DD103 Atividade Prática, resolução e transformação de conflitos no âmbito organizacional

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DD103 – RESOLUÇÃO/TRANSFORMAÇÃO DE CONFLITOS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
ATIVIDADE PRÁTICA
ALUNO: Fernando Rabelo Andrade
1 – Qual é o âmbito de atuação neste conflito? Justifique sua resposta.
Nesse caso concreto há uma forte tendência que o conflito migre de intraorganizacional para intergrupal. Por ora, em virtude até da estrutura organizacional, o conflito está adstrito entre colaboradores externos (terceirizados) e a cultura adotada pela empresa, mesmo porque não há um confronto ou embate entre os grupos. 
Apesar de lutarem pelos mesmos recursos (salários e benefícios) e de serem, pelo menos quanto às atividades exercidas, interdependentes, não se vislumbra conflitos, ao menos não aparente, entre esses grupos de trabalhadores (internos e externos), mas sim entre os terceirizados e a política de contratação e manutenção do seu capital humano pela da organização.
No caso da Ibéria Solutions, sua cultura organizacional está longe de ser do tipo “cultura de pessoas”, cujo foco está nas pessoas que fazem parte da empresa e, cujas estratégias visam valorizar o trabalho dos seus funcionários, a integração da equipe e o crescimento profissional de cada um conforme o crescimento da própria empresa.
Estamos diante de uma organização cujo objetivo é econômico. Tendente a uma estrutura de conformidade utilitária, conquanto, por se tratar de uma organização de profissionais apresenta, também, um viés normativo, sinalizando tratar-se, mediante presença dessa combinação paralela na sua estrutura de conformidade de uma organização utilitária-normativa.
Embora tenha alcançado seu sucesso e crescimento, a Ibéria Solutions está negligenciando as características de seu negócio e evitando a devida adequação. Seguramente poderá se deparar com resultados desastrosos, pois seu modelo de negócio não condiz com a cultura organizacional construída.
Navegando contra a maré a empresa parece não se importar com o engajamento e motivação dos seus colaboradores, contribuindo dessa forma para uma estruturação ambiental desfavorável, fragilizando, por conseguinte, sua cultura. Ignora, ou considera pouco importante a máxima que funcionários felizes são mais produtivos, enquanto os infelizes são menos produtivos. E, “o que faz com que algo seja importante, ou não, em uma organização, é em grande parte mediado pela cultura organizacional”.
Partindo desse pressuposto: que a cultura organizacional envolve satisfação dos funcionários, retenção e consequentemente menor rotação, a transformação cultural é um ponto chave para a evolução da Ibéria Solutions e de seus colaboradores. Mesmo porque, a cultura organizacional não pode, não deve e não é estática. Ela se desenvolve e é atualizada sempre que for necessário.
A cultura precisa se desenvolver conforme a organização se desenvolve. Para que isso ocorra é preciso certo grau de flexibilidade. Terceirizar muitos profissionais pode ter sido interessante para um determinado período de sua histórica trajetória, quando esses eram contratados para dar suporte aos internalizados. O cenário mudou. 
De suporte passaram a exercer as mesmas tarefas realizadas pelos trabalhadores internos. Em assim sendo, há de se respeitar a isonomia salarial, pois tanto os trabalhadores internos quanto os externos laboram na mesma localidade, em igualdade de funções, desempenhando as mesmas tarefas, com trabalhos de igual valor, produtividade e perfeição técnica. Negligenciar essa realidade pode enfraquecer sua cultura organizacional, pois estará desestimulando seus colaboradores, que não se sentirão engajados com os objetivos da empresa, inviabilizando como isso a retenção de talentos.
2 – Neste âmbito de atuação, identifique a tipologia deste conflito.
O conflito não pode ser considerado latente, visto que uma das partes já manifestou suas insatisfações. 
Na realidade é um conflito experenciado percebido. Explico: experenciado porque, indubitavelmente, foram aflorados sentimentos de raiva, aversão, rivalidade, e o mais grave, sentimento de desvalorização e inferiorizarão. Percebido, visto que as partes compreendem que o conflito existe, sabem que seus objetivos são divergentes e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio tanto da organização como de seus líderes. Embora não haja manifestações abertas do conflito, tanto os trabalhadores externos quanto a liderança e a própria organização percebem, racionalmente, sua existência.
Aqui reside a possibilidade de escalonamento do conflito. Faltaram habilidade e liderança dos gestores na condução da reunião, na medida em que perderam a oportunidade de inativar o conflito a fim de evitar seu crescimento. Legitimar os anseios dos colaboradores externos e viabilizar uma solução através do estímulo ao diálogo entre aqueles e a organização era papel que os gestores não se desincumbiram. Obviamente, que a eclosão do conflito é iminente e o seu escalonamento, sem o devido controle, afetará a estabilidade social da organização.
O conflito mostra-se em desenvolvimento destrutivo, porque inevitavelmente polarizará os grupos, reduzindo-se assim a cooperação entre eles. 
Resta claro, tratar-se também de um conflito de valores, uma vez que receber menos para executar as mesmas tarefas, desperta crenças do que consideramos correto ou incorreto moralmente, do que é justo para cada um de nós.
Outra contribuição significativa esta relacionada à informação, ou ausência dela. A sujeição quanto à remuneração de contrapartida estava ligada à prestação de apoio à equipe interna e não à execução das mesmas atividades praticadas por aqueles. “O padrão básico do conflito de informação é disputar por algo que se disse ou não se disse, ou que se entendeu de modo diverso” (FUNIBER, 2021, p. 41).
Faltou um líder para assumir o papel de mediador que pudesse promover uma comunicação mais assertiva. Afinal, a organização precisa conhecer o seu cliente interno, que é o capital humano, bem mais valioso que possui e que através dele vem alcançando seus resultados.
3 – Avalie as possíveis consequências negativas deste conflito.
Quanto mais próximo do negócio principal da empresa contratante for a atividade terceirizada, maiores e mais significativos serão os problemas para os gestores e líderes.
Partindo dessa máxima, não são poucas as consequências negativas deste conflito. A rigidez da sua cultura organizacional está comprometendo e transformando o ambiente na empresa e, ao invés de trazer mais objetividade, produtividade e sinergia entre os dois grupos, está trazendo incertezas, inseguranças, insatisfações, podendo comprometer a produtividade e a própria sinergia entre os colaboradores internos e externos. Afinal, embora os prestadores de serviço não estejam no quadro fixo de funcionários, eles também impactam nos resultados.
Todos os colaboradores são a cara da empresa. E se isso é uma verdade, seria essencial que todos, locais e terceirizados, possuíssem o mesmo prestígio, as mesmas condições e oportunidades, sem distinção. O ideal é que não houvesse nenhuma diferenciação, sob pena de perda de identidade nos funcionários da empresa tomadora de serviços. Não podemos esquecer que estamos falando do exercício de atividade fim da empresa (atividade principal) pelos terceirizados. 
Daí concluir que a não resolução do conflito poderá comprometer: (I) a percepção de sua marca no mercado, em virtude de não estar cuidando bem de seus funcionários e de seu ambiente; (II) a retenção de talentos, pois funcionários insatisfeitos não permanecem na empresa, quando muito se acomodam, o que implica em menos produtividade e interesse; (III) o engajamento dos colaboradores com a marca, na medida em que funcionários engajados motivam equipes e performam melhor; (IV) a aquisição de clientes, haja vista que com o crescimento da percepção da marca e melhor performance das equipes, mais clientes serão captados; (V) a defesa da marca, pois atividades de engajamento fazem com que seus colaboradores compartilhem a mensagem da empresa. Afora que a retenção de talentos e com o engajamento dos colaboradores coma marca traz vantagens para as questões financeiras que são bem maiores que a distribuição igualitária da contraprestação pelos serviços dos colaboradores externos.
4 – Que modelo de abordagem você utilizaria para solucionar este conflito?
Para melhor compreensão da resposta aqui defendida seria interessante, primeiramente, a leitura da resposta entabulada na questão seguinte.
 A partir da compreensão do conceito e objetivos da terceirização e sua evolução histórica, cominado com a força do capitalismo contemporâneo, que se julga pressionado pela globalização, tenho que o modelo de abordagem para solucionar o conflito seria o da negociação mediante representantes.
Não há como negar que estamos diante de um conflito laboral coletivo, consistente numa situação de discrepância que existe na contraprestação dos serviços e disponibilização de direitos e benefícios destinados aos colaboradores internos e externos, que se não sanado afetará os interesses gerais e/ou coletivos da organização.
Principalmente para essa categoria de trabalhadores se faz necessário um representante qualificado, com experiência em processos de negociação e com amplo conhecimento sobre o tema. 
Ao se tornar terceirizado o trabalhador perde poder de barganha na negociação coletiva e passa por um rebaixamento de direitos em relação ao empregado direto, como por exemplo, nas questões do piso salarial e dos benefícios.
Ainda que a terceirização tenha enfraquecido a representação sindical, fragmentando-a, de ramos ou setores de negócio para uma estrutura sindical baseada em categorias profissionais, o que propiciou a criação de inúmeros sindicatos frágeis e sem tradição de atuação, os enxergo como uma melhor via para sentar à mesa de negociações. Afinal, entre as partes deve haver um posicionamento equilibrado de poder para que não haja subordinação de uma parte ou outra.
O lado positivo da primeira reunião foi a demonstração dos funcionários externos em querer negociar de forma pacífica as questões que estavam gerando insatisfação. Tinham poucas ou quase nenhuma chance de sucesso.
A posição rígida da empresa de não mudar é um reflexo da sua cultura, típico do capitalismo contemporâneo. 
A dissimetria de poder inviabilizaria uma abordagem via mediação. 
Assim, a melhor abordagem para evitar o escalonamento do conflito é através da negociação coletiva, mediante representantes (sindicatos), como forma de buscar um equilíbrio, na mesa negociadora, entre força do capital e força do trabalho. 
5 – Por que você acha que a Iberia Solutions apostou nesta estrutura organizacional?
Para conseguirmos responder a essa pergunta será necessário entendermos o conceito de terceirização. Segundo os ensinamentos de Maurício Godinho Delgado (2008, p.417):
A expressão terceirização resulta de neologismo oriundo da palavra terceiro, compreendido como intermediário, interveniente. Não se trata seguramente, de terceiro, no sentido jurídico, como aquele que é estranho a certa relação jurídica entre duas ou mais partes. O neologismo foi constituído pela área de administração de empresas, fora da cultura do direito, visando enfatizar a descentralização empresarial de atividades para outrem, um terceiro da empresa.
Por sua vez, Barros (2005, p.424) a conceituava como: “um fenômeno que consiste em transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à sua atividade principal. Assim, a empresa se concentra na sua atividade-fim, transferindo as atividades meio”.
O conceito de Barros acabou por ficar obsoleto em virtude da evolução do próprio instituto. Com o advento da Reforma Trabalhista de 2017, e a inclusão do artigo 4º-A, na Lei nº 6.019/1974, cuja redação foi incluída pela Lei nº 13.467/2017, o legislador sepultou as divergências provocadas pelas diferentes interpretações dadas ao conceito e objetivo do instituto pelos magistrados nos diversos tribunais brasileiros passando a conceituar expressamente a terceirização como sendo: a transferência feita pela contratante (tomadora) da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua atividade principal, à pessoa jurídica de direito privado prestadora de serviços que possua capacidade econômica compatível com a sua execução.
Não obstante, para agravar ainda mais a situação desses trabalhadores, o Supremo Tribunal Federal, em decisão recente e por votação apertada, entendeu, na ponderação de princípios que o princípio da livre iniciativa das atividades empresariais privadas deve se sobrepor ao princípio da isonomia salarial e ao princípio constitucional da igualdade.
Com isso, em decisum do RE 635.546, reconheceu a validade de salários diferentes entre empregado e terceirizado com as mesmas atividades, firmando a Tese de Repercussão Geral nº 383, com o seguinte teor: “a equiparação de remuneração entre empregados da empresa tomadora de serviços e empregados da empresa contratada (terceirizada) fere o princípio da livre iniciativa, por se tratar de agentes econômicos distintos, que não podem estar sujeitos a decisões empresariais que não são suas”.
Com tamanho descalabro endossou a precariedade de trabalho dos terceirizados, legalizando seus menores salários, menor tempo de emprego, maiores jornadas e maior rotatividade. 
Isso posta, Marcelino (2002), brilhantemente nos presenteou com um conceito que se amolda perfeitamente à realidade desse instituto. Para ele “a terceirização é um mecanismo que permite tornar a produção flexível, facilitando o ajuste dos estoques de força de trabalho aos ciclos produtivos, ao transformar gastos fixos em variáveis, e é importante instrumento para as empresas reduzirem o custo com o trabalho”.
Todo esse preâmbulo para justificar que o processo de terceirização interessa à Ibéria Solutions devido à redução dos custos com mão-de-obra, pois seus terceirizados ganham bem menos e não usufruem de outros direitos e benefícios que aqueles diretamente contratados. 
Que a organização encontrou na terceirização uma forma de escamotear suas reais intenções, que é a interposição fraudulenta de mão de obra, que lhe permite a redução de custos em cima da força de trabalho, sob a égide da legalidade que o instituto lhe oferece. 
Fraudulenta porque, contrariando os próprios objetivos do instituto, a subordinação continua existindo, assim como a onerosidade, a não eventualidade e a pessoalidade. Ademais, impera o controle da contratante sobre o processo de trabalho da contratada.
A outsourcing, como também é conhecida a terceirização, está sendo usada de forma arbitrária na empresa, o que pode levar à redução na qualidade da prestação de serviços junto ao cliente final. Mas isso não parece incomodar a Ibéria Solutions, ainda que esse controle maior sobre a qualidade dos serviços ofertados no mercado possa implicar em outros custos.
O mais interessante é que um dos argumentos em prol da terceirização é que ela permite às empresas contratantes concentrar atenção nas atividades relacionadas ao negócio preponderante. A ideia por trás dessa modalidade de contratação é justamente buscar fora tudo aquilo que não é essencial e estratégico para a atividade fim da empresa. In casu, na Ibéria Solutions, as tarefas terceirizadas fazem parte justamente da sua atividade principal; fato que corrobora que a terceirização na empresa está diretamente associada à redução do custo do trabalho. O que vem a confirmar sua estrutura utilitária.
À bem da verdade ela não comunga sozinha do uso predatório desse modelo de contratação. A terceirização é uma realidade que veio para ficar. É uma tendência mundial, atual e irreversível das organizações, que se valem do poder do capital, que endossado legalmente tem total liberdade para contratar, da forma que lhe convier, a força de trabalho. Por sua vez, resta ao poder da força de trabalho aceitar as formas e condições que se apresentam no mercado de trabalho, pois o cenário de alta na taxa de desemprego lhe é desfavorável. 
Isso fica ainda mais claro nas palavras de Zéu Palmeira Sobrinho (2008, p.94):
A terceirização confirmadois aspectos: primeiro a de que existem várias formas de o trabalhador pagar a si mesmo para se reproduzir, desde que se preserve a mediação pelo trabalho; segundo, a de que o capital somente se reproduz com a constante inovação das formas de apropriação do trabalho não pago. E isso só se dá porque o capitalista, mesmo na relação informal, tem o controle dos meios de subsistência do operário. Este se apresenta ao mercado coagido pela necessidade de ter que “se vender” para sobreviver. O fato de ter a necessidade de subsistir faz com que o operário transforme a sua capacidade de trabalho em uma mercadoria vendida aparentemente sob a égide da “liberdade”, razão pela qual o trabalho assalariado passa a ser imprescindível para a formação e reprodução do capital.
Tal reflexão não implica dizer que somos contrários ao instituto, porém é preciso salientar que a terceirização deve ser pensada, não somente como uma forma de reduzir custos, pois sua função e benefícios vão muito além disso. Estamos, no caso concreto, falando de uma terceirização presente na atividade mais importante da empresa, o que por si só já é um grande risco, na medida em que seus clientes não passam a ser só seus, mas também daqueles que os acompanham. Quanto mais competitivo for o segmento e o serviço prestado, menos terceirizado ele deve ser. Quanto mais especializado for o trabalho, mais alto é o risco de fracasso se for terceirizado.
O interesse da Ibéria Solutions na terceirização baseia-se no fato de enxergá-la como um fenômeno criado para reduzir custos e maximizar lucros.
6 – A partir de seu ponto de vista sobre a situação, proponha, de maneira breve, um plano de ação para solucionar este conflito.
Qualquer que seja o modelo de abordagem utilizado para na solução deste conflito, os atores precisam ter em mente os ensinamentos de Ury (2000, como em FUNIBER, 2021, p. 11), que nos direciona no sentido de uma intervenção adequada, enquanto se pode e enquanto é possível manejá-lo antes que entre em escalada. Diz o autor:
Pelo menos, há três oportunidades importantes para canalizar o impulso vertical do conflito que leva à destruição, e convertê-lo num impulso horizontal a conduzir à mudança. A primeira dessas oportunidades consiste em prevenir contra o conflito destrutivo, impedir que emerja, abordando as tensões latentes. A segunda consiste em resolver qualquer conflito aberto que se desenvolva. A terceira é conter a escalada das lutas de poder que através do tempo não se podem resolver.
In casu, todos querem alguma coisa: a empresa de continuar crescendo e expandindo seus negócios e os empregados terceirizados de serem valorizados profissionalmente. Isso precisa e pode ser visto como algo convergente. Essa seria uma visão positiva do conflito: força de trabalho valorizada e cada vez mais engajada e comprometida, para junto com a força do capital (empresa) promover e sustentar esse crescimento. Trata-se de questões cujos interesses são negociáveis, portanto tangíveis de negociação.
Quaisquer dos métodos de resolução de conflito (negociação, mediação ou arbitragem) encontrarão resistência da empresa, visto que esta já se posicionou por não mudar sua estrutura organizacional. Ademais, todos esses métodos têm como um dos seus princípios norteadores a voluntariedade das partes em participar do processo. 
Com tais colocações, temos uma negociação que se iniciou e que sofreu um estancamento. Isso posta é crucial que a parte contrária ajude a organização a entender que o sucesso alcançado até então está intrinsicamente ligado à sua força de trabalho. Essa é a força motriz que a mantém nesse mercado tão competitivo. Que a não resolução do conflito implica em aumento dos custos econômicos. Estimular e provocar uma mudança na forma como a organização enxerga o capital humano: de uma visão de custo para uma visão de investimento.
Tudo isso somente será possível através de um plano de ação, que de acordo com as características do conflito poder-se-ia empregar o modelo Harvard. 
Nesse tocante poderíamos traçar o seguinte plano:
1- Contextualizar o conflito: analisando-se o nível de interdependência que existe entre as partes e o nível de tensão;
2- Identificar os principais sintomas do conflito: baixo moral dos colaboradores externos que se sentem subvalorizados; disputas por demandas sociais e desacordos, principalmente na falta de transparência na contratação;
3- Fazer uma análise, diagnóstico e avaliação do conflito: analisando-se e compreendendo a origem e as causas do conflito, buscando-se tirar o máximo de proveito da situação em benefício de todos. Diagnosticar as barreiras internas e externas que estão se opondo às ações que envolvem o conflito, determinando sua natureza. Avaliar as formas de contenção. Determinar e definir claramente metas e objetivos. Definir a MAAN – Melhor Alternativa a um Acordo Negociado; 
4- Revisar os valores que realmente estão em jogo e definir o que cada parte entende com relação a cada valor. Promover a necessária compreensão das necessidades do outro, sob o ponto de vista empático;
5- Gerir as resistências. Fazer com que a empresa reconheça o problema e se implique;
6- Fazer com que todos compreendam o conflito colocando-se a relação no centro da análise, afinal é de interesse geral que ela seja continuada;
7- Isolar as pessoas;
8- Centrar-se nos interesses, não nas posições;
9- Gerar diversas opções antes de tomar a decisão sobre como proceder;
10- Por fim, insistir que o resultado se baseie em algum critério ou padrão objetivo.
Independente do quanto a negociação avance e do quanto cada parte possa ganhar, o mais importante é a mensagem que a cultura organizacional da Ibéria estará passando aos terceirizados e à sua imagem no mercado, a de ser ela uma empresa justa.
Referências:
Barros, Alice Monteiro de. Curso de direito do trabalho. São Paulo: LTr, 2005.
BRASIL. Lei 6.019, de 03 de janeiro de 1974. Dispõe sobre o trabalho temporário nas empresas urbanas e dá outras providências. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6019.htm>. Acesso em: 15 jan. 2022.
BRASIL. Lei 13.467, 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e as Leis n. 6.019/74, n. 8.036/90, e n. 8.212/91, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13429.htm>. Acesso em: 15 jan. 2022.
Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. Ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
Delgado, Maurício Godinho. Curso de direito do trabalho. 7ª ed. São Paulo: LTr, 2008.
Fundação Universitária Iberoamericana – FUNIBER. (2021). Resolução/transformação de conflitos no âmbito organizacional: os conflitos organizacionais e seus tipos. 
Marcelino, P. R. P.. A logística da precarização: terceirização do trabalho na Honda Brasil. 2002. Dissertação (Mestrado) Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 2002. 
Palmeira Sobrinho, Zéu. Terceirização e reestruturação produtiva. São Paulo: LTr, 2008.
Portal de Relações do Trabalho. Gerência Executiva de Relações do Trabalho. STF reconhece validade de salários diferentes entre empregado e terceirizado com mesmas atividades e firma tese de repercussão geral. 19 de Abril de 2021.