Aula 5 - Recursos e duração das atividades

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AULA 5 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS
Prof. Angelo Tadini 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, trataremos de um tópico fundamental para a montagem do 
cronograma de um projeto: a estruturação de estimativas de recursos e de 
duração das atividades. O objetivo é demonstrar como fazer uma boa estimativa 
dos recursos e da duração das atividades de um projeto, uma vez essa parte é 
fundamental para todo o processo de gerenciamento de um cronograma. 
 A estimativa de recursos diz respeito à necessidade, dentro de um projeto, 
de planejarmos o que será preciso durante o tempo estimado no Termo de 
Abertura do Projeto. Também será muito importante para averiguar se há alguma 
restrição em algum tipo de recurso, como por exemplo determinado recurso 
humano em férias ou licença. Outras questões, como dias úteis, horas extras e 
compartilhamento de materiais, também serão tratadas durante esta fase. 
 Já a estimativa de duração é a alma do cronograma. Planejar o tempo de 
um projeto é pensar em como ele se acontecerá ao longo de seu ciclo de vida. 
Nesse caso, a principal habilidade em jogo é a estimativa de durações realistas, 
baseadas em prognósticos possíveis e técnicos. Definitivamente, não é um 
exercício de suposições ou palpites. Se houver a necessidade de adivinhar, que 
seja uma estimativa boa, o que é bastante possível. 
 Por fim, é importante destacar que os recursos e o tempo estão 
correlacionados, uma vez que, se você muda o recurso de uma atividade, 
fatalmente irá mudar a sua duração, e vice-versa. 
CONTEXTUALIZANDO 
Imagine que você é gerente de uma missão que precisa cruzar 
urgentemente o Canal da Mancha. Você está do lado francês, na parte mais 
estreita do Canal, sem acesso à internet e com recursos escassos. Você tem 
apenas um barco rudimentar com velocidade aproximada de 10km/h. Seus 
mantimentos vão durar no máximo um dia. A dúvida é: em quanto tempo é 
possível atravessar o Canal sem colocar a missão em risco? 
O Canal da Mancha é um braço de mar que divide a França da Grã-
Bretanha. Há um túnel (Eurotúnel) que faz a travessia entre a França e a 
Inglaterra, um verdadeiro milagre da engenharia. Você resolve chamar sua equipe 
para saber se alguém conhece a distância que seria necessário percorrer nessa 
 
 
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missão. Ninguém sabe, mas um sujeito disse que viu na televisão que uma 
brasileira morreu tentando atravessar aquela parte do Canal. 
Com as poucas informações que você tem, você resolve pedir para que 
toda a equipe faça uma estimativa e diga qual o tempo que será necessário para 
que a missão seja completada. Com base nos seus conhecimentos de projeto, 
qual seria a melhor forma de definir uma análise que levasse você a um número 
muito próximo do real? Trabalhe com a sua equipe. Quando estiver do outro lado, 
consulte os dados na internet e veja se vocês foram bem-sucedidos. 
TEMA 1 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 
Depois de as atividades terem sido listadas e sequenciadas, é preciso 
estimar os recursos que serão necessários para cada uma delas. O objetivo é 
proceder a uma análise de acordo com o escopo e o custo do projeto, de modo a 
descobrir quais serão os principais recursos necessários para a execução. 
Esse processo acontece nesta fase porque agora é possível ter uma ideia 
minuciosa das ações do projeto, bem como de suas interdependências. Já é 
possível saber, por exemplo, qual a dependência de duas atividades que possam 
precisar de um mesmo recurso, como um maquinário ou recursos humanos. 
 Neste momento, é necessário lembrar a sincronicidade que há entre as 
áreas de conhecimento. Embora metodologicamente a exposição dos temas 
sejam feitas por processos das Áreas de Conhecimento (Figura 1), é por meio dos 
Grupos de Processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Controle e Encerramento) que elas acontecem. Isto posto, é importante lembrar 
que estimamos recursos para uma atividade (tarefa que está dentro do Grupo de 
Processos de Planejamento) concomitantemente à duração e aos custos. Este 
último é um processo da Área de Conhecimento de gerenciamento de custos do 
projeto. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.160), 
estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos 
e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que 
serão necessários para realizar cada atividade. O principal benefício 
deste processo é identificar o tipo, quantidade e características dos 
recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de 
custo e duração mais exata. 
 
 
 
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Figura 1 – Processo de estimativa dos recursos das atividades 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2013. 
Nesta etapa, é fundamental entender a disponibilidade dos recursos para o 
projeto que se quer planejar/executar. Esta análise é uma restrição para o 
processo de cálculo dos recursos, assim como de todos os demais processos de 
desenvolvimento do cronograma, uma vez que é necessário acertar a demanda 
das atividades por meio dos recursos, e não o contrário (Barcaui et al., 2010). 
Vejamos um exemplo do PMBOK (PMI, 2013, p.162): 
Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com 
a legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser 
facilmente disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o 
mercado de mão de obra local carecer de experiência em técnicas de 
construção incomuns ou especializadas, o custo adicional de um 
consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento 
da legislação local de construção. 
Barcaui et al. (2010) ainda lembram que, uma vez definidas as atividades 
como partes estruturadoras das entregas previstas na EAP (Estrutura Analítica de 
Projetos), é necessário estimar os recursos necessários para a entrega de cada 
pacote de trabalho. Daí o conceito de trabalho como o esforço que cada recurso 
despende em sua função. No entanto, o trabalho normalmente é mensurado na 
quantidade de horas despendidas (homens/hora), com a duração medida em dias, 
semanas e/ou meses). 
Para que seja possível estimar os recursos das atividades, é importante 
que, no plano de gerenciamento do programa, seja identificado o nível de exatidão 
 
 
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e as unidades de medida para a execução da estimativa dos recursos. Do mesmo 
modo, é importante ter em mãos uma lista de atividades com todos os atributos, 
para que se saiba quais são as necessidades relativas às atividades listadas e 
como será realizada a estimativa de recursos relacionados (PMBOK, 2013). 
Figura 2 – Mapa da estimativa de recursos em projetos 
 
Fonte: Elaborado com base em Barcaio, 2010. 
Conforme demonstra a Figura 2, é necessário, para fazer esse tipo de 
estimativa, conhecer o calendário de recursos, que é simplesmente uma tabela 
com os dias e turnos em que os recursos necessários para as atividades estarão 
disponíveis. Lembrem-se que não estamos falando apenas de capital, de dinheiro, 
mas sobretudo de recursos humanos, materiais e físicos. Ou seja, o calendário de 
recursos aponta quando uma sala estará disponível para eventos/reuniões, ou 
quando um técnico estará disponível para realizar determinada tarefa, e assim por 
diante. 
Um calendário de recursos é um calendário que identifica os dias úteis e 
turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. 
Informações sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e 
material) estão potencialmente disponíveis durante um período de 
atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos 
recursos. Os calendários de recursos especificam quando e por quanto 
 
 
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tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o 
projeto. Essas informações podem estar no nível da atividade ou do 
projeto. Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais como 
a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as 
diversas localizações geográficasde onde vêm esses recursos e quando 
eles poderão estar disponíveis (PMI, 2013, p. 163). 
Dando prosseguimento às entradas necessárias para estimar os recursos 
das atividades, é importante ter um registro dos riscos do projeto, pois eles 
impactam não só a escolha, mas também a disponibilidade dos recursos. 
Além disso, para que o trabalho de alocar corretamente os recursos seja 
efetivo, é necessário valer-se de análises de alternativas, publicações sobre 
estimativas, estimativas bottom-up e algum software de gerenciamento de 
projetos (PMBOK, 2013). 
Salienta-se que a análise de alternativas traz consigo a necessidade de 
revisitar o Diagrama de Redes e de estudar meios para que os recursos 
estratégicos sejam melhor utilizados ou até mesmo divididos com outros projetos 
(diminuição de custos). Por outro lado, algumas organizações publicam 
rotineiramente índices de produção, com quantidades e custos unitários de 
recursos para diversos tipos de projetos. 
Já a estimativa bottom-up parte do princípio de decomposição da EAP, ou 
seja, para estimar os recursos de algumas atividades, é preciso detalhá-las ainda 
mais, com o intuito de entender suas particularidades. Um exemplo simples é 
quando uma atividade requer a contratação de mão de obra, com a necessidade 
de realização de visitas técnicas (viajar). Neste caso, para conseguir dimensionar 
uma atividade dessas, é preciso saber a quantidade e o tipo de traslados, a 
quantidade de dias de trabalho, de locais visitados etc. 
 Segundo o PMBOK (PMI, 2013), como produto do processo de “Estimar os 
Recursos das Atividades”, temos os requisitos dos recursos das atividades e a 
Estrutura Analítica de Recursos (EAR). O primeiro diz respeito à identificação dos 
tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de 
trabalho. Dessa forma, ao agregá-los, é possível determinar os recursos 
imprescindíveis para cada pacote de trabalho, entrega e projeto como um todo. 
Mais do que isso, é possível ainda definir detalhes, especificações, estimativas, 
riscos, disponibilidade, além da quantidade de recursos que serão necessários 
para o projeto. A partir dessas informações, é possível criar uma EAR, que nada 
mais é do que uma representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo. 
 
 
 
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Figura 3 – Exemplo de EAR 
 
 Na Figura 3, é possível observar de forma simples como funciona uma 
EAR. Para que se torne efetiva, é importante que a EAR traga, na parte das 
Entregas, os grupos de recursos que o projeto necessitará (no exemplo: mão de 
obra, equipamentos, imóveis). A partir daí, basta descrever todos os recursos 
dentro dos grupos, como normalmente é feito com os pacotes de trabalho na EAP. 
Conforme aborda o PMBOK (PMI, 2013, p.163), “a EAR é útil na 
organização e relato dos dados do cronograma do projeto com informações sobre 
a utilização dos recursos”. 
TEMA 2 – ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
A partir da EAR, com seus requisitos e atributos, calendário de recursos e 
lista de atividades, é possível estimar a duração das atividades. O processo de 
medir o tempo de cada atividade consiste em dimensionar os períodos de trabalho 
que serão imperativos para que elas sejam finalizadas com os recursos 
disponíveis. “O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de 
tempo necessária para concluir cada atividade, o que é uma entrada muito 
importante no processo Desenvolver o cronograma” (PMI, 2013, p.165). 
 Conforme é possível observar na Figura 4, o processo de estimar a duração 
das atividades está dentro do Grupo de Processos de Planejamento e deve ser 
realizado em simultaneidade com a estimativa dos recursos das atividades. 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Processo de estimar a duração das atividades 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2013. 
O processo de estimar as durações utiliza-se de dados elencados na Matriz 
de Atividades, como tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de 
recursos e calendários de recursos. Esse trabalho de detalhamento é de 
responsabilidade da equipe do projeto. Ou seja, as tarefas de estimar recursos e 
duração são feitas concomitante e progressivamente. Quanto mais detalhamento, 
melhores as chances de estimarmos as durações dos trabalhos com qualidade. 
O processo estimar as durações das atividades requer uma estimativa 
da quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade 
e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a 
atividade. Essas estimativas são usadas para um cálculo aproximado do 
número de períodos de trabalho (duração da atividade) necessário para 
concluir a atividade usando os calendários de projeto e de recursos 
apropriados. Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são 
documentados para cada estimativa de duração de atividade. (PMI, 
2013, p. 167) 
 Para estimar a duração das atividades, é importante que alguém na 
organização já tenha feito aquele tipo de trabalho, pois assim bastaria perguntar 
a opinião especializada desta pessoa. Melhor ainda, as organizações voltadas 
para projetos possuem nos seus bancos de dados o registro de tudo o que 
aconteceu em seus projetos; ou seja, há um histórico a que o gerente do projeto 
atual pode ter acesso, que inclui a duração de atividades de projetos concluídos, 
como benchmarking. É o que chamamos de “Estimativa Análoga”. 
 
 
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A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo 
de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma 
atividade ou projeto semelhante. A estimativa análoga usa parâmetros 
de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, 
tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos 
mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada 
para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de projetos 
semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto 
atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes 
ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A 
duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do 
projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas 
sobre o mesmo. (PMI, 2013, p. 169) 
A vantagem da estimativa análoga é que geralmente ela é menos onerosa, 
consome menos tempo de pesquisa e dá menos trabalho à equipe, além de ser 
possível utilizá-la em atividades específicas, pacotes de trabalho ou até mesmo 
no projeto como um todo. Ela também pode ser usada paralelamente com outras 
técnicas de estimativas. Conforme aborda o PMBOK (PMI, 2013), a estimativa 
análoga é mais segura quando o histórico é bastante semelhante com a realidade 
atual e quando a equipe do projeto que prepara as estimativas tem a habilidade 
técnica necessária. 
 Outra técnica utilizada é a estimativa paramétrica, que utiliza como base a 
estimativa análoga, além de padrões já conhecidos. Por exemplo, sabe-se que no 
mercado da construção civil um pintor pinta 1m2 de parede por hora, o que nos 
leva a concluir que ele pintaria 8m2 de parede por dia e 160m2 de parede por mês. 
Por esse método, a duração das atividades pode ser definida quantitativamente. 
por meio da multiplicação da quantidade de trabalho executado pelas horas de 
mão de obra por unidade de trabalho. 
Caso não seja possível obter um histórico na organização, ainda podemos 
encontrar, em ambientes de pesquisas e bibliografias, a duração típica daquele 
tipo de tarefa/atividade. No entanto, invariavelmente acontece de a equipe do 
projeto se deparar com uma atividade ou pacote de trabalho que nunca foi 
desenvolvido pela organização, e que, portanto, não apresenta registros. Quando 
isso acontece, o trabalho de estimativa torna-se mais complexos, e é preciso 
utilizar outras técnicas e/ou ferramentas. 
TEMA 3 – PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE (PERT) 
Conforme o PMBOK (PMI, 2013, p. 170) “a precisão das estimativas deduração de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se o seu 
grau de incerteza e risco”. Uma das técnicas bastante conhecidas é a estimativa 
de três pontos e a sua derivação, o PERT (Program Evaluation & Review 
 
 
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Technique), que se utiliza de um sistema estocástico mais complexo, baseado em 
três estimativas. Elas são utilizadas para determinar a data mais provável para o 
término da tarefa, admitindo-se que a execução de uma atividade não interfere no 
tempo de execução de outras, ou seja, admitindo que elas são independentes 
(Carvalho; Rabechini Jr., 2011). As três estimativas são: 
 Mais provável (tM). Duração baseada no cenário mais provável em que os 
recursos alocados estão disponíveis e quando demais premissas do projeto 
também são observadas. 
 Otimista (tO). Duração baseada no cenário mais positivo. 
 Pessimista (tP). Duração baseada no cenário mais negativo. 
 No método da estimativa de três pontos simples, é feita uma média com 
base nas três estimativas supramencionadas, ou seja, tE = (tO + tM + tP) / 3, em 
que tE é o Tempo Esperado, conforme demostra a Tabela 1. 
Tabela 1 – Distribuição triangular 
 
 Neste exemplo, foi feito um cálculo simples, por meio da somatória das 
estimativas, e dividindo-as por três (4+6+8 = 18/3 = 6). 
 Já no método PERT, é possível, além de estimar o tempo mais provável, 
descobrir o nível de confiança da estimativa. No entanto, a fórmula é um pouco 
diferente: tE = (tO + 4tM + tP) / 6. 
Tabela 2 – Distribuição PERT 
 
 
 
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É possível ainda calcular o desvio-padrão para cada atividade do projeto. 
O desvio-padrão aponta o quanto a duração mensurada na fórmula PERT ainda 
pode variar, seja para mais ou para menos. A fórmula do desvio padrão é: tD = 
(tP - tO) / 6, em que tD é o tempo de desvio-padrão. 
Tabela 3 – Desvio-padrão PERT 
 
Conforme Silva (2012), quanto maior for o desvio padrão, mais incerta é a 
sua estimativa para a atividade, pois a variação entre os cenários otimista e 
pessimista é muito significativa. Ainda segundo Silva (2012, p. 1), 
Para descobrir qual é o desvio padrão do projeto, ou seja, o quanto o 
projeto pode variar para mais ou para menos, você não pode 
simplesmente somar os Desvios-Padrão de cada atividade. Em vez 
disso, é preciso calcular Variância de cada atividade, somando o total da 
variância de todas as atividades e tirando a raiz quadrada do resultado 
para então encontrar o Desvio-Padrão do Projeto. 
Tabela 4 – Variância e desvio-padrão do projeto 
 
Conforme demonstra a Tabela 4, a Atividade A deve variar sua duração em 
0,67 dia, enquanto a Atividade B, 3,33 dias e o projeto como um todo em 5,3 dias. 
Ou seja, arredondando, o projeto deve terminar entre 115 e 125 dias. Essa 
informação é importante porque informa o gerente de projetos do que ele pode 
esperar de impacto no seu projeto e nas suas atividades. 
Mais do que isso, a fórmula matemática do PERT aponta que a 
probabilidade de o projeto terminar dentro do desvio padrão é de 68,26%. 
Conforme demonstra a Tabela 5, se aplicarmos mais um desvio-padrão, 
 
 
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aumentamos a probabilidade de concretizar o projeto dentro daquela faixa de 
tempo para 95,46%. 
Tabela 5 – Probabilidade de terminar a tarefa 
 
Fonte: Cunha, 2017. 
Para que a aplicação da técnica PERT seja mais efetiva, é importante que 
ela seja feita junto com o método do caminho crítico (PERT-CPM). Para chegar 
ao valor esperado do projeto, considera-se apenas as atividades do caminho 
crítico e não todas as atividades do projeto, conforme veremos a seguir 
TEMA 4 – CAMINHO CRÍTICO DO PROJETO 
Conforme Barcaui et al. (2010), todas as atividades têm um período de 
duração permitido, ou seja, uma faixa temporal entre data de início e data de 
término. A segunda menos a primeira resulta na duração de uma atividade. 
Para que o processo de estimar a duração das atividades seja efetivo, é 
importante utilizar como ponto de partida um diagrama de sequenciamento. Uma 
vez que se tenha a duração de cada atividade dos pacotes de trabalho da EAP, 
pode-se utilizar do diagrama de redes para entender como é feita a estimativa da 
duração do projeto, uma vez que esse diagrama é constituído por diferentes rotas 
ou caminhos (Figura 5). 
Figura 5 – Diagrama de redes e as durações das atividades 
 
Fonte: Elaborado com base em Carvalho; Rabechini, 2011. 
 
 
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 A Figura 5 exemplifica um diagrama de redes com a duração de cada 
atividade. A Atividade A tem duração prevista de 4 dias, a Atividade B de 2 dias, 
e assim por diante. A somatória das durações das atividades nos leva, 
obrigatoriamente, à duração do pacote de trabalho, e pôr fim à do projeto. No 
entanto, para que isso seja possível, é importante identificar as linhas de 
sequenciamento possíveis. Neste exemplo, temos os seguintes caminhos 
possíveis: 
 Caminho 01: A – B – C 
 Caminho 02: D – C 
 Caminho 03: D – E – F 
 Neste contexto, para descobrir qual é a duração do projeto (ou do pacote 
de trabalho), é preciso somar a duração de cada atividade nos diferentes 
caminhos. O caminho 1 tem duração de 11 dias, o caminho 2 de 12 dias e o 
caminho 3 de 10 dias. O caminho com a maior duração é o tempo previsto de 
duração de projeto, e é chamado de caminho crítico do projeto (critical path). 
 O caminho crítico é o mais longo (maior duração) do Diagrama de Redes. 
Não apresenta folgas e aponta qual a data mais otimista em que o projeto pode 
ser completado (Figura 6). Ele indica ainda as atividades que merecem um maior 
acompanhamento, mas pode mudar ao longo do projeto (caso uma atividade que 
não esteja no caminho crítico atrase em demasia), ou pode surgir mais de um 
caminho crítico no projeto. Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico 
atrasará o projeto diretamente. 
Figura 6 – Caminho crítico do projeto 
 
 Na Figura 6, por exemplo, o caminho crítico é formado pelas atividades B 
– F – I – L, totalizando 22 dias. No entanto, se imaginarmos que haja um atraso 
para o início da Atividade “C”, o caminho formado pelas atividades C – G – J – L 
pode se tornar também um caminho crítico. 
 
 
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 O caminho crítico evidencia que cada atividade tem o que chamamos de 
data mais cedo e data mais tarde, que trata das oportunidades mais e menos 
rápidas para iniciar ou terminar uma atividade. Quando a data mais cedo é igual 
à data mais tarde, chamamos essa atividade de crítica (Barcaui et al., 2010). 
FINALIZANDO 
 Esta aula tratou da importância das estimativas para a definição de um 
cronograma. Sem a capacidade de realizar projeções realistas sobre recursos e 
durações das atividades do projeto, não é possível planejá-lo com efetividade, o 
que, invariavelmente, gera desperdícios, atrasos, cancelamentos, quando não 
acidentes. 
 Por isso, a utilização de estratégias como o PERT é tão importante dentro 
do ambiente de projetos, especialmente daqueles mais complexos. No entanto, 
pouca adianta ter uma ferramenta se não há análises, problematizações e 
diagnósticos. A organização deve estar preparada para fazer estimativas, ou seja, 
é preciso ter um histórico de outros projetos ou o benchmarking de outras 
organizações (cases). Para desenvolver projetos, é preciso estudar, pesquisar, 
analisar e guardar diversos tipos de informação. 
 No exemplo do Canal da Mancha, pode-se ter uma ideia do trabalho do 
processo de estimar ações para um projeto sem nenhuma base sólida. Apesar de 
ser mais complexo, é possível, por meio de informações indiretas e que nos 
auxiliem a atingir a estimativa mais próxima do real. 
 Essas experiências evidenciam uma maturidade maior da organização em 
realizar projetos, e provavelmente uma maior capacidade de atingir objetivos 
estratégicos de forma mais plena. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de 
Janeiro, Ed. FGV, 2010. 
CARVALHO, M. M. DE; RABECHINI JR., R. Fundamentosem gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo, 
Atlas, 2011. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 5. ed. Project Management Institute, 
2013. 
SILVA, K. A. B. B. da. Utilizando a técnica de PERT em projetos. Teclógica, 11 
abr. 2012. Disponível em: <https://blog.teclogica.com.br/utilizando-a-tecnica-de-
pert-em-projetos/>. Acesso em: 21 mar. 2018.