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FUNDAÇÃO OSWALDO ARANHA 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA 
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
AMANDA DE OLIVEIRA DA SILVA 
AMANDA STIMPEL DE ANDRADE LINS 
MAGNO BRIGIDA SABINO 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA NA KOPENHAGEM 
 
 
 
 
 
 
 
VOLTA REDONDA 
2017 
 
FUNDAÇÃO OSWALDO ARANHA 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDO 
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM MICRO E 
PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA NA KOPENHAGEM 
 
 
 
Artigo científico apresentado ao Curso de 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do 
UniFOA como requisito de avaliação. 
Alunos: 
Amanda De Oliveira Da Silva 
Amanda Stimpel De Andrade 
Magno Brigida Sabino 
 
 
Orientador: 
Professora Doutora Elisa Mabel Vieira da Silva 
 
 
VOLTA REDONDA 
2017 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus que nos dá força para lutar. Pois se 
chegamos até aqui, foi graças a tua eterna e 
infinita sabedoria, bondade e compreensão. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus por ter nos dado saúde е força pаrа 
superar as dificuldades. 
A Deuspornossas vidas, família е amigos. 
À Instituição pelo ambiente criativo е 
amigável que proporciona. 
A UniversidadeUniFOA, pela oportunidade 
de fazer о curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Para realizar grandes conquistas, devemos 
não apenas agir, mas também sonhar; não 
apenas planejar, mas também acreditar.” 
(FRANCE, s.d ) 
 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 
2 EMPREENDEDORISMO........................................................................................ 13 
2.1 Caractrísticas e tipos de empreendedor ...................................................... 18 
 2.2 O perfil do empreendedor no âmbito brasileiro........................................... 21 
3 MICRO E PEQUENAS EMRESAS ........................................................................ 24 
4 FALENCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .......................................... 29 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 33 
 5.1 A gestão estratégico nas micro e pequenas empresas ................... 37 
 5.2 Matriz Swot...............................................................................................41 
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 45 
 6.1 Metodologia do estudo de caso.............................................................45 
 6.2 Histórico da organização........................................................................45 
 6.3 Estudo de caso........................................................................................46 
7 PROPOSTA.......................................................................................................................49 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................52 
9 REFERÊNCIAS.................................................................................................................53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE QUADROS 
 
QUADRO 01: Características dos empreendedores de sucesso..............................18 
QUADRO 02: Características trabalhadas pelo curso Empretec do SEBRAE.........19 
QUADRO 03: Tipos de empreendedores e suas características...............................20 
QUADRO 04: Critério de Classificação de Empresas...............................................24 
QUADRO 05: Causas de falha nos negócios............................................................30 
QUADRO 06: Comparação entre planejamento: estratégico, tático e operacional...35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTRA DE FIGURAS 
 
FIGURA 01: Estimativa de micro e pequenas empresas abertas após dois anos....29 
FIGURA 02: Formulação de estratégias em pequenas empresas............................40 
FIGURA 03: Análise Swot.........................................................................................42 
FIGURA 04: Matriz SWOT da empresa Kopenhagem..............................................51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
As organizações buscam atingir seus objetivos de forma mais eficiente e eficaz. 
Para que isso ocorra, torna-se indispensável à busca por crescimento e inovação 
por meio da gestão estratégica. Para alcançarem a excelência, é necessário que as 
organizações utilizem do planejamento estratégico como instrumento capaz de 
proporcionar a eficiência e eficácia de futuros projetos. Tendo em vista o exposto, o 
trabalho teve como objetivo analisar a importância do planejamento estratégico nas 
micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para produção do artigo foi: 
revisão bibliográfica, estudo de caso da empresa Kopenhagem e uma proposta 
prática para a organização com base no estudo realizado. Justifica-se a escolha do 
tema o elevado número da mortalidade de pequenas empresas. Analisou-se a 
empresa Kopenhagem no estudo de caso, a qual iniciou como micro e pequena 
empresa e seguiu uma linha empreendedora. No entanto, a organização em questão 
não apresentou em seu site institucional evidências acerca da aplicação de um 
planejamento estratégico. Percebeu-se, portanto, que o planejamento estratégico 
bem elaborado é capaz de fazer com que as organizações cresçam cada vez mais, 
buscando sempre se manter em alta no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: empreendedorismo; micro e pequenas empresas; planejamento 
estratégico. 
 
 
ABSTRACT 
As organizations pursue their goals more efficiently and efficiently. For this to 
happen, it becomes indispensable in search of growth and innovation through 
strategic management. To achieve excellence, it is necessary that as organizations 
that use strategic planning as the instrument capable of delivering effectiveness and 
future effectiveness projects. In view of the above, the objective of this work was to 
analyze the importance of strategic planning in micro and small companies ... A 
methodology used to produce the article: bibliographic review, case study of 
Kopenhagem company and a practical platform for an organization basis of the 
study. A choice of the topic of large numbers of small businesses is justified. We 
analyzed the company Kopenhagem without case study, a qualified company and 
small company and followed an entrepreneurial line. However, an organization in 
question is not presented on its institutional website evidences on the application of a 
strategic planning. It was realized, therefore, that well-designed strategic planning is 
able to make as organizations grow more and more, always seeking remain high in 
the market. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keywords: Entrepreneurship, Micro and small enterprises, Strategic planning. 
11 
 
1 INTRODUÇÃO 
 As organizações buscam atingir seus objetivos de forma mais eficiente e 
eficaz, para que isso ocorra, torna-se indispensável à busca por crescimento e 
inovação através da gestão estratégica. Para alcançarem a excelência é necessário 
que as organizações utilizem do planejamento estratégico como instrumento capaz 
de proporcionar a eficiência e eficácia de futuros projetos. 
 Para que isso aconteça, é necessário traçar objetivos desafiadores, mas ao 
mesmo tempo coerentes com a realidade da empresa. É importante identificar todos 
os pontos fortes, fracos,oportunidades e ameaças ao seu negócio, tal análise 
permitirá a empresa se tornar mais assertiva e competitiva perante o mercado, 
evitando que disponham de fatores de falência devido à estagnação provocada pela 
comodidade. 
Este estudo tem como objetivo específico, analisar a importância do 
planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas. Percebeu-se que o 
planejamento estratégico bem elaborado é capaz de fazer com que as organizações 
cresçam cada vez mais, buscando sempre se manter em alta no mercado. 
 Tendo em vista esse cenário competitivo entre as empresas, tem-se como 
problema de pesquisa a questão a saber: Qual a importância do planejamento 
estratégico para a sobrevivência das micros e pequenas empresas no que abrange 
a gestão estratégica para atingir melhores resultados na lucratividade e crescimento 
organizacional? 
 Apresenta-se como hipótese para essa questão que a gestão estratégica 
pode ser empregada como ferramenta estratégica para manter o desenvolvimento 
da organização, minimizando os fatores de falência e mantendo o nível de 
competitividade no mercado com empresas que possuem o mesmo segmento, 
diminuindo, assim, o número de pequenas empresas que fecham por ausência de 
planejamento. 
 Como estrutura metodológica, desenvolver-se-á um trabalho a partir de 
revisão bibliográfica, com caráter qualitativo, sendo realizado um estudo de caso da 
empresa Kompenhagem e para qual será apresentada uma proposta prática 
baseada na matriz SWOT como modelo de planejamento estratégico. 
12 
 
Justifica-se essa pesquisa o fato de um elevado número da mortalidade de 
pequenas empresas e a importância do planejamento estratégico para sua 
sobrevivência no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 EMPREENDEDORISMO 
Esta parte será destinada a tratar do empreendedorismo, e será dividido em 
dois subtópicos, os quais abordarão as características e tipos de empreendedorismo 
e o perfil do microempreendedor brasileiro. 
O empreendedorismo tornou-se o principal fator gerador de desenvolvimento 
econômico e social de um país, ele é o conjunto de habilidades, conhecimentos e 
atitudes inerentes ao empreendedor, ou seja, aquele que inicia um novo 
empreendimento assumindo a possibilidade de êxito ou fracasso. Empreender torna-
se importante, pois gera empregos, movimenta a economia e aumenta o poder 
aquisitivo da sociedade. 
Os autores Hisrich; Peters;Shepherd(2009) afirmam que: 
O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve 
mais do que apenas o aumento de produção e de renda per capita; envolve 
iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p. 30). 
As transformações contínuas na economia chegaram acompanhadas de 
grandes dificuldades para várias empresas, que não souberam como se manter no 
mercado e acompanhar a competitividade com as grandes empresas, como 
demonstra Robbins (2004) na seguinte assertiva, 
essas transformações mostram que as organizações de hoje enfrentam um 
ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. O grande 
desafio está em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, 
estrutura e processos (ROBBINS, 2004, p.84). 
 As definições de empreendedorismo convergem para um tipo de 
comportamento que abrange: tomar iniciativa, planejar e organizar mecanismos a 
fim de aproveitar às oportunidades de negócios, tomando ciência nas possibilidades 
de êxito e fracassos inerentes as decisões tomadas pelo empreendedor. 
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo, com valor dedicando o 
tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da 
satisfação e da independência financeira e pessoal (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD,2009, p. 30). 
14 
 
Segundo Dornelas (2005)1, “a partir do século XVII o empreendedorismo 
começa a ganhar um significado mais concreto, sendo estudado e associado à 
pessoas inovadoras que assumiam riscos em seus negócios para adquirir mais 
lucro. No Brasil, o empreendedorismo surgiu nos anos 90, durante a abertura 
brasileira para a economia”. Com a vinda de fornecedores estrangeiros que 
controlavam nossos preços, alguns setores que não conseguiam competir com 
produtos importados engajavam novos métodos, gerenciando novos projetos e 
abrindo negócios e oportunidades em torno de produtos de competências variadas. 
Entre os caminhos do empreendedor, muitos brasileiros se envolveram no ramo e 
levantaram seus negócios. 
Como um investidor, inovador e gestor, o empreendedor logo teve seu 
aspecto expandido no mercado de trabalho, tornando-se um profissional real, com 
intenções variadas e amplos planejamentos. Rumo ao sucesso de carreira, o 
empreendedor se fortaleceu em áreas diversas, tomando jovens e adultos numa 
jornada altamente inventiva e diferenciada. 
O momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois 
são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e 
culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando novos conceitos 
econômicos (DORNELAS, 2008, p. 22). 
No contexto brasileiro, o empreendedorismo começou a surgir no país, 
especialmente pela criação de 3 entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e a Sociedade Brasileira para Exportação 
de Software (SOFTEX). Segundo o autor, antes da criação das mesmas, a nação 
não falava em empreendedorismo, até porque os ambientes econômicos e político 
não eram propícios. 
Desde alguns anos atrás, foram criados órgãos e iniciativas de apoio ao 
empreendedor, como o SEBRAE, as fundações estaduais de apoio à 
pesquisa, as incubadoras de novos negócios e as escolas superiores, que 
tem oferecido cursos e outros tipos de programas sobre o 
empreendedorismo (MAXIMIANO, 2006, p. 6). 
 Partindo da premissa que, 
o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais 
do que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e 
 
1
Disponível em: 
<http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos/ifce/tecnico_edificacoes/empreendedorismo.pdf> acesso em: 
17/11/2017 
15 
 
constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade 
(HISRICH;PETER, 2004, p. 33). 
Os empreendedores são indivíduos que reconhecem a viabilidade da ideia de 
produzir um produto ou serviço e avançam com essa ideia, buscam os recursos 
necessários e assumem os riscos inerentes ao projeto. Já o empreendedorismo se 
caracteriza pela, 
pelo processo de criar algo novo, com valor dedicando o tempo e o esforço 
necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais 
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação 
e da independência financeira e pessoal (HISRICH; PETERS; 
SHEPHERD,2009, p. 30). 
 
Segundo Dornelas (2008), empreendedor é aquele que detecta uma 
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos 
calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo 
menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: 1) tem iniciativa para 
criar um novo negócio e paixão pelo que faz; 2) utiliza os recursos disponíveis de 
forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive; 3) aceita 
assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. Como corrobora o 
referido autor ao afirmar que, 
o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio 
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer 
definição de empreendedorismo, encontram-se pelo menos os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor: iniciativa para criar um novo negócio 
e paixão pelo que faz aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar 
e utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente 
social e econômico onde vive (DORNELAS,2001,p.37). 
A iniciativa de se abrir um negócio requer cuidados e estudo, por isso se torna 
necessário que o empreendedor busque por alternativas pela qual tenha prazer em 
fazer e identifique uma oportunidade para aplicá-la, calculando os riscos e a 
possibilidade de fracasso. 
 Para Chiavenato (2004)2, “o espírito empreendedor é a energia da economia, 
a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias, onde ele é 
quem detecta as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as 
oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam”. 
 
2
 Disponível em:<https://www.fbvcursos.com.br/online/aluno/trabalhos/147187119769.pdf> acesso 
em: 17/11/2017 
16 
 
O referido autor aponta que o empreendedor é a pessoa que começa, ou 
opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos, 
responsabilidades e inovando continuamente agregando valor e capacidade de 
desenvolvimento para a organização. 
Dornelas (2008)3 propõe o momento atual como a era do empreendedorismo, 
segundo ele, são os empreendedores agentes efetivos da mudança, que 
simultaneamente superam barreiras comerciais e culturais, dispõe-se de novos 
paradigmas, renovam os conceitos econômicos e estabelecem novas relações de 
trabalho. 
O cenário atual de crise econômica, fez com que as pessoas buscassem 
alternativas para escapar do desemprego, aumentando o número de 
empreendimentos no Brasil. Esses empreendimentos ajudam a movimentar a 
economia do país e ajuda na geração de novos empregos. 
Afirma Chagas (2000)4 “que não adianta mais acumularmos um estoque de 
conhecimentos. É preciso que saibamos aprender, sozinhos e sempre, como realiza 
o empreendedor na vida real: fazendo, errando, aprendendo”. 
Dessa forma o empreendedorismo, se classifica como 
uma área de negócios, que busca entender como surgem as oportunidades 
para criar algo novo (novos produtos ou serviços novos mercados, novos 
processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as 
tecnologias existentes); como são descobertas ou criadas por indivíduos 
específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou 
desenvolver essas coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de 
efeitos (BARON;SHANE 2007,p.6). 
As pequenas empresas têm vindo assumir um papel importante na economia, 
por possuírem vantagens competitivas relativamente às grandes empresas. São 
mais flexíveis, pois se adaptam facilmente às mudanças econômicas motivadas pela 
globalização e pelo aumento da concorrência. 
 
 
 
3
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ENN161.pdf> acesso em: 17/11/2017 
4
Disponível em: <https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/download/612/522> Acesso 
em: 17/11/2017 
17 
 
Nessa perspectiva, 
os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. 
Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento 
econômico da região ou do país. Não são simplesmente provedores de 
mercadorias, serviços, informações ou entretenimento, mas poderosas 
fontes de energia, que assumem riscos inerentes em mudança e economia, 
transformação e crescimento (CHIAVENATO, 2012, p. 4). 
O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo a transformar 
contextos, sendo assim minimiza os velhos conceitos que já não possuem utilidade 
na atualidade. A mudança na economia requer que o empreendedor surpreenda e 
encante as pessoas, abusando de toda sua criatividade para aproximar o publico 
alvo. 
Dessa forma, 
o empreendedorismo não é uma nova teoria administrativa que veio para 
resolver todos os problemas empresariais. Trata-se de uma forma de 
comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem a 
empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que é a 
identificação de novas oportunidades de negócios, através da 
sistematização de ações internas focada na inovação. (DORNELAS, 2003, 
p. 9). 
Segundo Kritikos (2004)5, o empreendedorismo impacta positivamente na 
economia por meio da promoção de inovações tecnológicas, da criação de novas 
empresas e de novos mercados, da geração de novas oportunidades de empregos 
de curtos e longos prazos e do incentivo à competitividade das empresas. 
Nesse sentido, o empreendedorismo é o principal canal de desenvolvimento 
das funções econômicas do país, por representar a maior parte de empresas ativas 
no mercado hoje que são as micro e pequenas empresas, que além de gerar 
empregos, maximizam os recursos oferecidos, aumentando o capital de giro. 
O empreendedorismo é a habilidade de se conceber e estabelecer algo 
partindo de muito pouco ou quase nada, enfatizando a grande importância do 
trabalho, além da capacidade de maximizar recursos (BARRETO,1998)6. 
 
5
 Disponível em: <KRITIKOS, Alexander S. Entrepreneurs and their impact on jobs and economic 
growth. IZA World of Labor, 2014> Acesso em: 1711/2017. 
6
 Disponível em: <https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/aula-1-texto-conceitos-de-
empreendedorismo.pdf> Acesso em: 17/11/2017 
18 
 
O mesmo é visto como um recurso inovador que ganha força a cada dia, 
movimenta a economia das regiões do Brasil por trazer sempre uma novidade 
inesperada para a sociedade. Além disso, tornou-se motivo de pesquisas detalhadas 
e de investimento acentuado de pessoas que tem sonhos e sabem identificar as 
exigências e as oportunidades que o mercado atual oferece. 
Na próxima parte, abordaremos as características e os tipos de 
empreendedorismo para melhor compreensão da temática em questão. 
2.1Características e tipos de empreendedorismo 
 Com a era da inovação e projetos, os jovens profissionais buscam a 
especialização e o aprimoramento na tentativa de serem grandes empreendedores. 
Mas, durante essa busca surge a duvida se os empreendedores de sucesso 
possuem tais características inatas ou se conseguem desenvolver ao longo de sua 
evolução profissional, através de estudo e treinamento. 
As características empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas 
através de estudo e desenvolvimento pessoal, existem hoje pesquisas, que 
procuram em empreendedores de sucesso, características em comum com pessoas 
normais. 
Segundo Dolabela (1999)7, 
As características empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas. 
A preocupação de identificar o perfil do empreendedor de sucesso auxilia no 
processo de aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes 
adequadas para se tornar um. 
 Segundo Dornelas (2008), as características de um empreendedor de 
sucesso são as mencionadas no Quadro 01 que segue. 
Quadro 01: Características dos empreendedores de sucesso 
a) São visionários 
São capazes de prever tendências e de antecipar as 
mudanças. 
b) Sabem tomar decisões 
Reúnem todos os fatos e os dados antes de tomar a 
decisão, são cautelosos. 
c) Planejam 
Eles se organizam e estruturam seus projetos passo 
a passo. 
d) Assumem os riscos Arriscam-se e sempre buscam pelo desconhecido. 
Fonte: Adaptado pelos autores – DORNELAS (2008)
8
 
 
7
Disponível em: <http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080810232100.pdf> Acesso em: 
18/11/2017 
19 
 
 As características citadas acima podem ser desenvolvidas com experiências 
vivenciadas, sejam elas boas ou ruins. O empreendedor de sucesso se destaca 
pelas ideias e propostas alternativas, que visam chamar a atenção do público. Por 
isso, podemos verificar, 
vários estudos buscando desenvolver teorias que orientem a formação de 
empreendedores no mundo moderno, por ser fundamental preparar 
pessoas pró-ativas que aprendam a agir e pensar por conta própria, com 
criatividade, espírito de liderança e visão de futuro (PIMENTEL;MARASEA, 
2004, p.20). 
O autor destaca características que o empreendedordeve buscar 
desenvolver, estando sempre atento as mudanças de tendências, e ter a ciência da 
importância das mesmas para manter o desenvolvimento contínuo da organização. 
Conhecer as tendências empreendedoras é um passo em direção ao 
desenvolvimento potencial do empreendedorismo e o SEBRAE (2017)9, oferece um 
curso chamado Empretec, onde eles estimulam o empreendedor a perder o medo, 
enfrentar suas limitações e a fortalecer suas habilidades. 
 Listaremos no Quadro 02, a seguir, as características trabalhadas pelo 
SEBRAE durante o curso. 
Quadro 02: Características trabalhadas pelo curso Empretec do SEBRAE 
Busca de oportunidades e iniciativa 
Desenvolve a capacidade de se antecipar aos 
fatos e de criar oportunidades de negócios com 
novos produtos e serviços. 
Persistência 
Desenvolve a habilidade de enfrentar obstáculos 
para alcançar o sucesso. 
Correr riscos calculados 
Envolve a disposição de assumir desafios e 
responder por eles. 
Exigência de qualidade e eficiência 
Relaciona-se com a disposição e a inclinação para 
fazer sempre mais e melhor. 
Comprometimento 
Característica que envolve sacrifício pessoal, 
colaboração com os funcionários e esmero com os 
clientes. 
Busca de informação 
Característica que envolve a atualização constante 
de dados e informações sobre clientes, 
fornecedores, concorrentes e sobre o próprio 
negócio. 
Estabelecimento de metas Compreende saber estabelecer objetivos que 
 
8
 Disponível em: < http://www.josedornelas.com.br/wp-
content/uploads/2008/01/exemplos_criatividade.pdf> Acesso em: 18/11/2017 
9
 Disponível em: 
<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0a
hUKEwiVp77FnsjXAhUMEZAKHTS5BCYQFggnMAA&url=https%3A%2F%2Fwww.sebrae.com.br%2F
sites%2FPortalSebrae%2FProgramas%2Fconheca-as-caracteristicas-empreendedoras-
desenvolvidas-no-empretec> Acesso em: 18/11/2017 
20 
 
sejam claros para a empresa, tanto em longo como 
em curto prazo 
Planejamento e monitoramento 
sistemáticos 
Desenvolve a organização de tarefas de maneira 
objetiva, com prazos definidos, a fim de que 
possam ter os resultados medidos e avaliados 
Persuasão e rede de contatos 
Engloba o uso de estratégia para influenciar e 
persuadir pessoas e se relacionar com pessoas 
chave que possam ajudar a atingir os objetivos do 
seu negócio 
Independência e autoconfiança 
Desenvolve a autonomia para agir e manter 
sempre a confiança no sucesso. 
Fonte: Adaptado pelos autores – SEBRAE (2017) 
 As características trabalhadas pelo SEBRAE (2017) auxiliam o empreendedor 
a ter uma visão mais ampla de como funciona o mundo dos negócios, sendo de total 
relevância saber como lidar em determinadas situações que possam vir a acontecer 
durante o desenvolvimento do projeto, pois o risco é eminente. 
As características da personalidade empreendedora, uma correta 
modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado, aumentam as 
chances de sucesso de um empreendimento (BERNARDI, 2003, p. 68). 
Baseado em pesquisa realizada pelo SEBRAE (2014), apontar-se-ão os tipos 
de empreendedores e as características de cada um no Quadro 03. 
Quadro 03: Tipos de empreendedores e suas características 
Tipos Características 
Fazedor 
Maioria é casado, apresentam ensino superior 
completo e possuem tendência de concentrar-se no 
interior. 
Oportunista 
Apresentam ensino superior completo, não se 
concentram em lugares específicos e a maioria é do 
sexo masculino. 
Realizador 
Maioria apresenta ensino médio completo, não se 
concentram em lugares específicos e a maioria é do 
sexo masculino. 
Sonhador 
Apresentam ensino médio completo, possuem leve 
tendência de concentração no interior e participam 
do grupo de pessoas que começaram do zero. 
Tradicional 
Maioria apresenta ensino superior completo, leve 
tendência à concentração na capital e a média de 
idade é de 43 anos. 
Acomodado 
Grupo com maior concentração de casados, leve 
tendência à concentração na Região Metropolitana 
de São Paulo e a média de idade é de 50 anos. 
Fonte: Adaptado pelos autores – SEBRAE (2014)
10
 
 
10
Disponível 
em:<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/ceu_inferno_resumoV4.pdf
> Acesso em: 18/11/2017 
21 
 
 Observa-se que os tipos de empreendedores variam de idade e local de 
concentração, o que os diferencia são as características predominantes que se 
destacam no ramo de segmento escolhido pelo empreendedor. 
Na próxima seção, tratar-se-á temática do perfil do empreendedor no âmbito 
brasile iro, apresentando conceitos e distintas visões de autores de relevância 
para a temática. 
2.2 O perfil do empreendedor no âmbito brasileiro 
Segundo o SEBRAE (2010), o Microempreendedor Individual brasileiro é o 
indivíduo que trabalha por conta própria e que se institucionaliza como pequeno 
empresário. 
Para ser um micro empreendedor individual (MEI) reconhecido, é exigido as 
seguintes regras: faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano ou R$ 5.000,00 por 
mês, não possuir participação em outra empresa como sócio ou dirigente e ter no 
máximo um empregado. 
O trabalhador conhecido como informal pode se tornar um micro 
empreendedor Individual legalizado passando a ter CNPJ, o que facilitará a abertura 
de conta bancária, o pedido de empréstimos e a emissão de notas fiscais, sem 
contar os benefícios que o proprietário usufrui no que tange o acesso à cobertura 
previdenciária (SEBRAE, 2010). 
Gomes, Freitas e Júnior (2005) relatam que o trabalho informal pode ser 
caracterizado pela produção em pequena escala, pelo reduzido emprego de técnicas 
e por não apresentar uma separação clara entre o capital e o trabalho, além de 
exercer atividades econômicas à margem da lei e desprovidas de proteção ou 
regulamentação pública. O MEI consta como o maior público do SEBRAE, sendo 
que em 2011, a instituição criou uma linha direcionada ao atendimento do 
Microempreendedor Individual, chamada de “SEBRAE para o Empreendedor 
Individual”, ou SEI. 
Dessa forma, periodicamente, o SEBRAE realiza um estudo sério, que 
especifica o perfil do microempreendedor brasileiro, evidenciando que o registro 
mais recente é de dezembro de 2015, o qual realizou uma pesquisa mista, utilizando 
22 
 
uma pesquisa de teor quantitativo, por telefone e com representatividade estadual e 
também uma pesquisa qualitativa por meio de uma análise dos dados na base de 
cadastro do Portal do Empreendedor, fornecida pela Receita Federal do Brasil. Os 
registros do estudo apontam que no ano de 2015, o mês de dezembro teve o maior 
registro de novos MEI, totalizando o valor de 153.106 novos negócios. 
Sendo que no referido ano, o mês com maior saldo de registros de 
microempreendedores individuais foi agosto, com 124.397 novas empresas abertas. 
Esse número foi 45% superior à média do ano 2013, de 85.628 MEI por mês 
(SEBRAE, 2015). 
Ainda como SEBRAE (2015), o MEI, 
pode ser considerado um fenômeno predominantemente urbano, o MEI se 
concentra principalmente nas grandes capitais e em suas regiões 
metropolitanas. Os municípios com maior número de microempreendedores 
individuais são: São Paulo (421.237), com 7,9% do total; Rio de Janeiro 
(263.108; 4,9%); Salvador (113.721; 2,1%); Belo Horizonte (104.098; 2,0%); 
e Brasília (99.691; 1,9%). Os 20 maiores munícipios em número de MEI 
concentram 1.623.530 microempreendedores e respondem por 30,5% do 
total. 
No que tange o padrão demográfico, o MEI pode ser interpretado como um 
fenômeno nacional, abrangendo os municípios de todos os portes, até os que se 
encontram distantes das capitais de seus estados.Em relação ao padrão de gênero 
se considerou que 
o total de MEI registrados no Brasil, 52,6% são do sexo masculinoe 47,4% 
do sexo feminino. O percentual de mulheres entre os microempreendedores 
individuais apresentou um leve aumento de 2010 a 2014, mas seguiu 
estagnado em 47,4% em 2015 (SEBRAE, 2015). 
Foram analisados, outros fatores como raça/cor, nível de escolaridade, local 
de operação do negócio, classe socioeconômica, ocupação antes de se formalizar, 
impactos da formalização, condições de compra, acesso á crédito, principal motivo 
da formalização, o apoio na atividade, principais dificuldades no processo de 
institucionalização, demanda por capacitação, forma de contato preferida, 
perspectiva de formalização e dificuldade para efetuar o planejamento estratégico. 
Dessa forma, o foco do presente trabalho é fomentar sobre a importância da 
gestão estratégica no microempreendimento, salientando que a mesma, é um 
atributo substancial para o êxito e continuidade a longo prazo do negócio. Portanto, 
na próxima seção, traremos à tona a problemática que afeta maiorias das MPE’s 
23 
 
que não ultrapassam o primeiro ano de atividade. Muitos empreendedores abrem 
suas pequenas empresas, mas não têm conhecimento do ramo da atividade, muitas 
vezes não elaboram planejamento, não possuem uma gestão especializada, tais 
fatores podem fazer com que os microempreendedores atinjam a situação 
falimentar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS 
A parte três será destinada à discussão das Micro e Pequenas Empresas 
(MPE) e como seu desenvolvimento afeta a economia brasileira, seja gerando 
empregos, auxiliando na exportação de produtos, e representando a maioria dos 
empregos formais no Brasil. Tamanha notabilidade, pontos positivos e sucesso, 
fazem com que as MPE's não parem de crescer, e isso aquece o mercado 
financeiro, gerando fontes de renda, e consequentemente mais empregos para 
milhares de brasileiros. 
A conceituação das micro e pequenas empresas no Brasil podem modificar 
dependendo da perspectiva ressaltada. Conforme o Estatuto Nacional da 
Microempresa e de pequeno porte (SEBRAE, 2006). 
 
Quadro 04 - Critério de Classificação de Empresas 
 
Fonte: Segundo SEBRAE (2006)
11
 
 As micro e pequenas empresas apresentam uma grande finalidade dentro do 
conjunto econômico brasileiro. Sua relevância no segmento de comércio e serviço 
vem aumentando bastante muito nos últimos. 
De acordo com os autores Santos; Krein; Calixte (2012), as MPE's 
correspondem a 60% dos empregos formais estabelecidos no Brasil. Dos 
estabelecimentos empresariais existentes em território nacional, 98%, são formados 
por pequenos empreendimentos. As MPE's são consideradas um dos principais 
pilares da economia do país, sua representatividade no PIB (Produto Interno Bruto) 
corresponde a 25%. 
 
11
Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Anuario-do%20trabalho-
na%20micro-e-pequena%20empresa-2014.pdf> Acesso em: 20/11/2017 
25 
 
As micro e pequenas empresas não estão apenas ligadas ao mercado 
nacional, elas vêm se destacando e também ganhando espaço no mercado 
internacional. O obstáculo que existia e limitava o empreendedor a negociar apenas 
em seu país de origem já não existe mais. 
 De acordo com SEBRAE (2004)12, as MPE's estão ultrapassando barreiras 
nacionais. Em 2001, 64% das firmas exportadoras brasileiras que se enquadram 
nesses padrões, negociavam US$ 8 bilhões em vendas para o mercado externo 
que representa 12% da exportação nacional. 
 As MPE’s são necessárias e de suma importância para a economia nacional, 
principalmente por possuírem a capacidade de empregar e também por conta da 
sua desconcentração geográfica. Fazem parte de diversos meios sociais e locais na 
sociedade brasileira, 52,3% das pessoas economicamente ativa trabalham nas 
MPE's, fazendo com que boa parcela dos trabalhadores não estejam aglutinados 
nas indústrias como eram antigamente. 
“em países como o Brasil, onde há alto desequilíbrio regional, as MPE’S 
podem desempenhar um importante papel no setor industrial.Partindo da 
ótica de que o brasileiro que vive no campo busca a cidade com intenção de 
trabalhar na indústria e com isso obter qualidade de vida, aquele que não 
realizou êxodo rural precisa encontrar fontes para seu sustento”. Desta 
forma ele irá começam trabalhar em uma empresa de pequeno porte ou até 
mesmo começar uma. (GONÇALVES, 2005, p.76) 
 Uma das grandes dificuldades encontradas pelos empreendedores é sobre 
como identificar sua empresa. Existem as seguintes classificações: micro, pequena, 
média e grandes empresas, e com essas quatro variedades, nascem as dúvidas de 
como classificar seu negócio. Não se deve escolher um desses quatro grupos sem 
uma justificativa, o interessante é montar um planejamento, e nele colocar seus 
planos a curto e longo prazo para a empresa. Assim como Vieira (2002) ressalta, 
a maior controvérsia no enquadramento de micro, pequena, média ou 
grande empresa está principalmente na determinação de qual variável 
utilizar para a conceituação, e não na fixação de parâmetros para a variável 
ou variáveis escolhidas. No entanto, para se chegar a uma definição 
coerente sobre o tamanho da empresa, torna-se necessário selecionar a 
variável mais adequada ao propósito da classificação e estabelecer 
parâmetros para essa análise. (VIEIRA, 2002, p.34) 
 
12
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-
microempresa-pequena-empresa-e-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD> Acesso 
em: 14/11/2017 
 
26 
 
O obstáculo no momento em que se deve denominar sua empresa entre 
micro, pequena, média ou grande empresa, não está no ato de escolher a qual 
desses quatro grupos ela se encaixa. Porém, para chegar a uma definição coerente 
sobre o tamanho da sua empresa, é preciso selecionar o grupo que mais se adeque 
as características da sua empresa. Assim sendo, é necessário que se façam 
análises, para que o empreendedor consiga visualizar da melhor maneira possível, a 
qual variável seu estabelecimento pode pertencer. 
O autor Cher (1990), em seus estudos a respeito das MPE’s discorre sobre 
“as características econômicas, sociais e até políticas e também realizam uma 
observação importante ao apresentar a perspectiva de que as MPE’s manifestam 
melhor desempenho em atividades que demandam serviços ou habilidades 
especializados, como desenvolver trabalhos mais personalizados e específicos. Isso 
lhes permite obter vantagens sobre as empresas de grande porte”. Outro fator que 
confere uma singularidade às pequenas empresas é o fato de conseguirem se 
restabelecer rapidamente de acordo com a evolução das condições do ambiente, 
pelo fato de estarem concentradas próximas aos seus mercados. 
Em relação à institucionalização das MPE’S brasileiras, nota-se a facilidade 
em se começar um negócio do zero. Como demonstra a Lei Geral 123/2006, que 
estabelece estímulos, regulamentos e incentivos para o setor, para que seja 
ancorado um sistema mais simples e justo de pagamento de impostos. 
Como corrobora. 
a preferência assegurada às pequenas empresas não abrange a 
prerrogativa de deixar de cumprir as obrigações contratuais no tempo, no 
lugar e no modo devidos. O que se pretende é execução plenamente 
satisfatória pelo particular das obrigações assumidas. A única peculiaridade 
reside na fixação de regras que facilitem a vitória de empresas de pequeno 
porte nas licitações (FILHO, 2003, p. 158). 
 De forma efetiva, a Lei Geral 123/2006 não foi criada com a intenção de 
proteger o empreendedor quando o mesmo deixar de cumprir suas obrigações, mas 
sim facilitar a execução de incumbências que já foram assumidas. A única questão 
que difere as MPE’s das demais está na predisposição que as primeiras encontram 
na imposição de regras que facilitama concessão de empresas menores nas 
licitações. 
O autor Salm (2003, p.59), afirma que, no segmento das grandes empresas, a 
27 
 
adoção de um conjunto amplo de técnicas gerenciais pode ter contribuído para 
grandes ganhos de produtividade desde os anos 1990. 
Visto que, a produtividade do trabalho sofreu grande crescimento à medida 
que a relação entre PIB e emprego formal teria sido influenciada pela tendência à 
precarização das relações de trabalho ocasionando na elevação do desemprego 
aberto, redução do emprego assalariado como proporção do total de ocupados e 
aumento dos postos de trabalho não formais. 
Com base em Gonçalves (2012, p.17), ressaltamos alguns argumentos 
utilizados no que tange a produtividade do trabalho nas MPE’s, tais como: a) a 
utilização da medida de produção física industrial como representativa da evolução 
do valor da produção real e proxy do valor adicionado gerado na produção; b) o 
cálculo da estimativa das séries de produtividade da mão de obra pelo quociente 
entre uma série de produção física e uma de insumos de trabalho, ambas do IBGE, 
porém calculadas a partir de amostras diferentes e com características distintas; c) a 
representatividade das amostras ao longo do tempo em virtude da mudança nos 
coeficientes técnicos, na qualificação do trabalho, na composição do produto e na 
técnicas da gestão. Sendo que, 
a mensuração da produtividade, a adequação do índice de produção física 
como proxy do valor agregado na produção (obtido subtraindo-se do valor 
da produção o consumo intermediário) em função das recentes 
transformações na economia. (MAGALHÃES, 2005, p.20) 
 
 Com base na citação acima, considera-se que nas MPE’s, diante dos limites 
do investimento, a questão da produtividade do trabalho é fundamental. Diante do 
exposto, observa-se a importância de saber administrar empresa, evidenciando 
alguns fatores que devem ser considerados pelos empreendedores para o êxito da 
empresa. A perpetuidade do empreendimento é resultante do perfil do próprio 
empreendedor. 
O estudioso Xavier (2011) enumerou os fatores de que contribuem para o 
sucesso do empreendimento, que são: a motivação para realizar o que deseja; ser 
persistente na busca pelo alcance dos objetivos; ser criativo, por implicar em 
liberdade para ter ações independentes; dentre outros. 
28 
 
Já para o autor Valei (2008, p.37), o sucesso de um empreendimento é 
resultado da combinação da sensibilidade ao meio ambiente; coesão e identidade; 
tolerância a seu corolário e conservadorismo financeiro. 
 Para obter sucesso do empreendimento, o empreendedor deve se ater para 
as mudanças que ocorrem celeremente no mercado, investir em um planejamento 
estratégico, e buscar criatividade e inovação, contando sempre com profissionais 
capacitados, do contrário, a empresa pode falir em pouco tempo. Considerar os 
principais fatores que levam à falência de uma empresa, portanto, será o tema 
discutido na parte que segue. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
4 FALENCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
A alta taxa de mortalidade das MPES (Micro e pequenas empresas) se dá por 
motivos internos e externos, mas compreendemos que o maior causador desses 
agentes vem da falta de gestão e planejamento. Na maioria dos casos, os micros 
empreendedores ao iniciarem seus negócios, ainda não possuem conhecimentos 
estratégicos para organizar as ideias e colocá-las em prática. A parte 4, portanto 
tratará desses fatores. 
As MPES representam um papel muito importante na economia, pois geram 
empregos e aumentam o capital de giro. Um estudo realizado pelo SEBRAE em 
(2016)13 aponta que a cada 100 micro e pequenas empresas abertas no Brasil, 
apenas setenta e três permanecem abertas após dois anos de funcionamento. 
 Como aponta a figura a seguir: 
Figura 01: Estimativa de micro e pequenas empresas abertas após dois anos 
 
 Fonte: Adaptado pelos autores, com base no (SEBRAE, 2016)14. 
Tal estatística chamou atenção para o questionamento de quais fatores 
causariam a mortalidade das micro e pequenas empresas e o SEBRAE (2016) 
pontua três fatores primordiais, que são eles: a falta do planejamento prévio, a 
 
13
 Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/bep_agosto2016.pdf> 
Acesso em: 17/11/2017 
14
Disponível em:<https://exame.abril.com.br/carreira/doce-disputa/> Acesso em: 17/11/2017 
100% 
73% 
27% 
MPE Abertas
Hoje
MPE em
Funcionamento
após 2 anos
Em média 27
fecham antes de
completar 2
anos
Série1 Série2
30 
 
ausência da gestão empresarial e o comportamento do empreendedor perante as 
mudanças no mercado. 
a) A falta do planejamento prévio: ao abrir a empresa, parte dos 
empreendedores não levanta as informações importantes do mercado. 
b) A ausência de gestão empresarial: a experiência prévia e conhecimentos 
básicos influenciam na permanência das empresas no mercado. 
c) O comportamento do empreendedor: não possuir um plano de ação com 
metas e objetivos a atingir. 
Observa-se que os três fatores abordados pelo SEBRAE (2016), interferem 
diretamente na vida útil da empresa e nota-se, pois,quanto é importante haver um 
planejamento com levantamento de dados, como aceitação do produto ou serviço 
oferecido, é necessário que a gestão monte uma estratégia para a permanência do 
negócio e o comportamento do empreendedor perante as mudanças de mercado. 
Segundo Chiavenato (2008), nos novos negócios a mortalidade prematura é 
elevadíssima, pois os riscos são inúmeros. Diante disso ele aponta algumas das 
possíveis causas de mortalidade nas empresas como aponta o Quadro 4 a seguir: 
Quadro 05:Causas de falha nos negócios 
Causas mais comuns de falhas nos negócios 
Inexperiência 
Falta de experiência de campo 
Falta de experiência profissional 
Incompetência do empreendedor 
Fatores econômicos 
Juros elevados 
Perda de mercado 
Mercado consumidor restrito 
Lucros insuficientes 
Vendas insuficientes 
Fraca competitividade 
Recessão econômica 
Vendas insuficientes 
Despesas excessivas 
Dividas e cargas demasiadas 
Despesas operacionais 
Outras Causas 
Negligência 
Capital insuficiente 
Clientes insatisfeitos 
Fraudes 
Fonte: Adaptado pelos autores - CHIAVENATO (2008, p. 15) 
O quadro 4 aponta os fatores mais relevantes de falhas dos 
empreendimentos, além das falhas apontadas, a falta de planejamento e 
organização, a burocracia exigida para a abertura de uma MPE, torna-se um 
31 
 
processo demorado. As altas taxas tributárias e a falta de financiamento também 
contribuem para que as micro e pequenas empresas não ultrapassem a vida útil de 
dois anos. 
 Maximiniano (2006) afirma que 
Dentre as principais razões de mortalidade das MPE nos primeiros anos de 
existência estão: a falta de políticas públicas que viabilizem a consolidação 
de novos empreendimentos, a falta de financiamento, as elevadas cargas 
tributárias e por ultimo a demora e a burocracia para se abrir e legalizar uma 
empresa (MAXIMIANO, 2006, p.53). 
Outro fator que contribui para a falência das MPE’s é o fluxo de caixa, recurso 
de controle em que o empreendedor acaba misturando suas contas pessoais com as 
contas da empresa, fazendo com que perca o controle sobre os investimentos e 
prejudicando o desenvolvimento do empreendimento. 
 Segundo o SEBAE (2017)15, o controle do fluxo de caixa bem feito, é uma 
grande ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédito, como juros 
elevados e a redução do faturamento. 
 Bonacim, Cunha e Corrêa (2009)16 seguem a mesma linha de raciocínio em 
um estudo que foi realizado.Eles concluíram que a causa da mortalidadeda empresa 
ocorre devido ao conjunto de fatores que associados levam a falência, como a falta 
de planejamento prévio, a escassez em linhas de crédito e a baixa demanda de 
produtos e serviços. 
 Tirando as altas taxas tributárias a qual não temos controle,os outros fatores 
como a falta de capital de giro e a dificuldade de conseguir crédito, podem ser 
controlados, pois o empreendedor pode se planejar e optar por oferecer serviços e 
produtos inovadores que sejam novidade no mercado, o consumidor gosta de 
produtos inovadores. Sendo assim irá sanar a falta de capital de giro e também a 
dificuldade de conseguir crédito para investimentos. 
 
 
 
15
Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/fluxo-de-
caixa,a8751947e93c9410VgnVCM2000003c74010aRCRD> Acesso em: 19/11/2017 
16
Disponível em:<http://www.producao.ufrj.br/index.php/br/teses-e-dissertacoes/teses-e-
dissertacoes/mestrado/2016-1/204--139/file> Acesso em: 19/11/2017 
32 
 
 Os empreendimentos são cercados por riscos e incertezas, mas podem ser 
contornados com a realização de planejamento estratégico e utilizar a gestão 
estratégica de pessoas como ferramenta estratégica competitiva, discussão 
abordada na parte que segue sendo interpretada como um elemento essencial para 
a longevidade das MPE’s. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico (PE) é determinado como uma ferramenta de 
gestão, seu conceito engloba o processo de definição dos objetivos organizacionais 
a serem alcançados, como, 
quando uma empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem 
claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer 
chegar”. Essas são os questionamentos básicos para a elaboração e 
implementação dessa ferramenta. (DRUCKER, 2000, p.47) 
Desse modo, uma organização bem instruída que pretende buscar o 
crescimento contínuo e com isso, manter-se em alta no mercado, deve se ater às 
organizações que buscam fazer acontecer, pois no mundo globalizado 
contemporâneo não existe espaço para seguidores, mas sim para inovadores. 
Para Kotler (2000, p.67) “o segredo das empresas bem sucedidas no 
mercado se deve ao fato de praticarem frequentemente a arte do planejamento 
estratégico” que é visto como uma ferramenta essencial para assessoria na 
administração, pois permite encaminhar algumas ações gerencias da empresa 
dentro de um plano previamente elaborado de metas e estratégias. 
 Segundo Chiavenato (2004)17, o planejamento estratégico é um 
processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção 
da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Ou seja, 
planejar significa traçar metas, escolher qual caminho será benéfico para o melhor 
funcionamento de uma empresa, para que o objetivo de onde se quer chegar seja 
claro, e o empreendedor consiga alcançar êxito econômico. 
Por conseguinte, 
planejamento é o desenvolvimento sistemático de programas de ação 
destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo 
por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas 
(CERTO, 2003, p.78). 
 A decisão dos objetivos da organização e a escolha dos meios para alcançá-
los, são aspectos básicos não podem ser encarados como intuitivos, necessitando 
de métodos, técnicas, planos ou lógica para suportá-los. O grande benefício do 
 
17
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: Fundamento e Aplicações. São Paulo: Ed. 
Elsevier Brasil, 2003. 
34 
 
planejamento é a tendências da redução dos efeitos de uma série de incertezas em 
um processo qualquer a ser considerado. 
 Robbins (2001) caracteriza o planejamento como a 
definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma 
estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma 
hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar as atividades 
(ROBBINS, 2001, p, 116). 
 Um empreendedor, no começo do seu negócio, não tem conhecimentos 
estratégicos para elaborar ideias e colocá-las em prática, muitos não elaboram 
metas e por euforia não se planejam e acabam se complicando. Por isso, a alta taxa 
de mortalidade das MPE’s vem crescendo bastante, e o maior causador desses 
agentes é a falta da gestão. 
 A gestão acrescenta novas informações de ideias e ação, a fim de analisar a 
posição, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os 
passos de implementação.Estes fatores são vistos como uma forma de dirigir toda 
uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas da empresa. 
Tavares (2005, p.127),“complementa que a forma de construir o futuro 
depende das ações que se ampliam no presente”. A gestão estratégica é desse 
modo, uma referência. Serve para avaliar o presente e o futuro da empresa. 
Oliveira (2004)18 destaca três tipos de planejamento estratégico existentes, 
apontando grandes níveis hierárquicos: planejamento estratégico, planejamento 
tático e planejamento operacional. No quadro a seguir, pode-se visualizar a 
comparação entre estes três tipos de planejamento: 
Como descreve o quadro 06 a seguir: 
 
 
 
 
18
Disponível em:<Fonte:adaptado pelos autores, conforme disponíveis no site: 
http://www.simpep.feb.unesp.br/> 
Acesso em: 14 out. 2017. 
 
35 
 
Quadro 06: Diferença entre planejamentos: estratégico, tático e operacional 
Tipos de Planejamento Características Básicas 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
Processo gerencial, que permite ao administrador efetuar o 
norteamento da organização no sentido de permitir aperfeiçoar a 
relação entre a organização e o ambiente em que está inserida. 
São tomadas as decisões estratégias, que decorrem de 
informações não programadas, de ampla perspectiva, 
antecipatórias e não rotineiras, para auxílio à administração 
estratégica que, normalmente, desenvolve metas globais, 
estratégias, políticas e objetivos, dentro do planejamento 
estratégico da organização. 
 
 
 
Planejamento Tático 
Objetiva aperfeiçoar apenas uma determinada área da 
organização, agregando informações de apenas uma área de 
resultado e não de toda a organização. As informações que 
servirão para o planejamento tático envolvem informações não 
programadas, concentrando-se em um nível médio de decisão, 
pois desenvolvem planos de curto e médio prazo. 
 
 
 
Planejamento Operacional 
Constitui-se na formalização das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas na organização. As 
decisões operacionais necessitam de programação prévia e 
detalhamento, através de planos organizacionais de curto prazo. 
Nesse nível, é implantado o plano de ação da organização, de 
forma a contemplar o custo/benefício para a organização. 
Fonte: adaptado pelos autores, conforme disponíveis no site: http://www.simpep.feb.unesp.br/. 
Acesso em: 14 out. 2017. 
 
 Podemos relacionar diretamente a dinâmica do planejamento estratégico com 
a estratégia organizacional, ao atuar no desenvolvimento em longo prazo das 
organizações, trazendo aos gestores a visão de longo prazo ao identificar as 
intenções de comportamento futuro da organização, bem como do ambiente no qual 
está inserida. 
São vários conceitos encontrados na literatura sobre estratégia. Antigamente 
esse tema já era abordado e elaborado, e se relaciona com o militarismo e seus 
combates, em que os oficiais planejavam como vencer seus inimigos. 
Menezes (2002)19 define estratégia como uma palavra de origem militar, 
procedendo do termo grego strategia que se traduzindo por “escritório do general”, 
sendo que, no decorrer do tempo, adquiriu conotações diversas, como a ciência ou 
arte do comando militar empregado ao planejamento de operações de combate em 
larga escala ou uma manobra militar surpreender e derrotar o inimigo e também 
habilidade de usar estratégias nos negócios. 
 
19
Disponível em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1022.pdf>Acesso em: 
14/11/ 2017. 
 
36 
 
Segundo o autor, o planejamento estratégico (PE) vem sendo usado há 
bastante tempo quando generais de exército montavam uma estratégia com o 
propósito de derrotas as tropas inimigas. O PE pode proporcionar uma vitória, 
também leva a criação de vantagem competitiva sustentável. 
Contudo, toda organização tem uma visão diferenciada uma da outra, um 
empreendedor de sucesso elabora a missão de sua MPE. Ele estabelece a razão da 
existência da organização, apresenta seu negócio (o que faz) e de que forma atua 
nesse negócio (como faz). Os empreendedores de sucesso nos dias atuais são 
aqueles capazes de serem flexíveis quanto aos processos contínuos de mudanças e 
no mundo dos negócios. 
Para Chiavenato e Sapiro (2003), 
o planejamento estratégico é um processo essencial dentro da organização 
porque traça diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que 
resultarão em vantagens competitivas. Ele identifica recursos potencias, 
reconhece fraquezas e estabelece um conjuntos de medidas integradas a 
serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados. 
Ele somente atinge sua eficácia máxima quando entendido e realizado por 
todas as pessoas da organização em um mutirão permanente e 
orquestrado. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.2) 
De acordo com os autores, o planejamento estratégico é saber a missão, 
visão e valores, entender o contexto da organização, saber como atingir os 
objetivos, verificar os possíveis riscos e tentar diminuí-los, formalizar os programas e 
procedimentos que possibilita a capacitação dos colaboradores para que sejam 
capazes de atuar de maneira consciente do cotidiano da organização. Com isso, o 
PE é uma forma de garantir a sobrevivência e seguimento nos negócios da 
organização. Vale ressaltar que quando se divulga a missão, visão e valores de uma 
empresa, tem-se como objetivo atingir o público alvo, o que possibilita analisar se as 
ações da empresa estão de acordo com o que é exposto por elas. Dessa forma, 
divulgar o enunciado de missão, visão e valores de uma organização de 
forma a influenciar positivamente seus públicos somente sustenta-se na 
medida em que sua aplicação seja verificada nas ações que precedem à 
comunicação. (MACHADO, 2009, p.26) 
Para a elaboração de um planejamento estratégico em uma organização é 
essencial que se reflita a respeito da cultura da organização, um grupo de trabalho 
seja organizado e com isso, definam a política de responsabilidade social ou 
socioambiental da empresa. 
37 
 
Welch (2005) afirma que 
no cenário mais comum, a ruptura entre a missão e os valores da empresa 
decorre de pequenas crises no cotidiano dos negócios: um concorrente 
entra no mercado, reduz os preços e você faz o mesmo, solapando a 
missão de competir com base na qualidade dos serviços aos clientes. Ou a 
economia entra em crise e você corta as verbas de propaganda, 
esquecendo-se da missão de reforçar e estabelecer a marca. (WELCH, 
2005, p.16) 
No entanto, uma vantagem competitiva pode ser entendida como uma 
primazia que uma empresa possui em detrimento de seus concorrentes, geralmente 
demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos 
demais competidores. Visando obter algum diferencial de competição e conquistar 
sua fatia de mercado. 
 De acordo com Porter (2009, p.73), ao perceberem que os rivais estão 
utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem 
a necessidade de se envolverem diretamente na gestão. 
As vantagens competitivas somente serão vistas de forma positiva quando 
ajudarem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para os 
clientes escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes. 
Podemos considerar a dificuldade de gerir micro e pequenas empresas a 
fatores como: falta de estrutura, incapacidade produtiva e principalmente ausência 
de algumas competências básicas. No entanto, a construção e a implantação de 
estratégias no conjunto das pequenas e médias empresas merecem uma análise 
mais cuidadosa, sendo, por esse motivo, o ponto que será abordado no subtópico 
seguinte. 
5.1 A gestão estratégica nas micro e pequenas empresas 
Atualmente o cenário é diferente: os empregados são chamados de 
colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é 
mais um fator de uma visão mecânica, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo 
de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as 
técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a 
gestão da participação e do conhecimento. 
38 
 
 Conforme Lucena (1999), a gestão de pessoas visa à valorização dos 
profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que 
visava a técnica e o mecanicismo do profissional. 
A terminologia “gestão”, traz um significado de ação ou efeito de gerenciar, 
logo, é uma ação que 
precisa ser praticada por alguém que rege e/ou administra bens e serviços. 
Gestão, portanto implica em ação, que obviamente vem imbuída de uma 
intencionalidade, podendo ser encontrada em todos os setores (SACONI, 
2001, p. 359). 
 
Acredita-se que o termo estratégia se tornou um ponto de importância de 
todas as empresas, independentemente de seu porte, segmento ou forma de 
gestão. O autor Henderson (1998) evidencia que, quanto mais rico o ambiente, 
maior o número de competidores e mais acirrada será a competição. Ele ainda 
reconhece que as estratégias são elaboradas de acordo com as mudanças que 
ocorrem na relação competitiva do mercado. Por isso, a administração estratégica 
passa a ser de suma importância para a perpetuidade das organizações. 
Porter (1999) salienta que “a base de uma estratégia competitiva é ser 
diferente, de modo com que o público alvo perceba suas ações como algo 
diferenciado”. O objetivo central da estratégia deve ser buscar (por meio de 
planejamento de ações) e com isso, criar valores diferenciais de seus concorrentes, 
buscando obter vantagem competitiva. Porter (1999) também reforça que qualquer 
vantagem competitiva é relevante até que os concorrentes consigam superar as 
ofertas de uma dada empresa e criar valor superior aqueles desenvolvidos por essa 
mesma empresa. 
Meirelles (2003) acrescenta que 
[...] estratégia é a criação de uma posição competitiva exclusiva e valiosa, 
envolvendo um conjunto diferente e compatível de atividades; [...] é exercer 
opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas 
fundamentalmente o que não fazer. (MEIRELLES, 2003, p. 40). 
 Vários autores conceituam e elucidam a ação estratégica no âmbito 
organizacional, com isso torna-se difícil a realização de um consenso em torno de 
sua definição, porém de forma sintética a estratégia converge no que diz respeito às 
decisões e ações que impactam o conjunto da empresa e a adequação entre ela e o 
ambiente em que está inserida e o que atua. Portanto, a estratégia não é limitada 
ao tamanho da organização, ela se estende a todos os tipos de empresas ou 
instituições, ramo de atividade, independentemente do seu porte. 
39 
 
As micros e pequenas empresas, na maioria dos casos, apresentam 
dificuldades que de acordo com os autores Balestrin e Vargas (2003) envolvem 
obstáculos na obtenção de melhores preços e vantagens. Esses percalços podem 
ser encontrados nos processos de compra de matérias-primas, capacitação de mão 
de obra, aluguéis, acesso a linhas de crédito e financiamento, custeio de 
propaganda e marketing entre outros fatores que envolvem custos. 
Para Cassaroto, Filho e Pires (1998), essas dificuldades das pequenas 
empresas se remetem a 
falta de competência para dominar todas as etapas da cadeia de valor, além 
da própria capacidade de gestão de todas as suas etapas. Também é muito 
improvável que economicamente uma pequena empresa possa dominar 
todas as funções da cadeia produtiva. Tal situação acabaprejudicando o 
desenvolvimento estratégico da empresa e, consequentemente, sua 
competitividade dentro de um setor. 
 
 
 Esses autores descrevem em sua literatura que estratégias em pequenas 
empresas são diretamente induzidas por uma perspectiva empreendedora que 
explica a influência do comportamento individual do dirigente sobre o processo de 
formulação e inserção da estratégia. 
Essa abordagem se investiga a ligação entre as características pessoais do 
dirigente e o processo de administração estratégica utilizado nas pequenas 
empresas, o que de certa forma, explica a utilização de uma abordagem 
fragmentada do processo de formação de estratégia em pequenas empresas. 
Dessa forma, duas posturas estratégicas, emergem como forma de garantir a 
preservação das atividades das pequenas organizações. 
Segundo os referidos estudiosos, essas posturas são influenciadas pela 
propensão do dirigente e são classificadas em dois tipos de posturas estratégicas: 
empreendedora e conservadora (Cassaroto; Filho; Pires, 1998)20. 
 Sendo as principais distinções entre elas, 
a primeira (empreendedora) se dá pela constante inovação de produtos e 
tecnologia, orienta-se por uma posição competitiva agressiva e por uma 
destemida inclinação a correr riscos. Em direção oposta, a postura 
conservadora caracteriza-se por uma mínima inclinação à inovação, uma 
cuidadosa postura competitiva e uma tímida disposição para assumir riscos. 
Levando-se em consideração as características do dirigente da pequena 
empresa, tem-se que a sua posição é que irá influenciar a postura 
estratégica de sua organização. 
 
20
Disponível em:<http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-47-num-4-ano-2007-nid-43545/> Acesso 
em: 20/11/2017 
40 
 
Para melhor exemplificação, Pinheiro (1996, p. 87), criou um modelo de 
formulação de estratégias em pequenas empresas no qual demonstra as influências 
pessoais do dirigente como as mais importantes no processo, como demonstra a 
figura a seguir: 
 
Figura 02: Formulação de estratégias em pequenas empresas 
 
Fonte: PINHEIRO (1996, p. 87) 
 
 
Como consta na figura 02 acima, o ambiente externo possui grande 
importância no processo de tomada de decisão, no que tange as ações que a 
empresa deve assumir. As capacidades internas também são consideradas 
elementos de relevância, contudo, as duas capacidades não são os únicos 
elementos que influenciam na elaboração das estratégias no âmbito das micro e 
pequenas empresas. 
Conforme Pinheiro (1996) geralmente, os dirigentes dessas organizações 
imprimem sua marca pessoal, agindo como um filtro para a formulação de ações e 
decisão estratégica. Isso ocorre porque comumente a decisão nessas organizações 
está centralizada na figura de seu proprietário. 
Nas primeiras etapas de vida da empresa essa influência possui alto grau de 
importância, dado que a figura de seu gestor e sua dedicação ao negócio possui 
importância fulcral para seu êxito inicial, porém à proporção que a empresa cresce 
torna-se necessária a presença de outros profissionais no processo decisório. 
Pinheiro (1986) acrescenta que o fato de os profissionais não ser proprietário, 
suas contribuições tendem a serem mais técnicas, objetivando o melhor para a 
organização, sem se permitirem influenciar por objetivos pessoais, oque geralmente 
caracteriza os proprietários de pequenos negócios. 
41 
 
Esse tipo de empresa, geralmente, não possui staff resultando em 
administração centralizadora, a qual o poder e a tomada de decisão tende a ser 
focalizado no proprietário. 
Mintzberg (2001) denominou esses tipos de empresas como “organizações 
empreendedoras”. Visto que, essas organizações possuem estrutura geralmente 
muito simples, bem como uma pequena hierarquia administrativa, o que faz com que 
as pessoas se reportem diretamente ao “chefe”. 
De acordo com Mintzberg (2001) tal fato ocorre devido aos empreendedores 
serem, na maioria das vezes, os fundadores de suas empresas e tendem a dominar 
todas as etapas decisórias da organização, o que pode influenciar o processo de 
formação e implantação das estratégias nas micro e pequenas empresas. 
Na próxima parte discutir-se-á a matriz SWOT, modelo de planejamento 
estratégico cujo intuito é expor os pontos fortes e fracos da organização na busca de 
um reposicionamento no mercado. 
 
5.2 Matriz SWOT 
 
A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, OppotunitieseThreats), que na sua 
tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica empregada para 
a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte. As 
oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a 
fatores externos. 
 Por meio dessas quatro variáveis, poderá saber que atitude será tomada, no 
Brasil ela tem o nome de FOFA, mas nos EUA recebem o nome de SWOT. Segundo 
(RODRIGUES, et al., 2005)21 “Quando os pontos fortes de uma organização estão 
alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de 
mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo”. 
Segundo Chiavenato; Sapiro (2003)22, “sua função é cruzar as oportunidades 
e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos”. A avaliação 
estratégica realizada a partir da matriz SWOT, é uma das ferramentas mais 
 
21
 Disponível 
em:<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved
=0ahUKEwjIx6PQ79jXAhUHEpAKHdvkBSYQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Feng.aedb.br%2Fseget
%2Fartigos11%2F26714255.pdf&usg=AOvVaw0K-1A-BfLeVJ5BxNlIhNk5> Acesso em: 24/11/2017 
22
Disponível em:<http://eng.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf> Acesso em: 24/11/2017 
42 
 
empregadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as 
oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas 
mapeadas no ambiente interno da organização, como retrata a Figura 03 abaixo. 
 
Figura 03: Análise Swot 
 
 Fonte:adaptado segundo SILVA (2009)23 
 
 A figura demonstra como cruzar as oportunidade e as ameaças á organização 
e os pontos fortes e fracos, além de possibilitar uma provisão de qual estratégia 
competitiva, fazendo relação com as ameaças e oportunidades proporcionadas pelo 
ambiente externo. 
 De acordo com Mccreadie (2008), a matriz SWOT é uma ferramenta usada 
para a realização de análise de ambiente e serve de base para planejamentos 
estratégicos e de gestão de uma organização. A SWOT serve para posicionar ou 
verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua. 
 Para Martins (2006), 
“a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas 
para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso 
de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma 
melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa 
atua estão sempre mudando”. 
 
23
 Disponível em: 
<https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj
Ix6PQ79jXAhUHEpAKHdvkBSYQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Feng.aedb.br%2Fseget%2Fartigos11%2F267142
55.pdf&usg=AOvVaw0K-1A-BfLeVJ5BxNlIhNk5> Acesso em: 24/11/2017 
43 
 
 As estratégias utilizadas para um planejamento através da análise SWOT 
devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, 
na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a 
organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os 
pontos fracos que podem ser corrigidos, sendo assim, possibilitando sua 
recolocação no mercado. 
A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar 
tanto o ambiente externo como o ambiente interno da organização em 
termos de oportunidades e ameaças exógenase de forças e fragilidades 
endógenas (CHIAVENATO, 2010, p. 181). 
Destaca-se que para a constatação de forças e fraquezas, oportunidades e 
ameaças advêm de uma análise combinada, na qual as condições internas devem 
ser apresentadas e confrontadas com as situações do ambiente de negócios da 
empresa englobando desde o atendimento até a gestão. 
 Com base em Montana; Charnov (2005) os passos para a utilização da matriz 
SWOT serão listadas no Quadro 06 abaixo: 
Quadro 06: Passos para a aplicação da análise SWOT 
Passo 1: Identificar gestores e pessoas 
chaves na organização 
A análise deve utilizar a opinião dessas pessoas chaves 
com o intuito de fomentar questões importantes para a 
organização. 
Passo 2: Formular entrevistas 
individuais 
Busca-se Juno aos gestores avaliar os itens apontados 
sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, 
ameaças, pontos fortes e pontos fracos. 
Passo 3: Organizar as informações 
Será colocado em pauta todas as situações relevantes 
da organização, sendo que, o que for visto de positivo 
em suas operações atuais serão os pontos fortes da 
empresa, o que for visto como negativo serão os pontos 
fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom 
no ambiente externo em termos de futuras operações 
são as oportunidades; o que for levantado como ruim 
serão as ameaças. 
Passo 4: Priorizar as questões 
Das idéias propostas pelos gestores, deve-se listar as 
que terão maior prioridade sobre as outras. Desta forma 
, busca realizar o feedback entre todas as pessoas 
envolvidas. 
Passo 5: Definir as questões chaves 
Após esta análise e envolvimento de todos os gestores 
e as pessoas chaves, define-se a estratégia da 
organização, com intuito de alavancar os objetivos da 
empresa para um determinado período. 
Fonte: Adaptado pelos autores, segundo Montana; Charnov (2005)
24 
 
24
 Disponível em:< http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf> Acesso em: 
24/11/2017 
44 
 
O quadro 6 pontua as ações necessárias, para que a organização junto aos 
gestores responsáveis frente ao projeto utilize da matriz SWOT, como ferramenta 
estratégica buscando mudar suas implicações com o objetivo de formular e 
implementar estratégias que visem a precaução constante e habilidades para 
interpretar corretamente as tendências e usar esse recurso para fazer estratégias de 
sucesso. 
Tendo em vista o exposto, a utilização da matriz SWOT auxilia a organização 
a desenvolver uma visão estratégica para minimizar os fatores que interferem no 
desenvolvimento da organização, portando na próxima parte será apontado um 
estudo de caso da empresa Kopenhagem onde será proposta a utilização da 
mesma, como recurso estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
6 ESTUDO DE CASO 
Esta parte destina-se ao estudo de caso da empresa Kopenhagem, a fim de 
avaliar a utilização do planejamento estratégico como recurso para manter sua 
sobrevivência no mercado competitivo. 
 6.1 Metodologia do estudo de caso 
O presente estudo tem por objetivo avaliar por meio do site institucional da 
empresa (http://www.kopenhagen.com.br/) informações, referências, notícias e 
dados que possibilitem a discussão do planejamento estratégico na organização em 
questão. Não foi constato, por meio do site institucional, que a organização 
disponha de programas de gestão estratégica, que é apontado como questão 
principal deste trabalho. Entretanto, considerou-se necessário tal estudo pelo fato de 
a empresa Kopenhegem estar há 89 anos no ramo de chocolates finos no Brasil e 
não apresentar dados de crescimento e desenvolvimento nos últimos anos. 
 6.2 Histórico 
 Como consta no site (http://www.kopenhagen.com.br/), a empresa 
Kopenhagem surgiu no ano de 1928 como micro e pequena empresa, quando o 
casal de imigrantes Anna e David Kopenhagem recém chegados da Letônia deram 
início às atividades da empresa, na cozinha de casa na produção de um doce 
europeu clássico feito de amêndoa e açúcar. 
 Em 1929, o casal empreendedor abre a primeira loja na Rua Miguel Couto no 
centro de São Paulo, quando o empreendimento começa a ganhar força e a 
conquistar uma clientela fixa. Na páscoa do ano de 1930, foi quando começaram a 
produzir ovos de chocolate e para essa atividade o casal utilizava de muita 
criatividade para atrair seu público-alvo enfeitando as vitrines com muita cor, 
acompanhando as festividades da época. 
 Foi em 1943 que cresceram, significativamente, e construíram uma fabriqueta 
na Rua Joaquin Floriano em São Paulo, a partir dali não pararam de criar novos 
produtos empreendendo de modo que buscassem suprir as necessidades de seus 
clientes. Após dez anos da primeira fábrica em funcionamento, a Kompenhagem 
chega à capital federal (Rio de Janeiro na época), inauguraram uma loja bem no 
centro da cidade, na rua do Ouvidor. 
46 
 
 Até ali a ideia inovadora do casal teria caminhado em grande 
desenvolvimento, lançando novos serviços e produtos a cada ano, como os produtos 
diets e os cookies. No ano de 1996, a família Moras assumiu a marca, onde 
preservaram a tradição da empresa, incluindo a missão, visão e valores. Sendo elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6.3 Estudo de caso 
 O presente estudo de caso tem como objetivo analisar a empresa 
Kopenhagem que iniciou como micro e pequena empresa e que segue uma linha 
empreendedora, conforme consta no site institucional. A empresa busca oferecer 
qualidade em seus produtos e excelência em atendimento, além de oferecer 
conforto em suas instalações para seus clientes. Por ser uma empresa antiga, a 
Kopenhagem continua seguindo o padrão desde seu início até os dias atuais, não 
acompanhando, no entanto, as mudanças de mercado. 
 Nessa perspectiva nota-se que a assertiva mencionada pelo autor Robbins 
(2004) na parte 2 do trabalho é de total relevância onde aborda que, 
essas transformações mostram que as organizações de hoje enfrentam um 
ambiente cada vez mais dinâmico e de constante mudança. O grande 
desafio está em adaptar-se às novas condições, integrando as pessoas, 
estrutura e processos (ROBBINS, 2004, p.84). 
MISSÃO 
fabricar produtos de altíssima 
qualidade, preservando seu 
sabor com sofisticação e 
originalidade. 
VISÃO 
Ser um grupo competitivo que 
atue de forma abrangente no 
segmento alimentício, através de 
um portfólio de produtos com 
qualidade. 
VALORES 
Lideranças interativas, 
Trabalho em equipe, 
Proatividade, Qualidade, Ética 
e Respeito. 
47 
 
 Durante o estudo não foi observado nenhum dado que delineia um 
posicionamento estratégico por parte da empresa em questão. Não foi identificada, 
também, nenhuma ação em relação à gestão de pessoas no site institucional. Isso 
pode ser afirmado considerando a sua missão que está voltada para os resultados 
sem se preocupar em como atingirão a excelência. 
A Kopenhagem apresentou sinais de retroação após a inserção da empresa 
Cacau Show que iniciou suas atividades no mercado em 1988, as duas seguem em 
disputa por espaço, pelo fato de oferecerem o mesmo serviço e uma linha bem 
próxima de produtos. 
Em 2014 a Revista Exame25 publicou uma matéria apontando a questão da 
competitividade de mercado entre a Kopenhegem e a Cacau Show, a matéria 
apontou as diferenças entre as empresas e de um lado está a Cacau Show com 
pouco mais que mil e quinhentos e quarenta lojas abertas em vinte e nove anos 
atuantes no mercado, e de outro está a Kopenhagem com trezentos e quarenta 
ecinco lojas legítimas em 89 anos atuantes no mercado. 
Observou-se que a Kopenhagem perdeu, significativamente, espaço no 
mercado competitivo, o que levou a investigação desse estudo. Constatou-se, ainda, 
que a empresa estagnou em questão de inovação e desenvolvimento, dando espaço 
para o concorrente Cacau Show ganhar nome e reconhecimento, fazendo com que 
a pioneira investisse em uma