Abril I unidade

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Diversidade Teórica 
da Psicologia aplicada 
às Organizações
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as 
Contribuições da Análise Experimental do Comportamento 
e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dr.ª Cássia Ferrazza Alves
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Contextualização;
• Diferença Entre Ciência e Senso Comum;
• Contexto Social e Surgimento da Psicologia;
• A Sociedade Disciplinar e a Influência no Contexto 
Organizacional e do Trabalho;
• Contribuições da Análise Experimental do 
Comportamento para O Contexto Organizacional;
• Comportamento Operante;
• Esquemas de Reforçamento;
• Modificação do Comportamento Organizacional;
• Teoria Social Cognitiva.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Contextualizar sobre o surgimento da Psicologia como Ciência independente das Ciên-
cias Naturais e a emergência do Sistema disciplinar; 
• Relacionar a ANC à aprendizagem e ao relacionamento interpessoal na Organização;
• Discutir sobre novas formas de modelar o comportamento, a partir da Teoria Social Cognitiva.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Contextualização sobre o Surgimento da 
Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva 
para o Contexto Organizacional
UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Contextualização 
Para iniciarmos a Unidade, convido você a refletir acerca do tema: o panoptismo 
na atualidade.
Para isso, sugiro a leitura da entrevista realizada pelo Globo Ciência com Leonel Aguiar, 
que aborda esse sistema no contexto atual. Disponível em: https://goo.gl/kmSCt
Ao longo do conteúdo abordado na Unidade, você entenderá melhor o que é esse 
modelo e como ele está configurado no contexto organizacional atualmente. 
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Diferença entre Ciência e Senso Comum 
Afinal, porque precisamos do conhecimento científico para embasar nossa práti-
ca profissional?
Em geral, os Códigos de Ética Profissional trazem a importância da prática respalda-
da na teoria. Mas nem sempre isso foi dessa forma, sendo que, a partir da comprovação 
da Teoria do Heliocentrismo, por Galileu Galilei (1564-1642), evidencia-se o homem 
como senhor de fato do conhecimento e a separação entre o domínio da fé sobre a 
razão (ARGUELHO DE SOUZA, 2005). 
A partir de então, temos o desenvolvimento de diferentes métodos de pesquisa (ad-
vindos do paradigma quantitativo e qualitativo), que respaldaram a construção da Psico-
logia como Ciência. 
A Psicologia é considerada como campo de dispersão teórica, composta por diversas Teo-
rias que utilizam diferentes desenhos de pesquisa para construir o conhecimento científico 
que as respaldam. 
Contexto Social e Surgimento da Psicologia 
Neste momento, vamos relembrar alguns aspectos importantes em relação ao con-
texto social que tornou propício o surgimento da Psicologia como Ciência independente 
da Filosofia. 
Esse contexto social, que favoreceu a emergência da Psicologia, está relacionado à 
emergência do Capitalismo, que gerou uma crise da subjetividade no ser humano. 
Essa crise influenciou as relações sociais e laborais estabelecidas pelos indivíduos e até 
hoje influencia o contexto organizacional e do trabalho. 
Por exemplo, acreditamos que temos o poder de escolha, não é mesmo? 
Mas, geralmente, nosso poder de escolha está limitado ao poder de consumo. 
Em especial, essa crise foi decorrente de um percurso histórico. Na transição para a 
Idade Moderna e na emergência do Sistema Capitalista, o homem vivencia uma mudan-
ça no modo que, até então, era conhecido por ele.
Antes, por exemplo, no período feudal, as escolhas já eram determinadas social-
mente e, na Idade Moderna, o sujeito passa a escolher seus caminhos e arcar com as 
consequências de suas opções, vivenciando uma experiência, denominada subjetividade 
privatizada por Figueiredo e Santi (2008). 
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
A crença nessa subjetividade entra em crise no século XIX, quando se descobre que 
a liberdade e a diferença são, em grande medida, ilusões, vez que existe sempre a 
presença disfarçada de um sistema disciplinar normatizando todas as esferas da vida, 
inclusive as mais íntimas. 
Esse sistema foi instaurado na busca de tentar lidar com o desamparo, a solidão e a 
responsabilidade pelas escolhas do sujeito, que envolve a elaboração e a aplicação de 
técnicas científicas de controle social e individual (FIGUEIREDO; SANTI, 2008). Por 
exemplo, manuais (vestimenta) e normas de comportamento que até hoje são evidencia-
dos no contexto organizacional.
Essa crise é vivenciada pelo sujeito que percebe que, ao mesmo tempo, existe uma 
subjetividade e também um regime disciplinar que o orienta, possibilita um campo fértil 
para o surgimento da Psicologia como Ciência (FIGUEIREDO; SANTI, 2008). 
Para saber mais sobre o surgimento da Psicologia e a constituição do espaço psicológico, 
leia o livro de FIGUEIREDO, L.; SANTI, P. Psicologia: uma (nova) introdução. 3.ed. São Paulo: 
Educ, 2008. 
Temos, então, projetos de Psicologia que buscarão compreender melhor o ser huma-
no. Além dos aspectos mencionados, é válido destacar a importância da Filosofia, em 
especial do Racionalismo e do Empirismo para esse percurso histórico que influenciou 
o surgimento de uma Psicologia científica e toda a produção de pesquisas relacionadas 
a esse novo campo do saber. 
A Sociedade Disciplinar e a Influência no 
Contexto Organizacional e do Trabalho 
A emergência do Capitalismo não somente influenciou na constituição do espaço 
psicológico, tal como visto anteriormente, como também influenciou o indivíduo e sua 
relação com o trabalho. 
Com a Revolução Industrial, instaurou-se a produção de bens de consumo em massa 
e, com isso, foi introduzida a velocidade sobre o tempo numa tentativa de extrair o má-
ximo de produção no menor tempo possível (BESSI; ZIMMER; GRISCI, 2007). 
Atualmente, podemos identificar esse aspecto pelo excesso de atividades e metas 
estipuladas numa Organização, impactando a saúde do trabalhador (algumas discussões 
a esse respeito serão estudadas na Unidade II). 
Considerando essa necessidade de extrair o máximo de produção, os processos de 
trabalho tornam-se padronizados, influenciando nas relações estabelecidas entre os indi-
víduos no contexto laboral. 
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A necessidade de regular o comportamento dos indivíduos instaura um sistema disci-
plinar, no qual existem normas, padrões e regras que determinam modos de comporta-
mento (FOUCAULT, 1999).
Para ajudá-lo(a) a refletir sobre essas relações de trabalho, assista ao filme Tempos 
Modernos, de CharlesChaplin. 
A partir de então, cada vez mais, o poder dilui-se entre os sujeitos, fazendo com que, 
desde as bases da Sociedade, a lógica disciplinar e o controle estivessem introjetados nos 
sujeitos (FOUCAULT, 1999). 
Assim, o poder está em todas as relações vivenciadas pelos sujeitos. O sistema disci-
plinar busca ordenar o ser humano, por meio de uma forma de poder que responde a 
três critérios (FOUCAULT, 1987): 
1. Tornar o exercício do poder menos custoso (em nível econômico) e com pouca 
resistência, por meio da discrição do poder;
2. Fazer com que os efeitos do poder sejam disseminados em diferentes níveis; 
3. Fazer crescer a docilidade dos indivíduos com a utilização de diferentes apare-
lhos pedagógicos (seja no contexto educacional, seja no social, militar e indus-
trial, entre outros). 
Esse sistema disciplinar ainda é percebido na atualidade? 
Por exemplo, quando se aborda a necessidade do exercício do poder ser menos 
custoso, identifica-se a figura do chefe ou do supervisor nesse processo (BESSI et al., 
2007), aqueles que têm por objetivo supervisionar os funcionários a fim de adequá-los 
ao formato da Organização. 
A existência da discrição do poder, ou seja, ‘‘não perceber’’ o poder diretamente e ele 
ser disseminado em diferentes níveis também pode ser identificado atualmente. 
Cada vez mais, a figura do supervisor tem sido diluída entre os membros da equipe, 
sendo que todos acabam responsabilizando-se pelo cumprimento ou o fazer cumprir as 
regras estabelecidas na Organização. O poder, então, parte do próprio indivíduo.
Considerando essa necessidade de controlar os indivíduos, Foucault (1987) utiliza o mo-
delo de uma prisão ideal desenvolvido por Bentham, para explicar como as relações estão 
construídas nesse sistema disciplinar – o denominado panoptismo. Extrapola, então, a lógica 
do panóptico para outras esferas, como a hospitalar, a educacional e a organizacional.
O Panóptico constitui um modelo de Organização estrutural em que, na periferia, exis-
te uma construção em anel e, no centro, uma torre composta por largas janelas que se 
abrem na face interna do anel. A construção periférica é dividida em celas e cada cela é 
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
observada por quem está na torre central. O sujeito, então, é visto de frente pelo vigia, mas 
não consegue comunicar-se ou ver seus colegas nas celas laterais (FOUCAULT, 1987). 
Para conhecer mais sobre o panóptico, assista ao vídeo “O Panóptico em Foucault - Beatriz 
Maciel“, disponível em: https://youtu.be/tx1G_RfOkic
Esse modelo pode ser aplicado em diferentes estabelecimentos nos quais é preciso 
manter sob vigilância um grupo de pessoas. Desse modo, permite que o número dos 
vigias seja reduzido e o número de vigiados aumentado (FOUCAULT, 1987). 
Em termos de estrutura de uma indústria, por exemplo, essa organização não per-
mite conversa entre os funcionários, garantindo que o chefe ou o supervisor observe 
constantemente o funcionário.
Esse modelo induz o sujeito a um estado de consciência e permanente visibilidade, 
assegurando o funcionamento automático do poder. Assim, no caso de uma Orga-
nização, o funcionário não sabe se está sendo vigiado, mas tem a certeza de que 
sempre pode ser vigiado (por câmeras e horário-ponto, por exemplo). Desse modo, 
inscreve-se no funcionário essa relação de poder, na qual, sabendo que pode estar 
sendo observado a todo o momento, faz somente o que seu trabalho determina e 
da forma determinada (FOUCAULT, 1987). 
Ainda utilizamos o modelo panóptico nas Organizações? 
Considerando a questão acima, Bessi et al. (2007) discutem a interface desse siste-
ma na Era Digital. Mais ainda: os autores destacam que o modelo panóptico pode ser 
visualizado por meio do “olho eletrônico”, ou seja: não precisamos mais de funcionários 
e supervisores no mesmo ambiente, vez que podemos estar em diferentes locais, mas 
conectados, seja pelas Redes Sociais, seja em reuniões on-line. 
Possivelmente, esse novo modelo pode induzir os indivíduos a se perceberem vigia-
dos constantemente, já que: 
• Sites e e-mail corporativos são passíveis de monitoramento com a justificativa de 
acesso “indesejado ou inadequado”; 
• As planilhas eletrônicas permitem o monitoramento e o acompanhamento da pro-
dutividade.
Quais outras formas de controle podem ser percebidas na Organização? Quais são as con-
sequências para as relações laborais entre os indivíduos? Quais são as consequências para 
a saúde do trabalhador? 
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Contribuições da Análise 
Experimental do Comportamento 
para o Contexto Organizacional 
Considerando essa necessidade de produção, os sujeitos eram vistos como máquinas, 
que reagiam ao ambiente. 
Assim, considerando a influência do Empirismo e do Positivismo na Ciência, havia a 
necessidade de estudar algo que era observável por meio do método experimental. 
O Behaviorismo, ou Ciência do Comportamento, contribuiu para isso, ao estudar aqui-
lo que era observável: o comportamento. Assim, o foco estava no estudo da interação do 
indivíduo com o ambiente. O Behaviorismo embasa de forma científica a Análise Experi-
mental do Comportamento (AEC) (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
A AEC é uma das abordagens da Psicologia que busca estudar o homem na interação 
com o ambiente. Esse ambiente refere-se ao mundo físico (aspectos materiais); mundo 
social (interação com outras pessoas); história de vida e interação do indivíduo com ele 
mesmo (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007).
Em especial, iremos estudar alguns conceitos importantes, propostos por Burrus 
Frederic Skinner, o qual defendia o estudo científico do comportamento humano. 
Por isso, vamos abordar, nesta Unidade, o comportamento operante por apresentar re-
lação importante com os contextos laborais no presente momento. Por exemplo, o estudo 
do comportamento humano, considerando o enfoque comportamental, tem sido abordado 
nas pesquisas ligadas ao comportamento organizacional (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). 
Por isso, é importante esclarecer duas diferenças (MOREIRA; AUGUSTO DE 
MEDEIROS, 2007): 
• Análise Experimental do Comportamento: é uma disciplina, uma abordagem 
da Psicologia. 
• Behaviorismo: é uma filosofia que embasa a Análise Experimental do Comportamento. 
Assim, por meio da análise do comportamento, isto é, da interação do indivíduo 
com o ambiente, podemos identificar em que circunstâncias um comportamento pode 
ter mais chances de ocorrer. O objetivo, desse modo, é a previsão e o controle desse 
comportamento (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007).
Atualmente, a Teoria da Atribuição aproxima-se dos pressupostos da análise do comporta-
mento, pois sugere que compreendemos as causas de um comportamento com base nas 
observações das características desse comportamento. Para saber mais, consulte o Mate-
rial do Capítulo III Fundamentos do comportamento individual, p. 77. do livro de GRIFFIN, 
Ricky M.; MOORHEAD, Gregory Comportamento organizacional: gestão de pessoas e 
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Comportamento Operante 
Definido por Skinner, o comportamento operante é todo comportamento que produz 
mudanças no ambiente e é afetado por elas (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
De maneira simples, podemos exemplificar o comportamento e as consequências em 
uma organização: 
• Situação 1 – Comportamento: o colaborador executa uma tarefa dentro do prazo 
esperado; recebe, como consequência, um bônus de salário; 
• Situação 2 – Comportamento: o colaborador atrasa-se para o início do traba-
lho (contabilizado por meio de ponto eletrônico); recebe, como consequência, 
uma advertência. 
Note que, nas duas situações, temos o comportamento emitidopelo colaborador, que 
gerou diferentes reações do ambiente, isto é: reações “positivas” e “negativas”. 
Até mesmo, um simples “bom dia” emitido por um colaborador e a ausência de res-
posta do ambiente (não falar nada) é considerada uma resposta do ambiente. 
Vemos, desse modo, que as consequências dos comportamentos influenciarão a 
ocorrência desses comportamentos serem evidenciados novamente no futuro. 
Skinner estudou os diferentes tipos de comportamentos na denominada Caixa de 
Skinner. Nessa caixa, estava um rato e uma barra. Ao pressionar a barra, o rato recebia 
uma consequência: comida ou água. 
A questão é: qual a chance de o rato continuar a pressionar a barra? Identifica-se que 
chance é alta, vez que ele tinha um retorno agradável ao seu comportamento. 
Agora, se o rato recebesse uma punição, por exemplo, um choque: qual seria a chan-
ce de o rato, após receber diversos choques, pressionar a barra novamente? Identifica-se 
que a chance seria baixa (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007).
Veja o vídeo no link a seguir para conhecer um pouco mais do trabalho de Skinner, 
disponível em: https://youtu.be/cFoDe9KoK74
Ao fato de a barra pressionada produzir consequências positivas ou negativas para o rato, 
bem como às situações evidenciadas no início deste tópico, denominamos comportamen-
to operante. 
A seguir, estão identificados alguns aspectos importantes do comportamento operante
Reforço 
É denominado reforço toda a consequência evidenciada a partir do comporta-
mento emitido que aumenta a probabilidade de o comportamento voltar a acon-
tecer. O reforço pode ser positivo ou negativo. O reforço é positivo quando um 
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estímulo é adicionado ao ambiente (atuando como reforçador) e é negativo quando 
um estímulo aversivo é retirado do ambiente. Um estímulo aversivo é um estímulo 
não agradável ao indivíduo (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). Por 
exemplo, no contexto organizacional, um estímulo aversivo pode ser um chefe ou 
colega de trabalho desagradável. 
De maneira simples, é possível identificar o reforço quando um colaborador atinge a 
meta estipulada e é bonificado de forma financeira. O fato de adicionar a bonificação ao 
ambiente é considerado um reforço positivo.
Outros exemplos referem-se ao elogio do gestor após o colaborador ter terminado 
um trabalho difícil ou o aumento de salário em função do bom desempenho do traba-
lhador que podem ser considerados reforço positivo (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016).
Agora, vejamos um exemplo de reforço negativo: diante do bom desempenho de 
vendas dos funcionários no último mês, o gestor decide suspender algumas reuniões de 
acompanhamento do desempenho. 
Nesse caso, essas reuniões eram consideradas um estímulo aversivo aos funcionários. 
Assim, pelo fato de ser um estímulo aversivo retirado do ambiente em função do desem-
penho nas vendas, foi considerado um reforço negativo. 
Assista ao vídeo a seguir para compreender reforço de maneira divertida, 
disponível em: https://youtu.be/tV7Zp2B_mt8
Muitas das recompensas, como salário e bonificações, são consideradas reforço positivo 
para os funcionários, a fim de manter a continuidade do comportamento desejado.
Punição
Considera-se punição toda a consequência que visa a diminuir a probabilidade de o 
comportamento voltar a ocorrer. Tal como o reforço, a punição pode ser positiva ou 
negativa. Na punição positiva, uma consequência negativa é inserida no ambiente e, na 
punição negativa, uma consequência positiva ou um estímulo reforçador é retirado do 
ambiente (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
No contexto organizacional, a perda de privilégios pode ser considerada um exemplo 
de punição negativa. Também, pode ser um exemplo quando o colaborador falta ao tra-
balho sem justificativa. Desse modo, ter o salário descontado em função da falta é uma 
punição negativa. 
No exemplo anterior, se não fosse descontado o salário, mas acrescidas horas de 
trabalho, poderia ser considerada uma punição positiva. Um comentário sarcástico ou 
desagradável também pode ser considerado uma punição positiva. 
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
O uso da punição pode apresentar efeitos colaterais, desaconselhando o seu uso. 
Os efeitos podem ser de ordem emocional, por parte de quem executa a punição (ex-
perimentando emoções como medo e culpa), além de ter a chance de se tornar um 
estímulo aversivo condicionado. Ademais, muitas vezes, pode ocorrer a supressão de 
outros comportamentos além do punido (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Por exemplo, se durante uma reunião para elaborar um projeto, o gestor desconsi-
dera (por meio de comentários sarcásticos) a sugestão de um colaborador, possivel-
mente limitará novas sugestões ou comportamentos do colaborador neste ou em 
outros projetos.
O reforço é um tipo de consequência que aumenta a chance de o comportamento vol-
tar a ocorrer. A punição, por outro lado, é um tipo de consequência que busca eliminar a 
chance de o comportamento voltar a ocorrer. Contudo, há consequências importantes que 
devem ser consideradas (já mencionadas). Por isso, sugere-se priorizar o reforço positivo 
em relação ao reforço negativo, e a extinção (a ser estudada logo mais) em vez da punição 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2016; MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Extinção 
Denomina-se extinção quando o reforço de um comportamento é retirado. Como 
resultado, é possível identificar a diminuição do comportamento e a sua consequente 
extinção, demonstrando que os efeitos do reforço a um comportamento podem ser tem-
porários (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Griffin e Moorhead (2016) propõem um exemplo de extinção: imagine que um Ge-
rente de um pequeno grupo de funcionários mantenha uma relação cordial com os fun-
cionários, visitando-os e conversando com eles frequentemente. Tais visitas casuais de-
monstram a preocupação do Gerente com os funcionários, sendo um reforço positivo. 
Agora, imagine que o Setor coordenado por esse gerente cresça, contratando mais 
funcionários. O gestor, então, acredita que tais conversas casuais não contribuem 
tanto para o trabalho e, por isso, não tem a mesma atenção que tinha com os funcio-
nários anteriormente. 
Desse modo, muitos dos comportamentos, que antes eram reforçados nesses mo-
mentos, não são mais reforçados. Considerando esse aspecto, é provável que muitos 
desses comportamentos possam ser extintos na ausência do reforçador. 
Mas, vamos mais além. Imagine a seguinte situação: João, membro dessa equipe, 
procura o gestor algumas vezes, a fim de tentar resgatar esses momentos de trocas 
interpessoais. O fato de João tentar várias vezes antes de deixar de emitir esse compor-
tamento é conhecido como “resistência à extinção”. 
Algumas pessoas, consideradas perseverantes ou teimosas podem ser mais resis-
tentes do que indivíduos que desistem mais rapidamente das atividades (MOREIRA; 
AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007).
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Fuga e esquiva 
A fuga é o comportamento que ocorre quando o estímulo aversivo está no am-
biente (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). Por exemplo, quando um 
colaborador percebe que um colega com o qual não simpatiza está conversando com 
ele, usa uma desculpa a fim de sair da conversa. O comportamento da desculpa é a 
fuga ao estímulo aversivo. 
A esquiva é entendida quando o estímulo aversivo não está presente no ambiente e 
o indivíduo emite um comportamento a fim de que o estímulo não apareça ou demore 
mais para aparecer no ambiente (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Considerando o exemplo anterior, seria esquiva se o colaborador, ao identificar que o 
colega está vindo ao seu encontro, já ‘‘desconversasse’’, saindo do ambiente. O fato de 
nem iniciar a interlocução é considerado uma esquiva ao estímulo aversivo.
A prevalência de muitos estímulos, considerados aversivos pelo trabalhador no seu local 
de trabalho, pode influenciarna sua saúde mental. Considerando esse aspecto, torna-se 
importante verificar o grau de satisfação do colaborador com seu trabalho atual e, consi-
derando esse nível, identificar possibilidades de transição profissional. 
Outro exemplo de esquiva, sugerido por Griffin e Moorhead (2016), refere-se a um 
funcionário que tem sido criticado por seu supervisor em função das suas roupas infor-
mais, roupas diferentes das do supervisor, que utiliza roupas mais formais. 
O funcionário, então, busca vestir-se de forma mais tradicional (tal como o gestor) 
evitando, desse modo, as críticas do Supervisor.
Ambos os comportamentos (fuga e esquiva) são mantidos por reforço negativo pelo 
fato de retirarem ou evitarem o estímulo aversivo do ambiente (MOREIRA; AUGUSTO 
DE MEDEIROS, 2007).
Até o momento, foi abordado o papel do indivíduo na emissão de comportamentos. 
Mas qual o papel do ambiente para eliciar os comportamentos? 
Pensando no papel do ambiente, Skinner esclareceu a importância dos estímulos discri-
minativos. Por exemplo, se você percebe que seu colega está de bom-humor, identifica que 
pode pedir uma ajuda a ele, pois tem maior possibilidade de receber a ajuda, não é mesmo? 
Conseguir identificar o bom-humor e associá-lo ao fato de receber ajuda significa que 
você identificou um estímulo discriminativo. 
Estímulo discriminativo é definido como estímulos apresentados antes do compor-
tamento acontecer e que sinalizam a possibilidade de o comportamento ser reforçado 
(MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007).
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Provavelmente, esse comportamento possa se repetir com colegas ou com pessoas com 
diferentes níveis hierárquicos, não é mesmo? 
Isso pode estar relacionado à generalização, que ocorre quando uma resposta é emitida 
na presença de novos estímulos que compartilham características semelhantes aos estí-
mulos discriminativos (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Agora, imagine que você identifica que seu colega está de mau-humor. Qual a chance 
de você solicitar sua ajuda e ser ajudado? 
Pode ser baixa, não é mesmo? 
Nesse caso, se você identifica de antemão que não será possível obter ajuda do cole-
ga, nem solicita o auxílio. 
Identificar esse mau-humor pode ser considerado um estímulo delta, que represen-
ta aqueles estímulos que sinalizam que uma resposta não será reforçada (MOREIRA; 
AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
Uma sugestão evidenciada por Griffin e Moorhead (2016) vem ao encontro da com-
preensão do estímulo delta. 
No texto do autor, ele sugere que quando trabalhamos com chefes “difíceis” temos 
de escolher os momentos mais adequados, ou seja, um estímulo discriminativo, para 
conversar eles.
Como os colaboradores de seu local de trabalho comportam-se diante desses diferentes 
estímulos discriminativos ou delta? Qual a possibilidade de esses estímulos estarem asso-
ciados a relações mais positivas no local de trabalho? 
Em resposta a essas questões, talvez possa ser importante que você compreenda os 
diferentes comportamentos das pessoas à sua volta e dimensione: quando elas atendem 
a alguma solicitação sua, isso está associado a algum comportamento específico? 
O fato de analisar e estar atento aos comportamentos das pessoas está relacionado à 
modificação do comportamento organizacional, como veremos a seguir. 
Esquemas de Reforçamento
Definem-se como esquemas de reforçamento os critérios em que uma resposta ou 
um conjunto de respostas deve acontecer para que ocorra o reforçamento. Esse cons-
truto foi cunhado em função de que muitos comportamentos não são reforçados a todo 
momento (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). 
No contexto organizacional, utilizam-se, em grande parte, os esquemas de reforça-
mento, especialmente, quando há um incentivo para o desempenho do colaborador 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). 
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Assim, existem dois tipos de esquemas de reforçamento (MOREIRA; AUGUSTO DE 
MEDEIROS, 2007):
• Contínuo: o comportamento é sempre reforçado. Por exemplo, um vendedor, sempre 
que efetua uma venda, recebe uma comissão. Contudo, esse esquema de reforçamento 
é muito custoso aos gestores, pois é preciso monitorar todos os comportamentos do 
colaborador a fim de apresentar um reforço eficaz (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016);
• Intermitente: o comportamento é reforçado de modo variável. O esquema de re-
forçamento intermitente pode ser dividido em alguns tipos, a saber: esquemas de 
razão e esquemas de intervalo. 
Nos esquemas de razão, é necessário um determinado número de comportamen-
tos para que haja um reforçador, e nos esquemas de intervalo, o que importa é o 
tempo decorrido entre o último e o próximo reforçador (MOREIRA; AUGUSTO DE 
MEDEIROS, 2007). 
O esquema de razão pode ser divido em dois tipos: 
• Razão fixa: o número de comportamentos exigidos para obter o reforço é sempre 
o mesmo (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). Por exemplo, em uma Empresa, a cada 
dez produtos vendidos, o vendedor recebe uma comissão. Desse modo, geralmen-
te, comportamentos orientados por meta podem estar relacionados a esquemas de 
reforçamento de razão fixa;
• Razão variável: diferente da razão fixa, o número de comportamentos exigidos para 
obter o reforço varia com o tempo. Assim, cada comportamento bem-sucedido do co-
laborador aumenta a possibilidade do próximo comportamento ser reforçado. O que 
importa, nesse esquema, é que o número de comportamentos a serem reforçados sejam 
mais frequentes, com o objetivo de motivar o indivíduo (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). 
O esquema de intervalo pode ser divido em dois tipos: 
• Intervalo fixo: a resposta é reforçada considerando apenas o tempo decorrido do 
último reforçamento. Por exemplo, o salário mensal. Nesse caso, o funcionário 
somente receberá o próximo salário no mês seguinte, como reforço ao seu com-
portamento/trabalho (MOREIRA; AUGUSTO DE MEDEIROS, 2007). Griffin e 
Moorhead (2016) apresentam outro exemplo: um gestor visita a sua equipe todos 
os dias, às 13h. Sendo assim, os funcionários podem ser levados a trabalhar mais 
nesse horário, com o objetivo de ganhar algum reforço do gestor;
• Intervalo variável: o intervalo entre o reforço e a resposta que é reforçada va-
ria de forma variável, considerando o tempo, não havendo regularidade temporal 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). Por exemplo, um estagiário tem seu comporta-
mento reforçado eventualmente por seu gestor. 
Qual dos dois esquemas – contínuo ou intermitente – é melhor? 
A resposta a essa pergunta, depende do foco que você quer dar ao comportamento. Por 
exemplo, se é um novo comportamento a ser reforçado, o esquema contínuo é mais acon-
selhável. Por outro lado, os esquemas de reforço intermitente estão associados à maior 
frequência de respostas, além de serem ideais para a manutenção das respostas.
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
A análise do comportamento pode ser aplicada de diversas formas no contexto organi-
zacional, sendo possível, por exemplo, identificar os esquemas de reforço e punição exis-
tentes no contexto de trabalho, além de conhecer as variáveis que controlam o compor-
tamento dos trabalhadores. Para isso, a observação direta é um ponto fundamental na 
intervenção do profissional (FRENCESCHINI, 2009). 
Para saber mais sobre as contribuições da análise do comportamento para o contexto or-
ganizacional, leia o artigo de FRANCESCHINI, Ana. Psicologia Organizacional e a Análise do 
Comportamento. TransForm. Psicol., São Paulo, v. 2, n. 2, p. 114-125, 2009. 
Disponível em https://goo.gl/W5dmTE
Modificação do Comportamento 
Organizacional 
No contexto organizacional, a AEC tem sido utilizada para modificar o comporta-
mento ao aplicar a Teoria do Reforço nos ambientes laborais. 
Em geral, são realizadas cinco etapas(GRIFFIN; MOORHEAD, 2016): 
• Levantamento dos comportamentos que são necessários modificar ou manter; 
• Avaliação do desempenho do colaborador e a relação com os comportamen-
tos levantados; 
• Identificação das contingências comportamentais existentes e consequências para 
o desempenho do colaborador; 
• Intervenção comportamental (por meio do reforço, por exemplo) a fim de alterar 
os comportamentos; 
• Avaliação do desempenho após a intervenção. 
Vejamos um exemplo, sugerido por Griffin e Moorhead (2016): imagine que o Ge-
rente de uma loja de eletrônicos compreenda que o comportamento mais importante 
para o vendedor é cumprimentar calorosamente os clientes e mostrar exatamente o pro-
duto que eles estão buscando na Loja. Identificar esse comportamento (cumprimentar 
e mostrar o produto) refere-se à primeira etapa de levantamento dos comportamentos 
que se precisa modificar. 
A seguir, o Gerente avalia o desempenho dos funcionários (segunda etapa). Imagine que 
o funcionário João cumprimenta de forma mais calorosa os clientes e o funcionário Pedro de 
forma menos calorosa. O interessante seria tentar contabilizar esse cumprimento. Por exem-
plo, João cumprimenta 50% e Pedro cumprimenta 5% dos clientes de forma calorosa. 
Em seguida, o Gerente identifica as contingências comportamentais existentes (terceira 
etapa), isto é, o que acontece com os funcionários com diferentes níveis de desempenho? 
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Por exemplo, no caso de João, quando cumprimenta calorosamente os clientes e 
demonstra competência na venda, quase metade dos produtos são vendidos. Já com 
Pedro, o Gerente identifica que ele cumprimenta de forma calorosa apenas os clientes 
que ele conhece ou com quem tem alguma relação além do trabalho. 
Assim, quando os clientes não são cumprimentados, sendo apresentado o produto 
solicitado, eles tendem a efetuar a compra em menor escala (por exemplo, 10% efetuam 
a compra diante dessas contingências). 
Perceba que, até este ponto, é imprescindível que o Gerente observe atentamente to-
dos os comportamentos: seja dos funcionários,seja dos clientes e tente, numericamente, 
evidenciar uma estimativa de compra e venda. 
Tendo evidenciado os aspectos necessários para a relação de compra dos consumi-
dores-estratégias de vendas dos funcionários, o Gerente realiza a intervenção compor-
tamental (quarta etapa), por meio do reforço dos comportamentos que ele espera que 
sejam mantidos. 
Para isso, podem ser sugeridas algumas estratégias: 
• Realizar encontros de treinamento e desenvolvimento de habilidades de vendas: evi-
denciar, por meio dos dados levantados, o percentual de venda da loja e a relação 
com o cumprimento caloroso e a estratégia de venda utilizada; 
• Oferecer um sistema de recompensa ou bonificação em dinheiro (ou outros benefí-
cios) no esquema de razão fixa; 
• Tendo realizado o treinamento e além de oferecer o sistema de recompensa, torna-
-se relevante que o gestor acompanhe o processo de venda e elogie os funcionários 
que cumprimentaram os clientes de forma adequada e efetuaram a apresentação 
do produto, conforme as solicitações do cliente. 
É importante que essa modificação do comportamento seja acompanhada por um 
tempo, por exemplo, duas semanas, e seja, então, avaliada. 
A partir da avaliação, o Gerente poderá identificar se o resultado esperado foi atingi-
do ou se são necessárias algumas mudanças na intervenção.
Para conhecer um exemplo de modificação do comportamento organizacional de forma 
gráfica, veja a Figura de modificação do comportamento organizacional na página 117, do 
Capítulo 4, do livro de Griffin e Moorhead, disponível nas Referências. 
Para conhecer a aplicabilidade do modelo de OBM num contexto organizacional brasileiro, 
leia o artigo de FONSECA JUNIOR, Amilcar Rodrigues et al. Organizational Behavior Mana-
gement: Uma análise do Absenteísmo. TransForm. Psicol., São Paulo,  v. 3, n. 2, p. 71-83,  
2010. Disponível em https://goo.gl/hanU5J
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Apesar de ser um modelo que tem evidenciado resultados, questões éticas são levantadas. 
Por exemplo, questiona-se o quanto esse modelo compromete as escolhas individuais dos 
funcionários, ao reforçar comportamentos válidos para a Empresa, limitando a opinião e a 
autonomia do funcionário (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016).
Apesar de discutirmos a importância do contexto e do comportamento do indivíduo, 
estudos ligados ao comportamento organizacional, considerando uma perspectiva situa-
cional, destacam que apenas compreender as relações laborais a partir do reforço pode 
não abarcar todas as dimensões do contexto.
Por exemplo, diante de um determinado problema, somente aumentar o salário – 
que atuaria como um reforço – pode não ser a melhor alternativa, sendo imperativo 
compreender todos os elementos da situação, isto é, o que está causando o problema, a 
percepção do colaborador, suas motivações para o trabalho e a gestão da sua carreira, 
entre outros (GRIFFIN; MOORHEAD, 2016). 
Teoria Social Cognitiva 
Considerando o argumento anterior, identifica-se que os indivíduos podem aprender 
por meio de outras maneiras. 
A Teoria Social Cognitiva, proposta por Albert Bandura, é recente, sendo que os 
primeiros trabalhos datam a partir de 1950 (AZZI; POLYDORO, 2008).
A ênfase da Teoria está no aspecto interacionista, isto é, existe uma relação recípro-
ca entre aspectos ambientais, pessoais e comportamentais. O sujeito não é meramente 
fruto do ambiente, mas age sobre ele (BZUNECK, 2008). 
Considerando a influência dessa Teoria sobre o contexto organizacional, nesta Unida-
de, iremos abordar três aspectos fundamentais: agência, autorregulação e autoeficácia. 
Por exemplo, no caso da modificação comportamental evidenciada no tópico an-
terior, o fato de Pedro continuar apresentando um desempenho abaixo do esperado, 
apesar do treinamento e do reforço realizado pelo Gerente, pode estar relacionado a 
aspectos de ordem pessoal de Pedro, isto é, questionamentos como: será que quero 
continuar neste emprego? Gosto desta atividade? Gosto de cumprimentar as pessoas de 
forma calorosa se não tenho relação afetiva com elas? 
O fato de se questionar sobre as condutas, evidencia algo associado à Teoria Social 
Cognitiva, que é a agência humana, isto é, Pedro é agente de sua vida e ativo em seu 
processo de tomada de decisão. 
Agência 
A agência constitui um conceito central na Teoria Social Cognitiva. Concebe o indi-
víduo como um sujeito que age de modo intencional, isto é, agente de sua vida, contri-
buindo para o curso de sua vida e não sendo apenas o produto do ambiente. 
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21
A agência possui algumas características importantes, a saber (BANDURA, 2008): 
• Intencionalidade: significa que as ações dos indivíduos são dotadas de intenção, 
isto é, o indivíduo elabora metas e planos para atingir seus objetivos. No caso de 
Pedro, do exemplo anterior, o fato de não cumprimentar as pessoas ou de cumpri-
mentá-las após identificar a importância no treinamento evidencia a intencionalida-
de de sua ação, isto é, ele deseja apresentar essa atitude;
• Extensão temporal: significa que toda a ação envolve antecipação, isto é, um 
planejamento. Esse planejamento está relacionado à motivação para o comporta-
mento atual. No caso do exemplo anterior, imagine que João tenha aumentado as 
vendas em função do fato de cumprimentar de forma calorosa as pessoas. João 
pretende continuar e crescer na Empresa e por ter como meta esse crescimento 
na Empresa, executa ações (por meio da autorregulação, que está descrita a seguir) 
para atingir a meta, ou seja, busca “vender mais” (plano) para atingir “crescer na 
Empresa” (meta); 
• Autorregulação: significa regular as ações, isto é, monitorar e regular os atos. 
A autorregulação permite que, diante da execução dos planos do indivíduo, 
novas alternativas sejam construídas. Nocaso do contexto organizacional, o 
feedback obtido do ambiente permite que o indivíduo compreenda melhor suas 
habilidades e isso pode auxiliar no processo de autorregulação. Por exemplo, 
se o funcionário recebe um feedback positivo a partir de uma ação específica, 
é provável que o modo de realizar essa ação em momentos futuros seja levado 
em consideração. Por isso, identificamos a importância do feedback nos con-
textos laborais.
Para conhecer mais sobre a autorregulação, leia o Artigo que analisa a relação entre a au-
torregulação e as competências empreendedoras de indústrias criativas no Brasil: BEN-
DASSOLLI, Pedro F.; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Desempenho empreendedor nas 
indústrias criativas: propondo um modelo teórico. Temas psicol., Ribeirão Preto, v. 21, 
n. 1, p. 105-120, jun. 2013. Disponível em: https://goo.gl/R2VkLj
A avaliação de desempenho realizada no contexto organizacional também pode 
ser considerada uma maneira de feedback orientada para os comportamentos que 
se deseja reforçar, estando próxima conceitualmente não somente da Teoria Social 
Cognitiva, mas também da AEC. 
• Autorreflexão: refere-se à capacidade metacognitiva de refletir sobre si mesmo 
e sobre suas escolhas. É quando o sujeito avalia suas motivações, os valores e os 
significados dos seus percursos. No caso do exemplo anterior, João e Pedro estão 
refletindo sobre suas ações. João deseja ficar na Empresa, mas Pedro tem se ques-
tionado se gostaria de continuar nessa atividade profissional. Desse modo, ambos 
estão refletindo sobre suas escolhas.
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Bandura identificou que os indivíduos, diferente do comportamento operante, 
aprendem por meio da observação de modelos, não precisando que seus compor-
tamentos sejam diretamente reforçados. Essa forma de aprender por modelos foi 
conhecida como aprendizagem vicária ou modelação. 
Desse modo, imagine que o gestor reforça o colaborador Carlos. João, da equipe de 
Carlos, também pode comportar-se de forma semelhante pelo reforço do compor-
tamento de Carlos. Pela modelação, identifica-se um indivíduo dotado de consci-
ência, que avalia as ações do meio e dota de intencionalidade suas ações a fim de 
buscar, por exemplo, o reforço por seu comportamento. 
Em especial no contexto organizacional, considerar os sujeitos agentes evidencia que eles 
têm autonomia no processo de trabalho e que suas ações são dotadas de intencionalidade. 
Atualmente, a agência tem sido estudada também como um componente importante 
do construto Esperança. A esperança, estudada pela Psicologia Positiva, é composta por 
metas (objetivos delineados pelo indivíduo), planos (planejamento para atingir as metas) e 
pela motivação em executar o planejamento. Por meio da agência, os indivíduos conse-
guem executar, avaliar e mudar seu planejamento quando necessário (SNYDER, 2002). 
Isso implica considerar que os profissionais possuem metas e planos que podem in-
cluir ou não sua profissão ou emprego atual. Compreender tais aspectos por parte dos 
gestores faz com que eles sejam também facilitadores no processo de gerenciamento de 
carreira dos colaboradores. 
Vejamos o seguinte exemplo: na Empresa X, Lúcia gerencia uma equipe na qual Ana 
trabalha. Ana tem interesse em crescer em sua profissão, ainda que seja fora da Empre-
sa atual, apesar de gostar de trabalhar nesse local.
Com isso, Ana já elabora metas futuras e planos para executar tais metas. Contudo, 
essas metas dizem respeito a uma nova recolocação no Mercado de trabalho, vez que 
Ana não percebe um possível crescimento na Empresa atual. 
Lúcia, por outro lado, identifica o potencial de Ana, mas nunca conversou diretamen-
te com a colaboradora. Além disso, a Empresa não tem estratégias ligadas à gestão de 
carreira dos funcionários. 
Considerando o caso apresentado, identifica-se que, além de não haver uma políti-
ca clara da Empresa sobre a atenção à carreira dos funcionários, também não há um 
feedback da gestora para Ana. 
Provavelmente, Ana buscará outra Empresa visando a seu crescimento e, com isso, a 
Empresa X “perde” uma funcionária importante, que poderia continuar lá se houvesse 
interação maior voltada para a construção de carreira dos funcionários. 
Logo, considerar os sujeitos como agentes de sua carreira significa considerar um 
sujeito com metas e curso de vida delineados. 
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23
Além disso, é considerar que o trabalhador tem autonomia e escolhas que façam 
sentido para ele mesmo.
Como gestor, como podemos favorecer o processo de construção de carreira dos profissionais?
A Teoria Social Cognitiva é aplicada ao contexto do Aconselhamento de Carreira e Orien-
tação Profissional. Para saber mais, acesse o artigo de DANTAS, Marilda Aparecida; AZZI, 
Roberta Gurgel. Relato de uma experiência de intervenção na perspectiva da Teoria Social 
Cognitiva de Carreira. Temas psicol., Ribeirão Preto, v. 26, n. 2, p. 735-749, jun. 2018. 
Disponível em https://goo.gl/u2PPTF
Autoeficácia
A autoeficácia também é um aspecto central na autorregulação. Refere-se a crenças 
que o indivíduo tem sobre suas próprias capacidades de empregar planos de ação e 
atingir os objetivos propostos. 
Importante elucidar que, ao empregar os comportamentos, os indivíduos consideram 
duas expectativas, que estão relacionadas ao esforço e à persistência frente às adversida-
des encontradas na execução dos comportamentos (BANDURA, 1977): 
• Expectativa de resultado: refere-se à estimativa dos resultados a serem encontra-
dos a partir de um comportamento;
• Expectativa de eficácia: diz respeito à convicção de empregar um comportamento 
com sucesso, a fim de atingir o resultado esperado numa situação específica. 
No contexto organizacional brasileiro, o estudo de Fontes, Neri e Yassuda (2010) evi-
denciou a importância da autoeficácia e da agência em gestores para lidar com eventos 
estressores no trabalho.
Isso demonstra que o gestor gerencia melhor os eventos estressores, ao se perceber como 
capaz de gerenciá-los (crença de autoeficácia), atuando como um agente diante das condições 
adversas. Além disso, perceber-se capaz de tomar decisões auxilia na escolhas profissionais e 
nas transições vivenciadas ao longo da vida profissional (PRISCO; MARTINS; NUNES, 2013). 
Muitas vezes, as decisões dos indivíduos são pautadas nas crenças de autoeficácia. 
Por exemplo, se Lúcia não se percebe capaz de ser gestora, qual a chance de ela de-
monstrar o interesse pela vaga? 
Pode ser baixa, não é mesmo? 
Agora, se Lúcia percebe-se como capaz, mas que ainda precisa desenvolver algumas 
habilidades, pode esperar certo tempo para se candidatar a uma nova vaga. 
Enquanto isso, acredita que tem capacidade de desenvolver essas habilidades e estipu-
la como meta candidatar-se na próxima vaga aberta para algum cargo de gestão.
Como favorecer um contexto que contribua para as experiências pessoais dos trabalhado-
res a fim de auxiliar na sua percepção de autoeficácia? 
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UNIDADE 
Contextualização sobre o Surgimento da Psicologia e as Contribuições da Análise Experimental 
do Comportamento e da Teoria Social Cognitiva para o Contexto Organizacional
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Teoria Social Cognitiva: conceitos básicos
BANDURA, A; AZZI, R. G; POLYDORO, S. Teoria Social Cognitiva: conceitos básicos. 
Porto Alegre: Artmed, 2008.
 Leitura
O panóptico digital nas organizações: espaço-temporalidade e controle no mundo 
do trabalho contemporâneo
BESSI, V. G; ZIMMER, M. V; GRISCI, C. L. I. O panóptico digital nas organizações: 
espaço-temporalidade e controle no mundo do trabalho contemporâneo. Organizações 
e Sociedade, Salvador, v. 14, n. 42, p. 83-96, set. 2007.
https://goo.gl/at6qG9
Psicologia Organizacional e a Análise do Comportamento
FRANCESCHINI, A. Psicologia Organizacional e a Análisedo Comportamento. Trans-
Form. Psicol. (On-line), São Paulo, v. 2, n. 2, p. 114-125, 2009.
https://goo.gl/W5dmTE
Organizational Behavior Management: Uma análise do Absenteísmo
FONSECA JUNIOR, A. R. et al. Organizational Behavior Management: Uma análise 
do Absenteísmo. TransForm. Psicol., São Paulo, v. 3,  n. 2,  p. 71-83,  2010. 
https://goo.gl/hanU5J
Estudos sobre autoeficácia aplicada ao desenvolvimento de carreira no Brasil: Uma revisão
PRISCO, A. P. K; MARTINS, C. R; NUNES, M. F. O. Estudos sobre autoeficácia aplicada 
ao desenvolvimento de carreira no Brasil: Uma revisão. Rev. bras. orientac. prof, São 
Paulo , v. 14, n. 1, p. 111-118, jun. 2013. 
https://goo.gl/z9Q53N
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Referências
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AZZI, R. G; POLYDORO, S. A. J. Apresentação. In: BANDURA, A; AZZI, R. G; 
POLYDORO, S. Teoria Social Cognitiva: conceitos básicos. Porto Alegre: Artmed, 
2008. p. 9-10. 
BANDURA, A. A teoria social cognitiva na perspectiva da agência. In: BANDURA, A; 
AZZI, R. G; POLYDORO, S. Teoria Social Cognitiva: conceitos básicos. Porto Alegre: 
Artmed, 2008. p. 69-96.
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BESSI, V. G; ZIMMER, M. V; GRISCI, C. L. I. O panóptico digital nas organizações: espaço-
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FONSECA JUNIOR, A. R. et al. Organizational Behavior Management: Uma aná-
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arttext&pid=S1414-69752009000200005&lng=pt&nrm=iso>.
PRISCO, A. P. K; MARTINS, C. R; NUNES, M. F. O. Estudos sobre autoeficácia aplicada 
ao desenvolvimento de carreira no Brasil: Uma revisão. Rev. bras. orientac. prof, São 
Paulo , v. 14, n. 1, p. 111-118, jun. 2013. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/
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