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Analise estratégica como ferramenta para tomada de decisão na pequena empresa
Área Temática: 8. GESTÃO ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
Rafael Pereira Cerqueira
rafaelpcerqueira@outlook.com
Yuri Carlos de Lima Monteiro
yurimonter@gmail.com
Rubens Aguiar Walker
rubens.walker@id.uff.br
MARCOS DOS SANTOS
marcosdossantos_doutorado_uff@yahoo.com.br
RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ
rubenhg3000@gmail.com
As micro e pequenas empresas têm grande importância em nossa economia, entretanto, a maior
parte delas encerra suas atividades antes de completarem cinco anos de existência. Isso se dá por
elas não desenvolverem um planejamento estratégico. O presente estudo tem por objetivo
sensibilizar e demonstrar para o pequeno empresário os benefícios que o planejamento estratégico
traz para seu negócio, tendo como base revisões bibliográficas e coleta de dados através de um
questionário, respondido por gestores de diferentes empresas do mesmo ramo, para
desenvolvimento de uma matriz SWOT. O questionário possibilitou a identificação de pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças; onde das quatro empresas entrevistadas, três ainda estão em vigor
e uma encerrou suas atividades, sendo todas empresas do ramo de panificação. A partir da matriz
desenvolvida, o resultado obtido pelo estudo foi a confirmação de que uma das empresas fechou
devido a falta de planejamento estratégico, onde tomou-se uma decisão equivocada, resultando no
acúmulo de matéria prima e posteriormente à falência, mostrando dessa forma, quanto o
planejamento estratégico influencia no processo da tomada de decisão.
Palavras-chave: Pequena Empresa, Matriz SWOT e Tomada de Decisão
 
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1. Introdução 
 O propósito deste trabalho é mostrar para o pequeno empresário a importância de se 
manter um pensamento estratégico, visando evitar possíveis transtornos causados por 
oscilações financeiras e de mercado, permitindo um melhor posicionamento estratégico. 
 Um fato comum em relação às pequenas empresas, principalmente as que estão iniciando 
agora, é que elas em grande maioria não possuem um planejamento estratégico, o que acaba 
por aumentar a probabilidade de erro no processo de tomada de decisão. 
 Desta forma, espera-se que, este trabalho auxilie as pequenas empresas oferecendo um 
caminho para maior competitividade, bem como contribuindo para seu desenvolvimento. 
 
1.1 Problema 
 De acordo com TERENCE apud ALMEIDA (1994) há um desencontro entre a análise 
estratégica e a pequena empresa, a análise ignora o pequeno negócio, que, por sua vez, ignora 
a existência do planejamento estratégico. Isto acontece devido a fatores como: o nível 
estrutural das empresas de pequeno porte, escassez de profissionais com conhecimentos 
administrativos, excesso de tarefas operacionais sobre uma pessoa, centralização de poder, 
entre outros. 
 Segundo informações do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas), cerca de 60% dos pequenos negócios encerram suas atividades antes dos cinco 
primeiros anos de atividade. Nesse mesmo estudo, constatou-se que o principal motivo para 
tanto é a falta de planejamento do pequeno empreendedor, 60% deles não buscam ajuda de 
instituições ou de pessoas com experiência para abertura da empresa e ainda 55% não 
realizam um plano de negócio. 
 Ademais, muitos empreendedores de pequenas e micro empresas têm dificuldades em 
tomar decisões em momentos críticos que precisam de soluções rápidas e assertivas 
(FERREIRA e ANZILAGO, 2014). 
 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo geral 
 O objetivo geral deste trabalho consiste em apresentar ao empresário a importância de se 
ter um planejamento estratégico como ferramenta de apoio nas tomadas de decisões. 
Auxiliando o pequeno empresário a formular um modelo de análise da sua posição 
estratégica. 
 
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1.2.2 Objetivo específico 
Podem-se citar como objetivos específicos deste trabalho: 
 Mostrar para o pequeno empresário o quão importante o planejamento estratégico é 
para sua empresa; 
 Selecionar indicadores da capacidade competitiva das empresas, através do processo 
decisório; 
 Sensibilizar as pequenas empresas para uma cultura de gestão estratégica. 
 
1.3 Metodologia 
 A metodologia utilizada irá indicar os meios que serão aplicados para que os objetivos 
estabelecidos sejam alcançados. As informações referentes ao estudo de caso serão obtidas 
mediante coleta de dados, já as informações referentes às conceituações e aplicações de 
conceitos às pequenas organizações, serão obtidas mediante pesquisa bibliográfica e artigos 
acadêmicos. 
 Os conceitos a respeito do planejamento estratégico requerem levantamento bibliográfico e 
consultas através de sites de pesquisas como, periódico CAPES e SciELO; onde nos 
permitirão ter um entendimento sobre como funciona o processo decisório em uma pequena 
empresa, condizendo a sua elaboração à importância do planejamento estratégico nas tomadas 
de decisões das pequenas empresas. 
 Com base em dados coletados, o estudo de caso irá permitir uma análise sobre a 
produtividade da empresa, no tocante a falta de um planejamento estratégico, chamando a 
atenção delas através de uma simulação, onde esta tem como principal objetivo comparar 
como a empresa estaria alguns anos depois, caso ela aderisse ao planejamento estratégico. 
 
2. Pequena empresa 
 Segundo TERENCE (2002), no decorrer do século XX, enfatizando meados da década de 
80, a única forma de impulsionar a economia dos países, tanto os desenvolvidos quanto os em 
desenvolvimento, era por intermédio das grandes empresas. Como consequência, as políticas 
governamentais vigentes naquele período tendiam a beneficiar as grandes corporações e as 
multinacionais. 
 Contudo, dados coletados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e do 
SEBRAE, mostram que nos últimos vinte anos houve um aumento bastante significativo no 
número de pequenas empresas, sobretudo no Brasil. Atualmente há cerca de 9 milhões de 
 
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micro e pequenas empresas em nosso país, representando cerca de 27% do PIB (produto 
interno bruto) brasileiro. 
 As pequenas empresas nascem na maioria das vezes do espírito empreendedor de uma ou 
mais pessoas. Pessoas abrem negócios incentivados pela possibilidade de recompensas, que 
são essas: financeiras (lucro), autonomia de trabalho e a interseção entre um estilo de vida 
prazeroso com à liberdade, ainda a satisfação e fuga da monotonia. (LONGENECKER et al., 
2004) 
 Segundo MIGLIOLI apud ZAMARIOLI (2003), não se consegue afirmar com exatidão 
quais os motivos do crescimento do número de pequenas empresas, sendo possível, de acordo 
com o autor, apenas supor algumas prováveis causas. São elas: 
 - A dificuldade de controle por parte das grandes corporações; 
 - O excesso de encargos sociais que recaem sobre as grandes empresas, facilitando a 
terceirização de seus setores não essenciais; ou, 
 - A somatória de todos esses fatores aliados à flexibilidade que a pequena empresa tem 
para driblar as dificuldades e encontrar novos caminhos num certo espaço de tempo. 
Além desses prováveis motivos apontados por ZAMARIOLI et al. (2004) também 
apontam alguns possíveis motivos que também estão contribuindo para o crescimento do 
número de pequenas empresas no país: 
- Constante inovação tecnológica, através das máquinas e ferramentas controladas 
numericamente, permitindo uma produção mais eficiente e em menor escala; 
 - A busca das empresas para se manterem competitivas globalmente, gerando maior 
flexibilidade, favorecendo também as empresas de pequeno porte; 
 - Por serem menores, as pequenas empresas são mais flexíveis, abrindo oportunidades 
para mulheres integrarem a força de trabalho; 
- A crescente busca dos consumidores por produtos personalizados ao invés de bensproduzidos em massa, gerando, dessa forma, oportunidades para as empresas menores. 
 Em detrimento do constante crescimento do número de pequenas empresas, 
consequentemente também, das oportunidades de emprego e geração de receita que elas 
proporcionam, e por outro lado, o fato dos altos índices de mortalidade precoce delas, tem 
aumentado também a preocupação e atenção dos pesquisadores em compreender as 
dificuldades enfrentadas por essas empresas, tomando como base suas particularidades 
(TERENCE, 2002; ZAMARIOLI, 2003). 
 
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 Ainda com base em TERENCE (2002), Essas pesquisas tendem a contribuir para a 
melhoria competitiva das pequenas empresas, que por sua vez, contribuem para o 
desenvolvimento sócio-econômico do país. Os pequenos empreendimentos possuem 
particularidades, de origem estrutural, que influenciam sua gestão e comportamento no 
mercado. Com isso, pesquisas e estudos referentes aos seus modos gerenciais são 
imprescindíveis para a melhor utilização da mesma, bem como o uso eficiente de seus 
recursos, que são escassos. Por vezes, as pequenas empresas não necessitam de artifícios 
caros e complexos de gestão, mas métodos propícios às suas características. 
 
2.1 Mortalidade das pequenas empresas 
 O Serasa Experian estima que anualmente sejam abertas 1 milhão e 500 mil empresas no 
Brasil. Contudo, de cada dez empresas, seis não sobrevivem após cinco anos de atividade, 
segundo a pesquisa Demografia das Empresas 2014, divulgada pelo IBGE. O quadro 4, 
abaixo, expõe esse quadro. 
 De acordo com o SEBRAE (2013), as principais causas que levam ao fechamento das 
empresas são: 
 Comportamento empreendedor pouco desenvolvido; 
 Falta de planejamento prévio; 
 Gestão deficiente do negócio; 
 Insuficiência de políticas de apoio; 
 Flutuações na conjuntura econômica; 
 Problemas pessoais dos proprietários. 
 
Quadro 4: Taxa de mortalidade das MPEs. 
Período de existência Taxa de mortalidade 
Até o 1º ano 32% 
Até o 2º ano 44% 
Até o 3º ano 56% 
Até o 4º ano 63% 
Até o 5º ano 71% 
Fonte: DUARTE (2004). 
 
 
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 Na busca para diminuir as taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas, o 
SEBRAE oferece atendimento gratuito para quem tem o desejo de abrir um empreendimento 
ou para quem passa por dificuldades para manter o estabelecimento. 
 Mesmo que uma pequena empresa vença a barreira dos cinco primeiros anos, depara-se 
usualmente com situações organizacionais provenientes do crescimento sem planejamento. 
Um fator que atinge o comportamento estratégico das pequenas empresas é a influência da 
incerteza quanto às questões internas sobre as estruturas organizacionais. O ambiente externo 
provoca os empreendedores a criarem uma postura controladora na forma de administrar o 
negócio, fazendo com que eles ajam por conta própria guiados pela sensibilidade e emoção, 
ao invés de meios técnicos administrativos (LEONE, 1999). 
 Junto desses fatores, as pequenas empresas, mediante a forma como são administradas, não 
conseguem aproveitar e extrair de forma eficiente as informações disponíveis em seu 
ambiente. Essas falhas ocorrem, geralmente, devido à escassez de recursos capazes de 
transformar os dados das empresas em informações pertinentes que subsidiem suas etapas do 
processo decisório. (MIGLIOLI et al., 2004). 
 CARVALHO (2004) cita que entender as características individuais das pequenas empresas 
pode ajudar na adequação da melhor técnica administrativa a ser aplicada a elas, objetivando 
seu desenvolvimento e sobrevivência. 
 
3. Processo decisório 
 Todo processo decisório é difícil, seja ele numa pequena ou grande empresa, serão sempre 
complexos, se torna mais complicado em uma pequena empresa, pois na maioria das vezes 
essas não possuem acesso a ferramentas ou até mesmo um profissional qualificado, já uma 
empresa de porte maior, com maior poder aquisitivo, acaba por ter mais facilidade nesse 
processo de tomada de decisão, pois possuem ferramentas tecnológicas, onde os dados são 
mais precisos. 
 O problema relacionado à centralização do poder, normalmente se deve ao fato do diretor, 
geralmente em pequenas empresas este é o dono, não especificar para seus funcionários quais 
serão as estratégias adotadas pela empresa para se manter em alta no mercado competitivo, 
este comportamento ressalta a subjetividade e a intuição em detrimento da formalidade e 
racionalidade em um processo decisório. 
 Segundo NAKAMURA e ESCRIVÃO FILHO (1998), a informalidade nas pequenas 
empresas decorrente da preferência por comunicações verbais e dados imprecisos, 
 
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prejudicarão diretamente a divulgação interna de metas e estratégias. Para os autores, um 
processo decisório deve ficar centrado em relação ao proprietário e obedecer às 
particularidades de cada empresa. 
 Sistemas participativos garantem às empresas a participação de todos no processo 
decisório, fazendo com que tenhamos o fluxo vertical de ideias indo do nível gerencial até o 
nível operacional. 
 O processo decisório nada mais é do que uma reação a um problema, CHIAVENATO 
(2014) diz que o processo decisório envolve seis elementos: 
 O tomador de decisão: pessoal responsável por realizar uma escolha ou qualquer 
alternativa de ação que apareça. 
 Os objetivos: é o que o tomador de decisão pretende alcançar com a ação realizada. 
 As preferências: critérios utilizador pelo tomador de decisão para fazer sua escolha. 
 A estratégia: curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar seus 
objetivos dependendo dos recursos que pode dispor. 
 A situação: aspectos que envolvem o ambiente e o tomador de decisão, conhecimento 
ou compreensão, que afetam sua escolha. 
 O resultado: consequência ou resultado de uma estratégia 
Para CHIAVENATO (2014) o processo decisório está ligado às características de seu 
decisor, sendo um processo complexo independente da circunstância em que está envolvido. 
Sendo composto por sete etapas: 
 Percepção da situação que abrange algum problema; 
 Diagnosticar e definir o problema; 
 Definir os objetivos; 
 Buscar alternativas de solução ou de cursos de ação; 
 Escolher a alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos; 
 Avaliar e comparar essas alternativas; 
 Implementar a alternativa escolhida. 
 Ainda seguindo CHIAVENATO (2014), cada etapa influenciará em outras diferentes 
etapas presentes em um processo. Ressaltando que nem sempre todas as etapas serão 
atendidas, pois quando há pressão para uma solução imediata, algumas etapas acabam sendo 
eliminadas. 
 
 
 
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4. Análise SWOT 
 Para Fernandes (2012), a colaboração da matriz SWOT para a elaboração das estratégias 
está na junção do conjunto de forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças. O resultado 
desses cruzamentos demonstra o grau de preparação da empresa para lidar com as projeções 
feitas pelos gestores. 
 Após análise dos resultados da matriz em conjunto com a declaração de visão da empresa, é 
possível traçar sua estratégia. Por meio do SWOT, se tratando em âmbito ofensivo, é possível 
criar estratégias mediante as oportunidades que mais trarão benefícios para a organização, ao 
passo que através da identificação das ameaças presentes é possível se defender 
estrategicamente. 
5. Estudo de Caso 
 Para o estudo de caso desenvolvido, fez-se um questionário com quatro empresas do ramo 
de panificação. Dentre elas, uma encerrou suas atividades devido à crise econômica que 
assolou o Brasil e era uma empresa de pequeno porte (chamaremos à mesma de empresa A); a 
segunda trata-se de uma microempresa em vigor no mercado (chamaremos de empresa B); já 
a terceira trata-se de uma pequena empresa já consolidada no mercado (a chamaremos deempresa C), e por fim, a última trata-se de uma empresa de médio porte (chamaremos de 
empresa D). Neste questionário, foram feitas perguntas de âmbitos internos e externos das 
organizações para os respectivos gestores e foi pedido para que eles respondessem avaliando-
as entre 1 a 5 (onde 1 se tratava da nota mínima ou que ele julgava menos importante ou não 
possuía dentro da empresa; e 5 a nota máxima que ele julgava muito importante ou 
possuía/dominava dentro do negócio). 
Além disso, foram definidos pesos diferentes (de 1 a 3) para determinadas perguntas. 
No quadro 6, é ilustrado o questionário com suas respectivas perguntas e pesos. 
Após as respostas dos gestores, desenvolvemos uma matriz SWOT para cada empresa e 
através dela conseguimos verificar os aspectos positivos e negativos de cada uma, mediante 
os ambientes internos e externos que as cercam. Além disso, calculamos de acordo com o 
peso, cada item respondido e estipulamos, mediante a média, qual valor cada aspecto entre 
força, fraqueza, ameaça e oportunidade uma organização deveria ter para que ela seja 
considerada resiliente e com um futuro melhor definido de seu negócio. 
 A respeito das empresas, obtiveram-se algumas informações pertinentes que ajudaram a 
entender as repostas obtidas. 
 
 
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Quadro 6: Questionário para confecção da matriz SWOT 
 
Fonte: Fernandes (2012), adaptado pelos autores 
5.1 Descrição e SWOT das empresas estudadas 
Empresa A 
 Empresa que permaneceu durante 20 anos no mercado, com 343 funcionários e com 
distribuição para todo o estado do Rio. Possuía 17 variedades de produtos com produção de 
24 horas por dia. 
Quadro 7: Matriz SWOT da empresa A 
 
Fonte: autores 
 
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 Observamos que na Empresa A, a matriz SWOT mostra que as forças de sua organização 
são: um bom nome da marca, assim como produtos de boas qualidades; já com relação a suas 
fraquezas percebemos a falta de planejamento estratégico e empregados mal treinados. A 
cerca das oportunidades externas, os gestores dizem que parceria com empresas aliadas seria 
uma opção e, em contra partida, o fraco desempenho das mesmas seria uma ameaça. 
Empresa B 
 Empresa com 28 anos no mercado, com 70 colaboradores e com distribuição para todo o 
estado do Rio. Possui cerca de 20 variedades de produtos. 
Quadro 8: Matriz SWOT da empresa B 
 
Fonte: autores 
 Para a Empresa B, seus gestores percebem como força interna seu talento gerencial 
elevado; como fraquezas, o SWOT mostra a falta de planejamento estratégico e a distribuição 
limitada de seus produtos. Com relação às oportunidades externas, é evidenciada a mudança 
nas necessidades dos consumidores; já a entrada de novos concorrentes uma ameaça. 
Empresa C 
 Empresa com cerca de 80 anos no mercado, possui mais de 4000 colaboradores e 6 unidades 
fabris espalhadas pelo Brasil e 15 centros de distribuição. Possui mais de 40 variedades de 
produtos. 
 
 
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Quadro 9: Matriz SWOT da empresa C 
 
Fonte: autores 
 A Empresa C tem como forças internas seu nome de marca bem conhecido, bem como 
empregados comprometidos; ressaltamos como fraqueza pouco investimento em pesquisa e 
desenvolvimento e tecnologia desatualizada. Seus gestores dizem que mudanças nos métodos 
de distribuição é uma oportunidade externa a ser explorada; já a desvalorização do real e 
novas estratégias de empresas rivais são consideradas ameaças. 
 
Empresa D 
 
 Empresa com 65 anos no mercado, possui cerca de 6300 colaboradores e com distribuição 
para todo o Brasil. Possui mais de 100 variedades de produtos. 
Quadro 10: Matriz SWOT da empresa D 
 
Fonte: autores 
 
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 Já os gestores da Empresa D afirmam ter recursos financeiros abundantes e ser o nº 1 do 
setor as grandes forças de sua organização; os mesmos dizem que problemas operacionais 
internos e a distribuição limitada são duas de suas fraquezas. Como oportunidades externas, 
citam mudanças nos métodos de distribuição e o enfraquecimento econômico de empresas 
concorrentes mediante à crise; já a adoção de novas estratégias dessas empresas e mudanças 
nas necessidades dos consumidores seriam ameaças. 
 
5.2 Análises dos resultados 
 A matriz SWOT mostra que a empresa A mesmo tendo um nome da marca bem conhecido 
e produtos de boa qualidade (segundo julgue da própria empresa), não foi o bastante para 
conter o encerramento de suas atividades. Uma das principais causas da mesma não ter 
conseguido manter-se mediante a atual situação econômica a qual nosso país está passando, 
foi o acúmulo excessivo de matéria prima, uma vez que as vendas caem e as compras de 
insumos se mantêm, automaticamente geram-se estoques excedentes, o que contribui para 
geração de produtos fora de validade. Segundo palavras do próprio dono da empresa, a falta 
de planejamento estratégico foi fator determinante para o insucesso de seu negócio. 
 Comparando a análise SWOT da Empresa A com a Empresa B, ambas são empresas de 
pequeno porte e não possuem um planejamento estratégico. Em conversa com determinado 
gestor da Empresa B, o mesmo disse que a organização está passando por um período 
delicado, mas que está conseguindo conviver com a crise iminente. Ele ressalta que tem 
percebido a importância de se investir em pessoas voltadas para a área de inteligência 
comercial e a confecção de um planejamento estratégico. Com isso, mesmo que ainda não 
tenha implantado, já está sendo desenvolvido tal planejamento. Possivelmente se a Empresa A 
tivesse tido tal percepção que o gestor da organização B teve, seu cenário seria diferente. 
 Com relação ao SWOT da Empresa A com a Empresa C, nota-se que as duas organizações 
possuem nome de marca bem conhecido, porém um fator importante que uma possui e a outra 
não é o comprometimento de seus colaboradores. Uma empresa estruturada presa em seus 
valores a boa relação empresa x funcionário. É necessária esta cooperação, uma vez que a 
organização depende também de seus funcionários para que se obtenha sucesso. Segundo 
entrevista com o proprietário da Empresa A, essa boa relação não fazia parte do cotidiano, 
pelo contrário, diversos funcionários demonstravam desinteresse com o bem estar da 
organização. Os motivos para tal fato não foi discutido durante o questionário. 
 
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 Analisando o quadro da Empresa A com a Empresa D observou-se que as forças internas 
são parecidas, o diferencial são as oportunidades externas. Em momentos de crise econômica 
no país as empresas A, B e C se enfraquecem, ao passo que para a empresa D torna-se uma 
oportunidade, devido a sua maturidade econômica e estratégias. À medida que as vendas das 
outras organizações caem e consequentemente a produção e variedade de produtos também, a 
Empresa D vai ganhando ainda mais espaço no mercado. 
 
6. Conclusão 
 O presente estudo tem como objetivo demonstrar o quanto é importante que as pequenas 
empresas tenham um planejamento estratégico, a partir do processo de tomada de decisão. 
Para atingir os objetivos propostos, foram realizadas pesquisas para obtenção de 
embasamento teórico e a partir disso, foram selecionadas as ferramentas mais úteis para 
analisar e formular estratégias para as empresas. Nesse sentido, destacou-se a matriz SWOT 
como instrumento essencial para uma melhor projeção do futuro da organização. 
 Através desta ferramenta desenvolveu-se um questionário, baseado em aspectos 
fundamentais para uma organização. O questionário foi desenvolvido com quatro empresas do 
ramo de panificação, sendo nomeadas como empresas A, B, C e D, onde a empresa A teve 
suas atividades encerradas devido à crise econômica, e as outras três ainda estão atuando no 
mercado. Após as respostasdos gestores ou sócios, foi desenvolvida uma matriz SWOT para 
cada organização e percebeu-se a falta de planejamento estratégico em 75% delas. Através 
destes resultados, tornou-se possível afirmar que a matriz SWOT se oferece como uma 
ferramenta indispensável para estruturação de uma empresa dinâmica e suscetível às 
reinvenções tecnológicas e relacionais da sociedade. 
 Conclui-se através das análises, a importância de se planejar estrategicamente, 
principalmente os micro e pequenos negócios, com a intenção de se preparar para possíveis 
oscilações mercadológicas e principalmente saber identificar seu posicionamento atual e onde 
pretende estar após um determinado período de tempo. 
 Como proposta para trabalhos futuros, é indicado a utilização das ferramentas de 
planejamento estratégico existentes com o intuito de melhorar os ambientes interno e externo, 
conhecer os consumidores, fornecedores e stakeholders, além de diminuir os riscos da 
organização. Outra proposta é uma maior credibilidade e implantação do processo decisório 
nos pequenos negócios. Nele são coletados dados, posteriormente esses dados são analisados 
e por fim, viram informações que auxiliarão na tomada de decisão. 
 
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