tcc agricola -- cliente

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Curso de Administração 
 
 
 
Eduardo Scariot 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO 
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL 
CAXIAS DO SUL-RS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009. 
 
EDUARDO SCARIOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO 
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL 
CAXIAS DO SUL-RS. 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha 
– FSG como parte das exigências do Curso 
de Administração para obtenção do título 
de bacharel. 
 
 
 
 
Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm 
Orientador 
 
 
 
Caxias do Sul 
2009 
EDUARDO SCARIOT 
 
 
 
 
 
 
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO 
APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL 
CAXIAS DO SUL-RS. 
 
 
Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora 
 em 16 de dezembro de 2009. 
 
 
 
______________________________________________ 
Cassiano de Lucena Lahm; Ms. 
 
 
______________________________________________ 
Edson Flores; Ms. 
 
 
______________________________________________ 
Cesar Pandolfi; Ms. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
Dedico esse trabalho de conclusão de curso, 
aos meus pais, e de uma forma especial à 
minha esposa Rosane. Pessoas que souberam 
compreender os momentos de ausência física, 
com sabedoria para perceber as fases de 
recolhimento mental, frente aos desafios dessa 
etapa de minha vida, em busca da 
concretização do objetivo maior – ser 
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, com 
habilitação em MARKETING. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço, primeiramente, ao bom Deus, pela 
saúde, pela fé e pela perseverança que me 
possibilitaram chegar à conclusão dessa etapa 
da vida. 
 
Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me 
deram a vida, me ensinaram o caminho do 
bem e sempre me incentivaram. 
 
Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena 
Lahm pela compreensão, pelos ensinamentos e 
consideração. 
 
A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrícola 
pela oportunidade, apoio e suporte ao 
desenvolvimento desse trabalho. 
 
Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo 
apoio e pela torcida desde o início. 
 
Ao meu supervisor de campo, Jackson A. 
Fabro pelo apoio, informações e orientações 
concedidas. 
 
À minha esposa Rosane, pela alegria 
constante, pelas “carinhosas cobranças”, pela 
compreensão e incentivo permanente. 
RESUMO 
 
 
O presente trabalho de conclusão de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima 
Agrícola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessários a 
desenvolver um plano de retenção de clientes. Primeiramente foi feita uma análise contextual 
de toda a empresa, dando ênfase para a área específica de marketing. Em seguida foi traçado o 
objetivo geral: elaborar um plano de retenção de clientes e os objetivos específicos: identificar 
causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculação de clientes; ações e 
estratégias de retenção e fidelização de clientes; grau de satisfação dos atuais clientes e 
atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentação teórica baseada 
nos principais autores sobre o tema retenção de clientes. Após, foi realizada uma pesquisa 
qualitativa, de caráter exploratório, com análise de conteúdo, que serviu de base para a 
segunda pesquisa aplicada, dessa vez de caráter quantitativo, na qual se buscou mensurar e 
quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa. 
Com a interpretação e tabulação dos dados, elaboraram-se propostas de retenção de clientes, 
definiu-se o principal indicador de desempenho – a pesquisa de satisfação - em função das 
estratégias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfação e planos de ações 
contínuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em 
sugerir melhorias e reconhecer àqueles coautores das melhorias que forem aplicadas. 
 
Palavras-Chave: Retenção. Satisfação de clientes. Estratégias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company 
Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources 
necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze 
for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the 
general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective: 
indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers; 
actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current 
customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be 
based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one 
quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based 
in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to 
get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality 
phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had 
been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation - 
in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and 
continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the 
capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthor‟s of the 
improvements that will be applied. 
 
Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 .................................................................. 18 
Figura 2: O ciclo de serviço. ..................................................................................................... 25 
Figura 3: Triângulo de serviços. ............................................................................................... 25 
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. ........................................................... 26 
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. .............................................................. 30 
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.................................................................................... 35 
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. ................................................................................. 38 
Figura 8: Qualidade nos serviços realizados. ........................................................................... 51 
Figura 9: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52 
Figura 10: Qualidade nos produtos ........................................................................................... 53 
Figura 11: Prazo de entrega dos produtos ................................................................................54 
Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços ............................................................. 55 
Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças ....................................................................... 56 
Figura 14: Atendimento telefônico na oficina .......................................................................... 57 
Figura 15: Atendimento no balcão de peças ............................................................................. 58 
Figura 16: Atendimento dos mecânicos ................................................................................... 58 
Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) ........................................... 59 
Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ........ 60 
Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61 
Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos ...................................................................... 62 
Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina ................................................... 63 
Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.............................................. 63 
Figura 23: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64 
Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65 
Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda ............................................. 65 
Figura 26: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66 
Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados ................................................................... 67 
Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67 
Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos ..................................................................... 68 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. ........................................................................... 20 
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. ............................................ 29 
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. ......................................................... 48 
Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1 .................................................................................... 70 
Quadro 5: Plano de ação – Estratégia 2 .................................................................................... 72 
Quadro 6: Plano de ação – Estratégia 3 .................................................................................... 74 
Quadro 7: Plano de ação – Estratégia 4 .................................................................................... 76 
Quadro 8: Plano de ação – Estratégia 5 .................................................................................... 77 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados ............................................................................ 51 
Tabela 2: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52 
Tabela 3: Qualidade nos produtos ............................................................................................ 53 
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos .................................................................................. 54 
Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços .............................................................. 55 
Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças ........................................................................ 56 
Tabela7: Atendimento telefônico na oficina ............................................................................ 57 
Tabela8: Atendimento no balcão de peças ............................................................................... 58 
Tabela9: Atendimento dos mecânicos ...................................................................................... 58 
Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)............................................ 59 
Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ......... 60 
Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61 
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos ....................................................................... 62 
Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina .................................................... 63 
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 63 
Tabela16: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64 
Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65 
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 65 
Tabela19: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66 
Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados .................................................................... 67 
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67 
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos ...................................................................... 68 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
AGCO – agriculture company 
Cia. – companhia 
CRM – gerenciamento do relacionamento com o cliente 
ed. – edição, editora ou editor 
Ltda. – limitada 
MGS2003 – manual de gestão de serviço 
MF – Massey Ferguson 
p. – página 
PAC – programa de aceleração do crescimento 
RS – Rio Grande do Sul 
SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats 
(ameaças). 
SERVQUAL – Service Quality 
TCC – Trabalho de conclusão de curso 
5w2h – Ferramenta de desenvolvimento do plano de ação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 15 
1.1 A empresa, sua história e seus produtos ............................................................................ 15 
1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas............................................................. 17 
1.2.1 Análise do micro ambiente ........................................................................................... 17 
1.2.2 Análise do macro ambiente .......................................................................................... 19 
1.3 Análise SWOT .................................................................................................................. 20 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 21 
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços ................. 21 
2.2 Causas da perda de clientes ............................................................................................... 23 
2.2.1 Os sete pecados em serviços .........................................................................................23 
2.2.2 Momento da verdade .................................................................................................... 24 
2.2.3 Reclamação de clientes ................................................................................................. 26 
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço .......................................................... 27 
2.3 Valor para o cliente ........................................................................................................... 29 
2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes ................................................................. 31 
2.4.1 Retenção de clientes ..................................................................................................... 32 
2.4.2 Fidelização de clientes .................................................................................................. 33 
2.4.3 Satisfação de clientes .................................................................................................... 35 
2.4.4 Lealdade de clientes ...................................................................................................... 37 
2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes ....................................................................... 39 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 43 
3.1 Fase exploratória e qualitativa ........................................................................................... 43 
3.1.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 43 
3.1.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 44 
3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 44 
3.2 Fase descritiva e quantitativa ............................................................................................ 45 
3.2.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 45 
3.2.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 45 
3.2.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 46 
3.3 Desenvolvimento da pesquisa ........................................................................................... 46 
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...... 47 
4.1 Relatório da etapa qualitativa ............................................................................................ 47 
4.2 Relatório da etapa quantitativa .......................................................................................... 50 
4.3 Conclusão da Pesquisa ...................................................................................................... 68 
4.4 Proposta de intervenção ..................................................................................................... 69 
4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente ................................................ 69 
4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente ................................................................. 71 
4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços ....................................................... 73 
4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços ................................................ 75 
4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços ............... 77 
4.4.6 Recomendações à empresa ........................................................................................... 78 
4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços ................................................... 78 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 79 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 81 
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) ............................................ 84
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) ......................... 85 
APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente ........................................... 86 
APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente ............................................. 87 
APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) .......................... 88 
APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo ............................................. 96 
ANEXO A - Organograma da Empresa ................................................................................... 98 
ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda ................................................ 99 
 
14 
 
 
INTRODUÇÃO 
Esse trabalho de conclusão de curso em Administração de Empresas com 
habilitação em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa 
Sotrima Agrícola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a retenção de clientes. No 
primeiro capítulo discorre-se a contextualização, cujo problema de pesquisa visa apontar 
quais os recursos necessários para desenvolver um plano de retenção de clientes. Isso levando 
em consideração as características da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de 
pesquisa definido, traçou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de 
retenção de clientes. 
No segundo capítulo aborda-se a fundamentação teórica, destacando a base 
para o desenvolvimento dos objetivos específicos a seguir, em que se buscou identificar: as 
causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculação de clientes, ações e 
estratégias de retenção e fidelização de clientes, o grau de satisfação dos atuais clientes e os 
atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse capítulo, são destacadas citações de 
autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson, 
Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que são 
referência nos assuntos mencionados. 
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos 
com embasamento teórico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas 
etapas: uma de caráter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa não 
probabilística e estratificada, por volume de negócios em um determinado período. 
No quarto capítulo, apresenta-se a tabulação dos dados e suas respectivas 
interpretações. Na análise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de 
satisfação relacionados num quadro, sob a análise de conteúdo e com a finalidade de nortear a 
próxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, é apresentada 
estatisticamente na forma de gráficos e tabelas e analisada sob os percentuais de 
concordâncias e discordâncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e 
mensurar quais as principais motivações e percepções dos clientes ao adquirirem os produtos 
e serviços. Também se buscou saber, quais as percepções da gerência e supervisão da área 
sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa. 
Apresentar-se-á nesse estudo de caso, as principais conclusões, as implicações 
práticas e teóricas dos resultados obtidos e recomendações para outros desenvolvimentos. 
15 
 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO 
Nesse capitulo, abordar-se-á a historia da empresa bem como seu principal 
objetivo. Apresentar-se-á também,seus produtos, sua visão, princípios e missão, o quadro 
funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa. 
1.1 A empresa, sua história e seus produtos 
Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi 
inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria – RS e solidificou-se 
rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, também, como concessionária Massey 
Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se também dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em 
1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS. 
A Sotrima Agrícola é em 2009, na visão do seu gerente, uma empresa 
especializada na comercialização de máquinas, implementos e insumos agrícolas, e na 
prestação de serviços na área de reformas e assistência técnica de máquinas e equipamentos, 
assim como peças e componentes à reposição. Foi criada com o objetivo de atender a 
necessidades dos produtores de soja, trigo e maçã, produtos que deram origem ao nome da 
empresa. 
Em 2009, ano atual, e por informações obtidas com o gerente da empresa, a 
Sotrima detém uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 são ativos. Clientes esses 
pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$ 
1.000.000,00 ao mês, localizados normalmente no interior das principais cidades da região 
nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Têm estilos de vida típicos de cada região e 
procuram preservar seus valores, hábitos e cultura local. Está disposto no mural da empresa 
sua missão, princípios e visão como seguem: 
Missão: “Disponibilizar soluções em insumos, máquinas, peças e serviços para 
a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e 
garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuação da organização”. 
Princípios: 
a) comprometimento com a superação das expectativas dos clientes; 
b) conduta ética nas relações com clientes, parceiros, fornecedores e 
colaboradores; 
16 
 
 
c) liderança com tecnologias diferenciadas; 
d) lucro como meio de crescimento e perpetuação da organização; 
e) preocupação constante com o crescimento profissional dos colaboradores; 
f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizações e o 
meio ambiente. 
Visão: “Ser referência regional em soluções tecnológicas para a agricultura”. 
Hoje a empresa está organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gestão 
de serviço (MGS2003), disponibilizado pela empresa: 
a) analista de garantia: é o responsável por gerir os processos de garantia; 
b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas 
as contas, caixas, lançamentos financeiro e responsável pelo controle de 
fluxo de caixa; 
c) auxiliar de mecânico: tem a função de evitar que os mecânicos e 
especialistas executem tarefas ou atividades que não exigem a sua 
qualificação; 
d) coordenador de peças e serviços: é responsável pela utilização eficiente da 
equipe de manutenção, das instalações, dos equipamentos e ferramentas da 
oficina; 
e) entrega técnica: é o responsável por entregar o produto na casa do cliente e é 
também capacitado a fazer demonstrações dos produtos na propriedade do 
cliente; 
f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peças e serviços; 
g) gerente de filial: responsável em administrar a área comercial, financeira e 
pós-vendas da empresa; 
h) mecânico: realiza os trabalhos de manutenção na oficina e no campo; 
i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa; 
j) vendedor interno peças: administra junto ao coordenador de peças e 
serviços, a comercialização e compra de peças. 
De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peças e serviços, a 
empresa também conta com profissionais terceirizados e responsáveis pelas áreas de 
tecnologia da informação, manutenção, treinamentos e consultoria. 
17 
 
 
1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas 
O objetivo das analises a seguir é de construir uma base sólida do diagnóstico 
estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos 
da empresa, com o propósito de: 
a) compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, 
identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse 
setor; 
b) conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e 
controláveis); 
c) identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades 
e ameaças; 
d) identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não 
controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na 
empresa; 
e) identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, 
demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, 
tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do 
setor e seus fatores críticos de sucesso. 
Sun Tzu (2001) diz que: 
 
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), 
não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao 
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao 
inimigo, perderemos todas as batalhas. 
1.2.1 Análise do micro ambiente 
De acordo com as informações obtidas com o gerente da empresa, os clientes 
atuais são classificados hoje em: frotista, pequeno, médio e grande produtor. Praticamente 
todos são consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e 
eventuais, não havendo grande diferença entre esses três tipos de consumidores. 
Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente, 
transformar pequenos em médios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor, 
prestar um serviço de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real 
18 
 
 
necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior é de dar condições especiais para esse 
cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre à disposição a mais alta tecnologia. 
É necessário analisar, afirma o coordenador de peças e serviços, que a empresa 
tem hoje em média 26 fornecedores de máquinas e 30 fornecedores de peças. O maior 
percentual de compra, em torno de 75%, fica com á fábrica, responsável pela venda exclusiva 
de peças genuínas. As empresas fornecedoras têm qualidade variável, pois a empresa compra 
desde produtos genuínos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a 
segmentação dos pequenos clientes que não dispõe de muitos recursos. Exceto a fábrica, 
complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo 
junto à empresa e aos clientes. Hoje a empresa não tem nenhum programa de qualificação e 
avaliação de seus fornecedores. 
No período de 2008 até 2009, a Sotrima Agrícola, por intermédio da 
agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentação, 
afirma o gerente, que são eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua 
participação no volume de vendas de máquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total 
de vendas de 817 máquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir, 
a participação de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa 
referente ao ano de 2008: 
 
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ns Venda de Tratores
NEW HOLLAND
AGCO
AGRALE
YANMAR
VALTRA
J. DEERE
19 
 
 
1.2.2 Análise do macro ambiente 
Os principais indicadores econômicos que afetam o negócio da empresa ao 
entender da gerencia atual, e sob a análise de um relatório disponibilizado pela diretoria e 
adaptado pelo autor, são: 
a) a aceleração do crescimento planejada pelo governo por intermédio do 
programa de aceleração do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa 
muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e, 
consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa; 
b) a colheita de grãos, frutas e hortaliças que ora geram uma demanda muito 
grande de produtos e serviços prestados por vezes dificultando o 
planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climáticos como 
estiagens, vendavais e chuva de granizo; 
c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econômica e refletida no 
poder de compra do consumidor. 
Observa-se, com base na opinião da gerencia atual, que a equiparação nos 
encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento é um dos caminhos que 
precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida, 
provocada pela descapitalização e pelo comprometimento da capacidade creditícia do 
agricultor brasileiro. Complementa também quanto ao aumento no preço de insumos que é 
outro problema crítico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos são “commodities”, 
não permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma redução na utilização de insumos, e 
contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade. 
O Coordenador de pecas e serviços atual expõe que a empresa se beneficia de 
consultorias especializadas nas áreas de processos de qualidade e planejamento estratégico. 
Além de contar com o apoio de sua equipe de funcionários e parcerias com alguns de seus 
principais fornecedores, que trazem novos conceitos à empresa. Nesse sentido, relata como 
exemplo, a questão da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor 
ecológico em função de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso 
reduzir o índice de poluição dos centros urbanos. Também em 2002, apresentou o MF 275 
Green com motor de baixa emissão de poluentes, é um exemplo desse esforço. 
Na questão sociocultural, destaca-se a participação em feiras como a Expointer 
2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento também, se destaca o Dia de Campo Dow 
Agrossciences no qual a empresa busca levar informações sobre as novas tecnologias 
20 
 
 
agrícolas e proporcionar a troca de experiências entre seus clientes, com o apoio de seus 
principais fornecedores. Ressalta também a presença marcante no evento da Festa da Uva na 
cidade de Caxias do Sul – RS. 
1.3 Análise SWOT 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou 
análise de ambiente), além de servir como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa. Em função de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo 
de análise de cenário, desde a criação de um registro publicado na internet (blog) à gestão de 
uma multinacional. 
Sob a perspectiva da análise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas 
de atuação e observação, representadas pelo quadro 1 a seguir: 
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES 
1. Marcas de produtos; 
2. Conceito ou imagem da empresa; 
3. Vantagens sobre os custos; 
4. Fontes exclusivas de matérias-primas (peças 
originais); 
5. Qualidade dos produtos; 
6. Atendimento ao cliente. 
1. Profissionais não qualificados; 
2. Sistema de cadastro de clientes não confiável; 
3. Falta de uma política de precificação; 
4. Variação da qualidade dos fornecedores; 
5. Má localização da empresa; 
6. Alta rotatividade de colaboradores; 
7. Falta de acesso a fontes de matérias-primas 
(peças paralelas); 
8. Prazo de entrega. 
AMEAÇAS OPORTUNIDADES 
1. Aumento da concorrência; 
2. Participação de mercado; 
3. Instabilidade econômica; 
4. A colheita de grãos, frutas e hortaliças em função das 
variações climáticas; 
5. Consumidor mais exigente. 
1. Necessidades não atendidas dos clientes; 
2. Programa de aceleração do crescimento (PAC); 
3. Monitoramento do poder de compra do cliente; 
4. Disponibilizar linhas de crédito; 
5. Oferecer produtos e serviços x valor agregado. 
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. 
Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrícola. 
A análise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse 
trabalho que é identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de 
clientes. Sob o enfoque do contexto em questão, observa-se que alguns indicadores vêm ao 
encontro do objetivo desse trabalho que é elaborar um plano de retenção de clientes. Nesse 
sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e serviços com 
valor agregado, política de precificação e atendimento ao cliente como primordiais a analisar 
quando se fala em retenção de clientes. 
21 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
A finalidade desse capítulo é desenvolver uma base teórica. Nesse sentido, é 
essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratégias e 
indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente, 
fatores de vinculação, ações e estratégias de retenção de clientes. Com informações relevantes 
para o tema em investigação e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, será 
possível destacar alguns aspectos de fundamental importância para a formulação de um plano 
de retenção de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. 
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços 
O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado da empresa em 
identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos 
clientes, em um processo de troca de benefícios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day 
(2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus 
mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva. 
Na visão de Gordon (1999, p. 31), “marketing de relacionamento é o processo 
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o 
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Na área de serviços, 
Morgan & Hunt (1994) afirmam que “marketing de relacionamento é atrair, manter e 
aprimorar relacionamentos com clientes”. 
O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequência da 
alteração de foco da empresa referente à conquista de novos clientes à manutenção dos já 
existentes. Embora não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes, é 
possível afirmar que atentar à importância da manutenção dos clientes atuais constitui um 
primeiro passo a uma futura adesão aos relacionamentos. 
“O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, 
fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A 
criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção” 
(MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em serviços que 
proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa: 
22 
 
 
a) quando a informação dada à empresa quanto às necessidades deles, não 
apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar 
quais produtos ou serviços são mais adequados para eles, no momento em 
que estiverem solicitando; 
b) quando as ações dos profissionais da sua empresasejam coordenadas no 
momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da 
empresa; 
c) quando solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento 
entre eles fiquem disponíveis para qualquer pessoa que estiver prestando o 
serviço, a fim de serem usados se forem relevantes. 
Vavra (1993, p. 35) indica, também, algumas atividades necessárias que são 
focadas no relacionamento empresa-clientes atuais: 
 
Identificação da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivíduos, 
conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensuração da satisfação 
proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicação amplos e 
demonstração ativa do sentimento de reconhecimento a eles. 
 
Uma questão importante na prestação de serviços da empresa é saber ouvir os 
clientes. É obrigação de toda a equipe de serviços em prestar atenção nos detalhes e nos 
anseios dos clientes. Na visão de Sviokla & Shapiro (1994, p. 49-59), “uma das indicações 
mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente. 
Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo”. 
Diante disso, “ouvir os consumidores têm que ser do interesse de todos” (MCKENNA, 1993, 
p. 45). 
Vavra (1993) cita alguns elementos que compõem esta visão de retenção de 
clientes: 
a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a 
compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros serviços da 
empresa ao invés de procurarem um concorrente; 
b) atividades e esforços focados na satisfação dos clientes após a compra; 
c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfação dos clientes pelos serviços 
atuais, planejando e alinhando sua operação em convergência com as 
expectativas dos clientes. 
 
23 
 
 
2.2 Causas da perda de clientes 
Por não saber exatamente o que os clientes estão buscando como serviços para 
atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porquê e pior, sem 
ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes não saberem nem 
por onde começar a mudar. Alguns em estágio mais avançado estão perdendo clientes sem 
perceberem e quando se derem por conta, já será tarde demais, porque seu tempo já passou e 
mesmo que mudem seus clientes não mais voltarão. A seguir, abordam-se possíveis causas de 
perda de clientes. 
2.2.1 Os sete pecados em serviços 
No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mãos única e exclusivamente do 
empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relação entre ele e o cliente. Por isso, é preciso 
investimento nas pessoas que compõem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse 
entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e também 
pela imprevisibilidade das respostas dos funcionários, pouca disposição é percebida na 
empresa em questão de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente líderes de mercado 
no segmento de serviços. Em função disso, verifica-se que a empresa peca na prestação de 
serviços com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes. 
Tendo em vista esse cenário, Albrecht (1998) embasado em seus estudos 
concernentes à insatisfação dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em 
serviços: 
a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes; 
b) automatismo: é a mecanização do contato pessoal do prestador de serviços, 
muito bem exemplificado por „obrigado-tenha-um-bom-dia-PRÓXIMO!‟ 
Czinkota (2001) utiliza a expressão „robotismo‟ para explicar essa situação; 
c) condescendência: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza 
como sinônimo „ar de superioridade‟, traduzindo a ideia pela abordagem 
„você é o cliente/paciente, logo você deseja ser um idiota‟; 
d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua 
necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expressão rejeição, 
abordando a síndrome do „quero que você vá embora‟; 
24 
 
 
e) frieza: indiferença. O prestador de serviços parece não se importar com o 
que o cliente realmente deseja. É uma espécie de hostilidade gélida, 
rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência; 
f) livro de regras: quando as normas da organização estão acima da satisfação 
dos clientes, mesmo quando não fazem muito sentido; 
g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema 
resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a 
expressão „jogo do empurra‟. 
Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avançar em função de 
tornar seus serviços um instrumento sério de competição, só tem a alcançar tal objetivo ao dar 
atenção ao relacionamento, e com foco total no fator humano. 
2.2.2 Momento da verdade 
Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e 
expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situação em que o cliente entra em contato com a 
empresa e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço. No mundo da prestação de 
serviços, transformar indignação em encantamento significa lidar com o problema de forma 
eficaz. Como os erros são inevitáveis, sempre existirão clientes aborrecidos ou nervosos. Por 
isso, é precioso ter táticas de recuperação prontas em ação. Em função dessa percepção e 
objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras básicas: 
a) compensação efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem 
somente uma chance de se recuperar diante do cliente; 
b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois 
de corrigir o erro; 
c) rapidez na compensação: solucione o problema de imediato, sem fazer 
perguntas e mantendo o cliente sempre informado. 
Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposição e habilidade a 
ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrência disso, 
o relacionamento de aprendizado contínuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez 
mais inteligente a cada interação, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades 
e os gostos individuais daquele cliente específico. Aproveitar um momento da verdade deve 
ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porém, habilitá-los é uma 
responsabilidade das gerências. “[...] o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a 
25 
 
 
organização”, e “[...] o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente” 
(CARLZON, 1994, p. 78-79). 
Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se-á que a 
empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestação do serviço em função do 
relacionamento de aprendizado contínuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a 
oportunidade de ensinar a você o que ele quer. Como uma evolução dos momentos ou horas 
da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais à prestação de serviços: o ciclo e o 
triângulo de serviço. Um ciclo de serviços nada mais é que a reunião sequenciada de todos os 
momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar 
se todos os “elos dessa corrente estão sólidos” visando não ocorrer a perda da confiança e 
encantamento do cliente. “Um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o 
cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado por você” (ALBRECHT, 1998, p. 
34), ciclo esse representado pela figura 2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Na expectativa da empresa transformar uma promessa de serviços excelentes em 
realidade, existe três representações gráficas de Albrecht (2003) que são importantes 
compreender e analisar na representação da figura 3:N 
Nesse sentido, a definição de uma estratégia de serviço deve ser focada no 
cliente, e essa estratégia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas. 
Figura 2: O ciclo de serviço. 
Fonte: Albrecht, 1994b, p.14 
p.34). 
 
Figura 3: Triângulo de serviços. 
Fonte: Albrecht (2003). 
26 
 
 
2.2.3 Reclamação de clientes 
Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que 
reclamam ao passo que, outras veem as reclamações como um mal necessário na condução 
dos negócios. A verdade da questão é que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a 
reclamar. Não é com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que 
não reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar é definido 
como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma 
também que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao 
passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou 
um objeto. 
Observa-se que as maiorias dos clientes não reclamam, pois acham que isso 
não surtirá nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfação, a empresa 
pode não ficar sabendo das reclamações feitas ao pessoal que tem contato direto com o 
cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes têm 
diversas reações visualizadas e demonstradas na figura 4: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seguindo a sucessão de reações possíveis, nota-se uma diversidade de 
resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da 
desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas 
concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistência pode ir 
além da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas 
outras pessoas. 
Dessa maneira, é importante ressaltar que os clientes que reclamam estão 
oferecendo à empresa um presente, isto é, agem como consultores e diagnosticam os 
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. 
Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162). 
27 
 
 
problemas sem cobrar nada por isso. Além disso, os reclamantes fornecem à empresa a 
oportunidade de restabelecer a satisfação do cliente. Eles têm maior probabilidade de fazer 
negócios com a empresa outra vez do que os que não reclamam. Nesse sentido, as 
organizações de sucesso veem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes 
insatisfeitos e recuperar possíveis falhas, como irá demonstrar a seguir. 
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço 
Identificou-se uma notória necessidade da empresa em comunicar aos clientes 
seu interesse em resolver possíveis falhas em serviços e os meios de comunicação disponíveis 
para fazerem suas reclamações. A recuperação de falhas em um cliente que recebeu um 
tratamento fraco deve ser de fundamental importância no gerenciamento da carteira de 
clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar 
clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o 
cliente e recuperar a lealdade dele. O fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar a ele 
que é importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade 
ao comprometimento do cliente. Também apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho 
da empresa com a sua satisfação (BARNES, 2002). 
A recuperação de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar 
uma qualidade superior e um cuidado especial em relação ao seu cliente. Pessoas estão mais 
atentas em situação de recuperação de falhas do que em situação de normalidade. Porém, ver 
falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha é 
sempre indesejável e não se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN, 
MEUTER, 2000). 
Encorajar a reclamação do cliente é benéfico (BITNER, BROWN, MEUTER, 
2000). Reclamações são necessárias, em muitos casos, a instituir um esforço de recuperação. 
Sem reclamações, a empresa pode não perceber que existem problemas e não fazer nada a 
respeito de tratar de clientes insatisfeitos. 
 A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamação, aumentando a 
acessibilidade aos representantes de vendas e de serviços aos clientes por meio de e-mail, 
pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligação grátis. A tecnologia também pode 
fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperação de falhas mais rápidos e que 
envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que 
interagir aumenta a velocidade de reação. 
28 
 
 
A recuperação dos erros deve ser projetada em ser rápida e eficaz, na qual os 
erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a análise das áreas cujas falhas 
tenham as consequências mais incontroláveis (desastrosas) e dos componentes que mais 
representem em potencial de falhas. 
Identificou-se na empresa que as falhas são mais prováveis nas situações em 
que: 
a) empregados de linha de frente estão inadequadamente treinados; 
b) etapas de serviço são associadas à alta substituição de empregados; 
c) etapas do processo de serviço envolvem cronograma complexo; 
d) o processo de serviço é complexo; 
e) serviço novo é introduzido. 
No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma 
compensação material é esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O 
efeito de uma compensação material reduz-se na medida em que a perda material cresce e, 
nesses casos, é melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal 
como um cliente mal tratado por um funcionário da prestadora de serviços, um pedido de 
desculpas e a rápida ação de recuperação são indicados. Essas são ações que não envolvem 
custo relevante à empresa. 
Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o 
cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual 
ou superior à perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e 
aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas ações para reagir aos 
problemas: 
a) antecipe-se às reclamações. Quando você sabe que uma promessa não será 
cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste 
suas expectativas à nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade; 
b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se 
concentrem nos clientes; 
c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicação. Ao 
iniciar o diálogo com o cliente, você define a forma de tratamento, desarma 
o cliente e transforma o negativo em positivo. 
Nesse sentido, é importante estar atento quando o erro chega. Ao invés de se 
ficar refém de uma situação desagradável, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mãos 
de pessoal inexperiente de contato com o público, planeje, programe e treine todo o pessoal 
29 
 
 
para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar, 
vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente, 
abre-se espaço para direcionar esforços em proporcionar valor ao cliente. 
2.3 Valor para o cliente 
O valor de um cliente para a empresa é igual ao lucro potencial que esse cliente 
pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negócios com ela. À medida queo tempo avança, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a 
sensibilidade a preços e aumenta os custos de reter o cliente. A preservação de clientes é um 
meio a se alcançar na meta final de geração de lucros. 
Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O 
conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situações e resulta em percepções 
valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar 
as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparação (KOTLER, 2000). Os clientes 
formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade 
de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de 
valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente 
como a valorização da experiência, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o 
preço dos produtos e serviços. 
Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfação 
complementam a informação da hierarquia de valor, provendo reações que influenciam na 
avaliação de valor recebido. Os autores propõem uma comparação entre valor ao cliente e 
satisfação, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. 
Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98). 
30 
 
 
Verifica-se que há a possibilidade de percepção de valor sem a compra ou a 
entrega de um produto ou serviço, enquanto a satisfação depende da existência de uma 
experiência de consumo. Já o valor ao cliente aponta direções futuras, e é compreendido como 
uma orientação estratégica que avalia a criação de valor e pode reorientar os meios a uma 
melhor oferta aos consumidores. 
Os autores definem o valor do cliente como: “o total dos valores de consumo 
do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa.” (RUST; ZEITHAML; 
LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor 
de retenção, ilustrado na figura 5. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dessa forma, é evidenciada a importância relativa de cada um desses. Reforça-
se que os componentes do modelo variam em importância de acordo com os diferentes 
setores. Na proposição da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001) 
sugerem três estratégias básicas: 
a) dar mais do que o cliente quer; 
b) reduzir o que o cliente deve abrir mão; 
c) reduzir o seu esforço. 
Na primeira opção se enfatiza a necessidade de intensificação de oferta dos 
aspectos desejáveis, com a identificação dos atributos de qualidade percebida pelos clientes, 
como também dos elementos que gerem maior conveniência. Na segunda opção, é proposto 
como alternativa na entrega de valor, a diminuição do sacrifício associado ao produto (preço, 
tempo, esforço, risco, custo de procura e custos psicológicos). Na terceira opção, ainda muito 
próxima da anterior, a estratégia seria a eliminação do sacrifício (em oposição à diminuição) 
pela alteração da forma de distribuição, ou pela diminuição de sua percepção. 
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. 
Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64). 
31 
 
 
Dessa forma, evidencia-se a limitação do conceito de qualidade a definição dos 
aspectos desejáveis, conjurando a noção mais ampla de benefício. Todavia, não é feita uma 
clara distinção entre o aumento do benefício e redução do sacrifício. Desse modo, o valor ao 
cliente é definido a partir da compensação entre qualidade, à assistência ao produto, à 
prestação do serviço e o ambiente, custo (preço) e conveniência (localização, facilidades e 
disponibilidade), que estão diretamente associados às ideias de benefício. 
A seguir, serão identificados os principais fatores de vinculação de clientes. 
2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes 
Um programa de retenção começa com a identificação do tipo certo de clientes, 
uma vez que existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa em mantê-los. 
Se certos tipos de clientes não permanecem, não tem potencial e não se tornam lucrativos, as 
empresas não devem investir com o objetivo de atraí-los nem tampouco recuperá-los. Na 
empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que 
constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negócios em 50% não 
será necessário conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes 
com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha de pensamento, fica 
claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes irão brigar 
pelos segmentos menos importantes. 
Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez 
mais do poder de persuasão de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta: 
recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeiçoamento 
e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe 
e valorizar a iniciativa individual são medidas necessárias à agregação de valor ao 
relacionamento. 
Esclarece McKenna (1999, p.105): 
 
O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do 
consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação 
de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, 
acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opções, mesmo em 
segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do 
cliente. 
 
32 
 
 
Dessa maneira, decorre a percepção pelas empresas, da importância da 
retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma 
em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo. 
2.4.1 Retenção de clientes 
Na percepção da empresa, retenção significa manter os clientes que a empresa 
deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção custa bem 
menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na retenção voluntária por meio 
de ações não baseadas na falta de alternativa ou porque estão presos a um programa de 
premiação. A estratégia de programas de premiação apresenta-se muito pobre e contribui 
pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratégia resulta no 
oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar 
a empresa, ele irá quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negócios a outra 
empresa. Portanto, retenção é resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas, 
as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo 
(BARNES, 2002). 
As ações de retenção de clientes são necessárias quando há indícios de que sua 
fidelização está comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir 
resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente 
todos os seus clientes estão em ótima posição de medir a retenção de clientes a cada período. 
Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a retenção de 
clientes em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos com um incremento de 25%, a 
rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção de clientes. 
Dessa maneira, a retenção busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade 
de atender as exigências de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalhamcom 
diversas instituições tendem a manter a sua maior movimentação ou, no mínimo, as mais 
rentáveis, devendo-se programar ações que permitam o estabelecimento de um 
relacionamento fidelíssimo entre a organização e o cliente. 
 
 
 
 
33 
 
 
2.4.2 Fidelização de clientes 
Com o objetivo de tornar fiéis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes 
precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. 
A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas 
informações com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso 
dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração 
a um concorrente. O novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de 
ambas as partes. 
No longo prazo, a única garantia é a mudança: o custo da migração, a 
inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detém é o 
conhecimento de seus clientes. Todo o resto, à concorrência pode oferecer a qualquer 
momento. 
A construção de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente 
fidelização, é classificada em uma escala de lealdade com cinco estágios, de modo a 
incentivar o cliente a passar ao estágio seguinte até que atinja o nível de divulgador do 
negócio. Os cinco estágios com suas respectivas características são (RAPHEL, 1999, p.72): 
 
a) cliente assíduo: o cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante. 
Nesse caso, é necessária dedicação e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais 
clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo 
recompensados de forma diferente; 
b) cliente divulgador: é aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou 
serviço a outras pessoas, e é capaz de testemunhar sobre o tratamento 
recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser 
esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado, 
criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com 
o objetivo de que todo o trabalho não seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72). 
c) cliente eventual: é aquele que compra de você por algum motivo – bons 
sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente 
compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com 
esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã a um 
concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que ele precisa 
e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, você não só 
34 
 
 
efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se 
assíduo; 
d) cliente pesquisado: é aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira 
impressão será decisiva à elevação ao estágio de cliente eventual. É 
necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais 
relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a 
maioria dos clientes busca confiança, não preço. O importante é saber como 
conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um 
divulgador de seu negócio; 
e) cliente potencial: é aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca 
comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar 
uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de 
variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira inteligente; 
Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens básicas em função do 
conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na 
atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente é definida como 
resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As 
medidas operacionais dessa abordagem são a participação e a frequência de compras. É 
assumido nessa abordagem que a estrutura da preferência do consumidor é o reflexo do 
comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem é que ela oferece 
medidas objetivas de mensuração da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar é que 
ela não fornece uma explicação própria da existência de fidelidade do cliente. 
A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua 
atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o 
comportamento atual do consumidor não é suficiente. Porém, uma análise e uma descrição 
própria devem ser requeridas em função de justificar as atitudes e preferências subjacentes do 
consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude 
relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questão até que ponto a avaliação de 
um cliente sobre um produto predomina na avaliação de outro produto. 
Em função de que a fidelidade não é um conceito ambíguo e que as abordagens 
baseadas na atitude e no comportamento merecem méritos, Dick e Basu (1994) têm 
desenvolvido um modelo à fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A 
atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, é dividida em duas opções e colocada no 
eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal, 
35 
 
 
também segue as mesmas duas opções. A matriz resultante mostra as quatro situações 
possíveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra 
uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por 
unidade de tempo é alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada 
com um reduzido número de compras. Já a falsa é caracterizada por uma alta taxa de repetição 
de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre 
quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequência de compras. 
Destaca-se que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus 
clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser 
conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53): 
 
A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios 
para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à 
organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da 
organização, sem incentivo para tal. 
 
Dessa forma, a empresa que constrói um relacionamento duradouro, vence a 
batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nível de satisfação. 
2.4.3 Satisfação de clientes 
Observa-se na empresa que a satisfação do cliente deveria consistir 
parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros 
aspectos: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa, 
a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. A literatura técnica 
atual sobre marketing apresenta dois enfoques básicos à satisfação do cliente: como resultado 
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade. 
Fonte: Dick e Basu (1994). 
36 
 
 
de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada (ANDERSON et 
al., 1994; JOHNSON et al., 2001). 
No primeiro enfoque a satisfação do cliente é vista como resultado da avaliação 
feita depois de uma compra específica. Em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente 
está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque 
da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de 
consumo de umproduto ou serviço (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma 
Kotler (1999, p.345) que a satisfação do cliente é uma função diretamente relacionada entre as 
expectativas do produto ou serviço e seus desempenhos percebidos. 
 Percebe-se que a avaliação da satisfação dos clientes, em relação aos serviços 
prestados, é uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais 
falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfação dos clientes tem sido a 
pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transação 
comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. No entanto, ter 
um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. 
O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade, 
preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e 
compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega 
adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e 
facilidade da compra. A satisfação se mede na relação entre o que o cliente recebeu ou 
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do 
que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustra-
se e não registra positivamente a experiência. 
Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles 
tende a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas 
necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de 
acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
2.4.4 Lealdade de clientes 
Pondera-se na empresa que uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos 
clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados, 
confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação de 
mercado. Por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número de ex-
clientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabará sendo 
maior que o de leais defensores da empresa, situação que pode atingir um ponto em que 
nenhum esforço de marketing poderá reverter à imagem do produto, marca ou empresa. 
Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuição à administração 
estratégica, estudando a análise da retenção de clientes, objetivando uma estratégia a obter a 
lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente não morreu e 
que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. É muito difícil construir 
ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como 
obter e manter os clientes certos. Dessa forma, vê-se a lealdade do cliente como uma tarefa 
muito difícil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica com o 
objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção 
sequencial pela empresa: 
a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta direção; 
b) Análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente; 
c) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes entre 
a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade de clientes; 
d) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à busca 
da lealdade; 
e) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o 
agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a 
implantação de ações corretivas; 
f) determinação das necessidades do cliente; 
g) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente. 
O contínuo processo de criação, manutenção, crescimento e melhoria no valor 
entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um 
esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e 
não de departamentos específicos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos 
38 
 
 
clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no 
modelo de Bickert (1990), que engloba: 
a) clientes fiéis – compram os produtos (preferindo-os às marcas concorrentes) 
por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade; 
b) clientes potenciais (prospects) – conhecem os produtos da empresa, sem 
ainda terem comprado; 
c) clientes prováveis (suspects) – consumidores que podem tornar-se clientes; 
d) defensores (clientes-referência) – defendem a empresa ou produto, 
recomendando-os a outros. 
e) experimentadores – compradores pela primeira vez estão testando os 
produtos e serviços; 
f) repetidores de compra – iniciam um compromisso mental com a empresa ao 
repetir a compra; 
Day (2001), em sua visão metodológica sobre Lealdade, apresenta o que 
considera de “o círculo virtuoso da lealdade”, o qual se pode verificar na figura 7: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dessa maneira, percebe-se que a lealdade é um teste definitivo do desempenho 
da empresa e que as organizações devem ter como objetivo à criação de valor superior para o 
cliente. A seguir, abordar-se-á a fundamentação de alguns autores referente aos processos a 
considerar na criação das estratégias e ações com foco na retenção de clientes. 
 
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. 
Fonte: Day (2001, p.150). 
39 
 
 
2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes 
Na concepção aferida na empresa, observaram-se limitações no 
desenvolvimento de estratégias de retenção dos clientes existentes. Nesse contexto, 
compreender o valor do cliente é o primeiro passo em qualquer estratégia objetivada em 
conquistar, aumentar e manter clientes rentáveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a 
deixarem uma empresa são identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as ações 
previstas são feitas em razão de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone, 
Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratégia para reter clientes. São elas: 
a) definir a lealdade, ou seja, o estado de espírito do cliente em fazer negócio 
com você em vez da concorrência; 
b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em função de 
se avaliar o desempenho negocial; 
c) desenvolver a abordagem; 
d) identificar as necessidades dos clientes e a propensão deles à confiança e 
lealdade; 
e) medir e testar; 
f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas. 
Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem 
compilados que fornecerão informações necessárias a definir o ponto de partida e determinar 
os objetivos de um programa de fidelização, são eles: 
a) a posição da empresa no mercado; 
b) diferenciais dos produtos/serviços; 
c) distribuição da rentabilidade pela base dos clientes; 
d) perfil dos clientes mais rentáveis; 
e) principais produtos/serviços, e sua participação no mercado. 
Nesse contexto apresentado, pressupõe-se que é preciso encontrar os pontos 
fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforçar os pontos positivos. Assim estará 
capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelização. Metas financeiras 
também precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelização de clientes pode levar anos 
para chegar ao ponto de equilíbrio, trazendo assim resultado à empresa. Objetivando garantir 
o sucesso da ação, é imprescindível estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que 
ambiciosos. 
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A empresa precisa armazenar as informações sobre