Gestão e Mediação de Conflitos

Prévia do material em texto

AULA 5 
GESTÃO E MEDIAÇÃO 
DE CONFLITOS 
Profª Rita G. Barchik de Paula 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Conflitos são inevitáveis fatos da vida, operações diárias, fruto das relações 
interpessoais que movem os seres humanos e a sociedade. Dado que são 
necessários ao progresso da humanidade, devem ser administrados de forma 
adequada para que, a partir deles, o relacionamento entre os envolvidos em uma 
mesma situação seja fortalecido, o impasse resolvido e os interesses de cada qual 
satisfeitos. 
A solução para os mais variados tipos de conflitos perpassa diversas 
técnicas. Eles precisam ser geridos da forma menos morosa, custosa e 
desgastante possível. 
Nesta etapa, iremos abordar técnicas promissoras de resolução de 
conflitos, baseado no emprego das técnicas de Harvard, da teoria dos jogos e do 
equilíbrio de John Nash no processo de mediação, conjuntamente com o trabalho 
desenvolvido pelo gestor organizacional amparado nas concepções do equilíbrio 
emocional, bem como em processos de mediação e conciliação comunitária 
propulsora da cidadania plena. Sob este prisma, a mediação vem ganhando 
magnitude como processo de autocomposição, uma vez que permite enxergar 
novos horizontes e perspectivas, emancipa as partes e fomenta a cultura da paz. 
TEMA 1 – MÉTODOS DE MEDIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO UTILIZADOS PELA 
UNIVERSIDADE DE HARVARD 
A negociação faz parte do dia a dia de todos. É um fenômeno necessário 
para equilibrar as relações pessoais ou profissionais. Todos os dias precisamos 
utilizar diversas técnicas de negociação para resolver questões da vida, sejam das 
mais básicas, como comprar alimentos e usar transporte, até mesmo as mais 
complexas, como resolver disputas judiciais. 
Neste sentido, o objetivo desta etapa é descrever e analisar um método de 
negociação que é mundialmente respeitado: o método de negociação de Harvard. 
Vamos entender as concepções dessa técnica de negociação, as características 
que lhe acarretam tanto êxito e as fases de desenvolvimento, tendo como base a 
conceituação de negociação e sua distinção de outros métodos de resolução de 
conflitos. 
Como apresentado nos estudos anteriores, sabemos que no Brasil, após a 
Lei de Mediação, o novo Código de Processo Civil e a própria globalização 
 
 
3 
aumentaram adeptos de muitas formas alternativas de resolução de conflitos para 
diminuir o congestionamento no judiciário e cooperar no desempenho da própria 
economia empresarial. Além disso, essa questão é uma discussão importante, 
pois a todos os cidadãos deve ser garantido o acesso à justiça de forma eficiente. 
Assim, a utilização de diferentes métodos pode ser uma alternativa ao processo 
judicial, que atualmente atinge números simplesmente inviáveis de resolver, a 
curto e médio prazo. 
É fato que a crise do Poder Judiciário se pauta na busca por melhores 
condições para resolver os conflitos da sociedade e no uso de técnicas 
alternativas que devem ser melhor recepcionadas. Sendo assim, constata-se que 
a negociação bem definida fornece diferentes conhecimentos, visões ampliadas 
da realidade e a quebra de preconceitos que abrem a comunicação de todos os 
ângulos para garantir que todas as partes expressem suas opiniões e demonstrem 
sua conduta. 
Nesse sentido, o método de Harvard garante que os processos de 
negociação prossigam pautados no respeito pelos valores e princípios, que são 
essenciais para garantir uma solução pacífica. É importante também 
considerarmos, nesta etapa, uma descrição no que se refere à abordagem da 
escola linear Harvard, pois está diretamente relacionada com os conceitos da 
mediação e como ela é usada no processo de negociação. 
É importante considerar que a teoria de negociação da Universidade de 
Harvard, com característica que se fundamenta na teoria da compreensão do 
conflito, é aplicada em diversas áreas de conhecimento, inclusive no mundo 
jurídico, onde se destaca por meio do instituto da mediação. 
Sendo então a negociação importante para manter o equilíbrio das 
relações, sejam elas sociais, comerciais ou organizacionais, esta temática foi 
muito bem abordada pela Universidade de Harvard, quando no ano de 1979 foi 
instituído o Projeto (ou Método) de Negociação de Harvard, também denominado 
Harvard Negotiation Project (HNP), como é comumente conhecido. Um dos livros 
mais famosos que apresenta o método é Getting a Yes, escrito pelos autores 
Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, que descreve uma abordagem de senso 
comum à negociação. 
O livro, cuja versão para português é intitulada Como chegar ao sim, tem 
como dimensionamento demonstrar um método de negociação que pode ser 
usado em vários negócios, nas mais diversas situações, com base nos princípios 
de uso. Os autores do projeto HNP tratam na obra original sobre os métodos da 
 
 
4 
negociação e colocam os princípios como base central, cujo objetivo é alcançar 
os méritos e benefícios mútuos mediante uma questão conflituosa, conforme 
explicado a seguir: 
O método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no 
Projeto de Negociação de Harvard, consiste em decidir as questões a 
partir de seus méritos, e não através de um processo de regateio 
centrado no que cada lado se diz disposto a fazer e não fazer. Ele sugere 
que você procure benefícios mútuos sempre que possível e que, quando 
seus interesses entrarem em conflito, você insista em que o resultado se 
baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer dos 
lados. O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto 
aos méritos e brando com as pessoas. Não emprega truques nem a 
assunção de posturas. (Fisher; Ury; Patton, 2005, p. 15) 
Empatia, benevolência, concessões com a rigorosidade e assertividade em 
uma negociação são atributos que a Escola de Negociação de Harvard priorizou 
para o desenvolvimento do processo de uma negociação baseada em princípios 
(Fernandes, 2014). Observa-se que o método busca considerar uma negociação 
baseada em princípios e métodos, cujo resultado seja satisfatório para ambas as 
partes e que também seja eficaz e amistoso. 
Ao analisar a obra Como chegar ao sim, Alfred Habib Sioufi Filho (2012, p. 
89) indica quatro pontos fundamentais de negociação: “Concentre-se nos 
interesses não nas posições. Invente opções de ganho mútuos. Separe as 
pessoas dos problemas. Insista em critérios objetivos”. 
As características mencionadas pelo autor acima citado podem definir que 
a forma de negociação poderá ser direta e que poderá também ser utilizada para 
resolver problemas. Por sua vez, Vasconcelos (2008) expõe as fases de 
negociação, dando ênfase à fase de planejamento e elenca os equívocos que 
muitas pessoas têm no que se refere ao termo barganha. Nesse sentido, o autor 
elenca que: 
O bom negociador sabe que toda negociação comporta as fases de 
planejamento, execução e controle. E também sabe que a fase de 
planejamento – em que se procura explorar o objetivo da negociação e 
os interesses e padrões da outra parte – pode ser decisiva. Portanto, 
negociação não é barganha posicional do tipo perde-ganha, com o mero 
intuito de levar vantagem. (Vasconcelos, 2008, p. 75) 
Ao retomarmos as concepções relacionadas ao Programa de Negociação 
de Harvard, enfatizamos que está amparado em cinco fases da negociação, que 
são: preparação, criação, negociação, fechamento e reconstrução. A negociação 
em si subdividida em sete princípios primordiais para alcançar a efetividade na 
solução de conflitos, sendo eles: os interesses, as opções, as alternativas, as 
 
 
5 
legitimidades – como elementos objetivos – e a comunicação, o relacionamento e 
o compromisso – como elementos de subjetividade (Maraschin, 2017). 
1.1 Os princípios para se alcançar uma negociação eficiente 
1.1.1 Dos Interesses 
No que se refere aos interesses, o método de negociação da Universidade 
de Harvard busca priorizar entre as partes litigantes, comunicação focada napersuasão, que vai direto ao mérito das questões discutidas. De acordo com 
Ferreira (2016, p. 169), deve-se negociar os interesses, considerando o fato de 
que, muito embora as posições sejam divergentes, os interesses podem ser os 
mesmos. 
Podemos aqui exemplificar com a seguinte situação: há duas meninas com 
interesse em uma laranja. Cada uma das meninas queria a laranja inteira. Após 
negociarem, acordaram em dividi-la ao meio. No entanto, uma das meninas usou 
sua metade da laranja para extrair suco e a outra usou a sua metade para retirar 
a casca e elaborar um doce. Note-se que ambas queriam a laranja inteira, porém, 
se tivessem observado além das suas posições, ou seja, o interesse de cada uma 
na utilização da laranja, poderiam ter realizado um acordo em que ambas teriam 
sido beneficiadas, o processo de negociação poderia ter sido muito mais 
satisfatório (Siouf Filho, 2012, p. 90). 
Também podemos utilizar a metáfora do iceberg, que nos permite entender 
os interesses das partes litigantes. Perceba que a ponta do iceberg, sendo a parte 
visível, é conhecida por todos, sendo então possível descrever a posição de cada 
sujeito na demanda. Porém, a parte que está submersa está relacionada 
diretamente aos verdadeiros interesses individuais, onde um não sabe da real 
intenção ou desejo do outro. Para Peixoto (2017), deve-se inverter o iceberg, 
deixando embaixo da água a parte menor, que representa as posições, enquanto 
a parte maior, que representa os verdadeiros interesses, fica flutuando. Com essa 
analogia, podemos constatar que podem existir diversas posições para satisfazer 
os interesses. 
Nesse sentido, constata-se que o método delineado pela Universidade de 
Harvard tem como escopo identificar os interesses com perspectivas subjetivas 
como comuns, opostos ou diferentes. 
 
 
6 
Sobre essas divergências de posições, Peixoto (2017, p. 23) apresenta 
algumas ponderações: 
De fato, quando nos deparamos com posições antagônicas (interesses 
opostos) à nossa, usualmente presumimos que elas refletem interesses 
também antagônicos. Não obstante, mesmo em situações de conflito, 
podemos identificar, além dos interesses opostos, alguns interesses 
comuns (como o dos pais em processo de separação em relação ao 
bem-estar dos filhos), e mesmo interesses diferentes/distintos, que 
podem ser complementares entre si. Veja-se o caso da briga pela laranja 
entre as duas irmãs e a solução que poderia ser dada, caso a mãe 
tivesse explorado os interesses primeiro para só depois decidir: os 
interesses de ambas eram distintos, porém complementares em relação 
à laranja, e, se harmonizados, poderiam explorar todo o potencial do 
bem pretendido. 
Considerando o exemplo utilizado pelo autor, observa-se que sempre 
haverá interesses múltiplos e que a identificação de todos esses interesses é 
essencial para um acordo satisfatório. Portanto, registrar esses interesses é de 
grande valia. Para priorizar essas concepções, baseando-se na obra de Fisher, 
Ury e Patton (2005), Peixoto (2017, p. 24) elabora um guia onde elenca sete 
passos para ratificar o método: 
1) Evidencie seus interesses: detalhes concretos não apenas tornam 
plausível a descrição, mas lhe acrescentam impacto. Convença o outro 
lado de que o seu problema merece atenção, tentando colocá-los na 
mesma situação hipotética. 2) Reconheça os interesses deles como 
parte do problema: reciprocidade é importante para a credibilidade. 
Repetir o interesse, reconhecendo sua importância, é uma boa 
estratégia. Isso também vai ajudar ao fechamento do acordo, caso se 
reconheçam interesses comuns. 3) Coloque o problema antes de sua 
resposta: para que eles entendam e ouçam os seus argumentos, deve-
se iniciar expondo os problemas, interesses e ponderações, e só depois 
oferecer suas conclusões e propostas. 4) Olhe para a frente, não para 
trás: evite manter uma discussão reativa, sem objetivo de avançar sobre 
o entendimento dos interesses envolvidos. 5) A pergunta “Por quê?” tem 
dois sentidos bem diferentes: seus interesses serão mais bem atendidos 
se você falar sobre onde deseja chegar, em vez de dizer de onde veio. 
Discutir sobre o passado é menos produtivo do que discutir o que deve 
ser feito amanhã. 6) Fale sobre coisas concretas, mas seja flexível: 
utilize o conceito da “especificidade ilustrativa”, tratando cada opção 
como simplesmente uma ilustração/exemplo, para manter sua 
flexibilidade e facilitar a conversão dos seus interesses em opções 
específicas, mas sem amarrações imediatas. Não apenas se deve entrar 
em uma reunião com mais de uma opção específica, mas deve-se 
manter a mente aberta a novas opções. 7) Seja duro com o problema, 
mas afável com as pessoas: é recomendável ser duro quando expuser 
o problema, comprometendo-se com o próprio interesse (defesa forte do 
interesse). Entretanto, deve-se separar os problemas das pessoas, para 
que não caiam na defensiva e deixem de ouvir. Atacar o problema, sem 
culpar as pessoas é importante para manter o relacionamento. 
Inconsistências tendem a ser rejeitadas pelos humanos, que agem para 
eliminá-las (técnica da dissonância cognitiva). Deve-se ser ao mesmo 
tempo firme e aberto. 
 
 
7 
É possível concluir que os interesses das partes litigantes podem ser 
efetivamente ratificados ao utilizar os sete passos indicados por Peixoto (2017). 
Consequentemente, as partes que estão em litígio podem chegar a uma situação 
recíproca de empatia, a um pensamento racional, comutativo, livre de emoções, 
focado nos interesses das duas partes e, ao mesmo tempo, respeitoso e objetivo. 
Na metáfora da laranja, por exemplo, cada uma das irmãs poderia ter recebido 
100% do que realmente desejavam. 
1.1.2 Das Opções 
Quando se trata de conflitos e procedimentos relacionados à solução, é 
muito comum observarmos o posicionamento das partes voltado apenas para o 
que lhes interessa. Porém, o método apresenta que há necessidade de as partes 
delinearem outros posicionamentos, focando em ganhos mútuos, ou seja, é 
necessário buscar e aplicar outras opções e apontar que esse procedimento é 
positivo para as partes. Usar a criatividade para alcançar bons resultados no 
processo de negociação é uma das características do bom negociador, que deve 
estar isento de julgamentos críticos ou exacerbados, pois não existe uma resposta 
única, considerando a diversidade de interesses dos conflitantes (De Seta; Pepe; 
Oliveira, 2006, p. 79). 
1.1.3 Da Legitimidade 
No que se refere ao interesse em solucionar conflitos, é necessário 
considerar que a legitimidade dos conflitantes deve estar baseada na negociação 
de princípios, mútuo consentimento e aceitação por uma das partes. 
De acordo com Burbridge (2007, p. 74), os critérios objetivos que podem 
auxiliar na solução de conflitos estão relacionados a “padrões de legitimidade, que 
são padrões ou critérios de referência aceitos no mercado, na comunidade ou em 
certas organizações, que auxiliam a estabelecer a justiça ou a correção de 
determinada solução para certas situações”. 
Na concepção da Escola de Harvard, para realizar a negociação, deve-se 
analisar e discutir critérios objetivos, ao invés de posições subjetivas. Por fim, 
deve-se fixar em critérios objetivos, padrões e procedimentos justos, pois 
independem da vontade das partes e são legítimos e práticos para assegurar uma 
zona de conforto, sendo passíveis de demonstrar uma solução de benefícios 
 
 
8 
mútuos (Ferreira, 2016, p. 169). Nota-se que demonstrar à outra parte a 
legitimidade das alegações traz mais segurança para possíveis deliberações. 
1.1.4 Das Alternativas 
Não sendo possível fechar o acordo almejado, deve-se considerar a 
admissão de possíveis alternativas que podem ser seguidas. Fisher e Ury 
conceituam essa questão de MAPAN (Melhor Alternativa para um Acordo 
Negociado) ou MASA (Melhor Alternativa sem Acordo), que se equipara no 
contexto ao plano B. 
De acordo com Peixoto (2017), há necessidade,de identificar, individualizar 
e explorar todas as possibilidades de alternativas para só então valorá-las e eleger 
a melhor dentre as existentes. Em caso de não haver acordo, a MAPAN/MASA, 
além de ser uma forma positiva empregada na resolução de conflitos, tem também 
a vantagem de ser flexível e assim permitir a análise de diversas outras soluções 
criativas para o problema. Além disso, “saber o que fazer em caso de a 
negociação falhar lhe dará maior confiança durante o processo” (Peixoto, 2017, p. 
32-34). 
Como regra geral, é primordial dominar o processo de negociação, 
conhecer todos os fatores e, inclusive, quais são os intuitos das partes litigantes. 
Essa estratégia permitirá alcançar melhores alternativas para solução do conflito. 
1.1.5 A Comunicação 
Muito embora a Escola de Harvard defenda que se deve separar as 
pessoas do problema, entende-se por outro lado que a comunicação, sendo um 
dos elementos de critério subjetivo, é uma característica essencial do negociador, 
pois estabelecer um diálogo com o intuito de identificar pontos e interesses 
comuns entre os litigantes faz o diferencial para um futuro acordo. A comunicação 
sempre deverá ser pautada no respeito mútuo e com interesse pela opinião e fala 
do outro. Além do mais, conforme enfatizado por Mourão (2008), ao estabelecer 
uma comunicação positiva, cria-se empatia no sentido de afastar qualquer 
julgamento ou intenções que possam minar a solução do conflito. 
 
 
 
9 
1.1.6 Do Relacionamento 
O elemento relacionamento está diretamente ligado às tratativas e à forma 
respeitosa que cabe não somente ao negociador, mas também às partes 
conflitantes. Dentro do método Harvard, é a porta de entrada para uma boa 
negociação, considerando o fato de que a negociação é uma atividade que pode 
afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir 
benefícios duradouros para todos os participantes. Por este motivo, construir um 
relacionamento saudável exige colocar-se no lugar do outro, criar um ambiente 
propício à troca de informações, reconhecer sentimentos e emoções, além de 
separar o problema e a pessoa. 
1.1.7 Do Compromisso 
O último elemento subjetivo está relacionado ao compromisso que 
efetivamente é a concretização do acordo. Quando elaborado conforme a Teoria 
da Universidade de Harvard, tende a ser mais objetivo e amistoso. Nesta fase, o 
negociador deve cumprir todas as formalidades ao redigir o termo de acordo, 
sendo criterioso desde o linguajar, prazos, garantias ou penalidades, pois, 
conforme afirma Mourão (2014), o compromisso deve ser exequível, exigível, 
prático e duradouro. Por isso, muitas vezes é pertinente ter conhecimento de 
questões jurídicas para elaborar referido acordo. 
TEMA 2 – PRINCIPAIS ASPECTOS E A APLICABILIDADE DA TEORIA DOS 
JOGOS (TEORIA DO EQUILÍBRIO DE JOHN NASH) 
A Teoria dos Jogos é um compilado de técnicas matemáticas e 
amplamente utilizada em diversas áreas do conhecimento, cujo interesse é o de 
compreender os fenômenos apresentados quando agentes que precisam decidir 
interagem e, na maioria das vezes, resulta em decisões racionais, devendo-se 
entender, neste contexto, o termo racionalidade no sentido de que cada sujeito 
toma suas decisões com o objetivo de maximizar algum tipo de ganho pessoal. 
A Teoria dos Jogos é muito utilizada para auxiliar a análise de fenômenos 
de caráter decisório, sem necessariamente considerar uma resposta rígida para 
todas as questões, mas com o intuito de oferecer ferramentas de análise a serem 
utilizadas para identificar detalhes essenciais à boa tomada de decisão, como as 
possíveis escolhas dos sujeitos envolvidos e suas respectivas consequências. Por 
 
 
10 
este motivo, a força motriz da Teoria dos Jogos é a busca por uma abordagem 
unificada no tratamento de qualquer situação de interação estratégica e de um 
princípio universal que nos leve a prever os possíveis desdobramentos nas mais 
diversas situações. 
Podemos ter como base exemplos relacionados a uma partida de xadrez, 
um jogo de pôquer, um encontro onde líderes mundiais se reúnem para discutir 
sobre a diminuição do desmatamento ou até mesmo uma disputa eleitoral. O que 
podemos observar é o seguinte: em todas essas questões, temos indivíduos ou 
organizações envolvidas em uma situação de interdependência recíproca, em que 
as decisões tomadas por cada um não influenciam apenas no seu ganho final, 
mas também nos ganhos e perdas dos demais envolvidos, e vice-versa. Sempre 
que um conjunto de indivíduos, empresas, partidos políticos, entre outros, 
estiverem em uma situação de interdependência recíproca, em que as decisões 
tomadas por cada agente influenciam não somente o seu próprio resultado como 
também os resultados dos demais envolvidos, significa que esses agentes se 
encontram em um esquema de “jogo”. 
De acordo com os estudos apresentados por Fiani (2006), os primeiros 
trabalhos sobre teoria dos jogos foram desenvolvidos pelo matemático húngaro 
John Von Neumann (1903-1957), e em parceria com o economista alemão Oskar 
Morgenstern (1902-1977), Neumann publicou em 1944 o livro The theory of 
games and economic behavior, que propunha uma solução matemática para um 
problema conhecido como jogo de soma zero, situação de competição em que o 
ganho de um dos jogadores representa uma perda de igual valor aos outros. 
Porém, o uso de jogos de soma zero apresentava limitações em decisões 
que envolviam um grande número de interações entre indivíduos, sendo que 
essas limitações foram superadas no início dos anos 1950 por John Nash (1928-
2015), que revolucionou a economia a partir de seu conceito de equilíbrio e 
apresentou inéditos conceitos à teoria dos jogos: cooperação e equilíbrio. 
Enquanto a teoria de Neumann era voltada aos jogos de soma zero, nos 
quais, para ganhar, um dos competidores inevitavelmente levava o adversário à 
derrota, caracterizando-se em uma ação não cooperativa, Nash, por sua vez, 
inseriu um novo elemento na teoria dos jogos, a cooperação, trazendo a noção de 
que é possível maximizar ganhos individuais e proporcionar ganhos coletivos se 
os jogadores cooperarem entre si. 
Deutsch (2004) enfatiza em seus estudos a importância das teorias de John 
Nash no sentido de que uma situação cooperativa ocorre quando um participante 
 
 
11 
do processo, ligado de forma positiva a outro, comporta-se de maneira a aumentar 
suas chances de alcançar o objetivo e, consequentemente, aumenta a chance de 
que o outro também o faça. Lembramos neste contexto que a cooperação é um 
fenômeno estabelecido por um processo de confiança mútuo e, por isso, pode não 
se evidenciar em um primeiro momento, pois, para adquiri-la, é necessário um 
diálogo prévio ou até mesmo negociações anteriores pautadas numa relação 
contínua. 
O clássico dilema dos prisioneiros retrata muito bem a lógica apresentada 
por John Nash: 
Dois suspeitos de terem violado a lei são interrogados separadamente, 
entretanto, a polícia não tem evidências para condenação. Diante disso, 
propõe uma estratégia com as seguintes condições: (i) oferece pena de 
um ano de prisão para ambos se rejeitarem o acordo; (ii) propõe pena 
de dois anos de prisão se ambos aceitarem o acordo e testemunharem 
um contra o outro e; (iii) se apenas um testemunhar contra o outro, o 
delator ficará livre da prisão, mas o delatado terá que cumprir a pena de 
três anos. Os suspeitos não tiveram a oportunidade de dialogar sobre a 
melhor alternativa, pelo contrário, foram interrogados individualmente 
sem direito a conversar, dificultando a aplicação de estratégias. Nesse 
caso, a tendência é que ambos suspeitos acusem um ao outro, ao invés 
de não aceitarem o acordo e cumprir a pena de um ano de prisão. Sem 
dúvidas, se houvesse uma comunicação prévia entre os prisioneiros, 
aumentar-se-iam as chances de cooperação a partir de uma combinação 
de estratégias. Ambos poderiam recusar o acordo formuladopela polícia 
e cumprir apenas um ano de prisão. Mas, sem diálogo prévio, não há 
como saber se a outra parte agirá de forma cooperativa, mormente em 
se tratando de dinâmica com uma única rodada, o que frequentemente 
leva as partes a não cooperarem. (De Souza Netto; Leal; Garcel, 2020, 
p. 23) 
Outro ponto primordial que está relacionado à Teoria dos Jogos e que foi 
difundido por John Nash é a noção do equilíbrio, que consiste em estratégias que 
podem ser utilizadas pelos sujeitos tendo como técnica as melhores respostas, ou 
seja, é o ponto em que, dadas as estratégias escolhidas, nenhum dos jogadores 
se arrepende. Por esse motivo, não há necessidade de mudá-las, caso jogassem 
o jogo novamente. 
Almeida (2003) elenca que se todos fizerem o melhor para si e para os 
outros, todos ganham, pois essa é a essência da cooperação e equilíbrio difundido 
por John Nash. A ideia de cooperação não está desvinculada do ganho individual, 
porém é preciso entender que a cooperação traz a noção de que é possível 
maximizar ganhos individuais cooperando com o adversário, pois a estratégia está 
vinculada ao mesmo tempo no individual e no coletivo. 
 
 
12 
TEMA 3 – A TRANSFORMAÇÃO PELA MEDIAÇÃO DOS CONFLITOS: A 
PRÁTICA DA MEDIAÇÃO COMUNITÁRIA 
Como temos estudado ao longo deste curso, constatamos que a vida em 
sociedade sempre foi marcada por conflitos nas mais diversas esferas, como, por 
exemplo: conflitos familiares, entre vizinhos, nas relações de trabalho ou ainda 
conflitos de alcance internacional. 
Na busca de encontrar uma resposta, uma solução para a disputa 
conflitante, uma das alternativas mais usuais é procurar o Poder Judiciário, que 
por sua vez, e considerando a crise instaurada em decorrência do abarrotamento 
de litígios, procurou encontrar caminhos alternativos, como, por exemplo: a 
mediação, dando ênfase então à solução dos litígios por meio da cultura do 
diálogo, privilegiando comunidades até então excluídas, por intermédio do que 
podemos caracterizar como mediação comunitária, que tem o propósito de tratar 
o conflito de forma pacífica, desconsiderando a cultura do ganhar/perder, mas 
sobretudo privilegiando a cultura do ganhar/ganhar como manifestação do 
pluralismo jurídico comunitário-participativo e que tem como fundamento o 
empoderamento dos membros das comunidades carentes, considerando a 
realidade na qual pertencem e tornando-os responsáveis pela resolução dos 
conflitos nos quais estão inseridos, respeitando sobretudo a garantia do direito 
fundamental do acesso à justiça como prática da cidadania, com o objetivo de 
aflorar a cultura do diálogo, na procura da harmonia social. 
Neste sentido, Wolkmer (2015) enfatiza que a mediação comunitária pode 
ocorrer de forma prática pluralista alternativa, ou seja, dentro do próprio 
ordenamento jurídico-estatal, ou poderá ser instituída à margem da juridicidade 
determinada pelo Estado, resultando em ações com menos informalidade, menos 
burocracia e mais agilidade. 
O autor ainda enfatiza que atualmente pode-se constatar que cada vez 
mais a mediação comunitária está se ampliando, tendo sido contemplada no atual 
Código de Processo Civil, sendo que o Conselho Nacional de Justiça instituiu esta 
modalidade dentro das diretrizes de políticas públicas. 
Dos programas de mediação comunitária existentes no país, na sua 
maioria, são coordenados por ONGs, Ministério Público, ou são vinculados ao 
próprio Poder Judiciário e até mesmo universidades. Podemos citar neste estudo 
o programa Balcão de Direitos, que é um projeto promovido pela Organização Não 
Governamental VIVARIO e é um exemplo consistente de mediação de conflitos 
 
 
13 
em comunidades carentes com alto índice de violência. É um projeto implantado 
em diferentes Estados brasileiros, tendo sido desenvolvido inicialmente no Rio de 
Janeiro. Criado em 1997, o Balcão de Direitos promove, em comunidades e 
periferias, o estabelecimento de espaços comunitários de mediação e conciliação 
e a democratização do conhecimento do direito e dos serviços públicos. Os 
Balcões mesclam conhecimentos acadêmicos, com as regras locais vivenciadas 
pelos moradores das comunidades. Participam do projeto advogados, estudantes 
de direito e agentes de cidadania residentes nos locais. O Projeto Justiça no 
Bairro, instituído pelo Tribunal de Justiça do Paraná, tem grande destaque, pois 
facilita e multiplica o acesso da população economicamente carente aos serviços 
do Poder Judiciário. 
Dentre os muitos benefícios que este instituto proporciona, principalmente 
no que se refere à valorização das características culturais de cada comunidade, 
Camelo (2006) elenca que a prática da mediação permite o estreitamento de laços 
entre os membros da comunidade, fazendo com que desenvolvam pensamentos 
de forma coletiva para que possam buscar soluções para os mais diversos 
conflitos que surgem das relações familiares, de vizinhança, comerciais, entre 
muitas outras. 
Dessa forma, Spengler (2012) ressalta que a mediação comunitária pode 
ser considerada como um fundamento de acesso à Justiça no sentido de contribuir 
para a efetiva pacificação social, pois, além de garantir aos envolvidos uma clara 
compreensão de seus direitos, e por ser tratada dentro das diretrizes de políticas 
públicas, a mediação comunitária vem cada vez mais sendo aperfeiçoada. 
Neste sentido, podemos concluir que a mediação comunitária não significa 
tão somente a variação de alcance ao acesso à justiça; é muito mais do que isso, 
conduz a um determinado grau de democratização, equivalente à realização de 
cidadania plena alcançada por quem dela participa, ao passo em que gere 
cidadãos ativos que compartilham efetivamente da vida social de sua 
comunidade. 
 
 
 
14 
TEMA 4 – A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DOS CONFLITOS 
ORGANIZACIONAIS: PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS 
A temática deste estudo está relacionada à abordagem das concepções da 
negociação como uma forma de solução do conflito no âmbito organizacional e 
quais técnicas de gerenciamento de conflitos podem utilizadas pelos gestores. 
Temos observado ao longo do nosso estudo que, a partir do momento em 
que as pessoas começam a se relacionar, os conflitos e as divergências começam 
a surgir. O ambiente organizacional não está isento de vivenciar questões 
conflituosas, podendo ter características de cunho pessoal, interpessoal e de 
coalizões que só surgem quando há divergências de interesses. Ou seja, quando 
os objetivos dos envolvidos são opostos e podem se manifestar dentro das 
organizações, tornando-se assim conflitos organizacionais. 
No que se refere ao âmbito organizacional, em meados do século XX, o 
conflito era tido como uma variável negativa dentro das organizações, algo 
extremamente ruim, fonte de muitos problemas, sendo considerado como algo 
destrutivo. Inclusive, evitava-se de todas as maneiras a geração de conflitos 
dentro da empresa, era ignorado, negado e até mesmo administrado de maneira 
rude e ríspida, inclusive com punições. 
Podemos dizer que, felizmente, na atualidade essa visão mudou. As 
organizações passaram a entender que o conflito é inerente às relações sociais. 
Então, buscaram e buscam transformá-lo em algo positivo e construtivo, onde 
ferramentas de gerenciamento são utilizadas pelos gestores de empresas que 
objetivam transformar o conflito inerente do dia a dia em atitudes positivas, 
mecanismos de estratégias cooperativas, corporativas, entre outros. 
Podemos considerar que essa mudança de postura por parte das 
organizações está relacionada aos conceitos defendidos pela Escola das 
Relações Humanas, no sentido de que o conflito é uma consequência natural nos 
grupos e nas organizações e que, por ser natural, sua ocorrência é inevitável e, 
portanto, deve ser aceito. De acordo com essa abordagem, o conflito é 
considerado não necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser 
racionalizada, pois o conflito,quando bem administrado, tem o potencial de ser 
uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo ocasiões em que ele 
pode inclusive ser benéfico (Robbins, 2002). Completando a ideia de Robbins, 
Chiavenato (2003) afirma que as Escolas das Relações Humanas enfatizavam o 
conflito industrial entre os interesses da organização e os interesses dos 
 
 
15 
empregados como basicamente indesejáveis. Por este motivo, procuram 
promover a harmonia organizacional, despreocupando-se das importantes 
funções sociais do conflito (Chiavenato, 2003, p.135). Infere-se nesse sentido que 
o conflito pode ter conotação positiva, pois o embate pode gerar ideias e 
discussões de vários assuntos, permitindo assim inúmeras opiniões diferentes, 
com objetivo de que todos possam se beneficiar, inclusive a empresa. 
É fato que o conflito pode ser gerado a qualquer tempo e momento, e saber 
gerenciá-lo é de suma importância para a sobrevivência de qualquer empresa 
inserida em um ambiente competitivo. 
Mallory (1997, p. 97) enfatiza que “se você aprender a administrar o conflito, 
ao invés de deixar ele administrar você, irá descobrir novas ideias e novas 
soluções para problemas e aprender muito sobre você no processo”. O autor ainda 
pontua que é necessário que o conflito seja administrado com calma e 
tranquilidade, manter o controle emocional e mostrar que a pessoa envolvida sabe 
contornar situações inesperadas. Em todo esse processo, uma boa negociação 
também se faz presente e com certeza resultará na satisfação das partes. 
Um bom começo para a discussão sobre o poder de negociação como 
estratégia organizacional é entendê-la na sua essência. Nos pautamos então na 
conceituação apresentada por Martinelli (2002, p. 2), no sentido de que 
“negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo 
agradável sobre diferentes ideias e necessidades”. Dessa forma, é possível 
compreender que a negociação está estreitamente ligada ao processo de 
comunicação e de persuasão, visando atingir, de forma positiva, o objetivo de 
todos os envolvidos no processo. Por sua vez, Robbins (2002, p. 61) define 
negociação como um “processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou 
serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas”. 
Completando a ideia exposta anteriormente, Chiavenato (2003, p. 60) relata que 
“negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as 
partes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes”. Diante dessas 
afirmações, é possível inferir que o ato de negociação perpassa o processo de 
comunicação, pois aborda a satisfação de interesses distintos através das 
decisões dos envolvidos, ou seja, o processo de negociação é aquele que utiliza 
a comunicação para tomada de decisão a fim de atingir os objetivos de todos 
aqueles que estão envolvidos no conflito. 
Outra característica essencial está relacionada ao processo denominado 
negociação integrativa, onde as partes conflitantes buscam um resultado cuja 
 
 
16 
soma seja diferente de zero, envolvendo muitas questões que diferem em 
importância para as partes, possibilitando ganhos mútuos, ou seja o ganha-ganha 
– que tem como base a colaboração. “São jogos cooperativos onde todos os 
jogadores ganham, ainda que não necessariamente as mesmas recompensas” 
(Junior, 2011, p. 18). 
É importante compreender que a negociação integrativa se refere à 
negociação realizada em torno de vários objetos ou pontos de debates, onde os 
negociadores envolvidos no processo, mesmo com intenções divergentes, não 
são considerados oponentes, pois a intenção é a de somatória de interesses, e 
não a divisão deles, possuindo os interesses mútuos como prioridade, 
sobrepondo-se assim aos interesses individuais. Dessa forma, eles irão integrar 
seus empenhos a fim de obterem um retorno maior. 
TEMA 5 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: HABILIDADE DO GESTOR NA 
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
Considerando a causa das diferenças estruturais entre pessoas, em seus 
objetivos e interesses que são muito variados, a relação entre essas pessoas 
sempre produz alguma espécie de conflito. De acordo com Chiavenato (2010), 
esses conflitos podem ser entendidos como algo inerente à vida e às organizações 
humanas. 
Em se tratando das relações no ambiente organizacional, é fato que muitas 
vezes o conflito é algo inevitável. Por isso, o gestor organizacional tem como uma 
das principais atribuições a busca por melhores resultados. Logo, quando surge 
um conflito, ele deve identificar e agir como um conciliador, ou seja, ser um 
instrumento capaz de auxiliar as partes envolvidas a solucionar o conflito 
existente. 
A atuação do gestor deve ser pautada nos princípios da neutralidade, ou 
seja, não deve “entrar” no conflito e muito menos tomar partido, deve impor 
respeito, confiança e deixar claro para as partes envolvidas o que é melhor para 
organização e, consequentemente, para a equipe de trabalho, o que exige um 
grande controle emocional que pode contribuir para amenizar seus efeitos 
adversos. Todavia, pontuamos aqui que não são aptidões inatas, mas sim 
habilidades adquiridas. 
 Para que isso seja possível, Lemos (2015) elenca a necessidade de o 
gestor colocar em prática a empatia, demonstrar imparcialidade entre seus 
 
 
17 
colaboradores, ser um bom ouvinte, ter comunicação assertiva, ser flexível e ter 
equilíbrio em suas ações e emoções. Isso porque, ainda segundo o autor, 
solucionar conflitos significa, na maioria das vezes, tentar entender as causas e 
conduzir ações para que se chegue a um ponto de equilíbrio aceito pelas partes 
envolvidas, minimizando o máximo das possíveis perdas para cada indivíduo e 
até mesmo para a organização. 
De acordo com Fernandes Neto (2005), para que injustiças não sejam 
cometidas e para que o conflito tenha um desfecho positivo, é essencial que antes 
de qualquer decisão ou ação o gestor conheça detalhes dos fatos ocorridos, o que 
pode ser empreendido por intermédio de uma escuta ativa, análise dos fatos, 
identificação dos envolvidos, suas condutas, contexto histórico, entre outros 
fatores. Considerando essas habilidades que devem ser desenvolvidas pelo 
gestor, nos baseamos em Goleman (2011), que aponta a necessidade de 
Inteligência Emocional para saber lidar com pessoas, chamando atenção à 
importância das emoções nos fenômenos humanos, e assim caracterizando-a 
como a capacidade de saber identificar suas próprias emoções e também as dos 
outros, bem como de alguma maneira controlar essas emoções, tanto em si 
quanto nos outros, e guiá-las para a produção de resultados. 
Ferreira (2016) reforça a ideia de que o desenvolvimento da Inteligência 
Emocional gera autocontrole, hábito da crítica aos próprios pensamentos e poderá 
dar maior controle e reflexão ao gestor ou sobre suas decisões em momentos de 
tensão, baseando suas decisões em variáveis que irão favorecer as ações, pois 
ele poderá perceber as necessidades emocionais da equipe, bem como perceber 
seus anseios, aquilo que pode lhes motivar, desmotivar. 
Em conformidade com Silva (2010), a Inteligência Emocional e as emoções 
em si são pontos fundamentais para a tomada de decisão e são determinantes 
nas relações interpessoais, principalmente quando se trata de questões 
conflituosas. 
Para que o gestor organizacional possa desenvolver habilidades 
necessárias para lidar com o conflito, nos pautamos nos estudos de Goleman 
(2011), que dividiu a Inteligência Emocional em 5 domínios que são o alicerce 
para atitudes que impactem no sucesso pessoal e profissional. 
 
 
 
18 
Quadro 1 – Alicerces da Teoria da Inteligência Emocional 
Pilares Definição dos Pilares da Inteligência Emocional 
Autopercepção 
É a capacidade de entender os próprios sentimentos em uma situação, 
desenvolvendo uma conduta adequada na tomada de decisão. Fazer uma 
avaliação realista de nossas próprias capacidades e possuir umasensação 
bem fundamentada de autoconfiança. 
Autorregulação 
Lidar com as próprias emoções de forma que facilitem as atividades do dia 
a dia; é não permitir que reações inadequadas atrapalhem o bom 
andamento da vida, recuperar-se de aflições emocionais. 
Motivação 
Utilizar nossos desejos para impulsionar-nos e guiar-nos a traçar objetivos 
e alcançar metas, com o intuito de tornar-nos eficazes, perseverando diante 
de frustrações e dificuldades. 
Empatia 
 É criar conexões afetivas com um número grande de pessoas, é perceber 
seus anseios e utilizá-los de forma favorável para cultivar a sintonia com o 
maior número de indivíduos possível. 
Aptidões 
Sociais 
Lidar bem com as emoções na convivência com outras pessoas, e perceber 
situações e redes políticas; interagir com facilidade e utilizar essas 
habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como 
para a cooperação e o trabalho em equipe. 
Fonte: Tavares, 2018. 
Chiavenato (2004, p. 418) afirma que “uma qualidade importante no 
administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. Ressalta-se nesse ponto 
que saber gerir conflitos é primordial para favorecer a harmonia organizacional, 
sendo que o contrário pode ser um fator desmotivador para as pessoas 
envolvidas. 
Corroborando com essas concepções, Berg (2012), tendo como base os 
métodos de Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, propõe cinco formas de 
administrar conflitos: 
Quadro 2 – Cinco formas de administrar conflitos 
Competição 
Atitude assertiva e não cooperativa onde prevalece o uso do poder. Ao 
competir, o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento 
dos da outra pessoa. É um estilo agressivo, no qual o indivíduo faz uso do 
poder para vencer. 
Acomodação 
Atitude inassertiva, cooperativa, autossacrificante e oposto da competição. 
Ao se acomodar, a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para 
satisfazer os interesses da outra parte. É identificada como um 
comportamento generoso, altruísta e dócil. 
Afastamento 
Atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se 
empenha em satisfazer os seus interesses e tampouco coopera com a outra 
pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando 
perante situações de ameaça. 
Acordo 
Posição intermediária entre a assertividade e cooperação. Nesta situação o 
indivíduo procura soluções que satisfaçam parcialmente os dois lados. O 
acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida 
solução de meio termo. Neste caso todos cedem, ganhando e perdendo. 
 
 
19 
Colaboração 
Atitude tanto assertiva quanto cooperativa, na qual ao colaborar o indivíduo 
procura trabalhar com a outra pessoa buscando encontrar uma solução que 
satisfaça plenamente os interesses das duas partes. 
Fonte: Berg, 2012. 
Dessa forma, e considerando que pessoas, empresas, culturas e fatos 
geradores são diferentes em cada caso rotineiro no ambiente organizacional, o 
que por sua vez ocasiona conflitos diferentes, e o fato de que que não existe uma 
receita pronta, o gestor deve analisar e identificar o método mais eficaz de acordo 
com a realidade organizacional e sobretudo conflituosa na qual está inserido. Por 
isso, exercendo o papel de conciliador, considera-se importante conhecer e servir-
se das várias opções à disposição. 
Como estudado nos tópicos anteriores, considera-se que um conflito nem 
sempre é negativo, mas por vezes pode ser considerado maléfico não só à equipe 
de trabalho, mas à organização como um todo. Com base nisso, a visão do gestor 
tem papel primordial para que se extraia o melhor das situações conflituosas. 
Assim, utilizando-se dos métodos adequados, pode-se proporcionar o 
desenvolvimento e a mudança das pessoas e da organização. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, F. P. L. de. A Teoria dos Jogos: Uma fundamentação Teórica dos 
Métodos de Resolução de Disputa. In: AZEVEDO, A. G. de (Org.). Estudos em 
Arbitragem, Mediação e Negociação. v. 2. Brasília: Grupos de Pesquisa, 2003, 
p. 175-200. 
BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 
Curitiba: Juruá, 2012. 
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gestão da negociação. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2007. 
CAMELO, M. C. Mediação comunitária: realização de uma justiça 
cidadã? Fortaleza, 2006. 
CATUSSO, J. Revista Eletrônica do CEJUR, Curitiba-PR, a. 2, v. 1, n. 2, 
ago./dez. 2007. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na 
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
_____. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na 
organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
_____. Introdução à Teoria geral de administração. Rio de Janeiro: Campus, 
2003. 
DE SETA, M. H.; PEPE, V. L. E.; OLIVEIRA, G. O. de O. (org.). Gestão e 
vigilância sanitária: modos atuais do pensar e fazer. Rio de Janeiro: Fiocruz, 
2006. 
DE SOUZA NETTO, J. L.; LEAL, J. M. P.; GARCEL, A. Solução promissora à 
resolução de conflitos: utilização das técnicas de harvard e da teoria dos jogos na 
mediação. Percurso, v. 5, n. 36, p. 327-355, 2020. 
DE VASCONCELOS, C. E. Mediação de conflitos: e práticas restaurativas. São 
Paulo: Método, 2008. 
FERNANDES NETO, A. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, n. 2, p. 
1-16, 2005. 
FERREIRA, F. C. A importância da inteligência Emocional no contexto 
organizacional. XII Congresso Nacional de Excelência em Gestão (ISSN 1984-
 
 
21 
9354) & III INOVARSE - Inovação & Responsabilidade Social. ISSN 1984-9354. 
Rio de Janeiro, 2016. 
FERREIRA, M. H. de S. A. A negociação na mediação de conflitos. Revista da 
Associação Brasileira de Advogados Trabalhistas – ABRAT, Belo Horizonte, 
ano 4, n. 4, p. 169, jan./dez. 2016. 
FIANI, R. Teoria dos jogos: para cursos de administração e economia. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2006. 
FIGUEIREDO MOURAO, A. N. S.; FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como 
chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Imago, 2005. 
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011. 
JUNIOR, C. P. C. Negociação Empresarial. Curitiba: IESDE, 2011. 
MALLORY, G. A. Acredite ou não: o conflito pode ser saudável uma vez que você 
entender e aprender a gerenciá-lo. Nursing81, Nova Iorque, p. 97-102, jun. 1997. 
MARASCHIN, M. U. (Coord.). Manual de Negociação Baseado na Teoria de 
Harvard / Escola da Advocacia-Geral da União Ministro Victor Nunes Leal. – 
Brasília: EAGU, 2017. 
MOURÃO, A. N. S. F. (Coord.). Fundamentos da Negociação para o Ambiente 
Jurídico. São Paulo: Saraiva, 2014. 
PON STAFF — ON NOVEMBER 7TH, 2018. Disponível em: 
<https://www.pon.harvard.edu/research_projects/harvard-negotiation-
project/hnp/>. Acesso em: 2 jun. 2022. 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2002. 
SIOUF FILHO, A. H. Negociação para resolução de controvérsias. In: 
Negociação, Mediação e Arbitragem. Curso Básico Para Programas de 
Graduação em Direito. São Paulo: Método, 2012. 
SPENGLER, F. M. Fundamentos políticos da mediação comunitária. 
Ijuí: Unijuí, 2012. 
TAVARES, F. de C. Inteligência emocional: reflexos na resolução de conflitos. 
2018. 
 
 
22 
WOLKMER, A. C. Introdução aos fundamentos de uma teoria geral dos 
“novos” direitos. In: WOLKMER, A. C.; MORATO LEITE, J. R. (Org.). Os “novos” 
direitos no Brasil: natureza e perspectivas: uma visão 
básica das novas conflituosidades jurídicas. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016, p. 
17-50. 
 
 
	INTRODUÇÃO
	TEMA 1 – MÉTODOS DE MEDIAÇÃO E NEGOCIAÇÃO UTILIZADOS PELA UNIVERSIDADE DE HARVARD
	1.1 Os princípios para se alcançar uma negociação eficiente
	1.1.1 Dos Interesses
	1.1.2 Das Opções
	1.1.3 Da Legitimidade
	1.1.4 Das Alternativas
	1.1.5 A Comunicação
	1.1.6 Do Relacionamento
	1.1.7 Do Compromisso
	TEMA 2 – PRINCIPAIS ASPECTOS E A APLICABILIDADE DA TEORIA DOS JOGOS (TEORIA DO EQUILÍBRIO DE JOHN NASH)
	TEMA 3 – A TRANSFORMAÇÃO PELA MEDIAÇÃO DOSCONFLITOS: A PRÁTICA DA MEDIAÇÃO COMUNITÁRIA
	TEMA 4 – A NEGOCIAÇÃO COMO FERRAMENTA DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS
	TEMA 5 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: HABILIDADE DO GESTOR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
	REFERÊNCIAS