impressao (3)

Prévia do material em texto

AULA 6 
GESTÃO E MEDIAÇÃO 
DE CONFLITOS 
Profª Rita Galgani Barchik de Paula 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta etapa, faremos algumas reflexões sobre a parte prática relacionada 
aos métodos de resolução de conflitos. 
No contexto empresarial, podem ocorrer conflitos entre sócios, gestores, 
funcionários ou departamentos (âmbito interno da empresa). Podem ainda haver 
questões envolvendo a empresa e clientes, ou outras empresas com as quais a 
organização mantenha relações comerciais (âmbito externo da empresa). 
Até este momento, estudamos que as práticas empregadas na resolução 
de conflitos são negociação, conciliação, arbitragem e mediação. Quanto à 
escolha de um ou outro método, essa se dará por questões de custos, sigilo, 
flexibilidades procedimentais, custos emocionais, entre outros. No entanto, é 
importante que a gestão da organização esteja preparada para atuar em qualquer 
uma dessas situações. 
TEMA 1 – A HABILIDADE DE NEGOCIAR: UMA ANÁLISE PRÁTICA 
Vamos fazer algumas reflexões analisar o estudo de caso apresentado no 
artigo “Negociação empresarial: um estudo multicascos”, de Ceribel e Merlo 
(2016, p. 107-108): 
O [...] caso a ser estudado refere-se a uma indústria de equipamentos 
agrícolas, situada no interior de São Paulo, que possuía cerca de 800 
funcionários, denominada, para efeito de estudos, de empresa A. 
Ao se deparar com um período de crise, marcado por queda nas vendas 
e na rentabilidade, a indústria A começou a profissionalizar sua gestão e 
a desenvolver sua força de vendas, de modo a aumentar o número de 
equipamentos comercializados. 
Em um intervalo de dois anos, o número de pedidos atingiu um patamar 
bastante elevado em relação aos padrões dos anos anteriores, o que 
acabou por surpreender a equipe responsável pela produção. Ao se 
deparar com tal acréscimo na demanda, o setor de produção constatou 
que não possuía recursos suficientes e nem estrutura adequada para 
atender ao novo nível de pedidos nos prazos prometidos aos clientes 
pelo departamento de vendas. 
No entanto, como os diretores da indústria A não sabiam se aquele 
aumento na demanda seria sazonal ou se seria um novo nível médio de 
demanda pelos equipamentos produzidos pela empresa, optou-se por 
não aumentar a capacidade de produção até que se confirmasse o novo 
padrão. 
Para esta decisão de não contratar ou realizar novos investimentos em 
equipamentos e demais tecnologias, também foi levado em 
consideração pelo alto escalão da empresa o fato de que, por ainda estar 
se recuperando de uma crise, a indústria precisava se capitalizar, e uma 
das formas de garantir que isso acontecesse seria a redução 
momentânea dos investimentos. 
Como alternativa à contratação de novos funcionários e compra de mais 
equipamentos, a alta gerência decidiu por aumentar as horas extras e 
 
 
3 
trabalhar sem intervalo nos períodos festivos de final de ano, ou seja, 
sem pausa no Natal ou na passagem para o Ano Novo. 
No entanto, havia um problema a ser enfrentado pelos gerentes: os 
funcionários já haviam sido comunicados acerca de uma pausa na 
produção, que significaria um breve intervalo de férias no final do ano. 
Além disso, os funcionários já haviam aumentado sua jornada de 
trabalho diária durante o ano para compensar os dias em que a fábrica 
supostamente ficaria parada. 
Neste caso, os gerentes entenderam que seria preciso negociar com os 
funcionários uma possível postergação das férias de final de ano, para 
que a empresa pudesse terminar os equipamentos já vendidos, e honrar 
seus compromissos com os clientes. 
Entretanto, ao convocarem uma reunião para tratar do assunto, os 
gerentes surpreenderam-se com a postura dos funcionários, que 
negaram abrir mão das férias anteriormente anunciadas. 
Foi iniciada uma negociação, mas sem sucesso; os funcionários 
mostravam-se inflexíveis em relação ao pedido dos gerentes, 
independentemente da quantidade de máquinas que deixariam de ser 
entregues no prazo acordado com os clientes, caso as férias não fossem 
postergadas. 
Durante as negociações, os funcionários do nível operacional eram 
normalmente ríspidos, em resposta à postura muitas vezes arrogante e 
impositiva dos gerentes e diretores. Nenhuma das partes abandonava 
suas posições iniciais e, em nenhum momento, havia o interesse, 
explícito ou implícito, de identificar e compreender as necessidades do 
outro. 
Acerca do caso apresentado no estudo, Ceribel e Merlo (2016) observaram 
que a média e alta gerência tinham o objetivo claro de impor suas posições, pois 
“o interesse da empresa deveria vir em primeiro lugar”, conforme argumentavam 
constantemente; por outro lado, os operários, insatisfeitos com a relação 
conturbada com seus gestores – problema este apontado como antigo e 
persistente –, os quais tendiam a adotar uma postura inflexível com o intuito de 
“não facilitar”, conforme vários deles disseram. 
Um ponto que chamou a atenção foi o quanto as atitudes prévias que cada 
parte mantinha em relação a outra influenciou o andamento da negociação. Como 
a média gerência considerava os operários “funcionários difíceis, que não se 
preocupavam com nada”, ela apresentava sempre, em sua fala, alusões à 
necessidade de “contribuir mais”, “começar a colaborar” e “passar a se preocupar 
também com a empresa”, sempre fazendo críticas à postura dos operários. 
Em contrapartida, os operários, que percebiam os gerentes como “pessoas 
que só se preocupavam com elas mesmas, com seus empregos e bônus” e que 
“não se preocupavam com os funcionários”, apresentando, com frequência em 
suas falas, alusões ao “acordo que já havia sido realizado”, à “dificuldade da 
empresa de cumprir o que tinha combinado” e à “falta de preocupação da empresa 
com os interesses dos funcionários”. 
 
 
4 
Apesar de nenhuma das partes mostrar-se disposta a adotar posturas 
antiéticas, cada uma esperava que a outra o fizesse, aumentando as barreiras ao 
diálogo e favorecendo o clima de desconfiança que predominava. Depois de um 
período tenso, várias reuniões e algumas ameaças por parte de ambas as partes 
(demissões, por parte dos gestores, e boicote, pelos operários), os gerentes 
decidiram não adiar as férias dos funcionários, e tentar renegociar os prazos com 
os clientes. 
Para Ceribel e Merlo (2016), os principais erros cometidos no processo de 
negociação foram: 
• Ficou evidente que o processo de negociação expôs e agravou os conflitos 
anteriormente existentes 
• A negociação foi encarada por ambas as partes como um processo que 
envolvia interesses antagônicos. 
• A comunicação mostrou-se bastante ineficaz, na medida em que não havia 
contraofertas por parte dos funcionários que, simplesmente, não estavam 
abertos à negociação. 
• Analisando essa postura pouco flexível dos funcionários operacionais, 
podemos constatar que a falta de comunicação foi uma resposta a 
comportamentos autoritários anteriores, que reduziram o respeito e o 
comprometimento desses funcionários em relação aos gerentes e ao alto 
escalão da empresa. 
• A abordagem utilizada pelos gerentes também não foi ideal; utilizaram 
excessivas informações numéricas e argumentos factuais, como prazos a 
serem cumpridos, faturamento que seria perdido caso as máquinas não 
fossem produzidas a tempo, e quantidade de máquinas que deixariam de 
ser entregues aos clientes. 
• Não houve qualquer sinal de argumentos emocionais, que poderiam 
sensibilizar os funcionários acerca da situação difícil da qual a empresa 
estava tentando se recuperar. 
• Tanto funcionários quanto gerentes encaravam o processo de maneira 
negativa, entendendo o processo como uma batalha a ser vencida, ou 
ainda, como um jogo de forças, no qual um dos lados deveria fazer 
prevalecer seus interesses em detrimento dos da outra parte. 
• Posturas individualistas, focadas em soluções ganha-perde. 
 
 
5 
• Os envolvidos mantiveram posturas fixas, o que inviabilizou a busca de 
alternativasque atendiam aos interesses de ambas as partes. 
• Os funcionários não eram ouvidos, tampouco respeitados durante as 
reuniões, o que contribuiu para que eles se sentissem menosprezados e 
sem poder de participação efetiva. 
• Ficou evidente que nenhum dos lados agiu com ética na negociação da 
empresa, pois várias ameaças foram constatadas durante o processo: os 
funcionários ameaçavam fazer greve e, os gerentes, ameaçavam realizar 
demissões em massa. 
Com base nesse estudo de caso, faça algumas ponderações a respeito de 
outras formas de condução para que essa negociação pudesse ter tido um 
resultado positivo para ambas as partes. Coelho Junior (2016, p. 11) afirma: 
O sucesso de um negociador depende principalmente de seus 
conhecimentos (representado pelo seu “saber” e adquirido através do 
aprendizado em livros, textos, troca de ideias), da sua habilidade para 
colocar em prática (representada pelo “saber fazer” e adquirida através 
do aprendizado no dia a dia), da sua atitude (representada pelo “querer 
fazer”, ou seja, pelo seu “animus” em querer negociar de forma 
adequada) e por sua consciência que o outro lado tem que perceber que 
também ganhou com o resultado da negociação que acabou de ser 
concluída. 
Nesse sentido, fica claro que a missão do gestor de Recursos Humanos 
apresenta-se mais complicada ainda no momento em que se constata que, no 
âmbito da negociação, ele tem, por natureza, duas funções importantes: defender 
os interesses da organização e, ao mesmo tempo, estimular a relação entre 
empregador e colaborador. 
TEMA 2 – CONCILIAÇÃO COMO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE CONTROVÉRSIAS 
De acordo com o Tribunal de Justiça do Paraná (TJ-PR) vários tipos de 
conflitos podem ter solução por meio da conciliação, como: 
• Pensão alimentícia; 
• Guarda dos filhos; 
• Divórcio; 
• Partilha de bens; 
• Acidentes de trânsito; 
• Dívidas em bancos; 
• Danos morais; 
 
 
6 
• Demissão do trabalho; 
• Questões que envolvam comércio ou relação de consumo; 
• Questões envolvendo vizinhos. 
Estudamos dois tipos de conciliação: a judicial e a extrajudicial. A judicial, 
que estabelece que o conciliador atua como auxiliar da justiça, e que seu exercício 
será dentro dos Centros Judiciários de Solução Consensual de Conflitos (Cejusc); 
e, a conciliação extrajudicial, que, por sua vez, é realizada fora do Judiciário, 
decorrente de um contrato escrito ou verbal entre as partes (Hanthorne, 2022). 
No caso de solução de conflitos nas organizações, há a indicação de que 
a área de Recursos Humanos é mais preparada para lidar com comportamento 
humano e, naturalmente, deveria exercer um papel importante na gestão desses 
conflitos (Pinto, 2017), pois conciliar é possibilitar a participação ativa de ambas as 
partes, de forma igualitária, estimulando a flexibilidade, ou seja, o conciliador deve 
incentivar as partes a estarem abertas a novas possibilidades. 
TEMA 3 – A PRÁTICA DA MEDIAÇÃO PELO DEPARTAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS 
É importante, primeiramente, fazer a distinção entre a conciliação e a 
mediação, pois tais instrumentos são extremamente úteis na resolução de 
conflitos nas organizações, conforme afirma Calmon (2007, p. 144): 
A principal distinção entre os dois mecanismos não reside em seus 
dirigentes, mas sim no método adotado: enquanto o conciliador 
manifesta sua opinião sobre a solução justa para o conflito e propõe os 
termos do acordo, o mediador atua com um método estruturado em 
etapas sequenciais, conduzindo a negociação entre as partes, dirigindo 
o ‘procedimento’, mas abstendo-se de assessorar, aconselhar, emitir 
opinião e de propor fórmulas de acordo. 
Percebemos que a área de Recursos Humanos tem atuado mais na 
prevenção de conflitos por meio de ações de desenvolvimento, como 
treinamentos de comunicação, negociação e liderança, por ainda não ter certeza 
de seu papel como mediador de conflitos na organização, tampouco pela sua 
expertise nas novas ferramentas de resolução de conflitos (Pinto, 2017). 
Na pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Recursos Humanos 
(Pinto, 2017), alguns executivos alegaram não esperar que o RH atue como 
mediador nos conflitos das áreas de negócio. Desse modo, confirmamos que 
inserir a gestão de conflitos na pauta de recursos humanos é relativamente 
 
 
7 
recente, pois até o momento esse papel está diluído entre a alta direção, a média 
gerência, a área jurídica e alguns parceiros externos, quando necessário. 
No entanto, a mediação de conflitos é uma prática importante dentro da 
organização e na área de Recursos Humanos, mas que deve ser uma atividade 
exercida com capacitação e treinamentos externos. 
A escolha da mediação empresarial é estratégica, e depende dos objetivos 
e interesses de cada parte. 
A advogada Regina Ribeiro, que atua como consultora da Federação das 
Indústrias de São Paulo (FIESP) argumenta que a mediação “é uma nova maneira 
de pessoas e empresas entrarem em acordo sem precisar partir para um processo 
na Justiça. A mediação empresarial hoje é uma grande ferramenta para um RH 
estratégico” (ABRH-SP, 2019). Por ser um modelo alternativo ao Judiciário, esse 
é um “processo reconhecidamente demorado, custoso e desgastante, que, na 
maioria das vezes, não traz solução satisfatória para os envolvidos”. 
Ainda de acordo com a especialista: 
Está certo que existe o auxílio do mediador, mas na mediação há uma 
autonomia da vontade, são as interessados que chegam a uma 
conclusão em primeira pessoa, e não um juiz, um terceiro.” Na maioria 
dos casos, o acordo satisfaz as partes, como comprovam dados 
estatísticos levantados pelo CEJUSC (Centro de Solução de Conflitos e 
Cidadania da Capital). (ABRH-SP, 2019) 
Com o intuito de obter dados reais do mundo empresarial e estudar alguns 
desses benefícios da mediação nessa área, foi realizada uma pesquisa no âmbito 
das varas empresariais do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro entre os meses 
de janeiro de 2016 e dezembro de 2017. 
Foram analisadas 397 ações judiciais envolvendo questões empresariais 
despachadas durante os anos de 2016 e 2017 para o Centro Justiça e Cidadania 
da Comarca do Rio de Janeiro (CEJUSC), que realiza mediação judicial. 
Os principais benefícios apontados no estudo foram: 
1. Tempo médio para resolução do conflito: em uma ação judicial, de acordo 
com dados do Conselho Nacional de Justiça, o tempo médio é de cinco 
anos. Na mediação judicial (contado desde a distribuição da ação judicial, 
até a elaboração do acordo pelas partes na sessão de mediação), é de 
cerca de um ano. Na mediação empresarial extrajudicial, esse tempo é 
ainda menor: aproximadamente um mês. 
 
 
8 
2. Efetividade dos resultados: em 58,9% dos processos em que houve acordo, 
o seu cumprimento foi integral; em 3,6%, houve cumprimento parcial do 
acordo; e, em 30,4%, não houve de fato o cumprimento. 
3. Análise econômica (quando as três formas de resolução de conflitos são 
comparadas): em um processo judicial com uma decisão do juiz, mediação 
judicial e mediação extrajudicial, observa-se que os custos são menores na 
mediação extrajudicial. 
Um aspecto importante ainda não mencionado relaciona-se aos conflitos 
que surgem no interior das empresas familiares, as quais ocupam um importante 
papel na economia. Atualmente, elas vêm buscando meios alternativos de solução 
de conflitos, uma vez que tratam de gestores e entes familiares envolvidos no 
litígio. 
Nesse entendimento, constata-se que os empresários devem buscar 
primeiramente o instituto da mediação, como meio interativo de 
solucionar o conflito através do diálogo, permitindo que os próprios 
sócios parentes busquem juntos a melhor opção para solucionar, 
gerando um maior comprometimento com o resultado obtido, seja ele um 
acordo ou até mesmo a forma de se relacionarem, antes mesmo de 
procurar apressadamente o poder judiciário, uma vez que no contexto 
das empresas familiares, a decisão impostapor um juiz pode agravar 
ainda mais a situação conflitiva. Portanto, fica claro que a mediação é 
sem dúvida o melhor meio para a resolução de conflitos entre sócios em 
empresas familiares, pois além de tratar o conflito instaurado no lado 
afetivo, também se preocupa em não prejudicar o clima organizacional 
em decorrência dos impactos na produtividade, havendo sempre bom 
relacionamento e harmonia para que volte ao seu andamento normal, 
não permitindo que a mesma encerre suas atividades. (Trentin; Trentin, 
2016) 
Desse modo, a mediação empresarial tem papel relevante e de suma 
importância para prevenir e resolver controvérsias, tornando-se necessário pensar 
em soluções que o outro também possa aceitar como sendo de ganho mútuo. 
TEMA 4 – ARBITRAGEM: UMA ANÁLISE PRÁTICA A RESPEITO DA 
SUBMISSÃO DE UM CONFLITO TRABALHISTA À ARBITRAGEM 
Estamos presenciando um aumento e fortalecimento dos meios alternativos 
para a resolução de conflitos, o que acontece também com os conflitos oriundos do 
direito do trabalho. Nesse contexto, o instituto da arbitragem é apontado como um 
meio eficaz para amenizar a grande quantidade de conflitos levados ao judiciário 
diariamente. 
 
 
9 
De acordo com Moreira (2018), o grande desafio é entender as regras 
elaboradas sobre o uso da arbitragem em processos trabalhistas, e entender seus 
riscos. Ainda de acordo com Moreira, será necessário preparar o departamento de 
RH e toda a equipe de apoio operacional, contabilidade, gestores etc. para esse 
momento. 
Um cuidado que Telles (2017) apresenta é em relação as desigualdades 
econômicas entre empregador e empregado o que pode ser um fator que contribua 
para a não aplicabilidade da arbitragem nos conflitos individuais trabalhistas. Para 
esse autor, podemos conceber que o “empregador queira valer-se da arbitragem 
para defraudar as normas trabalhistas, subjugando o hipossuficiente aos seus 
interesses. O direito não pode estar vulnerável a estas hipóteses” (Telles, 2017). 
Ele argumenta ainda que: 
Isto não significa que a arbitragem não possa existir como técnica de 
solução de conflitos, mas, por outro lado, impede que se a defenda como 
técnica que suplante a via processual. Além disso, sua validade está 
vinculada a uma análise bastante restrita (a exemplo do que ocorre no 
direito francês), pois a formação depende essencialmente do elemento 
da liberdade, aspecto totalmente relativizado na relação do trabalho. 
Como não é dono do meio de produção e depende do trabalho para a 
subsistência, o empregado não está plenamente isento de pressões de 
natureza econômica de modo que manifeste sua vontade sem qualquer 
vício presumido. (Telles, 2017, p. 36) 
Com a reforma trabalhista de 2017, a utilização da arbitragem em conflitos 
trabalhistas foi possibilitada, desde que o empregado envolvido receba 
remuneração superior a duas vezes o teto do INSS e conste cláusula 
compromissória no contrato de trabalho. No entanto, especialistas recomendam 
que, nas relações de trabalho, apesar de ser uma faculdade, as partes estejam 
acompanhadas de advogados ou representantes sindicais, para garantia do 
equilíbrio na demanda (Pinto, 2022). 
Observamos que, com a valorização das variadas formas de resolução de 
conflitos, toda a gestão terá de ser mais estratégica e apta a negociar, dando ênfase 
a uma comunicação eficaz. 
TEMA 5 – PARA CONCLUIR... 
A gestão de conflitos realizada nas organizações, de forma especial pelo 
setor de Recursos Humanos, tem o intuito de mitigar alguns dos custos 
relacionados a conflitos, como absenteísmo, tempo e oportunidades perdidos, 
desmotivação, decisões equivocadas, ações contra a empresa, perda de talentos, 
 
 
10 
entre outros. O Gráfico 1 demostra os principais impactos dos conflitos internos 
nas organizações, segundo dados da ABRH-SP (2017). 
Gráfico 1 – Impactos dos conflitos internos nas organizações 
 
Fonte: ABRH-SP, 2017. 
Além dos impactos causados pelos conflitos internos, vimos também que 
assim como a sociedade muda, os conflitos igualmente se modificam. Portanto, 
nosso objetivo aqui é mostrar que existem outras soluções de resolução de 
conflitos, não necessitando da intervenção do Judiciário. Há muitas abordagens e 
métodos para lidar com os conflitos. 
No caso de conflitos externos, é comum que seja por via de negociações, 
mediação, arbitragem ou litígio. A diferença é que, no caso da negociação e da 
mediação, as resoluções tendem a levar poucas semanas, ao passo que pela 
arbitragem, pode levar meses e, em litígios, até mesmo muitos anos. 
 
 
 
11 
Quadro 1 – Resumo das formas de solução de conflitos 
NEGOCIAÇÃO 
Usamos a negociação o tempo todo. Pode ser utilizada em diversos 
contextos. 
CONCILIAÇÃO 
Na conciliação, as partes confiam a uma terceira pessoa – o conciliador –, 
a função de ajudar na construção de um acordo. O conciliador é uma 
pessoa que atua, após um treinamento, como um facilitador de acordos 
entre os envolvidos, criando um ambiente em que haverá o entendimento e 
a aproximação das partes para buscar a solução do conflito. 
Método nem sempre utilizado da forma correta, seja na forma judicial, seja 
na extrajudicial, a conciliação exige técnicas e regras especificas, que são 
aplicadas às partes e ao conciliador designado para a condução da sessão. 
Uma conciliação exitosa passa, obrigatoriamente, pela adoção de técnicas 
abordadas em anteriormente, sob a pena de se tornar subjetiva e 
impessoal aos participantes. 
MEDIAÇÃO 
Pouco conhecida e utilizada pelas partes e advogados em sua maioria, em 
razão do desconhecimento do instituto e dos regramentos que a 
conduzem. Conforme visto, a mediação é indicada para conflitos nos quais 
as partes tenham uma relação anterior e/ou pretendam manter vínculo. O 
mediador precisa ter formação superior há pelo menos dois anos, não se 
exigindo conhecimento específico na área de direito. 
É o meio judicial de solução de conflitos, no qual uma terceira pessoa, 
chamada de mediador, auxilia as partes a chegarem a um acordo de 
vontades, não cabendo ao mediador apresentar solução, tampouco impor 
uma decisão sobre o conflito a ser solucionado, mas fazer com que as 
partes decidam pela melhor solução a ser adotada por ambas, pondo, 
desse modo, um fim ao conflito. 
ARBITRAGEM 
É a que tem a imposição de uma decisão, com característica judicial, pelo 
arbitro escolhido para o julgamento do conflito. Considera-se a arbitragem 
como equivalente ao jurisdicional. 
Fonte: Hanthorne, 2022. 
O Quadro 1 aponta para saberes e conhecimentos indispensáveis pelos 
indivíduos que pretendem atuar (ou que já atuam) na área de Recursos Humanos. 
Para isso, parece ser evidente que os líderes de RH precisam, 
prioritariamente, conhecer as causas dos conflitos e ampliar seu repertório sobre 
as ferramentas disponíveis para sua gestão e, a partir desse momento, também 
necessitam ter a iniciativa de levar esse conhecimento à alta gestão que não a 
possua. 
Por fim, o papel do RH é de apoiar e inspirar a alta gestão na busca do 
atingimento dos objetivos da organização com a máxima eficiência. 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
ABRH-SP. Associação Brasileira de Recursos Humanos. Jurídico e o RH: 
mediação promove a manutenção das relações após conflitos. 2019. Disponível 
em: <https://abrhsp.org.br/conteudo/abrh-sp-no-estadao/juridico-e-o-rh-
mediacao-promove-a-manutencao-das-relacoes-apos-conflitos/>. Acesso em: 1 
jun. 2022. 
BARRO, H. F. Mediação entre a organização e o sindicato: onde fica o RH? 
Trabalho de Conclusão de Curso – Instituto Federal do Piauí, 2019. Disponível em: 
<http://repositorio.ifpi.edu.br:8080/jspui/bitstream/123456789/1731/1/2019_tcc_hfb
arros.pdf>. Acesso em: 1 jun. 2022. 
CALMON, P. Fundamentos da mediação e da conciliação. Rio de Janeiro: 
Forense, 2007. 
CARNEIRO, C. D. Mediação empresarial: alguns benefícios encontrados na 
prática. Câmara de Mediação e Arbitragem de Brusque,17 mar. 2022. 
Disponível em: <http://www.arbitragembrusque.com.br/arquivos/9963>. Acesso 
em: 1 jun. 2022. 
CERIBEL, H. B.; MERLO, E. M. Negociação empresarial: um estudo multicasos. 
Revista Pretexto, Belo Horizonte, 2016. 
HANTHORNE, B. de O. C. Métodos consensuais de solução de conflitos. 
Curitiba: InterSaberes, 2022. 
PINTO, M. Mediação de conflitos nas relações trabalhistas é possível? ABRH-SP, 
São Paulo, 12 abr. 2022. 
SILVA, P. R. P. e. Arbitragem e direito do trabalho: a (in)aplicabilidade do instituto 
aos conflitos trabalhistas individuais. 2012. Disponível em 
<https://www.pucrs.br/direito/wp-
content/uploads/sites/11/2018/09/paula_silva.pdf>. Acesso em: 1 jun. 2022. 
TRENTIN, T. R. D; TRENTIN, S. S. Empresas familiares: a resolução de conflito 
pela mediação. XV SEMINÁRIO INTERNACIONAL: DEMANDAS SOCIAIS E 
POLÍTICAS PÚBLICAS NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA. Anais..., 2018. 
Disponível em: 
<https://online.unisc.br/acadnet/anais/index.php/sidspp/article/view/18847>. 
Acesso em: 1 jun. 2022. 
 
 
13 
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO PARANÁ. Conciliação e mediação. Disponível em: 
<https://www.tjpr.jus.br/conciliacao-mediacao>. Acesso em: 1 jun. 2022.