Gerenciamento de Projetos com Risk Analysis

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RISK ANALYSIS
Do Cronograma e orçamento
ao Gerenciamento de Riscos
 
Autor: Heron Santos – PMP, PMI-SP,
PMI-RMP, MCTS
Email : gprisk@heronsantos.com.br
mailto:gprisk@heronsantos.com.br
 
 
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
INSTALANDO O APLICATIVO
FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
O que é um Projeto?
O que é Gerenciamento de Projetos?
A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos
As áreas de conhecimento em gestão de projetos na
visão do PMI
O Planejamento em Projetos
Etapas essenciais do Planejamento
CONHECENDO O RISK ANALYSIS
Visão Geral:
Tela Inicial do Risk Anslysis
Barra de comandos
Barra de Ferramentas Padrão
Barra de Modos
Detalhes
Principais Visões:
INICIANDO COM O RISK ANALYSIS
Criando um novo arquivo de projetos
Configuração inicial do Risk Analysis
Calendários do projeto.
Informações iniciais do projeto.
CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO
Criando a Estrutura Analítica do Projeto
Diferença entre EAC e EAP
Registrando as atividades
Propriedade das atividades
Duração das atividades
Sequenciamento das atividades
Ligações do tipo Finish-Start – FS ( Termino-Início )
Ligações do tipo Start-Start - SS( Início-Início )
Ligações do tipo Finish-Finish – FF ( Termino-Termino
)
Start-Finish (Início-Término): A anterior tem que
iniciar para a posterior terminar.
Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis
Retardo ou adiantamento das atividades
Retardo nas ligações do tipo Finish-Start ( FS )
Retardo em ligações do tipo Start-Start ( SS )
Retardo em ligações do tipo Finish-Fisnih ( FF )
Antecipações em ligações do tipo Finish-Start ( FS )
Antecipações em ligações do tipo Start-Start ( SS )
Antecipações em ligações do tipo Finish-Finish ( FF )
Entendendo os tempos de retardo e espera.
Visualizando o cronograma do projeto.
Restrições do projeto.
Alterando o calendário das atividades.
Metas, Marcos ou Milestone.
Não utilização de tempo de espera no sequenciamento
FS.
Não utilização de tempo de espera/antecipação
informado em dias(horas).
Não utilização de tempo de espera no sequenciamento
SS.
Duração máxima das atividades
Entendendo a Duração Total do Projeto
RECURSOS
Registrando os Recursos
Relacionando os Recursos às atividades.
Gráficos de Recursos
Planilha da utilização dos Recursos
CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Linhas de Base no Risk Analysis
Controle da execução das tarefas
Atualizando a data de status do projeto
Visualizando as linhas de andamento
Informando a data de inicio das tarefas
Informando o avanço das tarefas
Percentuais de avanços das tarefas resumo
FILTROS
VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO
CRONOGRAMA
SOBRE O AUTOR
APRESENTAÇÃO
 
Este livro foi criado devido à falta de literatura sobre o
aplicativo Risk Analysis e como fonte de consulta dos
alunos e retrata todo o conteúdo do curso de
gerenciamento de projetos com prática no Risk Analysis
que ministro, com relação ao módulo de criação e
controle de cronogramas. O segundo volume deste livro
trata do gerenciamento de risco do projeto com utilização
do aplicativo.
 
Embora o mercado editorial esteja repleto de livros sobre
gerenciamento de projetos existe uma grande falta de
livros que expliquem em detalhes a operação do Risk
Analysis, amparado nas melhores práticas de
gerenciamento de projetos difundido pelo PMI.
 
Embora o aplicativo Risk Analysis seja direcionado para
a análise de riscos e incertezas do projeto, ele poderá ser
utilizado também para a construção de cronogramas e
orçamentos de projetos. Alias, quando utilizamos a parte
de recursos do Risk Analysis para a elaboração de
orçamentos, ele é muito mais poderoso do que os
aplicativos MS-Project e Primavera P6 e assim
poderíamos afirmar que o Risk Analysis substitui outros
aplicativos na elaboração e controle de cronogramas e
orçamentos e ainda acrescenta toda a parte de análise de
riscos aos projetos.
 
Neste primeiro volume será trabalhada a elaboração de
cronogramas e orçamentos com a utilização do aplicativo
Risk Analysis e no segundo volume será abortado o
gerenciamento de risco.
 
O livro poderá ser utilizado como fonte de consulta para
assuntos específicos ou também ser lido de forma integral,
pois segue uma lógica de construção de cronograma a
partir do seu início até a fase de controle do mesmo.
Mesma lógica que utilizo nos cursos desta ferramenta.
 
Caso você queira contribuir para a melhoria deste
material, favor enviar email para
gprisk@heronsantos.com.br.
 
 
mailto:gprisk@heronsantos.com.br
INTRODUÇÃO
 
O Risk Analysis é um poderoso programa de
gerenciamento de projetos que você pode usar para
planejar, gerenciar e utilizar como fonte de informações
para seu projeto.
Este livro tem o objetivo de servir de apoio a utilização
do Risk Analysis e é dirigida àqueles que querem
entender e utilizar de maneira inteligente e produtiva este
aplicativo.
O formato deste livro está organizado de maneira que
você poderá seguir o passo a passo para criar, editar e
controlar um projeto e seu orçamento.
Assim como qualquer outro aplicativo voltado para o
gerenciamento de projetos, a utilização do Risk Analysis
só poderá ser realizada de maneira satisfatória se o
usuário tiver conhecimentos, pelo menos básico, das
melhores práticas de gerenciamento de projetos. Sem
estes conhecimentos, o Risk Analysis deixará o usuário
opera-lo de maneira totalmente equivocada e as
informações obtidas poderão não ser uteis ao gerente de
projetos. Um exemplo de como a falta de conhecimento
das melhores práticas poderá provocar uma operação
equivocada do aplicativo, é a tendência que muito tem em
querer digitar nas colunas de Inicio (Start) e Termino
(Finish). Caso isto ocorra estaremos colocando em risco o
cálculo do caminho crítico do cronograma.
Para piorar a situação, equivocadamente muitas
organizações ainda pensão que tendo as atividades e seu
sequenciamento já se tem um cronograma ou pior, já
conseguiu introduzir o gerenciamento de projetos em seus
processos organizacionais. Durante a apresentação do
conteúdo deste livro apresentaremos teorias de
gerenciamento de projetos que mostram a necessidade de
termos outros documentos, tais como o histograma de
matérias e recursos humanos, para que o cronograma seja
válido e útil ao empreendimento. Sem estes documentos, o
cronograma passa a ser somente um desenho do Gráfico
de Gantt sem embasamento prático.
INSTALANDO O APLICATIVO
 
O Risk Analysis poderá ser baixado diretamente do site
da Oracle e utilizado para estudo em seu computador.
 
Para baixar uma versão de demonstração do aplicativo e
instalar o mesmo em seu computador para estudos,
acessar o link
http://www.oracle.com/us/products/applications/primavera/risk-
analysis/overview/index.html e seguir as instruções.
FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE
PROJETOS
 
A utilização eficaz do Risk Analysis envolve muito mais
do que o simples entendimento de como funciona o
programa. Diferentemente de outros softwares tais como o
Word ou Excel, o Risk Analysis está interligado com as
disciplinas ou as práticas a que ele vem auxiliar – o
gerenciamento de projetos. Portanto, não basta apenas
entender como é o funcionamento desse software, faz-se
necessário aliá-lo ao conhecimento das melhores práticas
de gestão de projetos, para que assim ele possa ser
operado de maneira correta e as informações dadas por
ele também possam ser entendidas e interpretadas
corretamente.
Um exemplo da importância do conhecimento das
melhores práticas preconizadas pelo PMI é o simples fato
de que nunca deveremos digitar nas colunas Início e
Termino( Start, Finish), pois caso ocorra, estaremos
colocando em risco a saúde de nosso cronograma e
tornando o mesmo uma simples planilha de dados.
Não serão abordadas aqui todas as técnicas e ferramentas
em torno da prática de gerenciamento de projetos nas suas
10 áreas de competências, pois o Risk Analysis consegue
atuar de maneira satisfatória em apenas 4 delas ( Escopo,
Tempo, Custo e Risco). Porem nos capítulos seguintes
estaremos mostrando como o aplicativo pode ser utilizado
como suporte às outras áreas de atuação.
Dessa forma é aconselhável que se procureentender e
aprender em maior profundidade as disciplinas de
gerenciamento de projetos, para que assim possamos cada
vez mais operar o Risk Analysis de maneira inteligente.
A organização deste livro traz inicialmente uma
apresentação das definições básicas e necessárias para
que o programa possa ser utilizado, e nos capítulos
seguintes serão apresentados os diversos processos
presentes nos capítulos de gerenciamento do escopo,
tempo e custos do PMBOK e como poderemos utilizar o
Risk Analysis com bases nestas melhores práticas.
Também serão apresentadas técnicas presentes em livros
complementares ao PMBOK, do próprio PMI ou não.
 
O que é um Projeto?
Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser
definido como:
“Um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.”
Portanto, todo projeto possui, por definição, algumas
características básicas relacionadas. como por exemplo:
Empreendimento não repetitivo
A palavra projeto, que vem do Latin, que resulta da
união de “pro” que significa algo que procede a uma
ação e o verbo “iacere” que significa: levar,
arremessar, lançar. Significa então “lançar algo
novo”, isto já deixa claro que todo projeto é criado
para produzir algo novo. Logo às técnicas de Projeto
e consequentemente o Risk Analysis não pode, ou
terão dificuldades de serem utilizadas em processos
contínuos.
Sequência clara e lógica de eventos
Todo projeto tem uma sequencia lógica a ser seguida
para que o mesmo venha a ser concluído.
Início e fim bem definidos
Esta definição é clássica de projeto e direciona para
que todo projeto devesse ter uma data de inicio e uma
data de término bem definida, porem hoje sabemos
que os projetos voltados para inovação nem sempre
têm um fim bem definido e mesmo assim poderemos
aplicar técnicas de planejamento e elaborar
cronogramas para ele.
Objetivo específico claro, único e bem definido.
Todo projeto tem um objetivo para o qual ele foi
elaborado. Não vamos confundir objetivo com
escopo, pois são conceitos diferentes.
Conduzido por pessoas
Todo projeto para ser executado necessita de pessoas
trabalhando no mesmo. Assim uma área de grande
importância está relacionada à análise e tratamento
dos relacionamentos entre estas pessoas.
Parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
humanos, qualidade, etc.
A maioria dos projetos sempre está sujeito a
limitações de custo, prazo, qualidade, ets. Como
exemplo destas limitações teríamos o caso onde o
projeto não poderia custar mais que R$ 1.000.000,00
ou outro caso onde o projeto deveria terminar no
máximo em uma determinada data. Em gerenciamento
de projetos, definimos estes parâmetros como
Restrições. Não podemos confundir Restrição com
Premissa, pois são conceitos diferentes.
Também podemos afirmar que o foco de um projeto é
obter objetivos previamente identificados e é
responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na
direção da concretização destes objetivos, com base nos
parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o
custo e os recursos; enquanto se mantém dentro de um
padrão de qualidade previamente definido.
 
O que é Gerenciamento de Projetos?
Segundo o PMBOK, O Gerenciamento de projetos é a
aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES,
FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas atividades de
projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos
stakeholders (interessados, atores, participantes) e que
envolve o balanceamento de:
Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas
(subjetivos ou não definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos
aqueles que participam do projeto direta ou
indiretamente.
Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é
necessário apenas a vontade ou a necessidade da
realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que o
gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos
de várias áreas para melhor desempenhar as suas funções.
Existe uma tendência, hoje, das empresas em administrar
as operações com a abordagem de projeto. Essa
abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das
técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento de
gerenciamento de projetos na condução de operações da
empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é
a administração por projetos, que visa alinhar os grandes
objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos,
coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua
execução no menor tempo, na melhor qualidade e no
melhor custo.
 
A tríplice restrição em Gerenciamento de
Projetos
1. Embora o conceito de projeto bem executado tenha
como foco o atendimento às necessidades e acertos
realizados com os stakeholders (partes interessadas),
as metas estabelecidas pela tríplice restrição
continuam muito fortes.
 
 
 
 
 
Onde :
Custo: O projeto deve ser executado de acordo com
o orçamento definido.
Escopo: O projeto deve entregar/executar todos os
produtos e serviços necessários a entrega do seu
produto principal. De maneira um pouco simplificada
poderíamos dizer que escopo é a coleção de todos os
produtos e serviços acertados com o cliente. Existem
técnicas para se definir com maior qualidade o
escopo do projeto, tais como uma EAP ou maquete do
projeto que não fazem parte do conteúdo deste livro,
porem seu conhecimento é vital para a construção de
bons cronogramas.
Tempo: O projeto deve ser executado no tempo
previsto. Não podemos confundir tempo com prazo. O
prazo sempre se refere a uma data acertada, enquanto
o tempo se refere a quantidade de horas necessárias a
execução. Poderemos ter por exemplo uma
determinada atividades de 5 dias ( 40h ) executada
em um determinado prazo ou com um prazo maior,
sendo estas datas afetadas pela jornada de trabalho da
mesma ( calendário ), por exemplo:
A - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na
segunda e sendo conduzida em uma jornada de
trabalho de 8 horas, o seu termino previsto será na
sexta-feira da mesma semana.
B - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na
segunda e sendo conduzida em uma jornada de
trabalho de 5 horas, o seu termino previsto será na
quarta-feira da semana seguinte..
Uma confusão se formou quando os softwares de
gerenciamento nomearam a coluna de tempo como
Duração( Duration) e colocaram as unidades como
Dias, Semana, Meses. Devemos entender que quando
informamos que a duração de uma determinada tarefa
é de 10 Dias, o Risk Analysis está entendendo que a
atividade será realizada em 80horas (Dia = 8Hs),
assim se a tarefa estiver atrelada a uma jornada de
trabalho de 8hs ela terá um prazo para ser executada,
porem se estiver atrelada a uma jornada de trabalho
de 4 horas o prazo será bem maior.
 
As três variáveis da tríplice restrição são
interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do
planejamento e/ou execução do projeto. A gerência dessas
variáveis é feita sob o ponto de vista sistêmico, onde se
admite que a modificação do valor de uma delas terá um
impacto previsível em todas as demais. Isto significa que
muitas vezes a redução, por exemplo, da variável “tempo”
acarretará em um incremento na variável “recursos” ou
implicará na alteração de alguma especificação do
produto.
Além disso, qualquer que seja a mudança ocorrida em
uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que
permita uma rápida tomada de decisão que corrija a
mudança de curso, garantindo a continuidade do processo.
Também é importante lembrar que toda e qualquer
modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser
negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores
internos e externos ao projeto.
 
As áreas de conhecimento em gestão de
projetos na visão do PMI
O PMI - Project Management Institute - identifica 10
(dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos através do PMBOK 5° Edição. Apesar da
abordagem de apresentá-las de forma independentes (
capítulos), por razões didáticas, devemosestudá-las com
a percepção de que todas elas estão intimamente e
inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um
projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais
destas áreas poderá implicar em uma deficiência do
próprio projeto que, invariavelmente, só é constatada
tardiamente, não antes sem se ter despendido muito
esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta
deficiência.
Como explica Margareth Carneiro , “durante algum tempo
o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a
gerência do tempo: fazer com que as coisas acontecessem
dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em
especial no governo, o enfoque de gerenciamento de
projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o
dinheiro, acabaria o projeto”.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do
projeto, além do prazo e custos, o escopo (o que deveria
ser feito). Mais adiante foi identificado como importante
para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade,
ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes.
Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de
projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem
riscos e o planejamento e tratamento desses riscos faz
parte das atividades de gerenciamento do projeto.
Comunicação também é fator fundamental em um projeto.
Sem a devida comunicação entre os envolvidos um
projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações
devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo
desejado por cada envolvido, de acordo com a sua
necessidade ou grau de envolvimento.
Não devemos esquecer que os projetos são executados
por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, a
motivação da equipe, o recrutamento de pessoas
especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a
formação de time e outros aspectos são também
fundamentais ao sucesso do projeto.
Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o
gerenciamento dessas aquisições também são importantes
para a condução de um projeto.
Percebe-se então que o gerenciamento de projetos
envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Na
metodologia esses aspectos são chamados de disciplinas.
Vemos então que apoiam a administração de projetos
disciplinas de:
Gerenciamento de integração entre os elementos do
projeto;
Gerenciamento de escopo de projeto;
Gerenciamento de tempo do projeto;
Gerenciamento do custo;
Gerenciamento da qualidade;
Gerenciamento de recursos humanos;
Gerenciamento de comunicação;
Gerenciamento de risco;
Gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das partes interessadas.
Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e
ferramentas de cada uma, apoiam a condução do projeto
de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos,
custos e requisitos desejados.
Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas
disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o
início do projeto, passando pelo planejamento e outras
fases do projeto, até a sua conclusão. “A Integração dos
processos também é tratada como uma disciplina pelo
PMI.”
A metodologia de gerenciamento de projetos é a base
sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados. O
software apenas auxiliará o gerente a estruturar a
metodologia de maneira mais eficaz e integrada de
trabalho.
 
O Planejamento em Projetos
Em qualquer atividade de uma organização o
planejamento deve sempre ser encarado como uma rotina
essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos
existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito,
mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que,
com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.
Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que,
com um enfoque em projetos para uma organização, é
extremamente necessário um planejamento criterioso de
todas as possíveis nuances de um projeto. Normalmente,
parte-se do princípio que todos os participantes de um
projeto têm como princípio um claro entendimento de que
planejar é essencial. A realidade é bem distante desta
visão.
Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!!
 
Etapas essenciais do Planejamento
Neste material, e com o auxílio do Risk Analysis vamos
seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento.
Na figura abaixo, são apresentadas as etapas para que se
possa elaborar o cronograma do projeto e utiliza-lo no
Risk Analysis. Durante o transcorrer deste livro, cada
etapa abaixo será definida no software.
 
CONHECENDO O RISK ANALYSIS
Visão Geral:
O Risk Analysis é uma ferramenta automatizada de apoio
à Gerência de Projetos, onde é possível planejar e
acompanhar as atividades, recursos, riscos e outras
variáveis de um projeto.
A figura abaixo apresenta esta interface.
 
 
Uma boa notícia para quem está iniciando com a operação
deste aplicativo é que ele poderia ser pensando como uma
planilha Excel. Ambos os aplicativos trabalham com
linhas e colunas.
 
 
Tela Inicial do Risk Anslysis
A tela inicial do Risk Anlysis é um pouco mais complexa
que as telas do MS-Project e/ou Primavera P6, pois tem
as seguintes divisões :
Barra de comandos
A Barra de comandos contém a relação de todos os
comandos existentes no aplicativos, organizado por tipo
padrões, tais como Edit, Insert, Plan, Risk, etc
Barra de Ferramentas Padrão
A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de
botões que servem de atalho para comandos que
normalmente seriam acessados pela Barra de comandos.
Barra de Modos
A Barra de modos exibe guias com os modos de exibição
mais frequentemente usados no Risk Analysis, nos quais
você poderá selecionar para mostrar o modo desejado.
Detalhes
Apresenta uma série de guias com informações a serem
fornecidas para as atividades, tais como; Duração,
Predecessora, Riscos, Recursos, etc.
 
Principais Visões:
Inicialmente, verificamos que o Risk Analysis possui três
formatos básicos para exibir as informações do
cronograma de nosso projeto. São eles:
Gantt Chart – Apresenta o cronograma através do
gráfico de Gantt, já colocando em vermelho as
atividades relacionadas ao caminho crítico do
projeto.
 
 
 
Logic Trace – Continua a apresentar o gráfico de
Gantt, porem na parte de baixo do mesmo também
apresenta de maneira gráfica as predecessoras e
sucessoras da atividade.
 
Risk Inputs e Risk Outputs - Relacionadas a
informações sobre os riscos fornecidos das tarefas.
Não serão trabalhadas neste livro.
 
Gantt and Graph - Apresentação em formato
gráfico as informações do recursos no projeto
 
 
Gantt and Sheet - Apresentação em formato gráfico
das informações dos recursos no projeto
 
 
INICIANDO COM O RISK ANALYSIS
Criando um novo arquivo de projetos
A criação de um novo arquivo de projeto poderá ser
realizada através de três opções :
Quando solicita-se a abertura do Risk Analysis e
executa-se a opção “File / Save As...”.
Quando solicita-se a abertura de um novo projeto
através da opção “File / New”.
Quando solicita-se o salvamento de um projeto já
aberto através da opção “File / Save As...”.
 
Configuração inicial do Risk Analysis
O Risk Analysis permite a configuração de vários itens
específicos de um projeto, tais como:
moeda,
modo de exibição das datas,
taxa padrão dos recursos,
calendário padrão do projeto,
horas de trabalho diárias, semanais e mensais, etc. 
Cálculo padrão do cálculo do cronograma.
 
Estas configurações são realizadas através da opção
“Plan / Plan Options”. Durante todo o livro, quando
necessitarmos promover alguma alteração destas
informações, acessaremos esta tela.
 
Calendários do projeto.
Antes de trabalharmos os calendários no Risk Analysis, é
necessário termos uma consciência do que é um
calendário. De maneira simplificada podemos dizer que
calendário tem a função de nos mostrar em quais dias
devemos trabalhar e em quais outros dias não, e quando
devemos trabalhar quantas horas serão de trabalho. Assim
sendo, com relação às tarefas os calendários determinam
como elas serão agendadas, considerando o tempo da sua
duração. Podemos também definir calendário como sendo
a nossa jornada de trabalho.
Sempre existirá um calendário associado ao projeto, quepor definição inicial dar-se o nome de “Standard”
(Poderá ser modificado). Poderemos também associar
calendários às atividades ou recursos específicos e caso
isto ocorra deveremos ter o cuidado de informar qual o
calendário a atividade deverá seguir; o associado ao
projeto, ou o associado a tarefa, ou o associado ao
recurso.
O Risk Analysis já vem configurado com três calendários:
Standard: Calendário-base que configura uma agenda
de 8 horas diárias de trabalho de segunda-feira a
sexta-feira, no horário das 9h às 12h e das 13h às
18h.
7 Day: Calendário-base que configura uma agenda de
8 horas diárias de trabalho para todos os dias da
semana, no horário das 9h às 12h e das 13h às 18h
6 Day: Configura uma agenda de período noturno, de
segunda a sábado das 23h às 8h.
Novos calendários poderão ser criados, conforme a
necessidade do projeto. Para se alterar e/ou criar novos
calendários deverá ser utilizada a opção “Plan /
calendars”
 
Para alterar o calendário Standard ou qualquer outro
calendário que venha ser criado, utilizaremos a guia
“Exception Name”, onde colocaremos um nome para a
exceção, sua data de inicio e sua data de termino. Logo
depois deveremos selecionar a opção “Edit”.
 
 
Em detalhes poderemos:
Determinar se a exceção se refere a uma folga ou
período de trabalho ( Working - Nowworking)
A periodicidade da exceção, se diariamente afetará a
todos os dias do intervalo (Daily) , se semanalmente
poderá ser escolhido quais os dias da semana(
Weekly), etc.
Intervalo de dias a ser impactado pela exceção (
Start – Finish).
 
Diferentemente do MS-Project ou Primavera, o Risk
Analysis não permite que modifiquemos a quantidade de
horas trabalhadas em um determinado intervalo do
calendário, para que as datas de termino das atividades
sejam assim ajustadas. A opção “Time Periods”, quando
modificada, irá ajustar a quantidade de horas a serem
trabalhadas entre as datas de inicio e termino das
atividades, porem não afetará a sua data de termino, como
ocorre nos outros dois aplicativos. Para visualizar
exatamente como o Risk Analysis trabalha, faça as
seguintes modificações :
- Em “Plan / Options”, modifique a forma como o
aplicativo apresenta as durações, mudando para horas(
Display Durations in: ). Verifique que a coluna
“Remaining Durations”, agora está sendo visualizada em
horas. Outro item importante nesta tela é a opção de “For
Task durations use .....”, que caso não esteja selecionada,
não permitirá que as quantidades de horas dos dias dos
calendários sejam alterados.
 
- Na tela de configuração do calendário,
modifique a quantidade de horas da
semana para 4 horas dias. Verifique que o
aplicativo recalculou a duração das
tarefas, considerando que você não
modificou o calendário da atividade, caso
você tenha modificado, faça esta
operação no calendário da tarefa.
 
 
Informações iniciais do projeto.
Logo após a criação de um novo arquivo
de projeto no Risk Analysis, faz-se
necessário o fornecimento de alguns
dados iniciais do projeto, tais como a
Data de início, calendário do projeto, etc.
Esta ação é realizada através da opção
“Plan / Plan Information”.
Estas informações poderão ser alteradas
posteriormente a qualquermomento .
 
CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO
Criando a Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP, é uma
ferramenta apresentada pelo PMBOK na disciplina de
Gerenciamento de Escopo, para configuração dos
resultados do projeto diretamente relacionados com seus
objetivos, conforme a seguinte definição:
“Um agrupamento dos elementos orientados ao produto do
projeto que organiza e define o escopo global do projeto.
Cada nível inferior representa uma definição
crescentemente detalhada de um componente do projeto.
Os componentes do projeto podem ser produtos ou
serviços.”
A EAP é a representação gráfica dos resultados do projeto
sendo fundamental para a especificação e estimativa de
recursos, tempo e custos, assim como montagem da equipe
do projeto composta por especialistas e os trabalhadores,
com seus papéis definidos em termos de autoridade e
responsabilidade em cada atividade do projeto.
O Risk Analysis não faz distinção entre um produto e uma
atividade. Esta tarefa terá que ser executada pelo Gerente
do Projeto durante a fase de planejamento. Normalmente
um item da EAP deverá ser executado através de diversas
atividades.
Para se registrar os itens da EAP no Risk Analysis, deverá
ser fornecida a descrição de cada item na coluna
“Descrition” e a sua organização hierárquica deverá ser
definida através de recuos para direita/esquerda,
 , queestá no canto superior direito da tela .
Uma regra que devemos seguir é evitar a existência de
nomes iguais entre os diversos itens da EAP. Esta regra se
estenderá mais adiante para o registro das atividades do
projeto. Em resumo, não poderemos ter duas linhas no
Risk Analysis com a mesma descrição, embora o
aplicativo permita isto.
 
O último nível da EAP é chamado de Pacote de Trabalho
e será normalmente decomposto em atividades.
 
Exemplo : EAP simplificada de um
prédio de 2 andares em
A - formato gráfico.
Obs : Note que na figura acima existe um erro conceitual
de construção de EAP, que se refere a dois itens terem o
mesmo nome. Abaixo este problema é ajustado.
 
 
 
B – Em formato de texto
 
C- No Risk Analysis
Notar que na tela acima, o item “Estrutura 1 Andar”, está
“fechado”. Para abrir deveríamos clicar no “+”, que está
antes do “ID 0070.”
Para se inserir uma nova linha no Risk
Analysis, devemos clicar com o botão
direito onde gostaríamos de acrescentar a
nova linha e escolher a opção “Insert
Task”.
Diferença entre EAC e EAP
 
Durante muito tempo os orçamentos, principalmente os
elaborados em engenharia seguiram uma estrutura
chamada EAC. Esta estrutura tem como base não os
produtos/serviços a serem entregues e sim agrupamentos
de composições de serviços, como poderíamos verificar
no quadro comparativo abaixo. A EAC não poderá ser
utilizada para elaboração de cronogramas, pois este
documento tem como base a estrutura EAP, logo se torna
necessário que as empresas comecem a elaborar seus
orçamentos de maneira compatível com a estrutura EAP
que será posteriormente detalhada em atividades. Em
alguns casos, poderíamos até ter a mesma estrutura nos
orçamentos e cronogramas, o que facilitaria em muito o
planejamento/controle financeiro do projeto, além de
evitar retrabalho entre as equipes orçamentárias e de
planejamento.
 
 
Registrando as atividades
A criação das atividades de um projeto é decorrente da
decomposição dos pacotes de trabalho da EAP. Para cada
item de menor nível da EAP, chamado de pacote de
trabalho, deve-se relacionar todas as atividades
necessárias para executar a sua entrega.
Neste momento ainda não devemos nos preocupar com os
recursos e também com o tempo necessário à execução.
Estas ações serão trabalhadas posteriormente.
No Risk Analysis, o registro das atividades é realizado
com a inserção de tarefas abaixo de cada item da EAP. De
maneira similar a como registramos a EAP, porem uma
regra deverá ser seguida; O nome das tarefas devem
sempre iniciar com um verbo no infinitivo.
Abaixo um exemplo de detalhamento das atividades para
os pacotes de trabalho; Serviços Preliminares, Pilar
Estrutura 1 Andar e Vigas Estrutura 1 Andar.
 
 
Propriedade das atividades
As atividades inseridas são relacionadas a várias
propriedades, que podem ser visualizadas nas guias de
detalhes das tarefas.
Várias destas propriedades serão trabalhadas neste livro.
O Risk Analysis tem, como o MS-Project e o Primavera, a
guia de Observações para registrar por exemplo, durante a
fase de planejamento, o nosso dicionário da
EAP/Cronograma. Porem poderemos utilizar a coluna
“Comment” para fazer este registro. Esta funcionalidade
poderá ser acessada através da Guia “User Filds / Notes”
 
 
Outra maneira de trabalharmos o dicionário e incluir a
coluna “Comment”, para isto deveremos clicar com o
botão direito do mouse em cima dos nomes da coluna e
escolher a opção“Formar Columns”, aperecendo a tela
abaixo, mudar para a opção “Alphabetic Fields” e
escolher a coluna “Comment, selecionado depois a
posição dela em relação às outras colunas visualizadas.
 
Especificamente para a área de engenharia, esta
funcionalidade poderá ser utilizada para o registro do
memorial descritivo dos pacotes de trabalho/atividades.
 
Duração das atividades
Para cada uma das atividades presentes no projeto, deverá
ser informado o tempo total necessário para a sua
conclusão.
Nos softwares MS-Project e Primavera, devemos ter em
mente que o tempo, ou a sua duração, de uma atividade
não representa o seu prazo como somos induzidos a
pensar devido a forma como os softwares nomearam as
unidades como sendo em Dias, Semanas, Meses. Quando
informarmos que uma atividade tem como duração 5 Dias,
estamos informando que esta atividade tem uma previsão
de ser executada em 40 horas ( no MS-project e
Primavera ) e que a quantidade de dias físicos será
decorrente por exemplo do calendário ao qual essa
atividade está associada.
No Risk Analysis, esta informação se refere a quantidade
de dias uteis necessários a execução da tarefa e
dependendo da quantidade de horas de trabalho
registradas no calendário, o software irá calcular a
quantidade de horas necessárias para a execução da
tarefa. Por exemplo, se informarmos que uma tarefa tem a
duração de 5 Dias e o calendário da tarefa ( ou projeto)
informar que se trabalha 8 horas, o Risk Analysis irá
calcular que o tempo total para execução da tarefa será de
40horas, porem se modificarmos o calendário para 4
horas diárias, o software irá recalcular o tempo para 20
horas.
Por padrão, o Risk Analysis sempre multiplica os
quantitativos das durações informadas pela seguinte regra;
“Day( dia)” multiplica por 8 horas, “Week(semana)”
multiplica por 40h e “Month (mês)” multiplica por 160
horas.
Outro item muito importante é termos ciência que o tempo
total para entrega de um item da EAP não é
necessariamente a soma da duração de todas as
atividades, pois poderemos ter atividades em paralelo por
exemplo.
A coluna que devemos informar a duração da tarefa é a
“Remaining Duraction”. Quando criarmos a linha de base
do projeto, estas informações serão também gravadas na
coluna “Original Duration”.
 
 
Quando informado que uma tarefa tem duração de 0 (zero)
horas, o Risk Analysis entende que a tarefa corresponde a
um marco, porem também deveremos mudar o tipo de
tarefa para “Start Milestone” ou “Finish Milestone”,
informação está presente na guia “General” em “Task
Details”.
 
 
Sequenciamento das atividades
Para a execução de um projeto, normalmente teremos uma
ordem de execução das atividades. Isto se deve
principalmente a três fatores:
Ordem natural de execução das tarefas. Fatores
Mandatários.
Execução de projetos anteriores direciona a uma
melhor ordem de execução das tarefas. Fatores
Discretos.
Forças externas ao contrato forçam a um determinado
sequenciamento na execução das tarefas.
Os softwares de planejamento e consequentemente o Risk
Analysis trabalharam estes motivos se utilizando de 4
tipos de ligações.
 
Ligações do tipo Finish-Start – FS ( Termino-
Início )
Este tipo de ligação é o mais comum nos cronogramas e
tem como base a premissa que a atividade anterior tem
que terminar para a posterior iniciar. No Risk Analysis
basta colocar o número da predecessora da atividade B na
coluna Predecessora.
Ligações do tipo Start-Start - SS( Início-Início
)
Este tipo de ligação tem como base a premissa que a
atividade posterior deverá iniciar no mesmo momento que
a atividade anterior. No Risk Analysis basta colocar o
número da predecessora da atividade B na coluna
Predecessora.
Ligações do tipo Finish-Finish – FF ( Termino-
Termino )
Este tipo de ligação tem como base a premissa que a
atividade posterior deverá terminar no mesmo momento
que a atividade anterior. No Risk Analysis basta colocar o
número da predecessora da atividade B na coluna
Predecessora informando o tipo TT.
 
Start-Finish (Início-Término): A anterior tem
que iniciar para a posterior terminar.
Melhor não utilizar este tipo de ligação, pois poderá
afetar o cálculo do caminho crítico.
 
Registrando os sequenciamentos no Risk
Analysis
 
O registro dos sequenciamento para a execução das
tarefas poderá ser feita através do preenchimento da guia
“Link”, presente nas guias dos detalhes das tarefas “Task
Details”. Lembrar de utilizar a visão Gantt Chart.
 
Na guia Link, poderá ser informada as “Predecessors”
e/ou “Sucessors” das tarefas. Clicando nas colunas “Id –
Description”, irá aparecer a tela abaixo, onde deverá ser
selecionada qual a tarefa predecessora ou sucessora da
tarefa.
 
 
Retardo ou adiantamento das atividades
Na execução das atividades de um projeto podem surgir
situações onde teremos que executar uma determinada
tarefa, que normalmente seria executada no termino de sua
predecessora (ligação tipo FS), antes do termino desta
última. Nestes casos existirão paralelismos de execução
de tarefas e isto normalmente ocorre quando temos
necessidade de promover uma antecipação do termino da
execução do projeto. Temos que sempre ter em mente que
esta ação promove o surgimento de riscos de retrabalho.
Outra situação que com certeza poderemos ter que incluir
em nossos cronogramas é a necessidade de alterar o
momento de início de uma tarefa como sendo depois de
algum tempo depois da predecessora. Neste caso falamos
que existirá retardo na execução.
Estas antecipações ou retardos de início de tarefas
normalmente ocorrem devido a restrições de recursos ou
situações impostas pela própria natureza das atividades.
Exemplos:
Retardos
Tempo de espera da cura de uma laje;
Tempo de espera da liberação de um recurso;
Tempo de espera pela homologação de um produto
pelo cliente.
Adiantamentos
Antecipação da execução na tentativa de diminuir
o prazo total do projeto.
Em gerenciamento de projetos tratamos os retardos
também como folgas (slack), que podem ser subdivididas
em folgas livres (free slack) e folgas totais (total slack).
Para executarmos isto no Risk Analysis utilizaremos a
coluna “Lag” presente na guia “Predecessor” ou
“Sucessors, utilizadas quando informamos as
predecessoras e/ou sucessoras das tarefas.
 
 
 
Retardo nas ligações do tipo Finish-Start ( FS
)
Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de
tempo entre o termino da atividade A ( Concretagem por
exemplo ) e a atividade B ( Desforma ). Neste caso
utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk
Analysis basta colocar o número da predecessora da
atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o
tempo de espera necessário.
 
Retardo em ligações do tipo Start-Start ( SS )
Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de
tempo entre o início da atividade A (limpeza do terreno,
por exemplo ) e a atividade B ( Remoção entulhos ).
Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação.
No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora
da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o
tempo de retardo necessário.
 
 
Retardo em ligações do tipo Finish-Fisnih ( FF
)
Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de
tempo entre o término da atividade A (Limpeza do terreno
por exemplo ) e a atividade B ( Remoção entulhos ).
Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação.
No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora
da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo
FF e na coluna LAG o tempo de espera necessário
Antecipações em ligações do tipo Finish-Start (
FS )
Poderemos ter a necessidade de promover uma
antecipação de tempo entre o termino da atividade A (
limpeza do terreno por exemplo ) e a atividade B (
remoção entulhos ). Neste caso utilizamos uma variação
deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o
número da predecessora da atividade B na coluna
Predecessora e na coluna LAG o tempo negativo de
retardo necessário
Antecipações em ligações do tipo Start-Start (
SS )
Poderemos ter a necessidade de promover uma
antecipaçãode tempo entre o início da atividade A (
Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a
sala ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de
ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da
predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na
coluna LAG o tempo de espera necessário.
Antecipações em ligações do tipo Finish-Finish
( FF )
Poderemos ter a necessidade de promover uma
antecipação de tempo entre o término da atividade A (
Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a
sala ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de
ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da
predecessora da atividade B na coluna Predecessora
informando o tipo TT e na coluna LAG o tempo de retardo
necessário.
 
Entendendo os tempos de retardo e espera.
Devemos entender que os valores informados para os
retardo e antecipações são entendidos pelo Risk Analysis
como sendo em horas. Os lag´s serão convertidos da
mesma forma que a coluna Duração é convertida em horas
como já detalhamos anteriormente. Assim quando
informamos que existira uma espera de 7 dias entre duas
tarefas, isto não significará que serão de 7 dias físicos,
pois caso o calendário do projeto tenha feriados ou no
período da execução das tarefas fins de semana, este
quantitativos de dias físicos será bem maior.
Visualizando o cronograma do projeto.
Após o fornecimento da EAP do projeto, das atividades
necessárias para a entrega dos produtos, da duração
destas atividades, da definição das predecessoras, dos
ajustes via retardos ou adiamentos, teremos condições de
visualizar o cronograma do projeto.
O Gráfico de Gantt permite a visualização temporal e o
acompanhamento de tarefas, além de permitir a
visualização rápida do caminho crítico.
Caminho Crítico é o maior caminho para a execução do
projeto, ou é a sequência de atividades com folga zero.
Devemos ter ciência da importância do caminho crítico,
encarando estas informações como uma grande fonte de
dados para tomadas de decisão quando o assunto é prazo
das atividades e assim promover uma redução de perdas
financeiras. Por exemplo, quando quisermos antecipar o
prazo do projeto, poderemos prever uma jornada de
trabalho maior nas atividades, porem somente para as
atividades que estiverem no caminho crítico, e um outro
exemplo é quando estamos na fase de execução e por
ventura o projeto se encontrar atrasado, neste caso
somente as atividades do caminho crítico deveriam ter
atividades programas para horas extras.
Restrições do projeto.
Todo e qualquer projeto pode estar sujeito a restrições no
seu acompanhamento. Normalmente estas restrições estão
relacionadas ao prazo necessário à execução do projeto,
ao custo do projeto, ou até mesmo em relação à qualidade
do projeto.
O Risk Analysis permite o registro e consequente
avaliação do impacto das restrições relativas à variável
prazo, que tanto podem estar associadas ao projeto como
um todo como também a algumas atividades do projeto.
Para registrarmos as restrições no Risk Analysis
utilizaremos a guia “Constraints”, nas propriedades da
tarefa.
 
Alterando o calendário das atividades.
Normalmente todas as atividades de um projeto obedecem
às configurações existentes no calendário ao qual o
projeto está associado (Plan / Plan Information) em
relação aos horários de trabalhos diários, feriados
existentes, etc.
No entanto podem existir situações onde seja necessário
criar um calendário especifico para uma determinada
atividade, ou grupos de atividades. Isto acontece quando,
por exemplo, devido à existência de ruídos na execução
da atividade ela só pode ser executada no período da
manhã.
Para registrarmos um calendário específico para uma
atividade é necessário que primeiro seja criado este novo
calendário. A associação da tarefa com o calendário
específico é realizada na guia “General” presente nas
propriedades da tarefa.
A mudança do calendário de determinada atividade não
promove alteração dos prazos do cronograma, ao
contrário do que ocorre no MS-Project e/ou Primavera.
Metas, Marcos ou Milestone.
O planejamento de um projeto pode prever a execução de
entregas de produtos em determinadas datas fixas, ou
podem ser criadas ações que irão marcar o início de uma
fase para, aí sim, ser possível definir o início da fase
seguinte.
Normalmente estas ações (tarefas) podem não envolver o
planejamento de duração para a sua execução, ou
recursos.
Estas tarefas são conhecidas normalmente como
MARCOS, METAS ou MILESTONES e no Risk
Analysis, fazemos a criação e registro delas informando
seu tipo como sendo “Start Milestones” ou “Finish
Milestones” na guia “General” da atividade, campo
Type.
 
 
 
Não utilização de tempo de espera no
sequenciamento FS.
Quando encontramos sequenciamentos FS com a presença
de tempos de espera ( FS + um lag de 4dias por exemplo),
sabe-se hoje, que isto seja um forte indicio de que
esquecemos de detalhar atividades. Um exemplo que
poderíamos trabalhar ocorre quando temos em nossos
cronogramas um tempo de espera entre a atividade de
assinatura do contrato e o início da obra, provocado pela
necessidade de mobilização, transporte de equipamentos,
etc. Na verdade, deveríamos ter colocado estas atividades
no cronograma e sequenciar todas como sendo FS, por
exemplo.
Outro equivoco pode ocorrer quando informamos, por
exemplo, um tempo de espera entre duas atividades como
de 10dias, podemos ser direcionados a pensar que 10 dias
depois de concluída uma a atividade predecessora a
sucessora irá iniciar, porem para o Risk Anlysis estamos
informando que depois de 10 dias uteis depois de
concluída a atividade, respeitando o calendário do
projeto, a atividade sucessora deverá ter seu início
programado. Isto poderá causar erros quando quisermos,
por exemplo, registrar o tempo de cura de uma laje, pois
forneceríamos 20d e fisicamente teríamos quase um mês
de espera devido aos sábados, domingo e feriados.
 
Não utilização de tempo de
espera/antecipação informado em dias(horas).
Quando informamos o tempo de espera/antecipação em
dias/horas/semanas/meses, verificamos que o Risk
Analysis utiliza o calendário para determinar quantos dias
úteis serão respeitados entre as tarefas, porem outro erro
poderá ocorrer. Imaginemos duas tarefas como mostrada a
seguir.
Na primeira situação o tempo das atividades é os mesmos
e teremos o seguinte sequenciamento.
Na segunda situação a duração da primeira atividade foi
reduzida devido ao deslocamento de mais pessoas para a
sua execução e ai teríamos a seguinte situação.
Poderá isto realmente ocorrer? Poderá a atividade C
iniciar antes da atividade B iniciar?
 
Não utilização de tempo de espera no
sequenciamento SS.
Uma prática comum na construção de cronogramas é a
utilização de tempos de espera nos sequenciamentos SS,
com mostrado abaixo.
 
 
Acreditamos que estamos programando, por exemplo, o
início do reboco do muro quando estivermos com 50% do
levantamento do muro pronto, porem o que o software está
entendendo é que depois de decorridos 50% to tempo da
tarefa Levantar Muro deveremos iniciação a tarefa
Rebocar Muro, o que nãonecessáriamente segnificará que
estaremos com 50% do muro levantado. Para resolver
este tipo de problema o melhor seria dividirmos as tarefas
predecessoras em duas como mostradas abaixo.
 
 
 
Duração máxima das atividades
Uma regra que deveremos tentar seguir se refere a
duração máxima de qualquer atividades em qualquer
cronograma, que é : A duração máxima de uma atividade é
duas vezes o tempo de controle do cronograma, ou seja, se
formos atualizar o cronograma toda semana, a duração
máxima das atividades será de 10 dias.
Entendendo a Duração Total do Projeto
Diferentemente do que ocorre no MS-Project, onde as
informações presentes na coluna “Duração” das
atividades resumo, não representão informações de dias
uteis, no Risk Analysis a informação presente na coluna
“Remaining Duration” representam a quantidade de dias
uteis de trabalho no qual o projeto será concluído.
RECURSOS
 
Como presente na definição de Projetos, a execução domesmo e consequentemente das tarefas registradas no
projeto, sempre necessitará de recursos, sejam eles
humanos, matérias ou financeiros. Assim temos que fazer
o planejamento da utilização destes recursos para todo o
projeto.
De maneira direta, podemos afirmar que na verdade toda
atividade presente no projeto necessitará de recursos para
ser executada. Exceção se faz as atividades do tipo
Marco.
Desta forma o planejamento da utilização dos recursos
necessários à execução do projeto é realizado através do
planejamento dos recursos necessários à execução das
atividades do projeto.
Registrando os Recursos
O Risk Analysis trabalha com cinco tipos de recursos:
Recursos Labor
Referem-se a todos os recursos que tem como base
o tempo como fator de custo e se referem a mão
de obra.
Para este tipo de recurso, o Risk Analysis pode
controlar a sua disponibilidade e, posteriormente,
indicar as super-alocações correspondentes.
Pode-se também associar calendários diferentes
dos calendários do projeto e da atividade.
Recursos NonLabor
Referem-se a todos os recursos que tem como base
o tempo como fator de custo e se referem a
equipamentos ( alugueis de betoneiras e
computadores por exemplo).
Recursos Materiais
Referem-se a os recursos que não tem como base o
tempo como fator de custo, ou seja, mudando-se a
duração da tarefa não se irá alterar a quantidade
do mesmo. Para este tipo de recurso deverá ser
informado a unidade.
Recursos Time
Este tipo de recurso permite a criação de
composições de recursos, como por exemplo uma
composição para o recurso concreto, onde o
mesmo será formado por uma quantidade de outros
recursos.
Antes de relacionarmos todos os recursos necessários à
execução de cada tarefa, teremos que registrá-los no Risk
Analysis. Isto é feito através do comando
“Plan/Resources”, quando o Risk Analysis apresentará a
tela abaixo e permitirá o cadastramento dos recusos.
Nesta tela temos as seguintes colunas:
ID : Identificador do Recurso. Sugerimos não mudar
até que você tenha mais experiência com o software;
Description : Descrição do nome do recurso
Type : Tipo do recurso
Default Loading :
Spread – o total de unidades alocadas será
distribuído pela duração da atividade e
permanecerá fixo independente das variações da
duração.
Normal – as unidades alocadas para o recurso
serão distribuídas no decorrer da duração da
atividade e se esta duração variar para mais ou
menos, as unidades compensam a variação
alocando mais ou menos unidades.
Front – neste tipo de alocação o total de
unidades será colocado no inicio da atividade e,
não haverá variação.
Back – este último terá suas unidades alocadas
ao final da atividade e, não haverá variação.
Cost : Custo do recurso
Unit of measure : Unidade de medida do recurso.
Calendar : Calendário do recurso
Suply: Define o tratamentos das unidades quando da
realização de nivelamentos de recursos.
Level : Se é para nivelar o recuso no projeto.
Sugerimos não nivelar o recurso.
 
 
Quando trabalhamos com o recurso do tipo TEAM, temos
a opção de informar os recurso que fazem parte da
composição do mesmo, ver abaixo. Estes recursos que
irão compor o recurso que se está trabalhando, já devem
ter sido cadastrados antes.
Onde temos que para um metro cúbico de concreto,
necessitaremos dos itens abaixo e o cálculo do valor do
mesmo será automático.
1 saco de cimento
2 M3 de Areia
2 M3 de Brita
3 Hs de Ajudante
 
 
Relacionando os Recursos às atividades.
 
Para o registro dos recursos necessários a execução de
cada uma das tarefas, utilizamos a guia “Resource”
presente em “Task Details”
 
Quando selecionado o recurso, devemos ter o cuidado de
confirmar as informações de duas colunas, e entender que
a alteração de uma, provoca o recalculo da outra. As
colunas são :
Details - Units/Period : Informa a quantidade do
recurso que será associada a tarefa, por período da
mesma.
Por exemplo : Quando informado que o recurso
Ajudante cadastrado anteriormente está associado
a uma terafa, o Risk Analysis considera que o
mesmo vai trabalhar 1 (uma ) unidade por dia da
tarefa. Como a unidade registrada foi hora,
significa que para uma atividade de 3 dias, o
recurso irá trabalhar 3 horas. Se modificarmos
para um valor 8h, estaremos dizendo que a
pessoa vai trabalhar 8 horas diárias, e ai o valor
total de horas a ser trabalhada pelo recurso será
de 24hs.
Units – Remaining
Quantitativo do recurso calculo no item anterior.
Note que se modificarmos este quantitativo, o
valor da coluna Units/Periodo é recalculada
automaticamente.
 
Em conjunto com a coluna “Loading”, o Risk Analysis
permite uma série de combinações para o tratamento dos
recursos nas tarefas.
Outras colunas presentes nesta tela serão trabalhas mais
ainda neste livro.
Gráficos de Recursos
Após o fornecimento dos recursos necessários a execução
das tarefas, poderemos visualizar o histograma destes,
decorrentes das distribuições das tarefas no tempo. O
histograma apresentará no tempo a necessidade de cada
dos recursos, com base nas atribuições realizadas e
execução das tarefas no tempo.
O histograma de recurso poderá ser entendido de duas
formas:
- Se trabalharmos com a premissa que não poderemos ter
recursos trabalhando mais do que as horas diárias do
projetos, podemos identificar em quais períodos isto
ocorre e promover mudanças na programação para evitar
tal fato, seja através de substituições de recursos ou
mudança na sequencia de execução das tarefas.
- Podemos considerar este histograma como
representando o quantitativo de pessoas/matérias,
necessários a execução do projetos.
Para visualizar os histogramas de recursos, selecionar a
guia “Gantt e Graph”.
 
 
Planilha da utilização dos Recursos
Uma outra forma de visualizarmos as utilizações dos
recursos é através da visão de planilha de utilização dos
recursos como poderíamos ver abaixo após a seleção de
“Gantt and Sheet”
Esta visão nos dá a ideia de QUEM-QUANDO-QUANTO
os recursos são utilizados no projeto.
CONTROLE DA EXECUÇÃO DO
PROJETO
 
Ao termino da fase de planejamento teremos em mãos
vários documentos, tais como :
Documento de detalhamento do escopo do projeto;
Cronogramas;
Orçamentos;
Planos de trabalho;
Detalhamento dos Recursos;
Riscos;
Plano de Comunicação;
etc;
 
Todos estes documentos irão compor o que denominamos
de “Plano de Projeto”. O plano de Projeto nada mais é
que a reunião de todos os documentos gerados durante a
fase de planejamento e que irão servir de controle para a
execução do projeto.
 
Como o mundo não é perfeito, dificilmente existirá um
planejamento que não sofrerá ajustes, sejam de custos,
cronogramas, etc, durante a execução de execução do
projeto. Quando isto ocorrer os documentos deverão ser
atualizados em uma nova versão e um novo plano de
projeto deverá ser criado.
 
Cada “versão” destes planos de projetos é denominada de
“Linhas de Base” ou “Baseline”.
 
Estas linhas de base servirão como ponto de referencia
para o acompanhamento do andamento da execução do
projeto em relação ao seu planejamento.
 
Linhas de Base no Risk Analysis
 
A gravação das Linhas de Base são realizadas na opção
“Plan / baseline” e o Risk Analysis permite a gravação de
apenas uma linha de base, diferentemente do Primavera e
MS-project que permite varias linhas de base, porem
apenas uma ativa.
 
 
 
Após a solicitação de gravação da linha de base, o Risk
Analysis solicita a confirmação se gostaríamos de
visualizar a mesma no gráfico de gantt, onde deveremos
responder que sim.
 
 
Não podemos confundir a atualização periódica do
cronograma com a criação de uma nova de base. Esta
última só será realizada quando ocorrer acordos com as
partes interessadas, enquanto a atualização periódica tem
a intenção de mostrar os desvios do cronograma corrente
em comparação com a linha de base vigente, no sentido de
providenciarmos ações corretivas e eliminarmos os
desvios.
 
Após a gravação da linha de base, nosso
gráfico de Gantt deverá ficar como
apresentado abaixo, onde a linha cinza
representa a linha de base. Neste
momento tambémocorre a atualização da
coluna Original Duration com as
informações que estavam em Remaining
Duration.
 
Controle da execução das tarefas
 
Uma das informações que deverá estar presente no plano
do projeto, é o modo pelo qual será realizado o controle
da execução, pois o Gerente do projeto deverá saber
exatamente como irá cobrar as informações dos recursos
envolvidos no projeto, como por exemplo :
 
 Periodicidade do acompanhamento: De quanto
em quanto tempo será feito um levantamento do
andamento da execução do projeto.
 Modelo do acompanhamento: Como os
recursos deverão informar o andamento da
execução.
 
O Risk Analysis permite o registro de diversas
metodologias de controle de execução dos projetos. Neste
livro vamos trabalhar com duas delas:
 
 Informando o percentual de execução da
tarefa;
 Informando o percentual de execução da tarefa
e reprogramando o restante de sua execução.
 
 
Atualizando a data de status do projeto
 
O Risk Analysis necessita ser informado sobre qual data
deverá realizar as comparações dos avanços a serem
informamos das atividades, pois sem esta informação não
terá como identificar possíveis desvios.
Esta data deverá ser informada como a data de status em
“Plan / Set Data Date”.
 
 
Antes de confirmar a data de status do
projeto, desligar o checkbox “Use Auto
Progress”. Caso não desligue esta opção
o RiskAnalysis irá entender que todas as
atividades deverão ser atualizadas de
acordo com o seu planejamento, o que
convenhamos, é dificil de ocorrer.
Necessitamos entrar com os avanços
atividade a atividade de forma a espelhar
no cronograma corrente a real situação do
projeto.
 
Visualizando as linhas de andamento
 
 
Para facilitar a visualização da data de status atualmente
registrada no Risk Analysis, o software apresenta de azul
o tempo anterior a data de status.
 
 
 
Devemos ter ciência que após o fornecimento da data de
status, o Risk Analysis automaticamente “empurra” o
início de todas as atividades não iniciadas para depois da
data de status.
 
Informando a data de inicio das tarefas
 
Independente da maneira como vamos atualizar as
tarefas, a primeira ação que devemos fazer é informar a
data de inicio das mesmas. Esta ação é realizada na guia
“Dates”, e na linha de “Actual Start”, como vemos
abaixo.
 
 
Informando o avanço das tarefas
 
 
Antes de avançarmos no processo de atualização temos
que entender o mecanismo pelo qual o Risk Analysis
trabalha.
Para este software, o % Executado de uma tarefa poderá
estar relacionado ao % Físico executado ou ao
percentual de utilização do tempo previsto incialmente
para a sua execução. Vamos praticar e entender como o
Risk Analysis trabalha.
 
Considerando que a data de inicio do projeto é
12/05/2014, quando informarmos a data de status do
mesmo como 19/05/2014, o Risk Analysis
automaticamente “empurrara” todas as tarefas para
terem início depois desta data.
 
 
Informando no campo Actual Start a data de início da
tarefa como sendo 12/05/2014, o Risk Analysis até
manterá o tempo restante da tarefa como sendo de 3
dias, pois ainda não informamos o % executado da
mesma. Para informar o % de avanço deveremos
trabalhar com a General
 
 
 
Antes de informar os % executados, devemos definir
como o Risk Analysis deverá calcular o percentual de
avanço das tarefas, com base na quantidades de dias
ainda necessários para a execução da tarefa ou com
base no tempo restante da tarefa . Esta informação é
definida na opção “Plan Options/Default Task”, botão
“Define”
 
 
 
Se trabalharmos com a opção “Entered Value”,
deveremos informar os % executados das tarefas ( que
poderá ser os físicos) e o tempo restante de execução da
mesma. Por exemplo, para a tarefa “Limpar terreno”,
que tem uma “Original Duration” de 3 dias, se
informarmos que a mesma foi 80% executada, o Risk
analysis continuará informando que esta tarefa necessita
de 3 dias para terminar a mesma. Necessitaremos então
informar para as tarefa os % Executados e a quantidade
de tempo (Remaining Duration) necessário para
concluir as mesmas.
Neste exemplo informamos 95% executado e uma
necessidade de 2 dias para concluir a tarefa.
 
 
Se trabalharmos com a opção “Calculated from
remaining duration” , deveremos informar quantos dias
será necessário para a conclusão da tarefa no campo
“Remaning Duration” e automaticamente o software irá
calcular o % Executado da tarefa. Neste caso o %
executado estará relacionado ao tempo das mesmas e
nunca em relação ao seu avanço físico.
 
 
Neste exemplo informamos que necessitaríamos de 2
dias para concluir a tarefa, o % foi calculado pelo
software.
 
 
 
 
 
Percentuais de avanços das tarefas resumo
 
No MS-Project e Primavera os % executados das tarefas
resumos são sempre calculados como sendo a média dos 
% Executados das tarefas abaixo do item. Este método de
cálculo pode apresentar desvios significativos em seus
valores, pois o % executado de uma tarefa resumo pode
até não ter o seu cálculo possível, dependendo das
unidades das tarefas serem iguais ou diferentes.
 
Para corrigir este problema o Risk Analysis, permite as
seguintes opções de cálculo de tarefas resumo. Esta tela é
acessada pela opção “Plan Options/Preferences”.
 
 
Entered Value : Não realiza cálculo e permite que o
mesmo seja digitado
Average os Durations : Com base na media das durações
Average of % Completed : Com base na média dos %
excutados das tarefas ( Padrão)
Calculated from remaining duration : Com base na
media das durações restantes.
 
FILTROS
 
Muitas vezes é necessária a apresentação de apenas
algumas partes do projeto, como por exemplo :
 Atividades ainda não iniciadas.
 Atividades de um determinado recurso.
 Atividades com custo acima de determinado
valor.
 Atividades com concluídas entre um
determinado período de datas.
 
Conseguiremos este recurso com a utilização de filtros.
 
O Risk Analysis permite a visualização a criação e
utilização de diversos filtros para visualização das
tarefas.
 
Para a criação/utilização de filtros devemos selecionar
“View / Filter” apresentada abaixo.
 
Para a criação de um filtro, deveremos utilizar a opção
“New...” e configurar o filtro através da tarela abaixo.
 
 
Neste filtro, demos o nome de “Atividades da Semana”
e solicitamos filtras as atividades com data de inicio
menor que 23/05/2014 17:00 e com a situação de não
concluída.
 
 
Para que o Risk Analysis possa aplicar o filtro ( torna-lo
ativo), devemos selecionar a opção “Applay”
 
VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO
CRONOGRAMA
 
O Risk Analysis permite verificar se na lógica do
planejamento existem erros, como atividades abertas,
antecipação de atividades, ligações do tipo início-fim e,
outros problemas potencialmente prejudiciais à análise
dos riscos do projeto.
 
Para solicitar ao Risk Analysis o relatório de
inconsistências do cronograma, deveremos selecionar a
opção “Reports / Run Schedule Check”. O Risk
Analysis emitirá um relatório, onde poderão ser vistos
diversos tipos de inconsistências no cronograma, tais
como :
 
Constraints: Exibirá as atividades que contenham
restrições. Deveremos sempre evitar a inclusão de
restrições nos cronogramas, pois a existências destes
poderá ocasionar erros no cálculo do caminho crítico,.
Open-ended tasks (Does not include
ignored links): Atividades em aberto, são
atividades que não tenham em suas predecessoras pela
menos uma atividade com FS ou SS, ou atividades que
não tenham em suas sucessoras uma atividade com FS ou
FF.
Out of sequence updates ("broken
logic"): Atividades nesta situação tiveram a sua
lógica de execução quebrada, como por exemplo; uma
atividade B tenha sido iniciada e alguma de suas
predecessoras não.
Negative lags ("leads"): Atividades com folga
negativa.
Start-to-Finish links: Atividades com
predecessoras ou sucessoras com ligações SF, que deverá
ser evitada.
Poderemos fazer diversas configurações para a emissão
deste relatório através da opção “Reports / Schedule
Check Options”, como mostrado abaixo.
SOBRE O AUTOR
 
Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de
Projetos pela Gama Filho (RJ), certificação em
gerenciamento de projetos pelo Project Management
Institute ( PMP, PMI-SP e PMI-RMP) e também como
especialista em Gerenciamento de Projetos com MS-
Project pela Microsoft (MCTS).
Trabalhou em organizações como Grupos Chaves, Grupo
Votorantim e Procenge Consultores, Estaleiro Atlântico
Sul e ALUSA Engenharia.
A mais de 15 anos vem se dedicando à atividades
relacionadas a Gerenciamento de Projetos.
Ministra cursos de Gerenciamento de Projetos e Práticas
de Construção de Cronogramas de Projetos com utilização
do MS-Project, Primavera P6 e Risk Anlysis.
Coordenador e professor no MBA de engenharia pela
Universidade Cidade de São Paulo ( INBEC) e também
professor de cadeiras de Gerenciamento de Projetos no
MBA de Gerenciamento de Obras da Universidade
Cidade de São Paulo ( INBEC). Foi Diretor de educação
continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como
voluntário.
Para contato, sugestões e críticas sobre este material
enviar email para contato@heronsantos.com.br, ou através
do site www.heronsantos.com.br.
 
mailto:contato@heronsantos.com.br
http://www.heronsantos.com.br
	APRESENTAÇÃO
	INTRODUÇÃO
	INSTALANDO O APLICATIVO
	FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS
	O que é um Projeto?
	O que é Gerenciamento de Projetos?
	A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos
	As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI
	O Planejamento em Projetos
	Etapas essenciais do Planejamento
	CONHECENDO O RISK ANALYSIS
	Visão Geral:
	Tela Inicial do Risk Anslysis
	Barra de comandos
	Barra de Ferramentas Padrão
	Barra de Modos
	Detalhes
	Principais Visões:
	INICIANDO COM O RISK ANALYSIS
	Criando um novo arquivo de projetos
	Configuração inicial do Risk Analysis
	Calendários do projeto.
	Informações iniciais do projeto.
	CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO
	Criando a Estrutura Analítica do Projeto
	Diferença entre EAC e EAP
	Registrando as atividades
	Propriedade das atividades
	Duração das atividades
	Sequenciamento das atividades
	Ligações do tipo Finish-Start – FS ( Termino-Início )
	Ligações do tipo Start-Start - SS( Início-Início )
	Ligações do tipo Finish-Finish – FF ( Termino-Termino )
	Start-Finish (Início-Término): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.
	Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis
	Retardo ou adiantamento das atividades
	Retardo nas ligações do tipo Finish-Start ( FS )
	Retardo em ligações do tipo Start-Start ( SS )
	Retardo em ligações do tipo Finish-Fisnih ( FF )
	Antecipações em ligações do tipo Finish-Start ( FS )
	Antecipações em ligações do tipo Start-Start ( SS )
	Antecipações em ligações do tipo Finish-Finish ( FF )
	Entendendo os tempos de retardo e espera.
	Visualizando o cronograma do projeto.
	Restrições do projeto.
	Alterando o calendário das atividades.
	Metas, Marcos ou Milestone.
	Não utilização de tempo de espera no sequenciamento FS.
	Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias(horas).
	Não utilização de tempo de espera no sequenciamento SS.
	Duração máxima das atividades
	Entendendo a Duração Total do Projeto
	RECURSOS
	Registrando os Recursos
	Relacionando os Recursos às atividades.
	Gráficos de Recursos
	Planilha da utilização dos Recursos
	CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO
	Linhas de Base no Risk Analysis
	Controle da execução das tarefas
	Atualizando a data de status do projeto
	Visualizando as linhas de andamento
	Informando a data de inicio das tarefas
	Informando o avanço das tarefas
	Percentuais de avanços das tarefas resumo
	FILTROS
	VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO CRONOGRAMA
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