entre a gestão e as pessoas que tiveram um
desempenho inferior) e a uma procura por
realinhamento entre a estratégia de gestão de pessoas
e a geral da empresa.
Nesse processo, os seguintes aspectos devem ser questionados:

Que fatores levaram à pontuação baixa?

Ainda vale a pena perseguir o objetivo no próximo semestre?

Em caso afirmativo, o que você pode mudar para alcançá-lo?
Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo período com
um novo conjunto de resultados-chave. Outra possibilidade é que seu
momento já tenha passado: não sendo mais parte da estratégia, ele tem
de ser abandonado.
Uso da matriz SWOT na construção da
estratégia de gestão de pessoas
A matriz SWOT foi desenvolvida especialmente para ajudar na
construção de estratégias para as empresas. Na gestão estratégica de
pessoas, essa matriz pode ser extremamente útil, pois ela é capaz de
apontar as questões internas e externas que determinam a posição
momentânea do departamento de gestão de pessoas.
SWOT
Sigla de strengths, weakenesses, opportunities e threats (em
português, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Exemplo
Partindo de uma visão de parceiro estratégico, a análise da matriz SWOT
considera o departamento de gestão de pessoas uma parte
independente e relacionada com a empresa, apontando suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças para que ele possa realmente se
comportar como um parceiro do negócio — e não apenas como um
peso para a empresa, isto é, um consumidor de recursos sem oferecer
um retornocompatível.
Quando a gestão de pessoas aplica essa matriz, ela pode identificar os
pontos em que deve melhorar, gerando uma gama de informações para
desenhar melhor a sua posição na empresa, aproveitando mais suas
oportunidades e mitigando os riscos envolvidos nas ameaças ao seu
bom desempenho.
Ao aplicar a matriz SWOT em um processo de seleção por
competências, podemos identificar que, nesse processo, a gestão
estratégica pode gerar um ganho inestimável para a empresa ao
selecionar o melhor talento para a vaga disponível. No entanto, como
uma ameaça que deve ser mitigada, a gestão de pessoas precisa
dimensionar os benefícios oferecidos para que o contratado realmente
aplique seu talento na geração de resultados para a empresa, alinhando
suas competências às suas tarefas e otimizando a competência
organizacional e o resultado gerado a partir desse alinhamento.
Todo esse processo deve estar alinhado à estratégia da empresa,
porque, do contrário, o processo pode ser muito bem conduzido e, ainda
assim, prover competências de que a empresa não necessita ou que
simplesmente serão descontinuadas em breve período.
A matriz SWOT, quando bem aplicada, direciona as ações estratégicas
da gestão de pessoas para suprir as necessidades verdadeiras dessa
gestão, ajudando no alinhamento dos objetivos estratégicos da
organização e da gestão de pessoas. É esse alinhamento que garante o
atingimento das metas e a geração de resultados positivos.
Balanced scorecard e a gestão
estratégica de pessoas
O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido para ampliar a visão sobre
a gestão estratégica da empresa. Partindo de indicadores que não se
concentram apenas em aspectos financeiros, o BSC procura criar
indicadores que equilibrem diversos olhares sobre o desempenho da
empresa.
Questões financeiras são consideradas e têm um grande peso sobre as
tomadas de decisão estratégicas, embora questões como satisfação
dos clientes, desempenho dos colaboradores e indicadores de avaliação
de competências, entre diversos outros aspectos, possam ser
consideradas na construção e no acompanhamento de resultados da
aplicação de estratégias.
Quando aplicado especificamente na gestão estratégica de pessoas, o
BSC pode trazer um equilíbrio entre os indicadores de custos da mão de
obra e seu desempenho, observando questões como a raridade de uma
competência essencial para a empresa ou o quanto uma competência
existente nela pode ser importante para que seus objetivos sejam
alcançados.
Um corpo de atendentes bem treinados, com competências próprias e
satisfeito ainda pode ser um grande diferencial para uma organização.
Exemplo
A empresa Chick-fil-e não abre aos domingos. Com isso, ela consegue
engajar melhor seus colaboradores por lhes proporcionar um argumento
para eles ficarem mais satisfeitos com seus empregos. É possível que
isso se torne uma grande vantagem competitiva não financeira, podendo
ser incorporado ao seu controle de BSC como um indicador importante
de sucesso da estratégia da empresa: o nível de satisfação dos
colaboradores.
Nesse exemplo, outro indicador de satisfação que pode ser incorporado
para a aferição do desempenho da gestão de pessoas é a satisfação
dos clientes com o atendimento oferecido, pois este é o objetivo final ao
se deixar os colaboradores satisfeitos: provocar seu engajamento com
as tarefas e melhorar a impressão dos clientes com os serviços
prestados por esses colaboradores. O BSC, portanto, pode tanto se
basear em processos finalísticos quanto em processos meio para
acompanhar o desempenho e os motivos de atingimento dos resultados
estratégicos.
Dentro da gestão de pessoas, esta também é uma de suas funções:
acompanhar resultados e linká-los com os processos finalísticos da
gestão de pessoas, além de compor processos meio. Dessa forma,
pode-se entender o processo e levar a uma interferência em pontos
específicos, gerando maior eficiência no processo e uma eficácia nos
resultados alcançados.
Na sua origem, os autores Robert Kaplan e David Norton, criadores
desse método, colocaram quatro dimensões que um bom BSC precisa
abranger para atingir seus objetivos: ajudar na construção e no
acompanhamento da gestão estratégica.
Vamos conhecer cada uma dessas dimensões:
Essa dimensão se baseia nos indicadores financeiros e
contábeis, como ocorre nos processos tradicionais de
acompanhamento de estratégias para o alcance do sucesso. A
diferença do BSC para seus predecessores é que ele não foca
apenas tal dimensão. Na gestão de pessoas, ela deve ser muito
bem balanceada com as demais, pois, em muitos casos, essa
dimensão é a única que importa para alguns gestores ou
algumas empresas, que muitas vezes desprezam aspectos
importantes, como a retenção de talentos ou a dispensa de
competências essenciais e (muitas vezes) raras para o sucesso
da empresa.
Essa dimensão é essencial, pois o objetivo de toda empresa é
atender e suprir as necessidades de alguém. Quando isso não
acontece ou se dá de forma insatisfatória, temos o fim da
empresa decretado. Na gestão de pessoas, o cliente muitas
vezes é a própria empresa, que deve ter suas necessidades
atendidas para que a gestão de pessoas possa realmente ser um
parceiro estratégico do negócio.
É nessa dimensão que se aplicam as questões de cadeia de
valor, cujos processos são identificados por quanto valor eles
agregam a produtos e serviços — e, no final, ao cliente. Dentro da
Dimensão financeira 
Dimensão do cliente 
Dimensão dos processos internos 
gestão estratégica de pessoas, cada processo precisa ser
dimensionado e ter como foco agregar valor ao cliente, que
normalmente é a própria empresa. Ao dimensionar seus
processos com o foco na estratégia da organização, a gestão de
pessoas atinge seu objetivo: ser o parceiro estratégico, gerando
valor para a empresa e se tornando essencial para o seu
sucesso.
Nessa dimensão, a empresa procura aprender com seus erros e
seus acertos, acumulando o conhecimento que deve ser aplicado
em toda a organização. Com a descentralização das decisões na
gestão moderna, o acúmulo e a troca de informações são
essenciais para garantir que o aprendizado será compartilhado e
que os diversos pontos da empresa aproveitarão os
conhecimentos adquiridos durante o processo. Na gestão
estratégica de pessoas, a questão de aprendizado e
compartilhamento de conhecimento é essencial para que as
competências sejam aprimoradas e para que a construção de
vantagem competitiva aconteça. Se as competências pessoais
não forem compartilhadas e aplicadas, elas não poderão ser
somadas a fim de gerar competência organizacional, item
primordial para o sucesso da estratégia traçada.
Cada uma dessas dimensões deve acontecer em conjunto para que o
BSC seja eficaz e abrangente em sua aplicação. Os indicadores gerados
e acompanhados pelo sistema BSC podem levar a uma visão muito
mais ampla e com maior gama de possibilidades, além de propiciar
maiores chances de sucesso da empresa e de sua estratégia traçada. O
acompanhamento constante ainda pode ajudar na identificação e na
correção de desvios, evitando que os objetivos se percam e saiam dos
trilhos traçados.
O BSC pode ser aplicado em conjunto com o método de
acompanhamento de objetivos OKR, gerando um foco maior no que
realmente importa para que os objetivos sejam atingidos. As
metodologias de prazos curtos, de subdivisão de objetivos, de um
acompanhamento por metodologia simples e facilmente aferível ajudam
na eficiência do processo de BSC, o que propicia resultados muito mais
palpáveis e com melhores controles e pontos mais próximos de
verificação.
Dimensão do aprendizado e do crescimento 
Outra ferramenta que pode ser aplicada é a Smart na consecução dos
objetivos. Com isso, eles serão mais bem controlados e verificados,
gerando ganhos para toda a gestão estratégica de pessoas.
Novas técnicas e tendências na
gestão estratégica de pessoas – a
introdução do Big Data, do People
Analyticse da inteligência arti�cial
Na introdução deste módulo, nós abordamos a questão da grande
massa de informações gerada todos os dias em nossa era. Estando
atualmente na era das informações, podemos utilizá-las para melhorar
nossa interação com as pessoas.
O Big Data pode gerar informações que nos ajudem a melhorar o
desempenho de qualquer estratégia. Contudo, para acessar e organizar
essa informação para o uso gerencial, é necessário que técnicas de
mineração de dados sejam aplicadas sobre essa massa de dados.
Big Data
Grandes bancos de dados não paramétricos.
Mineração de dados
Extração de dados específicos e ordenados de uma massa de dados
maior e desordenada.
Com o desenvolvimento e o refinamento cada vez maior de algoritmos
de mineração e organização de dados, esse grande banco de dados
pode ser utilizado para fornecer informações valiosas para a tomada de
decisões estratégicas. Isso vale tanto para a empresa como para a
gestão de pessoas, que pode acessar informações muito variadas e
traçar perfis cada vez mais precisos de seus colaboradores (ou futuros
colaboradores).
Todos esses dados têm alimentado sistemas como o do People
Analytics, que traça perfis e procura prescrever ações para ajudar os
gestores na tomada de decisões cada vez mais complexas. Essas
informações ajudam e diminuem as chances de erros em uma decisão,
melhorando a relação entre as informações disponíveis e o risco
assumido.
Teorias apontam que percentuais de certeza a partir de 40% já podem
ser bons para a tomada de decisão. Chamada de 40-70, essa teoria foi
aplicada por Collin Powell à frente dos diversos ministérios que ocupou
em várias gestões nos EUA, acelerando o processo de tomada de
decisão com controle do risco envolvido.
O People Analytics vem sendo cada vez mais associado à inteligência
artificial (AI) como forma de aumentar a precisão das previsões
oferecidas. A AI auxilia nesse processo ao selecionar as informações
mais importantes, ajudando o sistema a aprender com seu uso.
Isso aumenta a precisão e garante que as informações geradas são
mais fidedignas em relação à realidade. Tal teoria atesta, em suma, que
é melhor tomar decisões rápidas — mesmo que com um menor grau de
certeza diante dessa tomada de decisão — do que não tomar nenhuma.
Atenção!
Questões éticas e de equidade devem ser levadas em consideração na
construção das ferramentas de People Analytics e de AI para se evitar a
propagação de preconceitos e exclusões, principalmente por se estar
aplicando essas ferramentas na seleção e na avaliação de pessoas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Cespe/Cebraspe – Apex Brasil - 2021) Assinale a opção que
apresenta a perspectiva do balanced scorecard, que se constitui
tanto de processos finalísticos ou operacionais com impactos
diretos nos resultados financeiros e na satisfação dos clientes
quanto de processos de suporte para a realização das demais
atividades.
A Dimensão financeira.
B Dimensão dos clientes.
Parabéns! A alternativa C está correta.
O BSC tem em suas quatro dimensões de abordagem tanto um
olhar sobre os processos internos da empresa quanto um sobre os
processos finalísticos; no entanto, das quatro dimensões
apresentadas pro Kaplan e Norton, a única que trata de questões
ligadas aos processos é a dimensão dos processos internos.
Questão 2
Os OKRs (objetives and key-results ou, em português, objetivos e
resultados-chave) são ferramentas utilizadas para executar a
estratégia de uma organização. Essa técnica tem como
característica
C Dimensão dos processos internos.
D Dimensão do aprendizado e crescimento.
E Dimensão dos gestores.
A
ser executada em ciclos mínimos de um ano para
que não sejam objetivos e nem muito grandes, nem
muito pequenos.
B
ser executada em ciclos de cinco anos com
objetivos com prazos menores que um ano para que
os objetivos de longo prazo não se percam em
programações micro.
C
ser executada em pequenos ciclos independentes
de até oito semanas, recomeçando do zero após
esse período.
Parabéns! A alternativa D está correta.
A técnica de gestão de objetivos OKR está baseada na gestão de
objetivos grandes, como os estratégicos em pequenas etapas
curtas, as quais, por sua vez, são desenhadas de forma trimestral
ou bimestral. Esse desenho é dimensionado de tal forma que os
objetivos grandes são quebrados em pequenos objetivos, que são
pequenos passos para se chegar ao objetivo maior. Dessa forma, as
correções são mais facilmente identificadas e aplicadas durante o
processo, ajudando a não haver mais desvios ou mesmo a
procrastinação das tarefas para cada vez mais perto do prazo final
(deadline). As demais alternativas estão erradas, pois atacam
frontalmente a principal ideia do OKR: metas curtas e interligadas
para gerar um acompanhamento em partes.
Considerações �nais
Durante nosso estudo, pudemos entender um pouco sobre a gestão
estratégica de pessoas e como ela se interliga com a gestão estratégica
geral da empresa. Verificamos também a gestão por competências,
demonstrando como ela pode ser usada para alavancar a gestão
estratégica de pessoas em uma organização.
Estudamos, em seguida, as diversas tendências e inovações
introduzidas na gestão estratégica de pessoas nos últimos anos. Vimos
que a maior parte delas se atém às tomadas da gestão estratégica mais
geral da empresa e é aplicada à gestão de pessoas, enquanto outras,
como a OKR, estão mais voltadas para a gestão das empresas
D
ser executado em ciclos trimestrais ou bimestrais
interligados para que os objetivos de longo prazo
sejam alcançados em etapas.
E
ser executado em ciclos trimestrais e/ou bimestrais
independentes para que os objetivos de um ciclo
não contaminem o próximo.
diretamente. Apontamos ainda outras advindas do grande boom
tecnológico e da nossa entrada na era da informação.
Frisamos também que ter um olhar estratégico para a gestão das
pessoas na empresa garante que os talentos serão aproveitados e que
seu desenvolvimento gerará um alinhamento entre as competências dos
colaboradores e as organizacionais. A consequência disso é que esses
talentos serão valorizados e desenvolvidos para acompanhar e fomentar
a estratégia da organização, suprindo suas necessidades e gerando
ganhos para a carreira dos colaboradores de tal forma que eles se
sintam valorizados e comprometidos com a empresa.
Podcast
Neste podcast, um especialista se aprofundará em questões
relacionadas à gestão estratégica de pessoas mediante uma aplicação
mais prática.

Explore +
Recomendamos a leitura de três livros do renomado professor Mark
Huselid. Duas delas (sobre o scorecard de RH e de força de trabalho)
foram traduzidos para dez idiomas e são best-sellers internacionais:
O scorecard da força de trabalho: gerenciando capital humano para
executar estratégia, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard
W. Beatty, publicado pela Harvard Business Press em 2005.
The differentiated workforce: transforming talent into strategic
impact, de Mark A. Huselid, Brian E. Becker e Richard W. Beatty,
publicado pela Harvard Business Press em 2009.
The HR Scorecard: linking people, strategy & performance, de Mark
A. Huselid, Brian E. Becker e Dave Ulrich, publicado pela Harvard
Business Press em 2001.
Referências
ALDEFER, C. P. An empirical test of a new theory of human needs.
Organizational behavior and human performance, v. 4, p. 142-175, 1969.
BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: a
ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of
management, v. 27. n. 6, p. 643-650, 1991.
CASCIO, W.; BOUDREAU, J. Gestão estratégica de recursos humanos.
Rio de Janeiro: Saraiva, 2014.
DUTRA, J. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. São
Paulo: Atlas, 2001.
FERNANDES, B. Gestão estratégica de pessoas com foco em
competência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
HERZBERG, F. Work and the nature of man. Cleveland,USA: World
Publishing Company, 1966.
HUSELID, M. A.; JACKSON, S. E.; SCHULER, R. S. Technical and strategic
human resources management effectiveness as determinants of firm
performance. Academy of management journal, v. 40, n. 1, 1997.
JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; THORESEN, C. J.; PATTON, G. K. The job
satisfaction-job performance relationship: a quantitative and qualitative
review. Psychological bulletin, v. 123, n. 3, p. 376-407, 2001.
LOCKE, E. A. Toward a theory of task motivation and incentives.
Organizational behavior and human performance, v. 3, p. 157-189, 1968.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria
e crítica. São Paulo: Cengage, 2008.
MASLOW, A. Motivation and personality. New York, USA: Harper and
Row, 1954.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safári de estratégia: um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2000.
PARRY, S. B. Just what is a competency? (and why should you care?).
Training, v. 35, n. 6, p. 58-64, 1996.
Material para download
Clique no botão abaixo para fazer o download do
conteúdo completo em formato PDF.
Download material
O que você achou do conteúdo?
Relatar problema
javascript:CriaPDF()