UNIDADE 3 - AULA 06

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Capítulo 6
Incentivos de 
curto prazo (ICP)/
incentivos de longo 
prazo (ILP)
O sistema de remuneração de pessoas ganha cada vez mais desta-
que entre as políticas de gestão de pessoas, já que as organizações não 
podem aumentar indiscriminadamente os salários de seus trabalhado-
res para acompanhar o aumento no custo de vida sem ter incremento 
em seus resultados. Nesse contexto, os sistemas de remuneração vari-
ável tornam-se uma alternativa a ser considerada.
Assim, muitas empresas passam a utilizar esses sistemas, que atre-
lam incremento na remuneração dos trabalhadores ao desempenho 
por eles obtidos, abandonando as tradicionais metodologias fixas de 
remuneração.
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As novas metodologias que se destacam no mercado privilegiam au-
mento no rendimento do trabalhador por meio do alcance de metas e 
objetivos organizacionais, tornando-se uma proposta autossustentável 
de remuneração.
Assim, o objetivo deste capítulo é conhecer os incentivos de curto 
e longo prazo, metodologias atuais de remuneração variável e refletir 
sobre a adoção dessas práticas no âmbito organizacional. 
1 Definições de ICP e ILP
No atual momento competitivo que vivem as empresas, somente a 
prática da remuneração fixa torna-se insuficiente para motivar e incenti-
var os trabalhadores e está longe de promover o comportamento proa-
tivo na busca por metas e resultados diferenciados. Assim, os sistemas 
de remuneração variável e os planos de incentivo de curto e longo prazo 
têm contribuído significativamente para uma mudança na concepção 
dos sistemas de remuneração corporativos. 
Ainda, as corporações percebem nos planos de incentivos uma prá-
tica sustentável, uma vez que podem incrementar a remuneração dos 
trabalhadores mediante a obtenção de ganhos produtivos e deixar de 
realizar os pagamentos quando os resultados não forem atingidos de 
maneira satisfatória.
Com isso, os planos de incentivo promovem também um aumento do 
comprometimento do empregado para com a estratégia organizacional, 
haja vista que, para o recebimento do incremento salarial, será necessário 
o atingimento do plano de metas e objetivos previamente estabelecido. 
O que anteriormente era muito comum nas áreas comerciais, re-
muneração variável atrelada a resultado, agora é uma prática em to-
das as áreas organizacionais. Quase dois terços da remuneração dos 
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executivos das empresas brasileiras de capital aberto é composta 
por salário fixo e bônus vinculado a resultados de curto prazo, foi o 
que apontou a pesquisa realizada pela consultoria SG Comp Partners. 
Outro dado interessante apresentado também nessa pesquisa diz 
respeito à composição do sistema de remuneração variável dos exe-
cutivos brasileiros e norte-americanos. Os profissionais americanos 
possuem 40% da remuneração variável composta por incentivos de 
curto prazo e 60% de incentivos de longo prazo. No Brasil, essa rela-
ção é de 65% e 35%, respectivamente. O estudo mostrou, ainda, que 
a remuneração dos executivos brasileiros está bem aquém do valor 
pago aos executivos americanos: os brasileiros recebem salários 50% 
menores dos que são pagos aos executivos americanos, com valor da 
remuneração de curto prazo também 50% menor, e sua remuneração 
de longo prazo representa apenas 20% da que é praticada pelas em-
presas daquele país (CUCOLO, 2019).
No entanto, a prática de remuneração variável não está somente no 
alto escalão das empresas. O Banco do Brasil anunciou que vai rees-
truturar seu programa de remuneração variável e pretende estender o 
benefício para um grupo maior de funcionários. O novo programa entra 
em vigor em breve e prevê a participação de 40% dos cerca de 94 mil 
empregados, em vez dos 30% atuais. Além disso, o valor destinado ao 
programa vai mais do que dobrar, para aproximadamente 450 milhões 
de reais por ano, informou o banco. Em contrapartida, ao mesmo tem-
po em que amplia o grupo elegível para remuneração variável, o banco 
também decidiu diminuir a remuneração fixa dos novos contratados 
para os cargos comissionados, evidenciando, assim, uma predileção do 
banco pelo sistema de remuneração variável (REUTERS, 2020).
No entanto, antes de avançarmos nas práticas e reflexões sobre po-
líticas de remuneração variáveis, passaremos às definições. 
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Chiavenato define: 
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada 
periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do 
colaborador. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resulta-
dos estabelecidos pela empresa – seja no cargo ou na equipe – em 
determinado período pelo trabalho da equipe ou do colaborador to-
mado isoladamente. (2014, p. 269)
Assim, quando falamos em remuneração variável ou planos de in-
centivos, estamos nos referindo a incrementos salariais que compõem 
o montante a ser pago aos trabalhadores a título de compensação pelo 
serviço prestado à empresa. Podemos dizer que a remuneração variável 
está baseada no atingimento de metas e objetivos da empresa pelos 
empregados, enquanto o salário fixo é fruto do valor acordado em con-
trato de trabalho. 
Pontes também corrobora essa ideia. Para o autor, remuneração va-
riável “é o processo de remunerar os colaboradores de forma a ter uma 
parte fixa e outra móvel. A parcela fixa advém da definição da estrutura 
salarial [...] e a parte móvel advém de outros fatores, como desempenho 
da empresa, da equipe ou do colaborador” (PONTES, 2002, p. 347).
Ainda, Chiavenato (2014) defende que a remuneração variável deve 
estar embasada em quatro pilares de sustentação:
1. Ela deve estar alinhada à conquista de resultados.
2. Deve avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensu-
rável de desempenho.
3. Necessariamente, atrelar a remuneração variável ao desempe-
nho, tanto individual quanto coletivo.
4. Garantir que o foco na criação de valor seja no curto e no longo 
prazo, recompensando ambos na mesma medida.
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Resumindo, o conceito de remuneração variável está necessaria-
mente relacionado ao incremento salarial por meio do atingimento de 
metas e resultados superiores.
Entendido o conceito e o contexto da remuneração variável, passemos 
agora para o entendimento de dois modelos diferentes de remuneração 
variável: incentivo de curto prazo (ICP) eincentivo de longo prazo (ILP). 
Os planos de incentivo de curto prazo (ICP) constituem-se de siste-
mas de compensação nos quais os pagamentos são feitos em um in-
tervalo não superior a doze meses. Ou seja, a formatação do programa, 
a definição das metas e objetivos, bem como a apuração dos resultados 
e, consequentemente, o pagamento dos valores aos trabalhadores de-
vem acontecer dentro do ano fiscal da empresa. 
Para Orsi (2015), os incentivos de curto prazo visam à melhoria da 
eficiência operacional e ao aumento do lucro da organização. Por me-
lhoria da eficiência organizacional, entende-se: aumento da produtivida-
de, das vendas, da participação nos mercados, melhoria na qualidade e 
na satisfação dos clientes, entre outros.
Já os planos de incentivo de longo prazo (ILP) são programas que 
visam resultados no longo prazo, sempre superiores a 12 meses. São 
programas que têm por objetivo a expansão e a perpetuação do ne-
gócio. Nesse sistema de compensação, o programa é elaborado para 
ser apurado em períodos mais extensos, normalmente, superiores a 3 
anos, proporcionando ao trabalhador um ganho mais significativo. Esse 
sistema é mais comum de ser utilizado para cargos de liderança ou es-
tratégicos para a empresa, pois eles tendem a fidelizar os empregados 
por mais tempo no quadro da empresa.
Orsi (2015) complementa que o principal intuito dos planos de incen-
tivo a longo prazo é criar valor para os acionistas e fidelizar os trabalha-
dores da empresa, assim, essa política de remuneração variável é mais 
comum em cargos de liderança e estratégicos para a organização.
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Em suma, existe hoje nas empresas uma forte tendência de os sis-
temas de compensação privilegiarem cada vez mais a remuneração 
variável em detrimento dos tradicionais sistemas de remuneração, cuja 
filosofia central era a remuneração exclusivamente fixa e igual a todos 
os trabalhadores. Contudo, os planos de incentivos, sejam a curto ou a 
longo prazo, devem ser formatados adequadamente para que possam 
contribuir para a manutenção de um clima organizacional favorável, 
para a qualidade de vida do trabalhador, bem como para a redução da 
rotatividade e do absenteísmo. Além disso, eles devem maximizar os 
lucros e os resultados organizacionais para as corporações. 
PARA PENSAR 
A relação entre compensação e produtividade
A recompensa financeira pode desempenhar o papel de motivador para 
o aumento da produtividade, mas, para isso, o trabalhador deverá per-
ceber que o aumento do seu esforço de fato levará a um incremento 
salarial. O problema é que, na maioria dos planos de incentivo financeiro 
praticados pela empresa, os empregados não sentem que essa relação 
existe e acreditam, muitas vezes, que remuneração variável é um com-
plemento salarial ou está atrelada a educação, senioridade, desempe-
nho em anos passados ou mesmo critérios irrelevantes ou puro favo-
ritismo. Assim, as organizações precisam reunir esforços para compor 
sistemas de incentivo que de fato cumpram seu papel de reconhecer os 
esforços dos trabalhadores e recompensar os bons resultados obtidos 
em períodos previamente determinados.
 
2 Tipos de ICP
Como você acompanhou no tópico anterior, os planos de incentivo 
de curto prazo (ICP) são compensações financeiras pagas aos empre-
gados em função dos bons resultados obtidos. A principal caracterís-
tica desse sistema de remuneração variável consiste na análise das 
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metas e dos indicadores e no pagamento dos recursos em um período 
inferior a um ano.
Entre os principais ICP, podemos destacar:
• Comissão: o mais tradicional e difundido sistema de ICP no ce-
nário corporativo. Tradicionalmente implantado para os profis-
sionais da área comercial, mas também possível de ser utiliza-
do para remunerar os profissionais de outras áreas. Esse tipo de 
remuneração visa compensar financeiramente os trabalhadores 
por algum bom resultado obtido. Normalmente, a prática consiste 
no pagamento de um valor percentual sobre o desempenho obti-
do pelo empregado. 
Esse sistema de remuneração, quando estruturado para a área 
comercial, prevê a destinação de um percentual da receita das 
vendas obtidas pelos empregados a eles mesmos, ou seja, so-
bre o valor obtido com a comercialização dos serviços ou mer-
cadorias, parte dessa receita, normalmente um percentual defi-
nido em comum acordo, será revertido ao trabalhador a título de 
comissionamento. 
É possível estabelecer, no entanto, programas de comissiona-
mento para trabalhadores de outras áreas. Para isso, a empre-
sa deverá identificar qual será o critério passível de comissiona-
mento e estabelecer a regra para pagamento. Por exemplo: para 
o público operacional, operadores de produção, a empresa pode 
definir como indicador de desempenho o volume de peças pro-
duzidas, a economia de matéria-prima, a melhoria da qualidade 
das peças, entre outros indicadores de performance produtiva. 
Após a definição dos indicadores, pode estabelecer o critério para 
pagamento, que pode ser um percentual sobre a receita obtida 
pela economia do descarte de peças defeituosas, um percentual 
sobre a economia de matéria-prima e, ainda, um percentual sobre 
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o incremento da produção. Assim, os ganhos financeiros obtidos 
pela empresa com o bom desempenho dos trabalhadores podem 
ser revertidos a eles mesmos como comissão.
A legislação trabalhista vigente reconhece e prevê o pagamento 
dos profissionais por meio de comissionamento, mas reforça a 
necessidade de o empregador estabelecer um sistema de remu-
neração que contemple um salário fixo mínimo que garanta as 
necessidades básicas dos trabalhadores e o incremento variável 
a título de reconhecimento pelo bom resultado.
• Bônus: esse tipo de ICP normalmente é estabelecido anualmen-
te nas empresas. Trata-se de um valor monetário oferecido aos 
trabalhadores a título de reconhecimento pelos bons resultados 
obtidos. Os indicadores estabelecidos para a bonificação são di-
versos e devem ser estabelecidos de acordo com a estratégia da 
organização. Os critérios mais praticados pelas empresas são: lu-
cratividade, incremento na produtividade, melhoria na qualidade 
dos produtos e serviços, aumento da participação de mercado, 
melhoria da satisfação do cliente, entre outros. 
Os sistemas de bonificação podem ser concebidos de duas for-
mas: por meio de metas acordadas entre empregados e empre-
gadores, com a previsão de um teto para pagamento, ou seja, es-
tabelecidos os indicadores, apuram-se os resultados e realiza-se 
o pagamento até um valor previamente fixado, mesmo que o re-
sultado seja superior. Ou sem teto estabelecido, quando o bônus 
a ser pago é diretamente proporcional ao resultado obtido, sem 
fator limitador. 
• Premiação: a formatação dos programas de prêmios oferecidos 
aos trabalhadoresnormalmente está atrelada a reconhecimento, e 
não necessariamente está vinculada a recompensas monetárias. 
É muito comum empresas concederem agrados, eventos de lazer, 
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jantares e viagens nacionais e internacionais. Assim como tam-
bém é bastante usual a implementação de reconhecimento, como 
o prêmio de empregado do mês, profissional de destaque, entre ou-
tras formatações. No entanto, independentemente da sistemática, 
é muito importante que essas políticas de premiação tenham seus 
critérios muito bem definidos, que sejam transparentes a todos os 
participantes, o que evita questionamentos dos outros emprega-
dos sobre merecimento e favoritismo.
• Programas de melhorias: sistema de remuneração variável que 
sofre forte influência da filosofia oriental de gestão, principalmen-
te, o modelo de melhoria contínua. Essa filosofia defende a ideia 
de que toda e qualquer organização deve realizar aperfeiçoamen-
tos e incrementais constantes em seus serviços, processos e pro-
dutos. Na prática, esse sistema de premiação prevê o pagamento 
de incrementos monetários para os empregados que realizarem 
sugestões de melhoria. Normalmente, o pagamento é feito após 
a implementação e a apuração dos resultados obtidos com as su-
gestões. É muito comum que as sugestões visem à melhoria na 
produtividade, na qualidade ou à redução de custo. Esse ICP tem 
bastante popularidade no nível operacional das corporações, pois 
são esses os trabalhadores que têm mais acesso a informações 
e metodologias de trabalho.
• Campanhas: são também incentivos oriundos da área comercial, 
mas podem ser implementadas em qualquer área corporativa. 
Consistem na distribuição de prêmios monetários ou não cujo ob-
jetivo é fomentar algum produto ou serviço novo, ou até mesmo 
movimentar um segmento de negócio ou produto específico da 
empresa. Nessas campanhas, os objetivos que se espera atingir 
estão atrelados ao prêmio que será ofertado.
E o que as empresas estão fazendo a curto prazo para recompensar 
seus profissionais? Algumas iniciativas são bem criativas, vejam alguns 
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exemplos: a rede de perfumaria Mahogany oferece aos empregados 
que se destacam viagens, nacionais ou internacionais, e o critério para 
concessão está relacionado ao crescimento de vendas e do número de 
clientes. 
A farmacêutica AstraZeneca premia os melhores desempenhos com 
dias de folga, troféus, remuneração variável e viagens, e os critérios são 
comportamento, tempo de casa, novos projetos e ideias inovadoras. A 
gigante Kimberly-Clark também premia seus trabalhadores com via-
gens e outros pequenos mimos escolhidos pelos trabalhadores, e o cri-
tério para a premiação é o aumento de vendas (MELO, 2016).
Na empresa Locaweb, os profissionais que apresentarem melhor 
desempenho em vendas ou forem considerados pelos seus colegas 
como bons no trabalho em equipe ganham brindes (squeeze, xícaras, 
troféus), almoços pagos pela empresa, aparelhos eletrônicos e viagens. 
Na empresa de logística United Parcel Service (UPS), os motoristas que 
tiverem um comportamento seguro no trabalho e não se envolverem 
em acidentes dentro de determinados períodos de tempo são premia-
dos com brindes, aparelhos eletrônicos, viagens, entre outros prêmios 
(MELO, 2016).
A Nextel premia os empregados que contribuem para o resultado 
do negócio e clima da empresa com um cartão multicultural para ser 
utilizado na compra de livros, shows e peças de teatro, além de prêmios 
em dinheiro e homenagens aos colaboradores que promovam os obje-
tivos estratégicos da companhia. O Grupo RBS premia os empregados 
que se destacam com cursos, produtos com a logomarca do grupo, in-
gressos para programações culturais e viagens. A escola de idiomas 
CNA leva todo ano 10 empregados de sua rede a um tour por Londres e 
Madri. A premiação está baseada no desempenho dos alunos da escola 
(MELO, 2016).
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PARA PENSAR 
As empresas precisam ficar muito atentas ao implementar sistemas de re-
muneração variável. Existe uma forte tendência de imediatismo na cultura 
brasileira, que se reflete na predileção de nossas empresas pelos ICP. Se 
isso se confirmar, as companhias podem perder sua capacidade de reves-
timento e comprometer a longevidade e a perpetuidade do negócio. Assim, 
as políticas de remuneração variável devem ser concebidas de modo a 
equilibrar as práticas de ICP, responsáveis pelos resultados e pela lucrativi-
dade, e as práticas de ILP, que fomentam a perpetuidade do negócio.
 
3 Tipos de ILP
Os planos de incentivo de longo prazo (ILP) são compensações fi-
nanceiras ou investimentos atribuídos aos trabalhadores em função dos 
bons resultados obtidos pela empresa. A principal característica desse 
sistema de remuneração variável consiste na análise de metas e indica-
dores e no pagamento dos recursos em períodos superiores a 12 meses, 
normalmente, a partir de 3 anos da data de estabelecimento da meta.
Entre os principais ILP, podemos destacar:
• Stock options (opção de compra de ações da empresa): em-
presas de capital aberto, ditas como S/A, podem oferecer a seus 
trabalhadores, a título de reconhecimento, a possibilidade de se 
tornarem acionistas da companhia. É uma prática muito comum 
as empresas destinarem um lote de ações parcialmente subsidia-
das a seus empregados, dando-lhes a possibilidade de se torna-
rem acionistas da empresa. Uma das empresas pioneiras nessa 
prática foi a Petrobras.
• Phantom options (ações-fantasmas): são sistemas de ILP 
muito similares aos tradicionais planos de stock options (com-
pra de ações), sendo que a grande diferença está na forma de 
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remuneração ao beneficiário. Enquanto nos planos de stock op-
tions (compra de ações) há a efetiva transferência das ações para 
o empregado, nesse caso, a empresa somente concede os divi-
dendos da ação, ou seja, os rendimentos que a ação proporcio-
naria a seu proprietário, mas não efetivam a ação em nome do 
trabalhador.
• Concessão de ações da empresa: para alguns profissionais es-
tratégicos para o negócio, a empresa pode conceder ações e os 
tornarem sócios do negócio. Esse tipo de ILP é uma alternativa 
para manter esses profissionais e suas contribuições por longos 
períodos na empresa. Ainda, é uma forma de reconhecimento por 
contribuições para com os resultados organizacionais.
• Contratos de vesting (carência): são planos de remuneração 
variável nos quais os beneficiários devem atingir as metas esta-
belecidas e pelo menos uma dessas metas para ter direito à re-
muneração é otempo de permanência na empresa. Esse tipo de 
remuneração é mais praticado para executivos ou profissionais 
de alto escalão de grandes companhias.
• Bônus diferenciado ou aportes financeiros: os tradicionais 
bônus financeiros também podem ser estruturados a longo pra-
zo. A empresa estabelece metas e objetivos mais agressivos para 
serem apurados em períodos superiores a 12 meses e concebem 
pagamentos monetários a seus executores. As empresas utili-
zam esse sistema de remuneração variável para fomentar o cres-
cimento e a perpetuidade do negócio. 
Os ILP são as práticas de remuneração variável mais utilizadas 
para recompensar trabalhadores estratégicos para o negócio ou car-
gos de liderança. Para a maioria dos trabalhadores, as práticas de ICP 
ainda prevalecem.
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 Editora Senac São Paulo.
Na figura 1, há uma pesquisa conduzida pela consultoria SG Comp 
Partners que mostra as práticas de mercado da composição da remu-
neração dos seus executivos (CUCOLO, 2019).
Figura 1 – Perfil da remuneração dos principais executivos
Fonte: adaptado de Cucolo (2019).
A adoção de ICP e ILP é uma tendência cada vez mais difundida 
nos ambientes corporativos, mas sua implementação requer alguns 
cuidados a fim de minimizar os impactos negativos que essas práticas 
possam trazer para as organizações. Um dos aspectos fundamentais 
Em % Incentivos de longo
prazo
B3
IRB
Suzano
Lojas Renner
TIM
Vale
Localiza
Magazine Luiza
Carrefour
Rumo
Média Brasil
Média EUA
Bônus
semestral/anual
Salário
fixo
70 20 11
64 18 18
55 10 38
40 40 20
39 24 37
36 25 38
24 33 43
19 60 21
14 56 60
12 68 19
35 36 29
60 21 18
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a serem considerados é a credibilidade da sistemática. A definição das 
metas, a apuração dos resultados e o pagamento dos recursos devem 
ser claros e transparentes para todos os envolvidos, para não incorrer 
em descrédito por parte dos trabalhadores.
Outro aspecto importante a ser considerado é a política corporativa 
de remuneração. A sistemática de remuneração variável deve necessa-
riamente estar alinhada a ela. O tipo de recompensa (financeira ou não 
financeira), a abrangência da sistemática (níveis hierárquicos contem-
plados) e a agressividade dos indicadores devem estar de acordo com 
a macroestratégia organizacional de compensação dos trabalhadores.
Enfim, cada empresa pode adotar uma metodologia de compensa-
ção de pessoal diferente. Cabe aos profissionais de recursos humanos 
estabelecer a melhor sistemática para sua realidade corporativa. 
NA PRÁTICA 
Uma ferramenta muito útil no estabelecimento de metas e indicadores 
para os planos de remuneração variável é a metodologia Smart. Ela pre-
vê que, ao se definir uma meta, algumas condições sejam respeitadas. 
As metas, necessariamente, devem ser: S (específicas), M (mensurá-
veis), A (atingíveis), R (relevantes) e T (temporais). 
 
Considerações finais
Na lógica do sistema de remuneração, os salários fixos garantem 
a sobrevivência do trabalhador, o ICP serve para ele viver bem e o ILP 
contribui para sua aposentadoria, de modo que o interessante é que as 
organizações mesclem em sua sistemática de remuneração corporati-
va esse três tipos, a fim de contribuir com a qualidade de vida do seu 
capital humano.
121Incentivos de curto prazo (ICP)/incentivos de longo prazo (ILP)
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
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Os salários fixos são importantes para os trabalhadores garantirem 
suas necessidades básicas, prover alimento, segurança, saúde, educa-
ção, entre outros recursos. Será por meio deles que a base da pirâmide 
de necessidades será garantida.
A remuneração variável de curto prazo dá ao trabalhador um incre-
mento em seu poder de compra, garante a aquisição de alguns bens e 
regalias, que têm o intuito de melhorar a qualidade de vida momentânea 
do trabalhador.
Agora, será por meio da remuneração de longo prazo que os profis-
sionais poderão ter conforto ao se aposentarem. Essa sistemática de 
remuneração variável em que os ganhos são a longo prazo contribuirá 
para que os trabalhadores tenham um padrão de vida mais adequado 
quando não estiverem mais ativos no mercado de trabalho. Daí vem a 
necessidade de as organizações cumprirem seu papel social e conce-
berem sistemas de remuneração que contemplem metodologias mis-
tas de remuneração, que de fato contribuam para a qualidade de vida 
dos trabalhadores para além das relações de trabalho.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CUCOLO, Eduardo. Remuneração de executivos brasileiros incentiva empre-
sa a priorizar lucro de curto prazo. Folha de S.Paulo, São Paulo, 16 nov. 2019. 
Disponível em: https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2019/11/remuneracao- 
de-executivos-brasileiros-incentiva-empresa-a-priorizar-lucro-de-curto-prazo. 
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MELO, Luísa. O que 8 empresas fazem para premiar (e mimar) funcionários. 
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reformula-e-amplia-programa-de-remuneracao-variavel-para-funcionarios.
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