Apostila - Cultura Organizacional

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Sumário 
 
 
APRESENTAÇÃO ......................................................................... 6 
UNIDADE 01 – CULTURA ............................................................ 7 
1.1 – PARA COMEÇAR: O QUE É CULTURA? .................................................................. 7 
1.2 – ANTECEDENTES HISTÓRICOS ............................................................................... 7 
1.3 – UMA BASE PARA O ENTENDIMENTO DE CULTURA .............................................. 8 
1.4 – CONCEITO DE CULTURA ........................................................................................ 8 
1.5 – ALÉM DO DETERMINISMO ...................................................................................... 9 
1.5.1 - DETERMINISMO BIOLÓGICO ................................................................................ 9 
1.5.2 - DETERMINISMO GEOGRÁFICO ............................................................................ 9 
1.6 – A CULTURA É DINÂMICA ....................................................................................... 10 
UNIDADE 02 – ORGANIZAÇÕES E SUAS 
CARACTERÍSTICAS ................................................................... 11 
2.1 – ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 11 
2.2 – A EVOLUÇÃO E O CONHECIMENTO ..................................................................... 12 
2.3 – PESSOAS E OBJETIVOS ........................................................................................ 12 
2.4 – MUDANÇA E INOVAÇÃO ........................................................................................ 12 
2.5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 13 
2.5.1 - ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 13 
2.5.2 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................................. 14 
2.5.3 - CADEIA DE COMANDO ........................................................................................ 14 
2.5.4 - AMPLITUDE DE CONTROLE ................................................................................ 14 
2.5.5 - CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ....................................................... 15 
2.5.6 - FORMALIZAÇÃO .................................................................................................. 15 
2.6 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS .......................................................................... 15 
2.7 – MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS .................................................. 16 
UNIDADE 03 – INDIVÍDUOS E GRUPOS .................................... 19 
3.1 – COMPORTAMENTO INDIVIDUAL .......................................................................... 19 
3.2 – DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO .......................................................... 19 
3.3 – INTERAÇÃO ............................................................................................................ 20 
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3.4 – VARIÁVEIS .............................................................................................................. 20 
3.5 – GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO ........................................................................ 21 
3.5.1 – TIPOS DE EQUIPES ............................................................................................. 21 
3.5.2 – MODELO DE EFICÁCIA ....................................................................................... 22 
3.5.3 - CUIDADOS ............................................................................................................ 22 
3.6 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................................................. 23 
UNIDADE 04 – FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO 
INDIVIDUAL .................................................................................... 25 
4.1 – PERCEPÇÃO ............................................................................................................. 25 
4.2 – ETAPAS DA PERCEPÇÃO ...................................................................................... 25 
4.3 - SELEÇÕES PRÉVIAS .............................................................................................. 26 
4.4 - FATORES INTERVENIENTES ................................................................................. 26 
4.5 – PERSONALIDADE .................................................................................................. 27 
4.6 – AUTOCONCEITO .................................................................................................... 28 
4.7 – DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO ............................................................................ 28 
4.8 - TOMADA DE DECISÃO ............................................................................................ 28 
4.9 – ATITUDE ................................................................................................................. 29 
4.10 – CARCTERÍSTICAS BÁSICAS ............................................................................... 29 
4.11 - ATITUDES DOS FUNCINÁRIOS ............................................................................ 30 
UNIDADE 05 – MOTIVAÇÃO ....................................................... 31 
5.1 – DEFINIÇÃO ............................................................................................................. 31 
5.2 – CORRENTES TEÓRICAS ....................................................................................... 31 
5.3 – TEORIAS DE CONTEÚDO ...................................................................................... 32 
5.3.1 - TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ............................................... 32 
5.3.2– TEORIA DOS DOIS FATORES ................................................................................ 34 
5.3.3– MODELO DAS TRÊS FORÇAS MOTRIZES ............................................................ 35 
5.3.4– TEORIA X E Y .......................................................................................................... 36 
5.4 – TEORIAS DO PROCESSO ...................................................................................... 36 
5.4.1– TEORIA DA EXPECTATIVA .................................................................................... 37 
5.4.2– ESTABELECIMENTO DE METAS DE LOCKE E LATAM ......................................... 38 
5.4.3- TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO ....................................................................... 38 
UNIDADE 06 – LIDERANÇA ........................................................ 40 
6.1 – DEFINIÇÃO ............................................................................................................. 40 
6.2 – TEORIAS TRADICIONAIS ....................................................................................... 41 
6.3 – TEORIA DOS TRAÇOS ........................................................................................... 41 
6.4 – TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................... 42 
6.5 – TEORIA DA LIDERANÇA SITUCIONAL .................................................................. 42 
6.6 – TEORIAS CONTEMPORÂNEAS ............................................................................. 43 
6.7 – LIDERANÇA VISIONÁRIA ....................................................................................... 43 
6.8 - LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS ................................................................ 43 
6.9 - LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ...................................................................... 44 
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UNIDADE 07 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ..................... 45 
7.1 – COMUNICAÇÃO .....................................................................................................45 
7.2 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................... 46 
7.3 – ELEMENTOS ........................................................................................................... 46 
7.4 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ....................................................................... 47 
7.5 – BARREIRAS ............................................................................................................ 47 
7.6 – BARREIRAS GERAIS OU COMUNS ....................................................................... 48 
7.6.1 PSICOLÓGICA ........................................................................................................ 48 
7.6.2 - MECÂNICAS OU FÍSICAS .................................................................................... 49 
7.6.3 - FISIOLÓGICAS ..................................................................................................... 49 
7.6.4 - SEMÂNTICAS ....................................................................................................... 49 
7.7 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO .................................................................................. 50 
7.8 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................ 50 
7.9 – LINGUAGEM NÃO VERBAL .................................................................................... 51 
7.10 - COMUNICAÇÃO DIGITAL ...................................................................................... 52 
7.11 – IMPLICAÇÕES DA COMUNICAÇÃO DIGITAL ...................................................... 52 
UNIDADE 08 – PODER ................................................................ 54 
8.1 – DEFINIÇÃO ............................................................................................................. 54 
8.2 – TIPOS DE PODER ................................................................................................... 54 
8.3 – TIPOS DE PODER FORMAL ................................................................................... 54 
8.4 – TIPOS DE PODER FORMAL ................................................................................... 55 
8.5 – TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES ............................................................................ 55 
8.6 – COMPORTAMENTO POLÍTICO .............................................................................. 56 
8.7 – FATORES FACILITADORES ................................................................................... 56 
8.8 – FONTES DE PODER ............................................................................................... 57 
8.9 - COALIZÕES ............................................................................................................. 58 
UNIDADE 09 – CULTURA ORGANIZACIONAL .................... 59 
9.1 – DEFINIÇÃO ............................................................................................................. 59 
9.2 – ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 59 
9.3 – VALORES ................................................................................................................ 60 
9.4 – CRENÇAS E PRESSUPOSTOS .............................................................................. 61 
9.5 – RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS ........................................................................... 61 
9.6 – SAGAS, HISTÓRIAS, E HERÓIS ............................................................................. 62 
9.7 – TABUS ..................................................................................................................... 63 
9.8 – MUDANÇA CULTURAL ........................................................................................... 64 
9.9 – ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA .......................................................................... 64 
9.10 - CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA ................................................................... 65 
UNIDADE 10 – MUDANÇA, INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE ....... 66 
10.1 – MUDANÇA NO NOVO CENÁRIO .......................................................................... 66 
10.2 – PERSPECTIVAS PARA A MUDANÇA CULTURAL ............................................... 66 
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10.3 – A MUDANÇA DA CULTURA .................................................................................. 67 
10.4 – TIPOS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA ................................................................ 68 
10.5 – ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA ................................................................ 68 
10.6 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ............................................................................... 69 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA ............................................................ 71 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação 
 
 
O estudo da cultura organizacional é um tema de estudo presente nas pesquisas 
científicas do campo da Administração e, após a década de 80, cresceu em popularidade e, 
a partir de então, foi sistematizado e ampliado. 
O tema cultura organizacional tem demonstrado ser de grande relevância para a 
evolução do estudo da gestão das empresas, pois é um elemento presente nas análises 
sobre evolução da gestão de pessoas, das novas formas organizacionais e da inovação. 
Assim, a cultura organizacional está presente nas discussões estratégicas a respeito 
de compras de empresas, fusões e aquisições, gerenciamento de projetos, trabalho em 
equipe e, mais recentemente a digitalização das formas de trabalho e o home-office1. 
 Nesta disciplina, iniciaremos a construção do entendimento amplo de cultura 
organização, partindo da análise do conceito de cultura analisado sob o viés das teorias 
modernas de estudos que abordam cultura como um conceito antropológico. 
 Em seguida analisaremos as organizações e o ambiente organizacional como a 
estrutura em que se insere e avalia a cultura organizacional. E, a partir de então podemos 
observar o elemento central do comportamento organizacional, o indivíduo, e os aspectos 
que influenciam sua forma de atuação, individual e em grupo. 
Colocados todos os elementos podemos estudar as nuances das interações sociais na 
organização, como o poder, a política e a liderança. E analisaremos a comunicação como 
instrumento que permeia, influencia e formaliza essas relações. 
Ao final, observaremos a cultura organizacional e os benefícios de se compreendê-la 
como fator crítico de sucesso para a estratégia das organizações e a importância da cultura 
ética na promoção de organizações saudáveis e bem sucedidas. E compreenderemos o 
imperativo da mudança organizacional no contexto atual, e a importância de fazer este 
processo de forma planejada e estrutural, envolvendo desde a liderança até cada um dos 
membros que compõem uma organização. 
 
 
 
1 A expressão “home-office” é forma adotada no Brasil para se referir ao trabalho realizado em casa, de forma 
remota. Outra denoninação para esta forma de organização do trabalho é “tele trabalho”. 
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Unidade 01 – CULTURA 
 
Nesta unidade abordaremos o conceito de cultura, sua construção histórica e a 
interpretação das razões para mudança. Desenvolveremos os antecedentes ao conceito, 
seu status atual, bem como, a capacidade natural do processo. 
 
 
1.1 – PARA COMEÇAR: O QUE É CULTURA? 
 
Convido você, leitor, a fazer uma reflexão sobre o seu próprio entendimento de cultura, 
afinal, este é um termo próximo, presente no cotidiano e nos diálogos informais. 
Para auxiliá-lo na reflexão, avalie se o que define cultura está baseado em hábitos ou 
padrões de conduta; se em seus elementos estão ritos e rituais; se no seu cerne estão 
crenças e valores, dentre outros. Se há uma abordagem psicológica, sociológica ou 
antropológica para se saber e definir o que é cultura. 
Se sua reflexão envolveu elementos como os citados acima,e mais alguns, parabéns! 
Cultura é uma conceito amplo, com diversas abordagens e para começar nossa jornada, é 
necessário, apenas, conhecer um pouco do que pesquisadores vêm estudando e concluindo 
sobre o tema. 
 
 
1.2 – ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
 
A palavra “culture” foi sintetizada por Edevand Tylor (1832 – 1917) a partir de dois 
termos: 
Kultur – palavra germânica que significa o que simboliza aspectos espirituais de uma 
comunidade; 
e 
Civilization – palavra francesa que, à época, estava relacionada às relações materiais 
que um povo apresenta. 
Assim, Tylor cunhou o termo “culture” com o sentido de ser um “todo complexo que 
inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade e 
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hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.” 
 
 
1.3 – UMA BASE PARA O ENTENDIMENTO DE 
CULTURA 
 
Cultura é um conceito estudado há séculos e muitas são as proposições abordadas em 
sua evolução. Para começar a compreendê-lo, partimos do dilema colocado pelo 
antropólogo Clifford Geertz, que avalia que todos os seres humanos são compostos por uma 
unidade biológica e esta, por sua vez, concilia-se com a enorme diversidade cultura da 
espécie. 
A proposição de Geertz colocada acima, pode ser interpretada pela afirmativa de 
Confúcio, 400 anos antes de Cristo: “A natureza dos homens é a mesma, são os seus hábitos 
que os mantém separados”. 
O objetivo da abordagem aqui exposta é apresentar definições de cultura que ofereçam 
base para o entendimento do que é cultura organizacional e os elementos que a compõem. 
Esta definição será baseada em algumas das modernas teorias sobre cultura. 
 
1.4 – CONCEITO DE CULTURA 
 
 
Um conceito de cultura é apresentado pelo antropólogo Roger Keesing: 
 “Culturas são sistemas (de padrões de comportamento socialmente transmitidos) que 
servem para adaptar as comunidades humanas aos seus embasamentos biológicos. Esse 
modo de vida das comunidades inclui tecnologias e modos de organização econômica, 
padrões de estabelecimento, de agrupamento social e organização política, crenças e 
práticas religiosas, e assim por diante.” (Roger Keesing, apud Laraia, 1986, p.59) 
Outra abordagem apresentada pelo antropólogo e filósofo, Claude Lévi-Strauss (1976), 
que define cultura como um sistema de símbolos, sendo uma criação acumulativa da mente 
humana. 
Um importante pesquisador do tema “cultura” e, mas especificamente, da cultura 
organizacional, objeto da disciplina, é o psicólogo holandês Geert Hoffstede (2001), que 
baseia sua visão de cultura na definição do antropólogo americano Clyde Kluckhohn que 
afirma que cultura consiste em formas padronizadas de pensar, sentir e reagir, adquiridas e 
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transmitidas, principalmente, pelos símbolos que representam a identidade de um grupo 
humano, incluindo objetos concretos produzidos pelo grupo. 
Uma proposição aproximada, é apresentada por Clifford Geertz, e define cultura como 
sendo um conjunto de formas de controle, planos, regras, orientações, para controlar o 
comportamento, onde símbolos e significados são compartilhados pelos membros do 
mesmo sistema cultural, estes materializam-se na relação entre eles e não dentro de cada 
indivíduo e, portanto, são públicos. 
 
Nesta última proposição, estudar cultura é buscar entender um código de símbolos 
que os membros desta cultura compreendem e partilham. 
 
É a partir desta abordagem que contruiremos a noção e o entendimento do que é 
cultura organizacional, os elementos que a compõem e sua evolução. 
 
1.5 – ALÉM DO DETERMINISMO 
 
É importante esclarecer o porquê de não adotar o determinismo, biológico ou 
geográfico, para interpretar as diferenças culturais entre os seres humanos. 
 
1.5.1 - DETERMINISMO BIOLÓGICO 
 
Para os antropólogos, diferenças genéticas não determinam as diferenças 
culturais entre povos, civilizações, ou grupos étnicos, mas sim a história cultural 
de cada grupo, influenciadas por sua capacidade de aprender e sua 
plasticidade. 
 
1.5.2 - DETERMINISMO GEOGRÁFICO 
 
Da mesma forma, a noção determinismo geográfico, ou seja, de que a ação e o 
futuro do homem são determinados pela ação das” forças naturais”, sendo o 
homem apenas agente receptivo. Para os antropólogos, a espécie humana foi 
dotada da capacidade de romper com suas limitações, passando de um animal 
frágil, e com pouca força física, para o que se transformou “o mais temível dos 
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predadores”. 
 
1.6 – A CULTURA É DINÂMICA 
 
Uma das faculdades humanas é a capacidade de questionar-se e autoavaliar, assim é 
capaz de modificar seus próprios hábitos. Essa dinâmica promove, por si só, novas 
tendências, conflitos e, consequentes mudanças. 
Na abordagem antropológica, existem, essencialmente, dois tipos de mudança cultural: 
uma que acontece dentro do próprio sistema, em uma dinâmica natural; e outra, estimulada 
pelo contato do sistema cultural com outros externos à sua realidade. 
Como evolução natural, as sociedades humanas experimentam os embates entre as 
tendências conservadores e inovadoras, como um processo natural. Por isto, é fundamental 
a compreensão das diferenças dentro de um povo e entre os povos. 
Isto posto, podemos concluir que a cultura é dinâmica e que um sistema cultural está 
em constante mudança. Ao compreender esta dinâmica minimiza-se o conflito entre as 
gerações e posturas preconceituosas, dentre da própria sociedade e em relação a outras. 
Essa compreensão é o procedimento necessário para que se possa vivenciar, de forma 
serena, essa transformação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidade 02 – ORGANIZAÇÕES 
E SUAS CARACTERÍSTICAS 
 
 
Neste módulo, entenderemos o que são organizações. Isto posto, interpretaremos as 
organizações a partir de cada componente inerente à sua estrutura. Teremos a oportunidade 
de ver que, na organização há indivíduos que devem ter seu trabalho coordenado para seu 
perfeito funcionamento. Conheceremos os elementos da estrutura organizacional e que 
reflexos cadatipo de estrutura gera no comportamento organizacional. 
Em seguida, identificaremos algumas características da estrutura organizacional e a 
partir dessas características, apresentaremos uma classificação das organizações. 
 
2.1 – ORGANIZAÇÕES 
 
De acordo com Robbins (2009), a organização é "uma entidade social conscientemente 
coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base 
relativamente contínua para alcançar objetivos comuns". Uma organização é constituída por 
pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser 
humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por antecipação, 
quer por reação. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações se refletem no 
contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a reação do sistema 
imprevisível. 
Quando falamos de organizações, tendemos a pensar apenas na unidade de negócios, 
no entanto, há vários tipos de organizações e elas estão inseridas em nosso cotidiano: 
estudamos em organizações, trabalhamos em organizações, fazemos nossas refeições em 
organizações, exercemos nossa fé em organizações. Escolas, empresas, restaurantes e 
igrejas são algumas organizações que fazem parte de nossa vida. 
Com a evolução da sociedade e a relevância do conhecimento para o processo de 
desenvolvimento das organizações, a forma clássica de pensar as organizações sofreu 
influências e vem trazendo novas maneiras de compreender-se a amplitude deste conceito. 
 
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2.2 – A EVOLUÇÃO E O CONHECIMENTO 
 
Na sociedade clássica e nos primórdios dos estudos da economia, os tradicionais 
fatores de produção eram três: terra, trabalho e capital. O detentor destes recursos era o 
principal agente econômico e, portanto, tinha riqueza e poder. 
Atualmente, com a evolução da sociedade, o conhecimento é o recurso essencial para 
o funcionamento da economia e para os indivíduos. Segundo Peter Drucker (2001), os 
fatores que originalmente eram centrais na produção, continuam existindo, no entanto, 
tornaram-se secundários. Estes podem ser adquiridos, desde que haja conhecimento 
especializado. 
 
“A sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: o 
objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de 
conhecimentos especializados em uma tarefa”. 
 
 
2.3 – PESSOAS E OBJETIVOS 
 
O funcionamento de uma organização conta com recursos diversos, dentre eles 
pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser 
humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por antecipação, 
quer por reação. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações se refletem no 
contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a reação do sistema 
imprevisível. 
É necessária a organização da ação das pessoas em torno de objetivos e metas. Estes 
as direcionarão a envidar esforços no sentido do sucesso pretendido e planejado, 
propiciando, assim, seu perfeito funcionamento. 
 
2.4 – MUDANÇA E INOVAÇÃO 
 
Nossa relação com as organizações – além de ser constante e multifacetada – dá-se 
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em um ambiente de extrema competitividade. 
Mudança, certeza e inovação são temas que fazem parte da rotina organizacional e 
exigem profissionais cada vez mais criativos, dinâmicos e com um conhecimento sólido na 
área de gestão. 
Nesse sentido, temos de compreender o que são organizações, de que forma elas se 
estruturam e que variáveis a influenciam. 
Mudança, certeza e inovação são típicas dos novos tempos. 
 
2.5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
De acordo com Robbins (2009) uma estrutura organizacional define como as tarefas 
são agrupadas e distribuídas sob uma coordenação específica. Gestores devem estar 
atentos a seis elementos da estrutura organizacional: especialização do trabalho, 
departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, centralização e 
descentralização e formalização; 
 
2.5.1 - ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
 
Mintzberg (1995) considera, como requisitos fundamentais para uma estrutura 
organizacional, tanto a divisão do trabalho, em diferentes tarefas, quanto a coordenação 
entre essas tarefas. 
Os cinco mecanismos básicos por meio dos quais as organizações podem coordenar 
suas tarefas, controlá-las e efetivar a comunicação são: 
 
Ajustamento mútuo: 
• coordenação das tarefas por meio da comunicação informal; 
• controle por meio de operadores – mecanismos utilizados, geralmente, por 
organizações mais simples. 
Supervisão direta: 
• coordenação das tarefas por meio de uma pessoa que fornece instruções e 
monitora as ações de um conjunto de trabalhadores; 
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• comunicação – que pode ser formal; 
• controle por meio de uma única pessoa. 
Padronização dos processos: 
• coordenação de trabalho complexo com tarefas simples e rotineiras por meio da 
especificação e programação do trabalho; 
• comunicação formal; 
• controle por meio de manuais e normas. 
Padronização das saídas: 
• coordenação de trabalho e tarefa mais complexos por meio da padronização dos 
resultados do trabalho – especificação das dimensões ou do desempenho dos 
produtos; 
• comunicação formal; 
• controle por meio da pessoa que executa o trabalho. 
Padronização das habilidades: 
• coordenação de trabalho – não passível de padronização de processos nem de 
resultados – por meio de treinamentos; 
• comunicação formal; 
• controle indireto. 
 
2.5.2 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Base segundo a qual as tarefas são agrupadas. Uma das formas mais comuns de 
agrupar atividades, leva em conta as funções desempenhadas. 
 
2.5.3 - CADEIA DE COMANDO 
 
É uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais 
baixo, determinando que se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas do tipo: 
“Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável.” 
 
2.5.4 - AMPLITUDE DE CONTROLE 
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Determina o número de escalões de chefia que uma empresa terá. Em condições de 
igualdade, quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização. 
 
2.5.5 - CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
Refere-se ao grau de concentração do processo de tomada de decisão em um único 
ponto da organização. Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente 
diferente de outra caracterizada pela descentralização. 
 
2.5.6 - FORMALIZAÇÃO 
 
Constitui o grau de padronização das tarefas executadas na organização. Se a tarefa 
é altamente formalizada, o responsável por ela detém pouca autonomia para decidir o que 
fazer, quando e como. 
 
 
2.6 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 
 
As principais características de uma estrutura organizacional, apontadas por Hall, são: 
• complexidade – relaciona-se ao número de componentes ou à diferenciação da 
organização; 
• formalização – relaciona-se à definição ou à padronização das atividades dos 
cargos da organização; 
• centralização – relaciona-se à localização da autoridade que toma decisões na 
organização. 
Há ainda outras características citadas por Hall: 
- tamanho – capacidade física, pessoal disponível, insumos, produtos e recursos da 
organização. 
- tecnologia – operações e conhecimento técnico – consideradas a natureza da tarefa 
da produção ou da prestação de serviços. 
- ambiente – social e físico em que se insere a organização. 
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- escolha estratégica – definição, em longo prazo, metas e objetivos básicos do 
empreendimento, adoção de linhas de ação e alocação de recursos para a obtenção das 
metas estabelecidas. 
 
2.7 – MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS 
COMUNS 
 
As estruturas das organizações refletem suas características diversas e a partir dos 
mecanismos de coordenação e das características de suas Robbins (2009) estabelece três 
modelos mais comuns de estrutura organizacional: a estruturasimples; burocracia; e 
estrutura matricial. Em função da complexidade crescente do ambiente de negócios em anos 
recentes, Robbins aponta três novos modelos observáveis de organizações: estrutura de 
equipe; organização virtual e organização sem fronteiras. 
 
Estrutura simples: 
• organização com sistema técnico pouco sofisticado; 
• coordenação por meio de supervisão direta; 
• concentração do processo de tomada de decisão; 
• centralização e estrutura orgânica. 
Podemos citar como exemplos de estrutura simples: pequena loja varejista, uma 
empresa dirigida por um empreendedor controlador. 
 
Burocracia: 
• coordenação por meio de padronização dos processos; 
• organização grande e madura, com sistemas técnicos regulados; 
• tarefas operacionais rotineiras executadas com eficiência; 
• alguma centralização, formalização do comportamento e especialização do 
trabalho. 
Podemos citar como exemplos de burocracia bancos tradicionais, lojas de 
departamentos, órgão governamentais que cobram impostos e fiscalizam a observação de 
normas. 
 
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Estrutura Matricial: 
• organização jovem – administrativa ou operacional, em ambientes complexos e 
dinâmicos – com sistemas técnicos sofisticados; 
• rompe com o conceito de unidade de comando; 
• coordenação por meio de ajustamento mútuo 
• departamentalização pode ser funcional – concentra os especialistas e os 
compartilha por produto; 
• departamentalização pode ser por produto – determina responsabilidades das 
tarefas em torno do produto; 
• descentralização, especialização do trabalho, estrutura orgânica e existência de 
instrumentos de interligação. 
Podemos citar como exemplos de estrutura matricial: agências de propaganda, 
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, universidades e empresas de entretenimento. 
 
Estrutura de equipe: 
• equipes como meio básico de coordenação; 
• não departamentalizadas; 
• processo de tomada de decisão no nível das equipes de trabalho; 
• processos padronizados e claros, permitindo funcionamento fluido. 
 
Podemos citar como exemplos de estrutura em equipes: empresas que estruturem seu 
negócio com a responsabilização de cada equipe como restaurantes de alto padrão, em que 
a equipe de promoção e recepçao cuida é responsável pelo bom atendimento dos clientes e 
o chef, pela cozinha. 
 
Organização Virtual (também chamada em rede ou modular): 
• organização pequena e focada; 
• com flexibilidade; 
• baixo controle dos dirigentes; 
• podem opera por projeto e ter tempo de funcionamento definido; 
• podem operar pela terceirização das atividades mantendo um mínimo de 
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estrutura. 
 
Podemos citar como exemplos de organização virtual: o atual mercado de cinema 
(opera por produção de um filme, os atores são dispensados após a conclusão do projeto); 
empresa independente de consultoria em pesquisa e desenvolvimento; fábricas na China; 
 
Organizações sem fronteira: 
• Visa eliminar a cadeia de comando; 
• Amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes 
autônomas; 
• remover fronteiras verticais, com intuito de “achatar” a hierarquia; 
• cargos e status não têm importância; 
• substitui departamentos funcionais por equipes multifuncionais; 
• a tecnologia é a estrutura fundamental para seu funcionamento. 
 
Podemos citar como exemplos de organização sem fronteiras o Google e algumas 
start-ups. 
 
 
 
 
 
 
FGVIDT 
 
 
 
Unidade 03 – INDIVÍDUOS E 
GRUPOS 
 
Nesta unidade conheceremos os elementos que constituem o comportamento bem 
como seus conceitos e a relevância deste como tema de estudo da administração moderna. 
 
3.1 – COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 
 
Compreender o comportamento individual é fator chave para o entendimento amplo do 
comportamento organizacional. 
Uma pergunta: os funcionários de uma organização são todos iguais em 
comportamento e atitude? Suas expectativas e formas de reagir a uma situação será a 
mesma? A resposta natural a ambas as perguntas é “não”. As pessoas trazem para a 
organização emoções, interesses pessoais, anseios e medos. 
Em contato com outras pessoas, elas estabelecem distintas relações entre si e mantêm 
diferentes comportamentos diante dos objetivos, das cobranças e dos incentivos que se 
apresentam. 
As pessoas influenciam, diretamente, o funcionamento das organizações. 
Um trabalhador de uma organização é, antes de tudo, um ser humano único, dotado 
de um determinado caráter, de forças, de fraquezas, de ansiedades, de resistência e de 
limitações. 
Um trabalhador é afetado tanto por sua interação com os outros quanto pelo ambiente. 
O entendimento do comportamento humano é complexo e a psicologia apresenta 
elementos que nos dão base para lograr este objetivo a partir de quatro conceitos: valores, 
atitudes, percepção e aprendizagem. 
 
3.2 – DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO 
 
Temos diferentes comportamentos diante de um enorme número de varáveis: 
objetivos, cobranças e incentivos oferecidos ou impostos. Cada variável tem um propósito 
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específico, mas o comportamento varia de indivíduo para indivíduo. 
 
3.3 – INTERAÇÃO 
 
Quando interagimos com outras pessoas, compartilhando crenças e valores, formamos 
grupos. 
Conforme o tipo de relacionamento que estabelecem, esses agrupamentos, segundo 
Casado, podem constituir: 
a) Um grupo 
• que compartilha crenças, valores e visões de mundo semelhantes. 
• que possui uma identidade e pode ser considerado como um todo. 
b) Uma equipe 
• que possui um objetivo comum, claro e bem formulado. 
• na qual cada indivíduo utiliza suas habilidades para cumprir suas tarefas em prol 
do cumprimento do objetivo maior comum a todos. 
c) Um time 
• que compartilha valores, busca resultados comuns e possui um alto grau de 
comprometimento. 
• no qual cada indivíduo utiliza suas habilidades e potencialidades em prol do 
cumprimento do objetivo maior comum a todos. 
 
 
3.4 – VARIÁVEIS 
 
Além de apresentar diferentes estágios evolutivos, um grupo é caracterizado pelas 
seguintes variáveis: 
• tamanho – número de componentes do grupo diante do objetivo estabelecido; 
• regras – padrões morais, valores e regras de funcionamento do grupo – que 
sinalizam a seus componentes o reconhecimento dos comportamentos 
considerados válidos e legítimos; 
• papéis – ações manifestadas individualmente pelas pessoas – e a elas 
atribuídas – que auxiliam os componentes do grupo a compreenderem suas 
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expectativas mútuas; 
• ritmo – dinâmica das forças, da comunicação, das ações e da tomada de 
decisões que interferem nas relações e no alcance de resultados do grupo; 
• linguagem – padrões de comunicação de linguagem verbal, não verbal ou 
simbólica, que – em função de sua forma e conteúdo – influenciam a 
sobrevivência e a defesa do grupo. 
 
3.5 – GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO 
 
Uma equipe de trabalho – segundo Robbins (2009) – difere de um grupo de trabalho. 
Um grupo de trabalho é composto, em geral, por dois ou mais indivíduos que interagem 
entre si com o intuito de compartilhar informações e tomar decisões para ajudar, 
individualmente, seus membros em suas áreas de responsabilidade. 
O desempenho do grupo de trabalho é apenas o somatório das contribuições de cada 
um de seus membros. 
O uso extensivo de equipes, por parte de uma organização, gera o potencial para que 
esta aumente seus resultados sem aumentar suas entradas, ou seja, o número de membros. 
A equipe de trabalho difere do grupo de trabalho por gerar uma sinergia positiva por 
meio de um esforço coordenado – o nível de desempenho é maior do que o somatório das 
contribuições individuais dos membros. 
 
3.5.1 – TIPOS DE EQUIPES 
 
Uma organização apresenta diversos tipos de equipes, mais comuns de equipes são: 
Equipe de soluções de problemas: 
Grupo de funcionários de um mesmo departamento que se reúne algumas horas por 
semana para discutir formas demelhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, 
mas raramente tem autoridade para implementar, unilateralmente, essas sugestões. 
Equipe de trabalho autogerenciada: 
Grupo de funcionários que realiza trabalhos relacionados ou interdependentes e 
assume responsabilidades – como planejamento, controle, tomada de decisões operacionais 
e sua consequente implementação. 
Equipe multifuncional: 
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Grupo de funcionários – do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da 
organização – que se reúne para cumprir uma tarefa, trocar informações, desenvolver novas 
ideias, solucionar problemas ou coordenar projetos complexos. 
Equipe virtual: 
Equipe que usa a tecnologia para juntar, fisicamente, seus membros – dispersos 
geograficamente – para compartilhar informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir 
seus objetivos comuns. 
O uso extensivo de equipes, por parte de uma organização, gera o potencial para que 
esta aumente seus resultados sem aumentar suas entradas, ou seja, o número de membros. 
Trata-se de uma equipe que pode incluir membros da mesma organização ou fazer a 
ligação com membros de outras organizações. 
 
3.5.2 – MODELO DE EFICÁCIA 
 
A eficácia de uma equipe depende do projeto do trabalho, de sua composição, do 
contexto em que ela se insere e do processo. 
Vejamos um modelo de eficácia de equipes de trabalho: 
 
 
3.5.3 - CUIDADOS 
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Robbins adverte que nem sempre o trabalho em equipe é o mais adequado para as 
organizações. 
Muitas vezes, os administradores utilizam, de forma equivocada, as equipes em 
situações próprias para o trabalho individual. 
Robbins sugere três perguntas para determinar se o trabalho seria realmente mais bem 
realizado em equipe: 
• o trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa? 
• a tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros 
da equipe, que seja mais do que a soma de seus objetivos individuais? 
• os membros da equipe são interdependentes? 
 
 
3.6 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
A compreensão do comportamento das pessoas nas organizações é normalmente 
chamado de “estudo do comportamento organizacional”. Portanto, para compreendê-lo 
temos que analisar sistematicamente as ações e atitudes que as pessoas adotam dentro das 
organizações. 
A preocupação com a influência do comportamento organizacional existe em função 
da variedade de relações entre os indivíduos e os grupos de uma organização. Em primeira 
análise, parece simples, no entanto, as pessoas diferem entre sí, cada indivíduo carrega 
suas próprias aspirações e expectativas, além de padrões de comportamento, valores e 
hábitos próprios. 
A organização deve estar atenta na forma como orquestra seus membros, pois o 
comportamento organizacional liga-se, diretamente, ao sucesso ou ao fracasso das 
organizações. 
Segundo Robbins, o comportamento organizacional é o área de estudo que analise a 
influência que os indivíduos, os grupos e a estrutura da organização têm sobre o 
comportamento dentro das organizações, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para 
implementar melhorias na organização. 
 
A relevância das pessoas como elemento de valor nas organizações vem crescendo 
FGVIDT 
 
 
como figura central nos estudos de gestão empresarial. O professor Peter Drucker, 
considerado pai da administração moderna, coloca as “pessoas” como elemento central do 
estudo das organizações. E em sua análise de sociedade do conhecimento aponta o 
indivíduo como o detentor do elemento capaz de produzir o crescimento de forma ilimitada: 
o conhecimento. 
 
“A sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana onde o 
crescimento é potencialmente ilimitado. O Conhecimento difere de todos os outros 
meios de produção, uma vez que não pode ser herdado ou concedido. Ele tem que 
ser adquirido por cada indivíduo, e todos começam com a mesma e total 
ignorância”. (DRUCKER, 2001, p. 18). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FGVIDT 
 
 
Unidade 04 – FUNDAMENTOS 
DO COMPORTAMENTO 
INDIVIDUAL 
 
 
 
4.1 – PERCEPÇÃO 
 
A percepção, de acordo com Robins, é um processo em que indivíduos interpretam e 
organizam suas impressões sensoriais, com o objetivo de dar sentido ao ambiente em que 
estão inseridos. 
Pesquisas sobre percepção apontam que indivíduos diferentes, podem perceber uma 
mesma situação de formas distintas ou até contraditórias. Assim, podem perceber uma 
crítica em relação ao trabalho de maneira distinta. 
A crítica pode ser percebida como algo negativo – como uma repreensão, um 
descontentamento – ou pode ser percebida como algo positivo – como um incentivo. 
 
4.2 – ETAPAS DA PERCEPÇÃO 
 
Entre as diversas perspectivas teóricas de percepção, a abordagem de processamento 
de informações – segundo Bowditch e Buono (1992) – considera a percepção como um 
processo que ocorre em cinco etapas: 
 
Atenção seletiva: 
Filtragem das informações recebidas em categorias significativas – padrões 
organizados na mente, que determinam as reações dos indivíduos. 
 
Codificação 
Confirmação de que determinado comportamento ou evento possui características que 
o enquadrem no esquema de codificação do indivíduo. 
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Armazenagem e retenção 
Processo em longo prazo que retém na memória determinado fato, pessoa ou situação. 
 
Recuperação 
 
Recuperação de informações, em função tanto do esquema de codificação do indivíduo 
quanto de pontos de vista ou acontecimentos momentâneos. 
 
Julgamento 
Processo que interage com a recuperação de informações, já que é influenciado pela 
capacidade e pela facilidade de recuperação de informações relevantes, bem como pela 
visibilidade do evento ou comportamento. 
 
4.3 - SELEÇÕES PRÉVIAS 
 
De acordo com Soto (2002), no ato da percepção, existem fatores que influenciam os 
indivíduos a selecionarem e focarem sua atenção em determinados fenômenos, deixando 
os demais em segundo plano. 
Os motivos que influenciam a percepção podem estar relacionados ao passado 
imediato ou aos interesses permanentes do indivíduo. 
Em uma reunião, devemos focar a atenção no tema da discussão. Contudo, há pessoas 
que têm a atenção focada em conversas e assuntos paralelos. 
 
4.4 - FATORES INTERVENIENTES 
 
Além de fatores externos – intensidade, tamanho, mudança, repetição dos estímulos – 
os fatores internos – motivações, interesses e valores – influenciam a percepção dos 
indivíduos: 
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4.5 – PERSONALIDADE 
 
De acordo com Bowditch e Buono, a percepção também é influenciada pela 
personalidade. 
A personalidade, em termos gerais, é o que caracteriza o indivíduo, influenciando sua 
percepção e seu comportamento no trabalho. 
Nossa personalidade é influenciada, basicamente, por três fatores. 
Os fatores são: 
• os traços fisicos e o revestimento biológico, que limitam a forma como nos 
adaptamos ao meio; 
• a socialização e a cultura do grupo ou da sociedade da qual fazemos parte; 
• os eventos e as sensações por nós vivenciados. 
 
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4.6 – AUTOCONCEITO 
 
De acordo com Bowditch e Buono, a visão que o indivíduo possui de si mesmo – seu 
autoconceito – também influencia a percepção. 
O autoconceito se fundamenta em fatores que interagem entre si 
• valores – refletem o que consideramos importante na vida e tendem a formar 
nosso caráter; 
• crenças – refletem nossa concepção de mundo e de como ele funciona; 
• competências – refletem a eficácia de nossa capacidade e de nossa habilidade 
de nos relacionarmos com o mundo; 
• metas pessoais – refletem os objetivos ou eventos futuros por nós perseguidos 
para satisfazer nossas necessidades 
 
 
4.7 – DISTORÇÕES NA PERCEPÇÃO 
 
Uma série de distorções pode afetar nossa percepção 
• percepção seletiva – interpretamos, seletivamente, o que vemos, considerando 
nossos antecedentes, nossas experiências e nossas atitudes; 
• efeito de halo –pautamos nossa impressão geral sobre uma pessoa, 
considerando apenas uma característica dela; 
• projeção – atribuímos características próprias a uma pessoa; 
• estereótipo – formulamos juízos a respeito de um indivíduo, considerando nossa 
percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte; 
• efeito de contraste – avaliamos e qualificamos uma pessoa, considerando as 
características de uma outra. 
 
 
4.8 - TOMADA DE DECISÃO 
 
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Uma das maiores contribuições da percepção é sua influência no processo de tomada 
de decisão. 
O processo de tomada de decisão de estrutura tem início, basicamente, a partir da: 
• percepção da situação analisada; 
• proposição de alternativas; 
• valorização de alternativas; 
• escolha de alternativas. 
 
4.9 – ATITUDE 
 
Para Bowditch e Buono, além da percepção, a atitude é também um determinante do 
comportamento organizacional. 
Atitude é a predisposição de um indivíduo a reagir a um estímulo. 
Um estímulo pode ser um acontecimento, uma pessoa, um lugar – de forma positiva 
ou negativa. 
As atitudes possuem três componentes fundamentais. 
• cognitivo – crenças, conhecimentos e avaliação dos estímulos recebidos; 
• afetivo – emoções; 
• comportamental – tendência a nos comportarmos de certa maneira, reagindo a 
nossas emoções. 
 
4.10 – CARCTERÍSTICAS BÁSICAS 
 
Para Bowditch e Buono, a atitude possui quatro características básicas. 
• direção – posição favorável, desfavorável ou neutra nossa em relação a um 
acontecimento, um fato, uma pessoa ou uma situação; 
• intensidade – força do componente afetivo que determinará nosso 
comportamento; 
• saliência – importância da atitude de um ser humano em relação à atitude de 
outro sobre o mesmo aspecto; 
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• diferenciação – quantidade de valores e crenças que constituem nossa atitude 
e a tornam distinta ou não da atitude de outras pessoas. 
 
 
4.11 - ATITUDES DOS FUNCIONÁRIOS 
 
As atitudes que são desenvolvidas ao longo do tempo, por meio de experiências e 
observações, nem sempre resultam em bons resultados para uma organização. 
Esse processo de mudança deve ser justificado e explicado aos membros da 
organização 
O gestor deve: 
• Levar as pessoas a examinar suas crenças e valores; 
• Mostrar que as suposições atuais das pessoas estão conflitantes com o que está 
acontecendo naquele momento, na organização; 
• Articular e comunicar novas crenças e novos valores; 
• Tentar fazer com que novas crenças e novos valores sejam adotados. 
Cabe ao gestor criar estratégias para mudar a atitude dos funcionários. 
 
 
 
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Unidade 05 – MOTIVAÇÃO 
 
Para discutirmos o tema motivação, primeiramente, é preciso entender o que é, ou seja, 
saber o motivo pelo qual as pessoas trabalham. É que veremos nesta unidade. 
 
5.1 – DEFINIÇÃO 
 
Funcionário são avaliados em função do binômio produtividade-qualidade, no entanto 
este não é resultante apenas da capacidade de um funcionário. Se assim fosse, bastaria as 
empresas investirem sistematicamente em programas de capacitação e teriam profissionais 
produtivos, todo o tempo, no entanto há um fator chamado “motivação” que influencia a 
capacidade produtiva humana. 
 Na visão de Lévy-Leboyer (1990), funcionários devem ter motivação, pois sem esta, 
dons raros permanecem estéreis; capacidades já adquiridas podem ficar em desuso; e as 
técnicas, por mais sofisticadas que sejam, podem não ter rendimento. 
A motivação afeta, até mesmo, a capacidade de aprender, o que pode afetar a 
efetividade de programas de capacitação, por mais bem estruturados que sejam. 
No entanto, o que é motivação? Como você definiria esse conceito? 
A motivação é o conjunto de forças internas e externas que definem como as pessoas 
escolherão determinada ação e adotarão um comportamento específico. Dessa forma, os 
fatores psicológicos individuais fazem parte do conceito da motivação. 
 
5.2 – CORRENTES TEÓRICAS 
 
As principais teorias clássicas da administração, apesar de levarem em conta apenas 
fatores internos à organização, ligados ao trabalho – como equipamentos, custos de 
produção e mão de obra –, já se preocupavam em saber quais elementos eram os mais 
eficazes para a motivação dos operários que trabalhavam nas fábricas. 
De maneira geral, existem dois grandes conjuntos de correntes teóricas que estudam 
a motivação humana: as teorias de conteúdo e as teorias de processo. 
 
Teorias de conteúdo: objetivam compreender o que desencadeia a motivação no 
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trabalho, ou seja, responder a pergunta: o que motiva os trabalhadores? 
Teorias de processo: buscam explicar os mecanismos subjacentes à motivação, isto 
é, como a motivação permite o ajuste dos comportamentos dos empregados? 
 
Cabe salienta que essas duas teorias são complementares na observação do processo de 
motivação como um todo. 
 
5.3 – TEORIAS DE CONTEÚDO 
 
A seguir abordaremos quatro propostas de teorias de conteúdo: Teoria da hierarquia 
das necessidades humanas (de Maslow), Teoria dos dois fatores (Herzberg); Teoria X e Y; 
Modelo das 3 forças motrizes (de McClelland). 
 
5.3.1 - TEORIA DA HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES 
 
Segundo a teoria da hierarquia das necessidades – uma das mais conhecidas e 
discutidas teorias acerca da motivação –, formulada por Abraham H. Maslow, os seres 
humanos possuem necessidades ordenadas hierarquicamente e que precisam ser 
satisfeitas. 
Na visão de Maslow, as necessidades humanas não têm intensidade constante e 
igualitária, ou seja, a medida que as necessidades primárias são razoavelmente atendidas 
– atingindo um nível mínimo de satisfação –, imediatamente, passa-se a atribuir uma ênfase 
mais acentuada às necessidades chamadas de “secundárias”. 
 
 
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Fisiológica 
Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 
Segurança 
Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 
Social 
Afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 
Estima 
• fatores internos de estima – respeito próprio, realização e autonomia. 
• fatores externos de estima – status, reconhecimento e atenção. 
Autorrealização 
Crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial. 
 
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Prioridades: 
 
Para Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança – necessidades básicas – 
são aquelas que devem ser atendidas antes de todas as outras. 
Atendidas as necessidades básicas, as pessoas seriam motivadas pelo desejo de 
pertencer a algum grupo, de serem aceitas socialmente e reconhecidas por aqueles com os 
quais interagem. 
Haveria ainda a vontade de se sentirem realizadas em suas vidas. 
Por último, as necessidades de autorrealização, ou seja, a necessidade de crescer 
continuamente e o alcance do potencial de cada indivíduo são aquelas que encerrariam a 
hierarquia. 
 
QUESTIONAMENTOS QUANTO À PROPOSIÇÃO DE MASLOW 
 
A teoria da hierarquia das necessidades, apesar de sua importância para o estudo da 
motivação, é alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores. 
Segundo Robbins, a afirmação de que a motivação é consequência de necessidades 
ainda não satisfeitas é questionável. 
Questiona-se, ainda, a ideia de que o movimento em direção a um nível de 
necessidades tem como pressuposto a satisfação das necessidades em um nível anterior. 
 
 
5.3.2– TEORIA DOS DOIS FATORES 
 
A teoria dos dois fatores – formulada por Frederick Herzberg – propõe dois conjuntos 
de fatores distintos 
• fatores higiênicos – levam o indivíduo a uma grande insatisfação no trabalho; 
• fatores motivacionais – levam o indivíduo a uma grande satisfação no trabalho. 
 
a) fatores de insatisfação estariam relacionados 
• à política organizacional – objetivos, normas e valores; 
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• aos relacionamentos – com o supervisor, com os demais membros da 
organização bem como vida pessoal e status; 
• às condições de trabalho – salário, segurança.b) fatores de satisfação estariam relacionados 
• à realização; 
• ao reconhecimento; 
• ao trabalho em si; 
• à responsabilidade; 
• ao progresso; 
• ao crescimento. 
 
 
5.3.3– MODELO DAS TRÊS FORÇAS MOTRIZES 
 
David McClelland, produziu uma pesquisa que resultou em um esquema que apresenta 
três forças motrizes mais dominantes e que, segundo ele, determinam o comportamento do 
indivíduo em seu ambiente de trabalho. Ele as denominou: motivação para realização, 
motivação para afiliação e motivação para o poder. 
 
Motivação para realização 
A motivação para a realização é a força motriz que move alguns indivíduos a 
perseguirem as suas metas, como reconhecimento ou sucesso. 
Indivíduos assim motivados, buscam: 
• aperfeiçoar-se profissionalmente, de maneira contínua; 
• estabelecer objetivos e metas que possam nos guiar no trabalho; 
• obter sucesso e, consequentemente, reconhecimento. 
 
Motivação para o poder 
Pessoas assim motivada, buscam impactar as organizações e estão dispostas a aceitar 
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os riscos envolvidos nesse processo. 
Ações para alcançar seus objetivos: 
• influenciar, de alguma forma, o outro; 
• fazer com que ele coloque em prática alguma ação sob aquela influência. 
 
Motivação para a afiliação 
Nesta, há o desejo de relacionar-se com as pessoas em um ambiente social e de ser 
reconhecido como pertencente ao grupo. Assim, valorizam o reconheciemento pelo seu 
esforço de cooperação. 
Atitudes pautadas em: 
• relacionar-se, de forma amigável, com os colegas de trabalho e, 
consequentemente, saber que pertence a um grupo. 
 
5.3.4– TEORIA X E Y 
 
As teorias X e Y – formuladas por Douglas McGregor – constituem dois grupos de 
suposições sobre como os administradores enxergam seus subordinados no processo de 
trabalho. 
A teoria X pressupõe que os indivíduos são seres preguiçosos por natureza e tendem 
a rejeitar o trabalho sempre que podem, sendo a segurança o fator mais importante para 
eles. 
As pessoas, de acordo com essa teoria, devem ser coagidas a trabalhar, sob ameaça 
de punição. 
A teoria Y pressupõe que o trabalho é algo tão natural quanto o ato de descansar ou 
se divertir e pode ser realizado de forma voluntária. 
De acordo com essa teoria, as pessoas buscam assumir responsabilidades, sendo o 
trabalho uma fonte de satisfação. 
Notamos que a teoria X tem uma visão bastante negativa sobre o trabalho, ao passo 
que a teoria Y é bem mais otimista. 
 
 
5.4 – TEORIAS DO PROCESSO 
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No que tange às teorias de processo, a seguir são apresentadas: Teoria da 
expectativas de Vroom (1964), estabelecimento de metas de Locke e Latham (1990), e 
autodeterminação (DECI; RYAN, 2000). 
 
 
5.4.1– TEORIA DA EXPECTATIVA 
 
A teoria da expectativa, formulada por Victor H. Vroom (1964), tem como base a 
afirmativa de que trabalhadores adotam comportamentos que os ajudem a alcançar 
resultados que por eles desejados na organização, como: aumento de salário, 
reconhecimento, aceitação em um grupo específico, promoções. 
 Vroom propõe que a adoção de determinado comportamento é uma escolha racional 
do ser humano. 
 propõe que a motivação é fruto de três expectativas por parte dos empregados 
• expectativa de esforço-desempenho – grau de esforço que iremos despender 
para obter um bom desempenho na tarefa que devemos realizar; 
• expectativa de desempenho-recompensa – ganho que teremos em função do 
bom desempenho na realização de nosso trabalho; 
• expectativa de valência – valor da recompensa que receberemos como 
resultado de nosso empenho na realização da tarefa. 
 
Processo da motivação concebido por Vroom 
 
 
FGVIDT 
 
 
5.4.2– ESTABELECIMENTO DE METAS DE LOCKE 
E LATAM 
 
Locke e Latham (1990) desenvolveram a teoria de fixação de metas. De acordo com 
este, o comportamento humano é intencional, e o que estimula a ação são os objetivos 
específicos a serem atingidos. Assim, a meta é elemento que merece a atenção dos 
gestores, pois influencia e regula o comportamento, uma vez que estimula a ação para 
atividades definidas. 
Neste sentido as metas merecem especial atenção quanto ao seu estabelecimento. 
Deve ser compreensível e condizente com a atividade; deve ser desafiadora, mas possível 
de ser atingida, ao contrário, pode resultar em desestimulo ou, até, assédio moral. 
Há que se ter em mente que se os indivíduos compreendem claramente o que se 
espera deles, com objetivos claros e precisos, têm a possibilidade de direcionar 
adequadamente seus esforços. 
 
Relação entre a fixação de objetivos e desempenho 
 
 
5.4.3- TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO 
 
Deci e Ryan (2000), insere em sua proposição sobre motivação a consideração sobre 
a “desmotivação”. Para eles há três principais tipos de motivação: a motivação extrínseca, a 
motivação intrínseca e a desmotivação. Esta última é observada quando há um automatismo 
no comportamento, ou seja, quando um funcionário age de forma automática, sem avaliação, 
mas apenas por reflexos e hábitos. Numa organização, um funcionário é visto como 
desmotivado quando não se observa uma conexão entre os seus comportamentos as 
respectivas consequências. 
Na proposição dos pesquisadores há dois tipos de “desmotivação”: a interna e a 
externa. Elas se diferenciam em função da origem da resignação, que podem estar 
localizadas no indivíduo em si ou no ambiente externo. Quando o funcionário segue 
desempenhando suas funções, mas sem acreditar em sua utilidade, em função das metas 
FGVIDT 
 
 
serem inalcançáveis, a desmotivação está no ambiente externo; de outra forma, se a 
desmotivação é causada pela percepção do funcionário de que ele não é capaz de realizar 
um trabalho, a desmotivação é interna. 
A motivação intrínseca está relacionada ao estímulo pessoal do indivíduo, seja pela 
sensação de prazer, como em profissões artísticas; seja pela dedicação prazer de atingir um 
resultado, com um pesquisador; a motivação intrínseca é observada quando a pessoa se 
dedica a um trabalho porque esse lhe permite aprender coisas novas, desenvolver suas 
competências ou superar desafios. 
As motivações extrínsecas são aquelas relacionadas, principalmente, as recompensas. 
Comportamentos motivados extrinsecamente são adotados, exclusivamente, com o objetivo 
de responder a demandas externas ou para que se obtenha uma recompensa verbal ou 
tangível. Um bom exemplo de motivação extrínseca são as remunerações variáveis por 
desempenho e os bônus por participação no resultado. 
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Unidade 06 – LIDERANÇA 
 
Como vimos até aqui, o ambiente organizacional é complexo e os elementos dos quais 
necessita para atingir objetivos e metas, a fim de alcançar resultados, são diversos. Neste 
cenário, torna-se fundamental a existência de um líder para coordenar, de forma integrada, 
todos esses recursos. Nesta unidade, conheceremos a figura responsável por tão importante 
papel, suas características e formas de atuação: sua excelência “o líder”. 
 
 
6.1 – DEFINIÇÃO 
 
De forma ampla, podemos definir o processo de liderança como a realização de uma 
meta por meio da direção de colaboradores humanos. 
Interpretando o conceito, liderança pode ser considerado como um processo de 
influência social, nele um líder estimula a participação espontânea de subordinados, com o 
objetivo de atingir as metas e os resultados pretendidos pela organização. 
 Essa definição implica que a liderança envolve mais do que usar o poder para exercer 
a autoridade. Ela deve ser desvelada em níveis diferentes. No nível individual, a liderança 
envolve orientação, treinamento, inspiração e motivação. Em outra dimensão, o papel do(a) 
líder é construir equipes, promover a coesão do grupo, resolver conflitos. 
A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades 
específicas é líder. 
Para uma ação efetiva, é necessárioque o líder transmita uma mensagem que esteja 
de acordo com os problemas e interesses do grupo e que seja oferecida alguma forma de 
recompensa desejada por seus componentes. 
A liderança ocorre de forma espontânea, a partir do momento em que membros de 
determinado grupo veem uma pessoa capaz de oferecer algo que queiram alcançar. A forma 
com que o líder se comunica com o grupo é importante. 
É fundamental que o líder incorpore o discurso que defende em suas próprias atitudes 
e que esse discurso faça sentido para os integrantes, levando-os a perceber que há uma 
compatibilidade de interesses entre ambos. 
 
 
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6.2 – TEORIAS TRADICIONAIS 
 
Ao longo do tempo, diversas pesquisas têm sido desenvolvidas na área organizacional. 
O objetivo das pesquisas é compreender melhor como membros de um determinado 
grupo são influenciados pela figura de seu líder. 
As principais teorias sobre liderança são: 
• abordagem de traços; 
• perspectiva comportamental ou funcional; 
• visão situacional ou contingencial. 
Contudo, nenhuma dessas teorias pode explicar, completamente, o processo de 
liderança. 
 
 
6.3 – TEORIA DOS TRAÇOS 
 
Segundo Bowditch e Buono, a teoria dos traços fundamenta-se na crença de que os 
líderes possuem certas características pessoais que os diferem de seus seguidores. 
A teoria dos traços cita como características do líder a inteligência, a dominância, a 
autoconfiança, os altos níveis de energia e atividade, além de seus conhecimentos 
relacionados às tarefas. 
Apesar das críticas, a teoria dos traços foi bastante importante por dar os primeiros 
passos na tentativa de identificar as características básicas que fazem com que o líder 
exerça influência sobre seus subordinados. 
Alguns dos atributos identificados podem estar relacionados à liderança em situações 
específicas. 
Nelson Mandela e Martin Luther King foram grandes líderes mundiais. No mundo dos 
negócios, temos Ken Chenoult, presidente da American Express e Luiza Trajano, presidente 
do Magazine Luiza. 
 
 
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6.4 – TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
Outra contribuição para os estudos sobre a liderança surgiu a partir de experiências 
realizadas com grupos de crianças, durante as décadas de 30 e 40. 
O objetivo dos estudos era avaliar os efeitos causados por três estilos de liderança 
sobre o desempenho e a satisfação dos integrantes dos grupos. 
O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos quantitativos, foi aquele em 
que a liderança autocrática foi utilizada. 
O grupo que apresentou melhor desempenho, em termos qualitativos, e maior grau de 
satisfação, foi aquele em que a liderança democrática foi utilizada. 
O grupo que apresentou pior desempenho, em termos quantitativos e qualitativos, e 
menor grau de satisfação foi aquele em que a liderança laissez-faire foi utilizada. 
 
 
6.5 – TEORIA DA LIDERANÇA SITUCIONAL 
 
Recentemente, a ideia de que não há um estilo único de liderança que seja mais eficaz 
do que outros ganhou espaço na área comportamental, resultando no desenvolvimento de 
teorias da liderança situacional. 
Não há um modo de liderança ideal para toda e qualquer situação. 
O estilo de liderança mais eficaz é o contingencial, ou seja, aquele que se ajusta à 
situação com a qual a empresa se depara em um determinado momento. 
Há momentos em que o estilo autoritário – cuja principal preocupação é a produção – 
é mais eficaz, e há situações em que o estilo democrático – cuja principal preocupação são 
as pessoas – é o ideal. 
Duas teorias situacionais se destacam – o modelo de Fiedler e o modelo de Hersey-
Blanchard. 
Para a perspectiva situacional da liderança, os líderes mais eficazes são aqueles 
capazes de adaptar seus estilos de liderança às exigências de um grupo específico. 
Contudo, é necessário resolver o problema de como avaliar a situação enfrentada pelos 
líderes na organização. 
 
 
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6.6 – TEORIAS CONTEMPORÂNEAS 
 
As teorias desenvolvidas mais recentemente, denominadas teorias neocarismáticas, 
evitam separar a organização e os líderes do contexto maior em que estão inseridos, ou 
seja, do ambiente externo. 
Não devemos separar o líder de seu contexto, assim como não podemos separar o 
homem de seu ambiente de trabalho. 
As teorias contemporâneas de liderança são: 
• a liderança visionária; 
• a liderança baseada em princípios; 
• a liderança transformacional. 
 
6.7 – LIDERANÇA VISIONÁRIA 
 
A liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar uma visão de futuro 
de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização. 
O termo visão sempre foi explorado na área da administração. 
A visão está bastante relacionada ao futuro da organização, às oportunidades do dia a 
dia e aos mecanismos de identificação dessas oportunidades pela organização. 
A visão deve direcionar e influenciar as ações dos membros da organização. 
A liderança visionária é aquela que cria uma visão de futuro que ajuda os membros da 
organização a atingirem seus objetivos e a melhorar a situação atual de forma contínua. 
Washington Olivetto, fundador e presidente da W/Brasil, Jorge Gerdau, presidente do 
Grupo Gerdau, Henrique Constantino, cofundador da Gol, são líderes brasileiros com um 
enorme interesse em obter resultados positivos. 
 
 
6.8 - LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS 
 
A liderança baseada em princípios – por Stephen Covey – mostra que o papel do líder 
não pode ser separado de sua pessoa. 
De acordo com a teoria de Stephen Covey, o que o líder diz deve ser compatível com 
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seus atos e com o que realiza em sua vida, pois isso faz com que surja uma relação de 
confiança entre ele e os subordinados. 
Se princípios básicos como honestidade, humildade, coragem e empatia estão 
presentes na personalidade dos líderes organizacionais, eles estarão presentes nos 
ensinamentos e nas ideias desses mesmos líderes. 
Os líderes devem conhecer também as técnicas de liderança. 
Contudo, as técnicas por si só não bastam, pois o líder deve transmitir confiança a 
todos que a ele são subordinados. 
Os subordinados devem perceber a boa intenção e os sólidos princípios de seu líder. 
 
 
6.9 - LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 
Os líderes transformacionais estão focados no desenvolvimento de pessoas, levando-
as a uma reflexão individual, a trabalharem de forma independente, a se dedicarem a alguma 
coisa – uma causa, um produto, uma ideia – e a buscarem padrões de desempenho que vão 
além de seu próprio cargo. 
A teoria transformacional: 
• preocupa-se com o crescimento e o desenvolvimento individuais; 
• faz com que ocorra uma mudança dos níveis de consciência das pessoas; 
• estimula o pensamento crítico dos liderados; 
• estimula o questionamento da visão dos próprios líderes. 
A liderança transformacional difere da idia de que o papel dos líderes é apenas motivar 
seus liderados quanto ao cumprimento de metas e à adoção de um determinado 
comportamento. 
 
 
 
 
 
 
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Unidade 07 – PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO 
 
O estudo da comunicação é notado como sendo fundamental para o entendimento das 
interações sociais entre os membros das organizações e suas implicações para o sucesso 
das empresas. Nesta unidade veremos sua composição, seu funcionamento e onde pode 
haver falha. 
 
7.1 – COMUNICAÇÃO 
 
 
O estudo da comunicação, não é algo recente. Isto porque, há muito observa-se que 
vários dos conflitos enfrentados pelos seres humanos derivam de dificuldades na 
comunicação entre si. 
Segundo Robbins (2009) nos comunicamos em cerca de 70% do tempo em que 
estamos acordados. Essa comunicação pode ser escrita, falada ou ouvida, mas o que cabe 
salientar é que falta de uma comunicação eficaz afeta o bom funcionamento de um grupo. 
De acordo Davis e Newstrom "comunicação é a transferência de informação e 
compreensão de uma pessoa para outra. É uma forma de atingir os outros com ideias, fatos,pensamentos, sentimentos e valores. Ela é uma ponte de sentido entre as pessoas, de tal 
forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e sabem. Utilizando esta ponte, uma 
pessoa pode cruzar com segurança o rio de mal-entendidos que muitas vezes as separa". 
(1996, apud Kunsch, 2003, p. 161). 
 
A comunicação é feita a partir da transferência de significados e apenas através dessa 
transferência é que as informações e as ideias conseguem ser transmitidas. Para que a 
comunicação aconteça, é necessário que as partes envolvidas conheçam os significados 
dos elementos utilizados, sejam palavras, letras ou símbolos. 
Por meio da comunicação, são colocadas em prática as funções administrativas 
essenciais ao funcionamento da organização. 
No ambiente de trabalho, a comunicação entre pessoas e grupos ocorre a todo o 
momento. 
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7.2 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO 
 
a) Comunicação Verbal 
A comunicação verbal refere-se a toda forma de expressão, falada ou escrita. Nela o 
elemento essencial é a palavra. 
Quando emitimos uma mensagem falada ou escrita, seja para indivíduo ou grupo, 
estamos manifestando verbalmente nosso pensamento. 
 
b) Comunicação não-verbal 
 Além destes, existem outras formas de transmissão de mensagens não verbais, ou 
seja, que não fazem uso de palavras. 
Comunicação não verbal prescindi da palavra. Sua expressão está baseada em 
diversos elementos como: imagens, contatos visuais, expressões faciais, posturas e gestos. 
Nesta, o elemento essencial é a simbologia. 
 
As pessoas interpretam os elementos da linguagem verbal e da linguagem não verbal 
em função de sua formação e interesses, o que pode gerar dificuldades na comunicação. 
 
7.3 – ELEMENTOS 
 
O processo de comunicação – segundo Margarida Kunsch (2003) é composto por sete 
elementos: 
• Emissor – inicia o processo de comunicação ao codificar um pensamento; 
• Mensagem – conteúdo codificado pelo emissor; 
• Canal – é o meio por onde a mensagem trafega; 
• Receptor – destinatário da mensagem; 
• Decodificação – tradução da mensagem em símbolos compreensíveis pelo 
receptor; 
• Ruído – é o que distorce a clareza da comunicação; 
• Feedback - é a verificação quanto ao sucesso no entendimento da mensagem. 
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7.4 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
• O processo inicia com a codificação da mensagem pensada, em que o emissor 
transforma uma ideia em símbolos de linguagens comuns a outras pessoas e, 
em consequência, em uma mensagem que será transmitida a alguém. Quando 
falamos, a fala é a mensagem; ao escrever o texto é a mensagem; quando 
fazemos gestos ou expressões faciais, os movimentos das mãos e do rosto são 
a mensagem; 
• O meio de comunicação, são os canais de uma mensagem: comunicação oral, 
comunicação escrita e comunicação não verbal, que se deseja transmitir. Os 
canais podem ser formais ou informais; 
• O receptor é aquele a quem a mensagem se destina e para recebê-la ele deve 
decodificá-la, neste processo o receptor interpreta, em sua mente, a mensagem 
que foi enviada para ele – a ideia abstrata que partiu do emissor é transformada 
em outra ideia ou imagem mental pelo receptor. 
• A falha na comunicação acontece no momento em que o elemento ruído atua 
na mensagem. O ruído representa as barreiras à comunicação, que afetam a 
clareza da mensagem. Abaixo veremos os tipos de barreira e sua ação. 
• O elemento final da comunicação é o feedback, ele nele acontece a verificação 
do entendimento da mensagem. É por meio dele que o emissor, pode verificar 
se o receptor teve a compreensão pretendida da mensagem. 
 
7.5 – BARREIRAS 
 
Existem problemas – ruídos – que podem interferir no processo de comunicação, 
distorcendo a mensagem enviada. 
A distorção da mensagem pode ocorrer por: 
• codificação errada da mensagem; 
• escolha equivocada do meio de transmissão da mensagem; 
• decodificação ou recebimento errado da mensagem – as não verbais, 
especialmente, em que os gestos são muito utilizados. 
Sendo assim, as barreiras à comunicação podem estar relacionadas com o emissor da 
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mensagem, com o receptor e, até mesmo, com o ambiente. 
As barreiras fazem com que as mensagens enviadas sejam interpretadas de forma 
equivocada pelo receptor. 
As barreiras à comunicação são mais evidentes quando as mensagens são mais 
complexas, quando despertam determinadas emoções por parte do receptor ou quando as 
mensagens exigem que o receptor altere sua forma usual de decodificá-las. 
 
7.6 – BARREIRAS GERAIS OU COMUNS 
 
 
As principais barreiras à comunicação podem ser de natureza: 
• Psicológica 
• Mecânica ou física 
• Fisiológica 
• Semântica 
 
7.6.1 PSICOLÓGICA 
 
São as interferências que decorrem das limitações, emoções e preconceitos de cada 
pessoa. 
Estão relacionadas a crenças, valores humanos e a cultura das pessoas. São 
percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de 
referência. 
Exemplos: 
• Limitações pessoais 
• Emoções 
• Percepções 
• Sentimentos pessoais 
• Motivações pessoais 
• Pouca atenção 
 
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7.6.2 - MECÂNICAS OU FÍSICAS 
 
São as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de 
comunicação. 
Estão relacionadas com os aparelhos de transmissão, ruídos, ambientes e 
equipamentos de transmissão que podem afetar ou mesmo impedir que a comunicação 
ocorra. 
Exemplos: 
• Espaço físico 
• Falhas mecânicas 
• Ruídos ambientais 
• Distância física 
• Canal congestionado 
 
7.6.3 - FISIOLÓGICAS 
 
Dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação dos órgão vitais da fala. 
Exemplos: 
• A surdez; 
• Gagueira; 
• não-articulação fonética. 
 
7.6.4 - SEMÂNTICAS 
 
São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor, 
ou seja, os códigos e signos empregados não fazem parte do repertório do conhecimento 
em determinado ambiente comunicacional. 
 
• Interpretação de palavras; 
• Interpretação do idioma; 
FGVIDT 
 
 
• Significado de sinais; 
• Significado de símbolos; 
• Decodificação de gestos; 
• Gírias e expressões populares. 
 
 
7.7 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO 
 
CANAIS FORMAIS 
Os canais formais são aqueles em que a mensagem é registrada e portanto 
materializada, podem ser, por exemplo, cartas ou e-mails. Nas organizações eles são 
estabelecidos oficialmente e transmitem mensagens relacionadas ao trabalho de seus 
funcionários. 
 
CANAIS INFORMAIS 
Os canais informais de comunicação não seguem a hierarquia estabelecida no 
organograma. De acordo com Dubrin, é a rede de comunicação não oficial que complementa 
os canais formais de uma organização. São complementares e têm a função dediminuir a 
distância existente entre os diversos níveis hierárquicos da organização. 
A comunicação espontânea que ocorre entre dois amigos na organização é um 
exemplo de comunicação informal. 
 
 
 
7.8 DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
A comunicação também conta com direções, que são inerentes à natureza da 
organização. Ela pode ser vertical, horizontal ou em fluxo. 
As mensagens fluem por meio do organograma, que indica os canais a serem seguidos 
pela mensagem. 
Descendente 
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A comunicação em um grupo ou organização que flui dos níveis mais altos para os 
mais baixos, ao transmitir orientações, comunicados e feedbacks, é descendente. 
Ascendente 
A comunicação ascendente se dá quando membros reportam, comunicam ou dão 
feedbacks aos escalões mais elevados da organização. É relevante também para comunicar 
sugestões de melhoria a partir da visão mais próxima da operação da empresa. 
Lateral 
A comunicação lateral se dá entre pares e é relevante para aumentar a agilidade na 
circulação da informação e, portanto, da coordenação. Neste caso ela pode ser formal ou 
informal, pois por meio das relações sociais pode gerar maior agilidade do fluxo da 
informação. Quando atende a esta