UNIDADE 2 - AULA 03

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Capítulo 3
Pesquisa, estrutura 
e política salarial
A definição dos parâmetros de remuneração, bem como das premis-
sas que nortearão as práticas salarias, é a condição para o estabeleci-
mento de uma sistemática de remuneração corporativa. Contudo, estra-
tégias de remuneração adotadas pelas empresas têm estreita relação 
com a estrutura organizacional, a evolução e o crescimento das compa-
nhias, que, por sua vez, são fortemente influenciadas pelo mercado de 
trabalho e pela conjuntura macroeconômica do país. 
Nesse sentido, é fundamental que a organização estabeleça uma 
política de remuneração para atender ao quesito de competitividade sa-
larial ao longo de sua existência, uma sistemática que defina critérios 
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de remuneração, reconhecimento, movimentação de pessoal e padrões 
para a admissão dos novos trabalhadores, bem como uma sistemática 
para a manutenção da estrutura salarial praticada pela corporação.
Em resposta a esses desafios, neste capítulo, serão apresentadas as 
características e a funcionalidade da pesquisa salarial, considerando os 
desafios presentes no ambiente interno e externo à organização e seus 
impactos nas estruturas e tabelas salariais. Ainda, será abordada a im-
portância do estabelecimento de uma política salarial para a gestão do 
sistema de remuneração corporativo e todos os seus desdobramentos 
práticos e conceituais. Então, avancemos nas temáticas de pesquisa, 
estrutura e política salarial.
1 Pesquisa salarial
A realização da pesquisa salarial é uma questão fundamental para a 
elaboração da política salarial e para a manutenção do plano de cargos 
e salários corporativos. É por meio dela que a empresa estabelece os 
patamares salariais, define seus critérios de comparação com o merca-
do e garante a competitividade de seu sistema de remuneração.
Para Chiavenato, “a pesquisa salarial representa a maneira de coletar 
e processar informações a respeito dos salários pagos em outras em-
presas escolhidas como representativas do mercado” (CHIAVENATO, 
2010, p. 101).
Marras (2012, p. 71) diz que a pesquisa salarial “é o instrumento por 
meio do qual a empresa capta as informações sobre os cargos, salários, 
benefícios e políticas de remuneração praticados pelas empresas em 
mercado previamente escolhido, visando subsidiar a implantação ou ma-
nutenção da sua própria política de pagamentos e benefícios”. 
No entanto, a importância das pesquisas salariais vai além do siste-
ma de remuneração, uma vez que ela contribui também para a avaliação 
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da empresa no que diz respeito a sua competitividade no quesito políti-
cas de gestão de pessoas, já que ela não se resume apenas a investigar 
o valor de salário praticado pelas empresas. As informações que são 
fruto das pesquisas salariais influenciam profundamente na atração e 
na retenção do capital humano nas organizações, comparando as or-
ganizações na composição da política de benefícios, programas de in-
centivo, planos de desenvolvimento, entre outras práticas de recursos 
humanos, o que possibilita que os subsistemas de gestão de pessoas 
tornem-se mais competitivos no cenário empresarial. 
Assim, é comum entre as grandes corporações a realização de 
pesquisas salariais para avaliar sua atratividade em um mercado 
selecionado. 
As pesquisas salariais feitas pelos institutos de pesquisa no mer-
cado corporativo também buscam avaliar tendências de mercado no 
quesito remuneração, ou seja, se os salários que estão sendo pratica-
dos estão sofrendo tendências de queda ou estão em ascensão. Outra 
pesquisa feita pela Love Mondays, divulgada em 2019, mostrou que, 
entre os anos de 2016 e 2018, os salários para alguns cargos sofre-
ram forte queda no mercado. Para os cargos de nível médio, como os 
de analistas, os salários tiveram queda de 8% no período pesquisado. 
Agora, para os cargos de gestão, coordenação, gerência e direção, os 
salários tiveram queda nos anos de 2016 e 2017, mas voltaram a subir 
em 2018, mesmo sem recuperar as perdas dos anos anteriores. Essas 
oscilações salarias sofrem grande influência dos aspectos econômicos 
do país nos quais as empresas estão inseridas. Momentos de retração 
do crescimento causam queda salarial, e momentos de crescimento e 
desenvolvimento econômico provocam alta nos salários (PATI, 2019).
Como você pôde acompanhar, a realização das pesquisas salariais 
é fundamental para que as práticas de remuneração e demais sub-
sistemas de gestão de pessoas sejam realizados com periodicidade 
nos ambientes corporativos, a fim de garantir que as empresas gerem 
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comparabilidade e consequentemente competitividade em suas políti-
cas de gestão de pessoas.
PARA SABER MAIS 
A Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) disponibiliza em 
seu site uma ferramenta denominada “salariômetro”, uma plataforma de 
pesquisa salarial que tem por objetivo mapear os resultados das nego-
ciações coletivas, tendência de mercado no campo de remuneração de 
trabalhadores, pesquisas salariais e demais indicadores pertinentes ao 
mercado de trabalho. 
 
2 Como é feita a pesquisa?
A realização de pesquisa salarial deve fazer parte da rotina das ativi-
dades dos responsáveis pelos sistemas de remuneração, pois esse ins-
trumento serve como um dos norteadores para as políticas de recursos 
humanos. Recomenda-se que a cada dois anos uma nova pesquisa seja 
conduzida para que a empresa possa ter sempre em mãos informações 
atualizadas no que diz respeito às práticas de remuneração do mercado.
As pesquisas salariais podem ser conduzidas internamente pela 
equipe de recursos humanos da empresa ou por consultorias especia-
lizadas nessa atividade. Cabe à empresa decidir qual das alternativas 
é a mais viável para o momento da organização. Há muitos institutos 
de pesquisa renomados que podem conduzir esse trabalho de maneira 
satisfatória, mas normalmente a um custo bem elevado, de modo que a 
empresa deve decidir qual estratégia adotar no momento em questão. 
E como deve ser feita uma política salarial? Segundo Pontes (2002), 
para a elaboração de uma pesquisa salarial, as seguintes etapas devem 
ser realizadas:
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• Seleção dos cargos a serem pesquisados.
• Seleção das empresas pesquisadas.
• Elaboração do manual de coleta de dados.
• Coleta de dados.
• Tabulação dos resultados.
• Relatóriosaos participantes.
O primeiro passo para a elaboração da pesquisa salarial é a definição 
dos cargos-chave a serem pesquisados. Essa decisão deve considerar 
a estrutura organizacional e a necessidade momentânea da empresa. 
Os cargos escolhidos devem ser representativos da estrutura salarial e, 
ao mesmo tempo, facilmente encontrados e comparados no mercado. 
É muito importante que sejam selecionados cargos presentes em todas 
as classes salariais, mas, ao mesmo tempo, não deve ser um número 
excessivo de cargos; algo em torno de quarenta a cinquenta cargos é 
uma amostragem suficiente para validar a pesquisa.
O segundo passo é a escolha das empresas participantes. Para essa 
escolha, alguns critérios devem ser seguidos, como a localização geo-
gráfica. Ou seja, é fundamental que as empresas participantes da pes-
quisa estejam situadas na mesma área territorial, pois sabemos que os 
salários e os demais componentes do sistema de remuneração sofrem 
forte influência da localidade onde as empresas estão situadas. Outro 
quesito é o segmento de atuação da empresa. As empresas precisam 
comparar-se com outras do mesmo ramo de atuação, já que cada perfil 
de mercado estabelece políticas próprias de compensação. 
O porte da empresa – determinado pelo faturamento anual ou nú-
mero de empregados – também é extremamente relevante para o es-
tudo. As comparações salariais devem ser feitas entre empresas do 
mesmo porte, pois o tamanho da organização influencia significativa-
mente nas políticas salariais. Também devem ser escolhidas empresas 
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concorrentes, aquelas companhias que disputam os mesmos traba-
lhadores ou consumidores com a empresa pesquisada. E, finalmente, 
empresas que tenham políticas salariais já estruturadas, pois será mais 
fácil para as participantes compreenderem o intuito da pesquisa e for-
necer as informações de maneira adequada.
O terceiro passo para a condução da pesquisa salarial é a elaboração 
do manual de coleta de dados. Essa etapa é fundamental, pois, além 
das informações salariais, as empresas poderão optar por investigar 
outros quesitos, como pacote de benefícios e outras políticas de recur-
sos humanos. O instrumento de coleta de dados também deve ser ela-
borado com extremo cuidado para não dar margem a interpretações 
equivocadas. Nele, devem constar instruções de preenchimento, uma 
breve descrição dos cargos pesquisados, além de um gabarito para as 
respostas.
O quarto passo é a coleta de dados propriamente dita. Nessa fase, o 
pesquisador vai a campo para a obtenção das informações necessárias 
para a pesquisa. Essa atividade pode ser feita por meio de entrevista 
em profundidade com os participantes, questionários a serem preen-
chidos pelos participantes, reuniões entre os integrantes da pesquisa, 
cartas, e-mails ou mesmo telefonemas. A metodologia mais usual é o 
questionário endereçado às empresas participantes com uma carta de 
agradecimento pela participação, redigida pelo responsável pela área de 
remuneração.
A tabulação dos resultados e os tratamentos estatísticos compõem 
o quinto passo para a condução da pesquisa salarial. De posse de todas 
as informações levantadas, a empresa fará a apuração dos resultados 
por meio de tratamentos estatísticos, permitindo, assim, a comparação 
dos resultados entre as empresas participantes.
Por fim, a última etapa é a entrega dos resultados por meio de relató-
rios às empresas participantes. Essa atividade consiste em apresentar 
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os resultados a todas elas anonimamente, garantindo o sigilo nas res-
postas obtidas. Esse documento deve caracterizar questões demográ-
ficas, características genéricas que não impossibilitem a identificação 
das empresas participantes e todos os dados estatísticos obtidos com 
o estudo. 
IMPORTANTE 
Uma das iniciativas interessantes aos profissionais que atuam na área 
de cargos e salários é a criação de grupos de pesquisas salariais. Essa 
ação consiste na criação de uma rede de relacionamento entre profis-
sionais de cargos e salários de empresas do mesmo segmento para a 
troca de informações relacionadas a remuneração e demais sistemas 
de gestão de pessoas. É importante que esse grupo se reúna periodi-
camente em algum espaço físico cedido rotativamente pelas empresas 
participantes ou em alguma associação de classe. Esse grupo também 
estaria apto a conduzir pesquisas salariais e de benefícios coletivamen-
te e a realizar as demais trocas de informações relativas às práticas de 
recursos humanos. Pense nisso!
 
3 Estrutura ou tabela salarial
A definição da estrutura salarial e da montagem da respectiva tabela 
é a última etapa a ser desenvolvida na concretização da sistemática 
de remuneração de pessoal nas organizações. Nela, estão contidas as 
informações sobre os grupos de cargos, as faixas salariais e os valores 
monetários a serem praticados para cada função. Resumidamente, a 
construção da tabela salarial é a atribuição de valores monetários, a 
sistemática de avaliação de cargos conduzida anteriormente e a dispo-
sição dos cargos em faixas salariais.
O primeiro passo para efetivar essa atividade é a realização da cor-
relação entre os pontos obtidos pelos cargos, nesse exemplo, oriundos 
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da metodologia de avaliação por pontos e os valores monetários pra-
ticados pela empresa. Caso a empresa tenha mais de um trabalhador 
ocupando o mesmo cargo, deve-se fazer a média salarial entre eles. De 
posse dessas informações, deve-se desenhar um gráfico para a obser-
vação da correlação entre pontos e valores, como se comporta a re-
lação dos pontos obtidos na avaliação versus salários praticados pela 
empresa. No eixo das abscissas (X) colocam-se os valores em pontos 
e, no eixo das coordenadas (Y), os valores salariais. O gráfico 1 ilustra 
essa atividade.
Gráfico 1 – Correlação entre pontos e valores
Salários
y
x
x
Valores em pontos
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 64).
No gráfico 1, cada x representa um trabalhador, ou seja, uma correla-
ção entre pontos do cargo com seu respectivo valor salarial ou média sa-
larial, caso a empresa tenha mais de um ocupante para o mesmo cargo. 
Após a explicitação da correlação, a ação seguinte é a verificação da 
linha de tendência dos salários (reta ou curva salarial), como se compor-
ta a massa salarial da empresa. A linha de tendência deve representar 
as correlações que apresentem o menor afastamento médio possível 
dos pontos dispersos no gráfico.
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Gráfico 2 – Correlação entre pontos e valorescom linha de tendência
Salários
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x
Valores em pontos
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 65).
Chiavenato (2009) defende que a linha de tendência deve ser cal-
culada utilizando-se a técnica estatística dos mínimos quadrados ou 
por técnica estatística semelhante para a obtenção da correlação entre 
pontos e salários. Ainda, a utilização do método estatístico dos míni-
mos quadrados envolve a análise de correlação linear simples de duas 
variáveis:
• Variável independente (X): os pontos obtidos na avaliação.
• Variável dependente (Y): os valores salariais praticados pela 
organização.
A equação matemática que deve ser utilizada para gerar uma reta 
salarial é a seguinte:
Yc = a + bx
A equação matemática que deve ser utilizada para gerar uma pará-
bola (curva) salarial é a seguinte:
Yc = a + bx + cx²
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Nessas equações matemáticas, a, b e c dizem respeito às constan-
tes, enquanto x e Yc representam as variáveis. Assim, o fator a será o 
ponto inicial da reta ou da curva salarial; o fator b determinará a inclina-
ção da reta, e o c, a curvatura da linha de tendência.
Para o cálculo dos parâmetros, será necessária a utilização das se-
guintes equações (CHIAVENATO, 2009):
Na + bΣx = cΣx² = Σy
aΣx + bΣx² + cΣxᶟ = Σxy
aΣx² + bΣxᶟ + cΣx⁴ = Σx²y
Com a resolução das três equações, é possível obter os valores de a, 
b e c. Como também:
Yc = novos valores salariais
Σya = Σx
Σxya = Σx2
Σy2ya = Σx3
Partindo da avaliação dos cargos, (x), e dos salários atuais, para 
cada cargo será atribuído um salário médio (quadro 1).
Quadro1 – Estrutura salarial utilizando a metodologia de pontos 
CARGOS TOTAL DE PONTOS SALÁRIOS MÉDIOS
Auxiliar de RH 160 1.830,00
Operador de máquinas 220 2.480,00
Assistente financeiro 220 2.480,00
(cont.)
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CARGOS TOTAL DE PONTOS SALÁRIOS MÉDIOS
Secretária 300 2.995,00
Analista de marketing 460 4.390,00
Supervisor operacional 550 5.625,00
Feita a definição dos valores salariais, na sequência, será necessá-
ria a construção das faixas salariais, que, por sua vez, representam os 
agrupamentos dos pontos e dos valores observados na linha de tendên-
cia representada nos gráficos anteriores. Além disso, será necessário 
determinar o afastamento entre os pontos, a menor e a maior, ao longo 
da linha. Esses cálculos normalmente são feitos em termos percen-
tuais, por exemplo, 10% para políticas salariais mais agressivas e 5% 
para políticas salariais mais conservadoras. A lógica é que, quanto mais 
competitivos forem os salários, maior será o percentual praticado entre 
as faixas de remuneração. 
O gráfico 3 apresenta as faixas salariais. Elas representam o agru-
pamento de cargos e a amplitude delas é definida estrategicamente em 
termos percentuais pela organização.
Gráfico 3 – Composição das faixas salariais
2.100,00
1.800,00
1.500,00
1.200,00
900,00
600,00
300,00
100
R$
Pontos
200 300 400 550 700 900 1.100
I
II
III
IV
V
VI
VII
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 69).
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Finalizando o tópico, a tabela salarial resultado do processo de es-
truturação do sistema de remuneração está representada no quadro 2.
Quadro 2 – Tabela salarial final 
CARGOS AMPLITUDE DE 
PONTOS
% DE 
AFASTAMENTO
SALÁRIOS 
MÉDIOS
LIMITE 
INFERIOR
FAIXA SALARIAL
LIMITE 
SUPERIOR
I Auxiliar de RH 100-200 10% 1.830,00 1.482,30 2.214,30
II
Operador de 
máquinas
201-300 10% 2.480,00 2.008,80 3.000,80
III Secretária 301-400 10% 2.995,00 2.425,95 3.623,95
IV
Analista de 
marketing
401-500 10% 3.390,00 2.745,90 4.101,90
V
Supervisor 
operacional
501-600 10% 4.125,00 3.341,25 4.991,25
A seguir, tendo por base a tabela e a estrutura salarial finalizada, pro-
poremos algumas simulações e enquadramentos salariais.
3.1 Enquadramento salarial e simulações 
De posse da nova estrutura salarial, será necessário a empresa pro-
ceder com os enquadramentos salariais. Essa atividade consiste em 
realocar todos os seus trabalhadores na nova estrutura salarial. Mas, 
antes que isso ocorra, a empresa deve estimar o custo que deverá ab-
sorver na folha de pagamento e a melhor estratégia para realizar essa 
atividade.
O planejamento dos enquadramentos salariais deve considerar:
• Os salários dos trabalhadores que estão acima do teto para seu 
cargo na tabela: para os empregados com salários acima da nova 
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estrutura de cargos, a empresa deve realocá-los em outro cargo 
(promoção) ou transferi-los para um setor com outro cargo e sa-
lário compatíveis. Agora, se mesmo assim a estrutura organiza-
cional não comportar essas alterações, a empresa poderá lançar 
mão de duas alternativas – excluir temporariamente esse cargo 
da tabela salarial e praticar uma sistemática individualizada para 
a função ou optar pelo desligamento do trabalhador do quadro de 
funcionários.
• Os salários dos trabalhadores que estão abaixo do primeiro nível 
salarial para o seu cargo: nesse caso, a empresa deverá enqua-
drar o cargo na nova estrutura salarial e assumir as diferenças 
salariais em folha de pagamento.
• Os salários dos trabalhadores que estão acima do primeiro nível 
salarial para o seu cargo: para esses empregados, a empresa de-
verá apenas observar seu desempenho e acompanhar sua evolu-
ção salarial.
Após a realização de todos os enquadramentos salariais, a empresa 
precisa estimar o impacto que esses ajustes acarretarão ao seu custo 
de pessoal. Para isso, o departamento pessoal deverá apurar o valor da 
folha de pagamento antes e depois dos ajustes e proceder com o cál-
culo da diferença. Por exemplo, se antes da implantação da nova tabe-
la salarial o custo de pessoal da empresa estava em R$ 1.200.000,00 e 
após os enquadramentos salariais a folha de pagamento passou para R$ 
1.500.000,00, a empresa deverá ter um acrescimento de 25%. De posse 
dessas informações, a alta administração traçará uma estratégia para ab-
sorver esse custo extra sem comprometer o resultado do negócio. 
4 Política salarial: conteúdo e definições
Para a elaboração de um sistema de remuneração corporativo, ne-
cessariamente, a empresa deverá criar uma política salarial, uma vez 
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que nela estarão contidas todas as informações estratégicas que per-
mitirão que a empresa administre seu sistema de compensação.
A estratégia de remuneração, presente na política salarial, está di-
retamente relacionada à estrutura organizacional e ao mercado de tra-
balho. Para a elaboração da política salarial, as organizações deverão 
analisar o ambiente interno, as características e as particularidades do 
seu negócio, sua hierarquia e metodologias de trabalho. Mas também 
a análise dos parâmetros de mercado, tendências econômicas que 
influenciarão sobremaneira na definição da política salarial. O grande 
objetivo das políticas de remuneração é instaurar o equilíbrio interno e 
externo, analisando a remuneração e considerando a estratégica econô-
mica da empresa no ambiente no qual está inserida.
Marras (2012, p. 109) define política salarial como “o instrumento 
que permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir, 
fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estru-
tura organizacional e a política de remuneração”.
Para Chiavenato, a:
política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a 
orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos 
de remuneração dos seus colaboradores. Assim, as normas pre-
sentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual, 
devem orientar-se por esses princípios e diretrizes. (2009, p. 88)
Assim, será a partir da criação da política salarial que as empresas 
estabelecerão normas e procedimentos para a gestão de seu sistema 
de remuneração. Esse documento possibilitará a padronização quanto 
às práticas salariais para toda sua estrutura, definirá os critérios de re-
passe, aumentos, promoções e contratações, isto é, a maneira como a 
organização deverá agir no quesito remuneração de pessoal.
Chiavenato (2009) defende que uma política salarial contenha:
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• Estrutura de cargos: o manual para a descrição de cargos; a me-
todologia de avaliação dos cargos; a estrutura hierárquica das 
funções; a composição das faixas salariais.
• Salários de admissão: a definição para cada grupo de cargos, 
qual será o valor do salário de ingresso do trabalhador na em-
presa. O que é uma prática muito comum no mercado é ofertar 
ao recém-contratado um valor de 20% a 10% inferior ao salário 
praticado pela empresa para a função e ajustá-lo ao final do pe-
ríodo de experiência.
• Previsões de reajustes: os reajustes nas companhias podem 
ocorrer por demanda legal, por meio de acordo coletivo, conven-
ção coletiva ou dissídio coletivo. Espontâneos: aumentos de mé-
rito, promoções e reenquadramento salarial. Reajustes legais têm 
por objetivo reestabelecer as perdas salariais dos trabalhadores 
quanto à inflação, garantir o valor real dos salários e reestabele-
cer o poder de compra. Em geral, ocorrem anualmente, respei-
tando a data-base de cada categoria profissional. Já os reajustes 
espontâneos podem ser por aumento de mérito, no qual ocorre 
aumento salarial sem a mudança de função, normalmente mo-
tivado pelo bom desempenho do trabalhador; por promoção, na 
qual o trabalhador tem seu salário e cargo alterado para uma po-
sição hierárquica superior ao que está ocupando, normalmente 
considerando seu potencial laboral; e também reenquadramento 
salarial, motivado por uma pesquisa salarial ou alguma outra ten-
dência de mercado, no qual a empresa ajusta o cargo do traba-
lhador para uma posição superior na hierarquia organizacional.
A política salarial também deve contemplar outros temas de suma 
importância para a administração do sistema de compensação cor-
porativo, como sistemática para a pesquisa salarial, a composição do 
pacote de benefícios sociais, práticas de incentivos ao desempenho 
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superior, oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional 
e garantias de emprego ao trabalhador. 
As políticas salariais corporativas podem ir além da determinação 
das condições legais de remuneração dos trabalhadores. Elas são 
importantes instrumentos para o estabelecimento da igualdade so-
cial e de gênero nos ambientes corporativos quanto ao quesito remu-
neração de pessoal. É por meio desse documento que as empresas 
estabelecem igualdade de remuneração entre gênero, etnia e idade. 
Um dos temas mais polêmicos no quesito administração salarial é a 
disparidade entre os salários de homens e mulheres: no Brasil, as tra-
balhadoras ganham 24% a menos do que os trabalhadores, ainda que 
ocupando os mesmos cargos; nos EUA, essa diferença salarial entre 
homens e mulheres está em 22%. Essa questão poderia ser facilmente 
resolvida se as empresas estabelecessem em suas políticas salariais 
mecanismos que garantam a igualdade salarial entre gêneros. É o que 
fazem as grandes empresas, como Facebook, Microsoft, Apple e outras 
gigantes americanas. “Constantemente revisamos nossas práticas de 
compensações para darmos salários mais justos”, disse a executiva de 
gestão de pessoas do Facebook Lori Matloff Goler. “Me sinto orgulhosa 
em compartilhar que, no Facebook, homens e mulheres [no mesmo car-
go] ganham o mesmo salário” (BELLONI, 2016). 
Como você pôde acompanhar, a política salarial é o instrumento 
norteador de toda a administração salarial de uma empresa e será por 
meio dela que todas as diretrizes de gestão do sistema de remuneração 
serão estabelecidas. 
Para finalizar este capítulo, a figura 1 ilustra um esquema conceitual 
que resume todas as ideias apresentadas ao longo dos tópicos.
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Figura 1 – Esquema conceitual para a implantação de um sistema de remuneração
Análise e 
descrição 
de cargos
Reanálise de cargos para atualização
Reavaliação de cargos
Avaliação 
de cargos
Pesquisa 
salarial
Classificação 
de cargos
Estrutura 
de cargos 
e salários
Pesquisas periódicas
Política 
salarial
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 89).
PARA SABER MAIS 
Os salários praticados pelas empresas têm vários desdobramentos le-
gais e fiscais que impactam sobremaneira a administração salarial. Na 
composição do custo do trabalhador, a empresa deve prever em sua 
sistemática de remuneração outros repasses financeiros que impactam 
no custo de pessoal, como: INSS, FGTS, 13o salário, licenças remunera-
das, adicional de férias, insalubridade, periculosidade, adicional noturno, 
descanso semanal remunerado (DSR), horas extras, entre outras pos-
sibilidades. Assim, além dos salários praticados, os encargos sociais 
compõem o custo de pessoal e devem ser administrados pelos profis-
sionais de remuneração. 
 
Considerações finais
Como foi apresentado neste capítulo, o principal objetivo de um sis-
tema de remuneração é a criação uma metodologia de compensação 
que seja equitativa tanto para a empresa quanto para os trabalhadores. 
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Cada empregado deve ser recompensado correspondentemente a seu 
esforço e resultado que oferece para a empresa. Contudo, o montante 
a ser pago aos trabalhadores a título de remuneração deve garantir a 
competitividade da empresa no cenário empresarial.
Assim, para que a organização consiga gerenciar adequadamente 
seu sistema de remuneração e ainda manter sua competitividade, tor-
na-se necessário o estabelecimento de diretrizes e normas que orien-
tarão sua prática de compensação, a criação de uma sistemática que 
torne possível a análise, a avaliação, a classificação e a atualização dos 
cargos na estrutura organizacional tendo como perspectiva o ambiente 
externo à companhia. 
O desafio é grande, mas atualmente no mercado existem disponí-
veis excelentes metodologias de compensação de pessoal que cum-
prem esse papel. Cabe às empresas optar pela que melhor se adéque 
a sua realidade, sabendo que, muito provavelmente, terão que adaptar 
a metodologia escolhida constantemente às suas particularidades e 
aos desafios apresentados pelo mercado.
Uma coisa é certa, no entanto: o processo de recompensar pessoas 
é peça fundamental na estratégia de qualquer organização e precisa ser 
pauta constante de discussão nos ambientes corporativos.
Referências
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Revista Exame, São Paulo, abr. 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.
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Acesso em: 9 fev. 2020.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 
Barueri: Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: 
como reter talentos na organização. Barueri: Manole, 2009.
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DIAS, Maria C. Estas são as empresas que pagam os melhores salários 
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Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Carreira/ noticia/2019/05/
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brasil.html. Acesso em: 7 fev. 2020.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de remuneração. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012.
PATI, Camila. Os salários médios no Brasil para analista, gerente e mais 6 
cargos. Revista Exame, São Paulo, mar. 2019. Disponível em: https://exame.
abril.com.br/carreira/os-salarios-medios-no-brasil-para-analista-gerente 
-e-mais-6-cargos/. Acesso em: 7 fev. 2020.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 9. ed. São 
Paulo: LTr, 2002.