Modelo de Análise de Alinhamento

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Espacios. Vol. 36 (Nº 02) Año 2015. Pág. 8
Um modelo para análise do alinhamento
conceito-pacote: melhorando o projeto do
sistema de operações de serviços
A model for analysis of the concept-package alignment:
improving the design of service operations system
Luciano Costa SANTOS 1; Gregorio VARVAKIS 2; Cláudia Fabiana GOHR 3
Recibido: 21/09/14 • Aprobado: 10/11/14
Contenido
1. Introdução
2. O papel do conceito e do pacote no projeto dos sistemas de operações de serviços
3. Modelo de análise
4. Procedimentos metodológicos
5. Análise conceito-pacote em uma academia de ginástica
6. Considerações finais
Referências
RESUMO:
O projeto do serviço é um dos tópicos de
estudo que têm merecido uma atenção
especial na agenda de pesquisa em gestão
de operações de serviços. Reconhecendo a
importância desse tema, este artigo aborda
dois elementos-chave do projeto do
serviço: o conceito e o pacote. Visando esse
objetivo, o artigo apresenta um modelo
que se propõe à análise do conceito e do
pacote em operações de serviços, dando
um destaque especial para a avaliação do
alinhamento entre esses dois elementos.
Após uma descrição detalhada do modelo
proposto, o texto demonstra a sua
aplicação em uma academia de ginástica,
seguindo a abordagem metodológica da
pesquisa-ação. Além validar a
aplicabilidade do modelo, a pesquisa de
campo forneceu suporte para a decisão
gerencial de mudança do conceito do
serviço na empresa estudada. Ademais, a
pesquisa sugere a incorporação da análise
conceito-pacote na atividade pouco usual
de projeto do sistema de operações de
serviços.
Palavras-chave: operações de serviços;
conceito do serviço; pacote de serviços.
ABSTRACT:
Service design is one of the topics of study
that have deserved special attention in the
research agenda about service operations
management. Recognizing the importance
of this issue, this paper addresses two key
elements of service design: the concept and
the package. Aiming this objective, the
paper presents a model that proposes an
analysis of the concept and the package in
service operations, giving special emphasis
to assessing the alignment between both.
After a detailed description of the
proposed model, the paper demonstrates
its application in a fitness center, following
the methodological approach of action
research. Besides validating the
applicability of the model, the field
research provided support for the
managerial decision to change the service
concept in the studied company.
Furthermore, research suggests the
incorporation of concept-package analysis
in the unusual activity of service delivery
system design.
Keywords: service operations; service
concept; service package.
1. Introdução
Devido à grande participação do setor de serviços na economia mundial, é
justificável que a gestão de operações de serviços tenha se tornado numa das mais
importantes áreas de pesquisa em Gestão de Operações. Estudos como o de Smith,
Karwan e Markland (2007) confirmam o crescimento do volume de pesquisas na
área e indicam um futuro promissor para o desenvolvimento de novos conceitos e
técnicas que possibilitarão adotar uma abordagem mais específica para as operações
de serviços. Considerando que as raízes históricas da área de produção estão fixadas
na manufatura, a gestão de operações de serviços necessita de abordagens e teorias
que sejam adequadas às suas características singulares (Sampson; Froehle, 2006).
Uma das áreas que têm se destacado por adotar uma abordagem particularizada
para as operações de serviços está relacionada ao projeto do serviço. Segundo o
estudo de Machuca, González-Zamora e Aguilar-Escobar (2007), o projeto do sistema
de serviços representa o tópico mais pesquisado na grande área de Gestão de
Operações de Serviços. Os trabalhos de Ostrom et al. (2010) e Chase e Apte (2007)
sinalizam a continuidade dessa tendência, indicando o projeto de serviço como uma
das prioridades de pesquisa para o futuro.
A estrutura teórica do projeto do serviço não difere significativamente da estrutura
teórica do projeto de um bem manufaturado. De uma forma geral, pode-se
considerar válida a afirmação de Slack, Chambers e Johnston (2002) ao definir os
três aspectos principais que compõem o projeto de um produto (bem ou serviço): o
conceito, o pacote e o processo. Enquanto o conceito representa os benefícios que
são esperados pelo cliente, o pacote representa os componentes que proporcionam
esses benefícios. O processo, por sua vez, representa o modo pelo qual o pacote é
produzido.
No entanto, ao se examinar com detalhe o assunto, a literatura mostra que o
conceito, o pacote e o processo possuem diferenças significativas quando se compara
as operações de serviços com as operações de manufatura (Roth; Menor, 2003). O
projeto do serviço é mais abstrato, devido à sua característica de intangibilidade. O
projeto do serviço também é mais abrangente, pois o processo representa o próprio
serviço prestado e não somente um meio para produzi-lo. Embora essas diferenças
sejam reconhecidas, ainda se pode constatar uma carência de ferramentas que
sejam capazes de fornecer um tratamento adequado para a definição e a análise do
projeto do sistema de operações de serviços.
Procurando enriquecer essa discussão, este artigo aborda dois dos três elementos do
projeto do serviço: o conceito e o pacote. Para isso, é apresentado um modelo que se
propõe à análise do conceito e do pacote em operações de serviços, dando um
destaque especial para a avaliação do alinhamento entre esse dois elementos.
Devido à utilização pouco frequente de metodologias estruturadas para o
desenvolvimento de serviços, é comum encontrar gerentes de operações que não
possuem uma noção clara sobre o conceito do serviço que propõem a oferecer,
tampouco sobre a consonância desse conceito com o pacote de serviços que a
empresa oferece. Essa situação demonstra que o pacote de serviços não reflete a
intenção estratégica da empresa, devido à falta de alinhamento entre o conceito e o
pacote. Desse modo, o projeto do sistema de operações de serviços corre o risco de
perder sua conexão com a estratégia da empresa, que em última análise pode
acarretar em perda de clientes.
O modelo apresentado neste artigo procura contribuir para a análise crítica do
projeto dos sistemas de operações de serviços, chamando a atenção para a
necessidade de: (i) definir claramente o conceito do serviço; (ii) buscar
continuamente o alinhamento entre o conceito e o pacote de serviços. Ao invés de
propor o uso de ferramentas sofisticadas, a ideia principal do modelo de análise é
incorporar, de forma simples e direta, a reflexão sobre o alinhamento conceito-
pacote na atividade incomum de projeto do sistema de operações de serviços.
Para testar sua validade e utilidade, o modelo proposto foi aplicado em uma
academia de ginástica, um típico sistema de operações de serviços que apresentava,
de modo contundente, as características clássicas dos serviços: intangibilidade,
simultaneidade entre produção e consumo e participação do cliente no processo. A
aplicação necessitou do envolvimento direto dos gerentes da empresa, que
aceitaram prontamente a participar do projeto de pesquisa.
Após uma breve revisão de literatura, o artigo descreve o modelo proposto e os
procedimentos metodológicos para sua aplicação. Em seguida, o texto apresenta a
aplicação do modelo na academia de ginástica, destacando os principais resultados
da pesquisa de campo. O texto é encerrado com as considerações finais sobre o
trabalho realizado.
2. O papel do conceito e do pacote no projeto dos
sistemas de operações de serviços
Todo sistema de operações se propõe a oferecer algo a seus clientes. Mesmo que isso
não seja explicitamente definido por uma determinada organização, os seus
funcionários e clientes pelo menos imaginam o que o sistema de operações está
tentando fornecer. Esse "serviço imaginado" pode ser denominado de "conceito do
serviço".
De acordo com Johnston e Clark (2002), o conceito do serviço pode ser definido como
o modo pelo qual a empresa deseja que seusserviços sejam percebidos por seus
clientes. Convém destacar que o conceito do serviço intencionado pela gerência pode
não ser o mesmo que os funcionários e clientes imaginam, gerando uma falta de
alinhamento entre o conceito e o sistema de operações.
A noção de conceito do serviço tem implicações imediatas sobre o projeto do serviço.
Conforme demonstra a pesquisa de Ponsignon, Smart e Maull (2011), as
características do projeto do sistema de operações de serviços dependem
diretamente do conceito do serviço. Por isso, estes autores ressaltam a importância
do alinhamento entre o conceito e o sistema de operações de serviços.
Do ponto de vista do projeto, o conceito do serviço representa o equivalente ao
"projeto conceitual" de um produto qualquer, ou seja, é "o conjunto de benefícios
esperados que o consumidor está comprando" (Slack; Chambers; Johnston, 2002, p.
139). Segundo Ramaswamy (1996), a geração do conceito no projeto de um serviço é
uma atividade que tem como objetivo desenvolver soluções inovadoras para
satisfazer os requisitos dos clientes, objetivo que também é comum ao projeto de um
bem manufaturado.
Entretanto, o conceito do serviço tem uma abrangência maior do que o projeto
conceitual de um bem, pois a intangibilidade dos serviços faz com que o conceito
tenha uma relação direta com o processo de produção. Se os funcionários de linha
de frente assimilam bem o conceito do serviço e o incorporam à cultura
organizacional, o processo passa a ser guiado por este conceito, independentemente
das especificações do serviço definidas pelo seu pacote. Essa situação não é comum
na manufatura, pois o projeto detalhado de um bem manufaturado (correspondente
ao pacote) é quem define o projeto do processo e vice-versa. No caso da manufatura,
o conceito possui uma relação apenas indireta com o processo de produção.
O conceito do serviço também tem a função de expressar a intenção estratégica da
organização. Johnston e Clark (2002) afirmam que o conceito do serviço pode ser
utilizado como uma ferramenta estratégica que tem três finalidades: criar um
alinhamento organizacional, avaliar as implicações das mudanças no projeto do
serviço e impulsionar a vantagem estratégica. De acordo com Goldstein et al. (2002),
o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento entre a intenção
estratégica da organização e a percepção do cliente, integrando as funções de
marketing e operações. Segundo os autores, o projeto do sistema de operações deve
contribuir para a realização, na prática, do conceito do serviço, focalizando as
competências operacionais na agregação de valor ao cliente.
O conceito do serviço pode ser desdobrado nos componentes do pacote de serviços,
ou seja, nos elementos que proporcionam os benefícios propostos pelo conceito. Na
verdade, qualquer empresa, industrial ou prestadora de serviços, produz um
composto de bens e serviços que resulta num pacote oferecido ao cliente.
Considerando isso, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o pacote de serviços
como um conjunto específico de bens e serviços que são oferecidos por uma
empresa.
Muitas vezes, torna-se difícil identificar o pacote oferecido ao cliente em uma
empresa de serviços, devido ao fato de que as ofertas de mercado das empresas de
serviços tendem a possuir mais elementos intangíveis do que elementos tangíveis.
Para facilitar essa tarefa, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) dividem o pacote de
serviços em cinco elementos:
Instalações de apoio: são as instalações e os equipamentos utilizados no serviço,
como por exemplo, o avião em uma empresa aérea, as salas de aula em uma escola
ou os caixas automáticos em um banco. As instalações de apoio são evidências físicas
do serviço e podem assumir um papel importante na avaliação do serviço pelo
cliente.
Bens facilitadores: são os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a
prestação do serviço, como os jornais e revistas fornecidos a bordo do avião de uma
empresa aérea. Assim como as instalações de apoio, os bens facilitadores
representam evidências físicas do serviço. O incremento de evidências físicas no
serviço surge como uma tentativa de tangibilizar o serviço e assim influenciar na
avaliação feita pelo cliente. Em um banco, por exemplo, o talão de cheques, o cartão
magnético e o extrato enviado pelo correio ou impresso no caixa automático são
exemplos de elementos facilitadores que tangibilizam o serviço.
Serviços explícitos: são os benefícios claramente percebidos pelo cliente como
resultado da prestação do serviço, como por exemplo, o transporte feito pelo avião e
o ensino em uma escola. No exemplo do banco, os serviços explícitos seriam a
movimentação financeira e o atendimento ao cliente (quando eles não acontecem, o
serviço perde a razão de ser).
Serviços implícitos: são os benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a
prestação do serviço, como por exemplo, a sensação de conforto e segurança
durante uma viagem aérea. Frequentemente, os serviços implícitos são
negligenciados em favor dos serviços explícitos. Isso pode representar um grave
erro, pois em muitas situações, os serviços implícitos são tão importantes quanto os
serviços explícitos. Por exemplo, a sensação de status percebida pelo cliente de um
cruzeiro nas Ilhas Gregas representa um elemento fundamental nesse tipo de
serviço.
Informações: apóiam ou possibilitam a execução dos serviços explícitos, como por
exemplo, as informações fornecidas por uma home-page de um serviço qualquer ou
os resultados de exames laboratoriais para auxílio do diagnóstico médico. Por causa
de sua função de apoio, Roth e Menor (2003) denominam este elemento de
"informações facilitadoras".
Além dos cinco elementos do pacote de serviços proposto por Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2010), Roth e Menor (2003) acrescentam os "serviços periféricos" ao
pacote. Os autores consideram que as instalações de apoio, os bens facilitadores, as
informações facilitadoras, os serviços explícitos e os serviços implícitos fazem parte
do serviço central ou essencial (do termo em inglês core service). No entanto, Roth e
Menor (2003) lembram que os serviços periféricos ou suplementares também
compõem o pacote de serviços, quando este é visto de um modo ampliado. Os
serviços periféricos podem apoiar o serviço central, como no caso das lojas de "grife"
de alguns aeroportos, que geralmente fazem parte da experiência completa de uma
viagem aérea.
A noção de pacote de serviços evidencia uma das diferenças fundamentais entre a
manufatura e os serviços. Essa diferença está relacionada à natureza
multidimensional do resultado dos processos de serviços, que inclui uma variedade
de componentes que fazem parte da oferta total do serviço. Kellogg e Nie (1995)
enfatizam que o pacote de serviços é mais complexo do que um típico bem
manufaturado, uma vez que ele contém tanto elementos tangíveis quanto elementos
intangíveis.
Na análise da literatura da área, pode-se observar que alguns autores consideram
que o pacote de serviços é um sinônimo do conceito do serviço ou uma parte
integrante do conceito total (Roth; Menor, 2003, Edvardsson, 1997). Porém, em
termos gerenciais, é interessante que o conceito e o pacote sejam considerados como
elementos distintos. Enquanto o conceito do serviço está relacionado com as
intenções estratégicas da organização (definidas pela perspectiva do cliente), o
pacote representa a tradução desse conceito para o projeto do sistema de operações
de serviços.
A relação entre conceito e pacote traz à tona a definição de "ajuste" (do termo em
inglês fit) entre o sistema de operações e o ambiente no qual uma organização está
inserida, assunto comum nos estudos de estratégia de operações (Ferdows;
Thurnheer, 2011; McCarthy, 2004). Quando a ideia de "ajuste" é aplicada para a
análise do relacionamento entre conceito e pacote, pode-se entender que, para que o
projeto do serviço esteja sintonizado com a estratégia da organização, o pacote de
serviços deverá estar alinhado com o conceito do serviço que a empresa adota ou
pretende adotar. Daísurge a ideia de alinhamento conceito-pacote.
Ao se questionar o alinhamento conceito-pacote de uma organização qualquer,
pode-se descobrir que os elementos do pacote não correspondem à intenção
estratégica das operações da empresa, que é representada em termos operacionais
pelo conceito do serviço. Por exemplo, é comum encontrar restaurantes em
localidades de turismo sazonal que são criados com uma proposta temática bem
definida e um conceito claro (ex.: restaurante fast-food japonês), mas que, ao
encontrarem problemas de demanda em épocas de baixa temporada, alteram seu
pacote original, passando a oferecer bens e serviços que não têm nenhuma relação
com o conceito pretendido. Mesmo que essa alteração de pacote seja motivada pela
necessidade de sobrevivência de curto prazo da empresa, a falta de alinhamento
entre conceito e pacote pode representar erro estratégico que compromete a
sobrevivência de longo prazo da organização. Nesse caso, surge a necessidade de
questionar o conceito atual ou redirecionar os elementos do pacote, de forma a
realinhar o projeto das operações de serviços.
Em gestão de serviços, algumas ferramentas para análise de alinhamento das
operações têm sido desenvolvidas levando em consideração as características
específicas dos serviços, como por exemplo, as ferramentas de perfis estratégicos
propostas por Hill e Brown (2007), Johansson e Olhager (2004) e Staughton e
Williams (1994). No entanto, nenhuma dessas ferramentas aborda o alinhamento
conceito-pacote, evidenciando uma lacuna na literatura de gestão de operações de
serviços. Para suprir essa lacuna, foi proposto um modelo de análise do conceito e
do pacote, bem como, do alinhamento entre esses dois elementos. Esse modelo é
apresentado na próxima seção do texto.
3. Modelo de análise
A figura 1 apresenta uma representação gráfica do modelo de referência que foi
proposto para a análise do conceito e do pacote de serviços, e da relação entre eles.
Figura 1. Modelo para a análise conceito-pacote.
O primeiro passo da análise conceito-pacote consiste na identificação do conceito do
serviço. Essa atividade procura capturar a essência do conceito do serviço, pois nem
sempre ele está explícito na organização. Para identificar o conceito do serviço, é
interessante reconhecer seus três elementos principais: processo, resultado e
valor. Esses elementos são análogos àqueles propostos por Johnston e Clark (2002)
(experiência, resultado, operação e valor), sendo que a dimensão "processo" agrupa
os elementos "experiência" e "operação", definidos pelos autores.
É importante observar que o conceito do serviço deve ser formulado pela ótica do
cliente, portanto, os elementos do conceito seriam equivalentes ao processo
"percebido", ao resultado "percebido" e ao valor "percebido". Nesse caso, o resultado
representa "o que" o cliente recebe, enquanto o processo representa "como" o cliente
recebe o serviço. Já o valor percebido de um serviço pode ser definido como a
relação entre os benefícios percebidos pelo cliente e o esforço percebido (custos
monetários e não-monetários) para adquirir estes benefícios.
Ao descrever os três elementos do conceito do serviço é possível compor uma
declaração explícita que representa a maneira pela qual a empresa deseja que seus
serviços sejam percebidos por seus clientes, funcionários e demais interessados.
Como demonstra o esquema da figura 2, para auxiliar na identificação do conceito
do serviço três questões-chave podem ser feitas em relação ao processo, ao resultado
e ao valor que são (ou deveriam ser) percebidos pelo cliente.
Figura 2. Identificação do conceito do serviço.
A próxima atividade prevista pelo modelo proposto na figura 1 é a identificação do
pacote de serviços, que detalha o conceito em especificações do serviço que se
pretende prestar. Para o modelo proposto, são considerados os seis elementos
descritos no quadro 1, que representam uma integração das propostas de
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) e de Roth e Menor (2003).
Quadro 1. Elementos do pacote de serviços.
O pacote de serviços deve ser expresso em termos de resultados do sistema de
operações. Obviamente, os componentes do pacote de serviços (resultado) possuem
uma forte relação com o processo, pois nos serviços a sobreposição entre produto e
processo é maior do que na manufatura. Também cabe ressaltar que alguns
elementos do pacote de serviços seriam considerados na manufatura como "recursos
de produção" (ex.: instalações de apoio). Porém, como o cliente de serviços faz parte
do sistema de produção, ele também "compra" recursos de produção como parte do
pacote, como por exemplo, as instalações de um hotel de luxo ou os bens
facilitadores de um serviço médico.
Em serviços, do mesmo modo que o processo e o resultado estão intimamente
relacionados, os recursos de produção também podem ser parte do produto. Isso não
significa que o pacote não possa ser descrito como um conjunto de resultados do
sistema de operações, descrevendo a maneira que o serviço está projetado. Na
verdade, essa ótica de análise confere ao modelo uma importante adequação ao
sistema de operações de serviços.
A terceira etapa do modelo proposto é a análise do alinhamento conceito-pacote.
Para essa análise, foi desenvolvida uma ferramenta de perfil que permite visualizar
se os elementos do pacote estão alinhados ou não com o conceito (figura 3). O
procedimento é simples:
1º passo: Avaliar a contribuição de cada elemento do pacote, assinalando uma das
seguintes opções: "contribui para o conceito", "contribui parcialmente" e "não
contribui para o conceito".
2º passo: Traçar o perfil de alinhamento conceito-pacote ligando os pontos
assinalados.
Figura 3. Perfil de alinhamento conceito-pacote.
Graficamente, o alinhamento ideal seria uma linha reta vertical na coluna "contribui
para o conceito". De acordo com os resultados visualizados no perfil de alinhamento
conceito-pacote, o gerente de serviços pode ser estimulado a questionar se o pacote e
o conceito estão adequados para as intenções estratégicas da empresa. Nesse
sentido, três questões básicas devem ser feitas:
Os elementos do pacote devem ser ajustados ao conceito ou o conceito deve ser
ajustado ao pacote?
O conceito consegue ser implementado pelo pacote atual?
É necessário reprojetar os elementos do pacote para que eles estejam alinhados com
o conceito?
De fato, a análise do perfil de alinhamento conceito-pacote pode induzir a decisão de
retirar ou redesenhar alguns componentes do pacote, ou mesmo, pode fazer com
que o conceito seja repensado.
O procedimento de três etapas do modelo proposto envolve ferramentas de análise
muito simples, o que lhe confere uma grande facilidade de aplicação. A despeito de
sua simplicidade, os conceitos que suportam o modelo são capazes de gerar uma
reflexão sobre a capacidade do sistema de operações na realização do conceito do
serviço pretendido.
4. Procedimentos metodológicos
Na análise conceito-pacote da empresa objeto de estudo, uma academia de ginástica,
foi utilizado o modelo proposto neste trabalho, ilustrado pela figura 1. Do ponto de
vista da metodologia científica, pode-se afirmar que a aplicação do modelo foi
realizada dentro dos moldes da pesquisa-ação, um método que tem sido aconselhado
em pesquisas na área de gestão de operações (Coughlan; Coghlan, 2002). O
envolvimento entre os pesquisadores e o objeto pesquisado ocorreu por meio da
aplicação do modelo proposto, que foi testado in loco.
A equipe de pesquisa-ação foi composta por quatro pessoas: os dois sócios-gerentes
da academia de ginástica, um pesquisador-líder (facilitador externo) e um bolsista
de iniciação científica do curso de graduação em Engenharia de Produção, que
auxiliou na organização de dados internos para a definição do pacote de serviços.
Durante o processo colaborativo de pesquisa, a equipe se reuniu para analisar os
dados disponíveis e discutir as possíveis alternativas estratégicas para o
alinhamento conceito-pacote. Como a utilidade do modelo está diretamente
relacionada à sua capacidadede provocar questionamentos em seus usuários sobre
o alinhamento de suas operações, o papel do facilitador foi fundamental para
conduzir e fomentar a discussão.
A unidade de análise na pesquisa de campo foi definida de acordo com a
abrangência do sistema de operações da empresa. Dessa maneira, o pacote de
serviços foi definido estritamente do ponto de vista das operações e daquilo que
representava a oferta total para o cliente. Por exemplo, na definição das instalações
de apoio foram excluídas as instalações de uso administrativo, que embora fossem
importantes para a empresa, não compunham o pacote de serviços da empresa.
Durante a pesquisa, o próprio modelo de análise funcionou como um instrumento
para a obtenção de dados. Assim, os dados gerados pela aplicação do modelo foram
analisados e documentados durante o processo de pesquisa, pois a análise de dados
na pesquisa-ação ocorre em paralelo à coleta.
5. Análise conceito-pacote em uma academia de
ginástica
A academia de ginástica selecionada para a aplicação do modelo apresentava as
principais características presentes na maioria das operações de serviços
(intangibilidade, simultaneidade e participação), tendo o foco predominante nos
processos de linha de frente.
Possuindo instalações modernas, a academia estava localizada nas dependências de
um shopping center de uma grande cidade, o que lhe conferia o status característico
das academias de shopping. Esses aspectos influenciavam no perfil de sua clientela,
que era composta basicamente de pessoas das classes A e B. O volume de clientes da
academia variava de 400 a 700 alunos matriculados, de acordo com a época do ano.
Como em qualquer negócio desse setor, a procura por atividades físicas aumentava
nos meses que antecedem o verão, sendo também influenciada pelas condições
climáticas de cada ano.
O pequeno porte da empresa facilitava na agilidade para a tomada de decisões.
Todas as decisões estratégicas eram tomadas pelos dois proprietários, que possuíam
a vantagem de conhecer de perto os problemas da linha de frente, pois eles também
trabalhavam em contato direto com o cliente. Apesar disso, a academia tinha
dificuldades na formalização de seus procedimentos de gestão, um dos fatores que
motivaram a sua participação nesta pesquisa.
A aplicação de cada uma das etapas do modelo é apresentada a seguir. Na descrição
das atividades, optou-se por não divulgar o nome da empresa e os dados que
pudessem identificá-la, pelo fato de o trabalho envolver informações estratégicas.
5.1. Identificação do conceito do serviço
A partir de discussões entre os membros da equipe de pesquisa-ação, foi possível
chegar a um consenso em relação ao conceito do serviço que a academia vinha
trabalhando (conforme ilustra a figura 4). Para a realização dessa atividade, foram
analisadas as informações relacionadas com as três dimensões do conceito:
processo, resultado e valor.
Figura 4. Conceito do serviço da academia.
Essa análise explicitou que a empresa projetava o seu conceito dentro da noção que
se tem de uma academia de shopping center, ou seja, um ambiente agradável que
possibilita a interação social entre seus frequentadores. Além disso, a variedade de
serviços da empresa deveria estar interligada pelo conceito de fitness, cujo objetivo
principal da atividade física se refere à melhoria da estética de seus praticantes.
A intenção era diferenciar a empresa de outras academias que possuem conceitos
alternativos, como as academias de dança e de artes marciais. Da mesma forma,
mesmo que a musculação fosse um serviço essencial para a academia, ficou bem
claro que a empresa tem uma proposta completamente diferente daquelas
academias que oferecem exclusivamente os serviços de musculação, geralmente por
um preço mais baixo e com uma ênfase excessiva em equipamentos, tal como se o
cliente fizesse um contrato de locação de equipamentos. Pelo contrário, o projeto do
serviço da academia, guiado pelo seu conceito, deveria valorizar o elemento humano
por meio da competência e da empatia de seus profissionais. Assim, a orientação aos
alunos que era feita pelos instrutores da academia exercia um papel fundamental
para a realização do conceito do serviço que era almejado.
5.2. Identificação do pacote de serviços
Conforme mostra o quadro 2, o pacote de serviços foi identificado por meio dos 6
elementos que o compõem. Como o pacote de serviços é descrito em termos de
resultados do sistema de operações, não foram incluídos todos os elementos que
fazem parte da estrutura física da academia. Por exemplo, havia um escritório na
retaguarda (sala da gerência) que, apesar de fazer parte das instalações da empresa,
não fazia parte do pacote oferecido ao cliente.
Quadro 2. Pacote de serviços da academia.
É importante destacar que os serviços explícitos foram definidos em termos de
grupos de serviços, pois a equipe não considerou relevante, para a finalidade deste
trabalho, detalhar todos os serviços que compõem cada grupo.
Dentre os serviços implícitos, são destacados a sociabilização e o status. A
sociabilização (assim como a diversão e o entretenimento) é um elemento que já está
embutido no conceito do serviço e que traduz a intenção da academia de projetar
um ambiente que não seja visto somente como um lugar destinado para a realização
de atividades físicas. Essa noção é complementada com o status conferido aos seus
frequentadores, que é inerente a uma academia de shopping center.
Outros componentes do pacote que merecem ser comentados são os relatórios de
avaliação física, que foram classificados como informações facilitadoras e não como
bens facilitadores. Embora eles sejam impressos em papel (elemento tangível), o
cliente avalia mais a qualidade da informação (intangível) contida no relatório do
que o aspecto físico do papel. Além disso, os relatórios não estão limitados ao papel,
pois o professor apresenta e explica para o aluno os resultados da avaliação física.
5.3. Análise do alinhamento conceito-pacote
Para confrontar os dois elementos identificados anteriormente, foi elaborado o perfil
de alinhamento conceito-pacote da academia (como mostra a figura 5). A construção
dessa ferramenta permitiu a visualização dos elementos do pacote que não estavam
alinhados ao conceito que a empresa adotava. Essa atividade gerou bastante
interesse por parte dos gerentes da empresa, que já começaram a discutir sobre a
manutenção ou não de alguns elementos desalinhados e também sobre a validade
de seu próprio conceito do serviço.
Figura 5. Perfil de alinhamento conceito-pacote da academia.
Alguns elementos do pacote demonstravam claramente que precisavam ser
reprojetados, de forma que eles pudessem ser direcionados para o conceito atual. Foi
o caso do sistema de informações que incluía softwares de avaliação física e de
gestão de academias. Esse sistema apresentava um alinhamento parcial, pois nem
todas as suas funcionalidades estavam adequadas para o conceito. O relatório de
avaliação física era o único componente que estava sendo auxiliado pelo sistema,
embora pudesse ser feito independentemente dele. Já o módulo de gestão de
academias não era sequer utilizado, o que representava um desperdício de recursos
para a empresa.
Um elemento que demonstrou uma total falta de alinhamento foi o convênio com
empresas. Esse elemento era considerado um serviço periférico que, em sua
proposta inicial, traria um incremento de receitas para a empresa. Depois de algum
tempo do estabelecimento desse serviço, foi percebido que ele não estava sendo tão
relevante para o faturamento da empresa, além de ter se afastado completamente do
conceito do serviço. O mesmo estava acontecendo com o apoio nutricional, que
parecia ser um serviço com alto potencial nos primeiros meses de operação da
academia, mas que, com o tempo, demonstrou que a maneira como ele estava sendo
prestado deveria ser redefinida.
A dança apresentou um alinhamento parcial apenas, devido ao fato de que uma
academia direcionada para o fitness não poderia comportar todas as modalidades de
dançade uma academia especializada. Além disso, as modalidades de dança que já
existiam não tinham muita relação com a imagem que a academia almejava para o
seu sistema de operações. Já o serviço de personal trainer tinha uma relação maior
com o conceito, mas como ele era prestado à parte pelos gerentes, era necessário
tomar muito cuidado para que ele não viesse a atrapalhar as operações da academia.
A análise do alinhamento conceito-pacote causou uma reação positiva por parte dos
gerentes, que pela primeira vez passaram a pensar em qual conceito eles realmente
queriam projetar para a academia no futuro.
5.4. Implicações para o projeto do sistema de operações
A aplicação do modelo encorajou os gerentes da academia a alterar a relação
conceito-pacote que existia na empresa. A maior inovação decorrente dessa análise
foi a decisão de ampliar o conceito de fitness (boa forma) para o conceito wellness
("bem-estar total", no jargão do setor). A introdução desse novo conceito do serviço
teria a responsabilidade de associar a atividade física não somente com estética, mas
também com saúde e bem-estar. Essa decisão iria atrair novos clientes e posicionar a
academia entre as melhores da região.
A transição para o conceito de wellness traria implicações para todo o sistema de
operações da academia, incluindo mudanças significativas no pacote de serviços,
que passaria a incluir uma variedade de serviços ligados à saúde e ao bem-estar (ex.:
fisioterapia, consultórios médicos, etc.). A intenção da academia era introduzir os
novos elementos do pacote utilizando serviços periféricos terceirizados, que
ocupariam salas alugadas dentro das instalações da academia (inclusive gerando
receitas adicionais por meio do aluguel). Como os serviços periféricos fariam parte
das operações da academia, eles seriam gerenciados pela empresa e avaliados de
acordo com seu alinhamento ao novo conceito.
Além da introdução de novos serviços, alguns elementos já existentes no pacote
atual que se encontravam desalinhados teriam a oportunidade de serem
realinhados com o conceito de wellness, como por exemplo, o serviço de apoio
nutricional. Nesse caso, o apoio nutricional passaria a ter uma sinergia com o novo
conceito e voltaria a ocupar uma posição de destaque no pacote de serviços da
empresa.
6. Considerações finais
Em algumas situações, os gerentes de serviços não conseguem definir o conceito do
serviço que oferecem. Quando o conceito do serviço não está explícito para os
gerentes, dificilmente ele estará explícito para os funcionários, o que impede o
direcionamento do sistema de operações para um objetivo comum. Do mesmo modo,
a definição do pacote de serviços pode não ser vista como uma atividade estratégica,
na qual o pacote de serviços deve estar alinhado com o conceito do serviço.
Enfocando esse problema, este artigo apresentou um modelo que auxilia os gerentes
de operações na identificação do conceito e do pacote de serviços de sua empresa. A
simples atividade de definir o conceito e o pacote induz os gerentes a refletirem
sobre as intenções estratégicas e os resultados de suas operações.
O modelo proposto ainda contribuiu para a análise do alinhamento entre o conceito
do serviço e o pacote de serviços. O resultado dessa análise é a identificação das
divergências entre o conceito e o pacote, o que permite reconhecer se o conceito e o
pacote devem ser modificados ou não.
A aplicação na academia de ginástica confirmou a contribuição prática do modelo
proposto. A sequência de três etapas do modelo (conceito, pacote e alinhamento)
pôde ser aplicada com a facilidade e a rapidez que a prática empresarial demanda.
Com a aplicação, os gerentes da empresa pesquisada foram induzidos a refletir
sobre o conceito, o pacote e a relação entre eles. Como resultado dessa reflexão, os
gerentes reafirmaram a decisão estratégica para a ampliação do conceito de fitness
para wellness, mudança que traria uma série de implicações para o projeto do
sistema de operações da empresa.
Apesar de o modelo não fazer uso de ferramentas sofisticadas de análise, ele propõe
uma mudança de filosofia no projeto do sistema de operações de serviços. A análise
do alinhamento conceito-pacote traz à tona o aspecto estratégico do projeto do
serviço e traduz a abstração natural do projeto conceitual para uma descrição
objetiva de seu desdobramento.
Embora a aplicação de modelo proposto tenha sido realizada em uma única
empresa, os resultados obtidos permitem vislumbrar a sua aplicabilidade em outras
operações de serviços, uma vez que uma academia de ginástica apresenta
características típicas de um sistema de operações de serviços. Entretanto, é
importante que essa linha de pesquisa tenha continuidade, no sentido de ampliar a
discussão e sofisticar as ferramentas relacionadas com a análise conceito-pacote.
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1 Universidade Federal da Paraíba; Brasil (luciano@ct.ufpb.br)
2 Universidade Federal de Santa Catarina; Brasil (g.varvakis@ufsc.br)
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Vol. 36 (Nº 02) Año 2015
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