Resumo das Aulas Gestão de cargos e Salários

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Resumo das Aulas – Gestão de cargos e Salários
Aula 1
Tema 01: Introdução a cargos e salários
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Conforme ressalta Toledo (1978, p. 96), “Cada função ou cada cargo dentro de uma empresa tem seu valor, que é composto, basicamente, do valor da função em si, em relação às demais áreas da empresa, do valor da função no mercado.” Para Chiavenato (1997, p. 233), “A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.” De acordo com Zimpeck (1992, p. 40), “a descrição de cargos permite obter informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação dos cargos.” Dentre os objetivos desse plano são estabelecidos: prever os recursos humanos; especificar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo; definir as peculiaridades dos cargos; estrutura salarial; e estímulo nos empregados a partir de remunerações, elevando a produtividade. De acordo com Carvalho e Nascimento (1998, p. 18): O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização.
Você conhece a política de cargos e salários da empresa onde você trabalha? Ou seja, a função do seu cargo está bem descrita para você executar as tarefas, e você sabe até onde você pode chegar na empresa? Veja, a gestão de cargos e salários é um processo que deve ser utilizado para a orientação de funcionários e da organização para o cumprimento de regras e para o conhecimento dos caminhos que o funcionário deve seguir para haver progresso dentro da empresa. Esta ferramenta tem como objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos funcionários. É de suma importância que todas as organizações, pública ou provada, pequena, média ou grande, incluam a gestão de cargos e salários em seu departamento de Recursos Humanos, pois é um fator importante no que se refere à política de administração de pessoal. A administração racional do pessoal envolve o complexo item chamado “salário”, que exerce grande influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo da riqueza. 
Colaboradores insatisfeitos, que não conhecem as suas reais oportunidades na em presa, costuma apresentar, dentre outros, estes sinais: 
 Diminuição da produção 
 Diminuição da qualidade do bem e/ou serviço 
 Faltas e atrasos além do normal
 Desinteresse e agressividade 
 Desmotivação e doenças fictícias 
 Pedidos repentino de demissão 
 Ameaças e reclamações trabalhistas 
 Manifestações de insatisfação ou greves
A empresa não deve, logicamente, deixar a insatisfação do seu colaborador chegar em um estado crítico, é preciso criar um planejamento, acompanhando o avanço tecnológico, as mudanças econômicas e o orçamento anual. Então, para a criação de um plano de C&S adequado às práticas e políticas da organização, é preciso conhecer sua missão, visão e valores.
Ao longo dos anos, a estrutura das organizações se tornou mais enxuta, o avanço da tecnologia é constante, o mercado exige novos conhecimentos e habilidades, as empresas investem em ativos para a melhoria em seus processos e as funções técnicas são indispensáveis. É nesse contexto que se insere a Administração de Cargos e Salários, diversos cargos sofreram alterações tanto de conteúdo como de valor, alguns foram extintos e outros criados.
A empresa que investe em um Plano de Cargos e Salários demonstra que as relações de trabalho são justas e transparentes, mantendo a segurança e o equilíbrio para o equilíbrio organizacional. Para a implantação deste plano é necessário definir a remuneração adequada a cada função e a melhor forma para descrevê-la, tornando essa empresa diferenciada no mercado, em relação à sua concorrência, com remuneração competitiva e funcionários motivados, trazendo retorno positivo à empresa.
Administração de cargos Vamos começar a gestão de cargos de salários tratando do primeiro passo: administração de cargos. Trata-se de conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa e, para tanto, é preciso mapear a empresa, levantando todos os cargos existentes e, depois, fazer a descrição criteriosa de cada um desses cargos, registrando o resultado em um relatório. Administrar cargos diz respeito aos Recursos Humanos, principalmente no que tange a função, cargos, descrição de cargo, requisitos mínimos, valor relativo, valor absoluto, estrutura de cargos e mercado de trabalho. A seguir, vamos explicar cada um dos itens citados, acompanhe
Elementos do processo de administração de cargos. 
Função É o conjunto de atividades que cada um dos indivíduos executa na organização, essa função é única, pois existe uma função para cada pessoa na empresa. 
Cargo Conjunto de funções executadas por um ou mais indivíduos na organização – pode haver mais do que uma pessoa para cada cargo. 
Descrição de cargo É o registro das funções, tarefas e responsabilidades de cada cargo, que procura expor o que, como e para que o cargo existe, ou seja, informar a ação, o processo e a finalidade. 
Requisitos mínimos São as responsabilidades indispensáveis ao cargo, que devem atender as competências, habilidades, responsabilidades e inconveniências para se preencher um cargo.
Valor relativo É a posição de um cargo com relação aos demais na estrutura de cargos, de acordo com a pontuação ou classificação de cargos. Valor absoluto É o salário efetivo do funcionário, é o mesmo que está registrado na Carteira de Trabalho. 
Estrutura de cargos É a disposição hierárquica ou sequência estabelecida que utiliza como base o valor relativo. 
Mercado de trabalho É o conjunto de empresas que se situam na mesma região.
Tema 02: O subsistema e o profissional de cargos e salários
Quando trabalhamos esperamos ser valorizados. Tudo começa pelo salário, mas ele, sozinho, não é considerado um fator de motivação, já que os funcionários são estimulados pelo crescimento profissional, pela valorização e demais incentivos, entre outros. Recorrendo à evolução do pensamento administrativo, buscamos esta afirmação: A na Teoria da Administração Científica procura conciliar empresa X empregado em termos de produtividade, através da simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava, em absoluto, com a satisfação que o empregado poderia ter se executasse um trabalho onde pudesse acompanhar o processo de produção. (TAYLOR apud PONTES, 2000, p. 25).
Neste caso, entende-se que não importava a satisfação do empregado, mas sim o processo produtivo, e o homem nesta situação era uma máquina substituível, não havendo nenhum tipo de relacionamento social no processo. Esse tipo de situação gerou insatisfação por parte dos funcionários, o que causou muitos problemas para os administradores da época. A seguinte afirmação justifica o fato de o salário em si não ser fator de motivação: Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de uma escala na qual, a partir do momento que se tem uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador das atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo tendo atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando imprescindível a sua satisfação. (PONTES, 2000, p. 25)
O plano básico é o de cargos e salários porque, sem ele, dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Para confirmar essa afirmativa, é importante citar Zimpeck (1990, p. 24), que afirma o seguinte: A implantação de um programa de Cargos e Saláriosé a fase do processo que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do contrário, o programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá reajustes e demoras prejudiciais. Por isso, a elaboração dos programas exige conhecimento das deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios, em termos de custo e qualidade.
A gestão de Cargos e Salários é de suma importância para as organizações manterem o equilíbrio organizacional, proporcionar o desenvolvimento profissional, equilibrar os salários pagos aos funcionários com relação aos salários do mercado, além de atrair, reter e desenvolver o capital intelectual necessário para as necessidades da empresa. Os funcionários se sentem seguros perante um plano bem desenvolvido e buscam desenvolvimento profissional dentro da empresa, pois vislumbram perspectivas de aproveitamento e ascensão interna, além de reconhecerem que a remuneração se torna profissional e não mais pessoal. Indicamos a seguir algumas situações que podem refletir a necessidade de iniciar o plano de cargos e salários em uma organização, acompanhe: Diagnóstico organizacional;
• Reestruturação de funções; 
• Problemas de atração e de retenção de talentos; 
• Demandas originadas da investigação do clima organizacional; 
• Insatisfação dos colaboradores em relação aos cargos e salários praticados; 
• Normatização e organização das relações de trabalho entre a organização e seus colaboradores; 
• Adequação da empresa às tendências atuais em gestão de pessoas; 
• Promoção e reconhecimento do desenvolvimento das pessoas na organização.
O profissional de cargos e salários Muito bem. Agora que você já sabe o que é Gestão de Cargos e Salários, fica mais fácil explicar quem é o profissional de Cargos e Salários e o que ele faz? 
Atribuições de administração de cargos Como vimos, o processo de administração de cargos tem algumas atribuições. Navegue pela imagem! 
Identificação dos títulos dos cargos Levantamento de todos os títulos dos cargos referentes às atividades realizadas pelos funcionários – devem-se utilizar também o organograma para a localização dos cargos.
Levantamento das funções pessoais Listagem das atividades realizadas em todos os cargos identificados, a partir da descrição das funções existentes, para compor o relatório das tarefas e atividades de cada profissional. 
Classificação por grupos ocupacionais Identificação dos cargos pela Natureza do trabalho. 
Padronização dos cargos Elaboração de um relatório que permita acompanhar e comparar objetivamente os conteúdos das atividades das diferentes posições, a fim de se chegar a uma lista padrão de cargos. 
Titulação de cargos A partir da lista padrão de cargos existentes na organização, deve-se eleger a titulação de cada um dos cargos mapeados. 
Sumário de cargos Elaboração condensada das informações levantadas, por meio de um relatório, composto das atividades de o que fazer em cada cargo.
Tema 03: Descrição de cargos
A estrutura dos cargos de uma empresa está atrelada ao seu desenho organizacional, que faz parte da formação estrutural e estratégica da empresa.
Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes, definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda.
Atualmente, a estrutura de cargos é chamada de arquitetura de cargos, e promove a adequação entre a especialização vertical e a horizontal
Falando em cargos, já vimos a sua diferença em relação à função, agora, se te perguntam qual é o seu cargo na empresa, a resposta (supervisor de setor, por exemplo) indica qual é a sua importância na estrutura e qual nível hierárquico você ocupa... e é isso estão querendo saber com a pergunta. Para Chiavenato (1999, p.160) “cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”. A posição do seu cargo no organograma da empresa define seu nível hierárquico, sua subordinação e em quais departamentos ou divisões está localizado. O organograma auxilia da melhor maneira a visualização dos cargos dentro da organização, quem responde a quem, quem faz o que, com quem deve falar
Comentário Quanto mais alto é o seu cargo no organograma da empresa, maior é o seu nível hierárquico e maior é a sua responsabilidade e sua autoridade na organização. Os retângulos representam os cargos, o canal de comunicação superior liga-o a quem você responde na empresa, e o canal de comunicação inferior liga-o os cargos sob a sua subordinação. Horizontalmente estão emparelhados os demais cargos com mesmo nível hierárquico e que recebem titulação equivalente.
Desenho de cargos No início da administração, visualizávamos uma estrutura hierárquica com muitos níveis, mas a década de 1990 trouxe imposições externas, como cenários e abertura do comércio internacional, que pressionaram as organizações a se tornarem mais ágeis e enxutas para que pudessem competir com o mercado externo. Com isso, as empresas se viram obrigadas a enxugar sua estrutura, tanto no sentido horizontal com a eliminação de alguns departamentos, com no sentido vertical com a redução de níveis hierárquicos.
Desenhar cargos significa sistematizar as tarefas necessárias para que seja desempenhada corretamente a função do cargo, e é responsável pelo conteúdo do cargo, pelas qualificações necessárias pelos seus ocupantes e as recompensas para cada cargo, a fim de atender as necessidades da organização e do funcionário.
1. Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas 
3. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar, isto é, seu superior imediato 
4. Autoridade: quem o ocupante do cargo deverá supervisionar, ou seja, seus subordinados.
Este desenho de cargos deve conter as especificações do conteúdo, dos métodos de trabalho e de como ele se comporta com os demais cargos, além de definir o grau de responsabilidade concedido ao ocupante do cargo. O desenho de cargos é muito antigo e, ao longo do tempo, está evoluindo de maneira a tornar-se parte estratégica da Gestão de Pessoas. Dentro deste contexto temos três modelos: clássico, humanístico e contingencial. Vamos ver cada um deles em detalhes, acompanhe!
O modelo clássico ou tradicional Esse desenho foi iniciado pelos Engenheiros da Administração Científica, no início do século XX, e tinha como base a divisão do trabalho – a fragmentação das tarefas era que definiam os cargos. Mas havia uma divisão entre a gerência, que era o “pensar”, e o operário, que era o “executar”. Nesta situação, a eficiência era a preocupação máxima e, neste aspecto, o desenho do cargo compreendia:
a) A pessoa como apêndice da máquina – o desenho servia à tecnologia e aos processos de produção; 
b) Fragmentação do trabalho – toda a atividade humana é padronizada; 
c) Ênfase na Eficiência – o trabalho é medido através de estudos de tempos e movimentos 
d) Permanência, estabilidade e permanência de longo prazo do processo – não se cogitam mudanças.
Para Chiavenato (1999), o modelo Clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens: redução de custos; padronização das atividades; apoio à tecnologia; cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos; desmotivação pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monopólio da chefia; e a era da informação
Modelo humanístico Também conhecido como modelo das Relações Humanas, tentou substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais; a organização formal pela informal; e a chefia pela liderança. Esse desenho humanístico preocupou-se principalmente com o contexto do cargo, em detrimento ao conteúdo propriamente dito, e incrementavaa interação das pessoas entre si, como meio de satisfazer as necessidades individuais. O gerente devia criar e desenvolver o grupo de trabalho, promovendo uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa.
Modelo contingencial Essa abordagem é mais ampla e complexa, pelo fato de se considerar três variáveis indispensáveis: pessoas, tarefas e estrutura da organização. Como as três variáveis são diferentes e mutáveis, o resultado é relativo e contingente, não sendo fixo ou padronizável. Neste caso, o desenho não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos, mas sim no dinamismo e na mudança. A organização atual exige a qualidade e a produtividade para alcançar seus objetivos, buscando a melhoria contínua. Esse modelo pressupõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas. Este modelo se baseia em cinco dimensões que todo o cargo deve possuir, relativos à maneira pela qual os funcionários desempenham seu papel perante as organizações: variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroação. Pudemos ver que a descrição do cargo basicamente é um retrato do conteúdo e das principais responsabilidades do mesmo, o que o funcionário faz, onde e por que faz. Interaja com a imagem!
A descrição dos cargos é narrativa e expositiva, e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo. Esta descrição é fundamental para um melhor detalhamento do cargo, em que é possível definir as especificações com relação aos conhecimentos, às habilidades e capacidades necessárias para desempenhar o cargo
Tema 04: Análise de cargos
Analisar um cargo é detalhar o que se exige para o seu desempenho em relação a conhecimentos, habilidades e capacidades, procurando determinar os requisitos físicos e mentais que o funcionário deve possuir e principalmente as responsabilidades que o cargo impõe e de que maneira o trabalho deve ser feito – além de se preocupar com as especificações do cargo em relação ao indivíduo que vai preenchê-lo.
 Detalhamento das exigências para ocupar e desempenhar a função do cargo. 
 Conhecimentos e habilidades necessários 
 Requisitos físicos e mentais do ocupante 
 Responsabilidades do cargo
Para McCormick (1979), análise de cargos é o processo para obter informação detalhada sobre os cargos, sendo ela, de acordo com Cascio (1995), o ponto de partida fundamental para muitas das outras funções relacionadas com a gestão dos RHs.
• Análise do fluxo de trabalho 
• Planejamento de RHs 
• Recrutamento
• Seleção 
• Avaliação e classificação 
• Padrões de rendimento e recompensa 
• Elaboração de programa de treinamento 
• Desenvolvimento/plano de carreiras 
• Plano de promoções 
• Análise da força de trabalho 
• Sistema homem-máquina 
• Sistemas de informação de RHs
Para Chiavenato (2009, p. 177) “Analisar um cargo significa detalhar o que ele exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.”.
Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de linha pela análise e descrição de cargos que lhes estão subordinados, sendo fundamental, assim, conhecer os métodos para a descrição e análise de cargos. Veja quais são a partir do esquema a seguir!
Podemos dizer que existem três métodos de coleta de dados: entrevista, questionário e observação. Vamos conhecer estes métodos
Entrevista Os dados podem ser obtidos por meio das entrevistas, as quais podem ser divididas em três tipos: individuais, com cada funcionário; grupais, com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor, que conhecem os cargos que serão analisados. Normalmente, quem conduz as entrevistas é o supervisor imediato, para que haja uma perspectiva de todo o processo. A entrevista é um método simples e rápido para a coleta de dados, sendo também o método mais utilizado. Mas, se for aplicá-la a muitas pessoas, a técnica pode ser um pouco demorada, sendo então recomendada para pequenas amostragens. A entrevista permite relatar e relacionar as atividades e os comportamentos dos funcionários, mas também pode mostrar revelar desvantagens, como as frustações que o cargo impõe – isso será vista mais adiante. Confira o documento PDF, na versão online da aula, com algumas perguntas frequentemente feitas em um processo de entrevista. Algumas entrevistas são estruturadas para que se possa fazer bom planejamento e evitar a perda de informação importantes. É interessante que se grave a entrevista, mas quem deve tomar esta decisão é o entrevistador. Como em todo processo, há prós e contras:
Prós 
• O método mais utilizado, que permite relacionar as atividades e os comportamentos que outros não conseguiram definir 
• Proporciona a oportunidade para mostrar as frustações que o cargo impõe 
• É um método simples e rápido 
Contras 
• Distorções de informação, falsificações e preconceitos 
• Pode haver exagero com relação às responsabilidades 
• A visão do cargo pode ser distorcida pelo entrevistado
Questionário O questionário pode ser entregue ao ocupante do cargo e seus superiores para o preenchimento, e pode seguir o mesmo roteiro da entrevista. A maior vantagem neste modelo é com relação ao meio, que é eficiente e rápido na coleta de informações, podendo ser aplicado a um número grande de pessoas, com baixo custo. Mas, sua aplicação requer planejamento e sua montagem requer tempo e testes preliminares. Veja alguns exemplos no documento em PDF, acessando a versão online da aula! O modelo de questionário apresentado é mais elaborado e possui muitas informações a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no método combinado, questionário e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e salários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o método com entrevista e preenchimento por ele. O modelo citado apresenta várias informações que poderão auxiliar no momento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da avaliação do cargo em questão. Pode-se também eliminar algumas informações do questionário acima a fim de torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit. No entanto, devese ter cuidado em eliminar questões que possam ser essenciais para a compreensão do cargo no futuro.
Observação Este método é direto e é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum utilizar-se de um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias. (CHIAVENATO, 2003). Este método pode gerar constrangimento por parte do observado, pois a pessoa pode tentar impressionar o observador. Nesse caso, pode-se utilizar câmeras filmadoras nas dependências das instalações. Além disso, esse técnico demanda muito tempo do avaliador e de sua equipe. Alguns autores afirmam que a observação direta não deve ser aplicada a cargos muito complexos, demandando muito tempo do analista. 
Muito bem, finalizamos uma importante etapa do processo, que é a coleta de dados. E agora, como uso a descrição e análise de cargos?
A descrição e análise de cargos funciona como um mapeamento dentro da organização, produzindo a base para o processo de recrutamento e seleção de pessoas, e podendo, inclusive, identificar a necessidade de treinamento, planejamento de força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, além da avaliação de desempenho. Para Chiavenato (2003), a descrição e análise de cargos pode ser servir de ferramenta em diversos segmentos. Acompanhe
 Subsídios ao recrutamento: identificação de quem se deve contratar no mercado. 
 Subsídios à seleção de pessoas: contribui por meio da identificação do perfil e das características do ocupante do cargo. 
 Material para o treinamento: serve de subsídio para programas de treinamentos, conhecimentos e habilidades. 
 Base para a avaliação e classificação de cargos: a descrição e análise decargos apresenta fatores de especificações. 
 Avaliação de desempenho: apresenta critérios e padrões de desempenho para a avaliação dos ocupantes. 
 Base para os programas de higiene e segurança: apresenta informações sobre insalubridade e periculosidade.
 Guia para o gerente: apresenta informações sobre o conteúdo dos cargos e como é o desempenho dos ocupantes
A análise dos cargos é de suma importância para o processo de planejamento de Recursos Humanos, pois é a partir dela que passamos a ter o catálogo de cargos da empresa de forma estruturada, a partir do qual se pode verificar quais cargos tem mais valor que outros para a empresa. Como sua remuneração é relativa à estrutura de cargo, alimenta a área de treinamento, fornece dados para a área de RH e melhora o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e resultados para a empresa.
Tema 05: A avaliação de cargos
A Avaliação de Cargos inclui os métodos, as técnicas e os processos que auxiliam a análise, a avaliação e a classificação dos diferentes postos existentes nas empresas, e pode estabelecer valores salariais compatíveis com as competências exigidas pelos seus ocupantes. No caso da avaliação e da classificação de cargos, são estabelecidos a real importância de determinado cargo para a empresa, sob vários pontos de vista, e a hierarquia (Essa hierarquia significa colocar os cargos em ordem de importância em relação aos demais) desses cargos dentro de uma estrutura organizacional.
O cargo mais importante, normalmente, está localizado no topo do organograma, enquanto os cargos de menor valor para o negócio que a empresa conduz vão ocupando posições abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.
Como você já percebeu, estamos tratando de estrutura de cargos, e daqui para frente vamos nos aprofundar nesta questão, mas, primeiramente, precisamos esclarecer a definição de alguns termos (propostos por CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012). Veja!
Sistema É a base de todo o processo, é o conjunto dos demais elementos, nos quais os princípios se relacionam visando conhecer, combinar, ajustar ou classificar as informações. 
Método É um processo mais específico, que reúne as regras, coordenadas e técnicas. Possui características próprias para atingir os resultados esperados. 
Técnica É o conjunto de procedimentos ou a forma de executar uma atividade, buscando resultados. 
Processo Modo como se desenvolve a operação, o processo segue métodos e técnicas para se obter os resultados ou efeitos. 
Estrutura de cargos A estrutura de cargos em uma organização é resultado direto da avaliação. Nesse processo de avaliação é muito importante conhecer o conceito de
grupos ocupacionais >>> conjunto de cargos semelhantes quanto à natureza do trabalho.
Grupo ocupacional gerencial Agrupam os cargos de gerentes e diretores. 
Grupo ocupacional profissionais de nível superior Os cargos não são gerenciais, mas devem ter tratamento diferenciado. 
Grupo ocupacional técnico de nível médio Não é obrigatório o nível superior, mas o nível médio é indispensável. 
Grupo ocupacional administrativo Não se enquadram nos grupos citados e apresentam características de nível administrativo. 
Grupo ocupacional operacional São cargos, normalmente, de menor complexidade, como pedreiros, operadores
Gênero dos cargos Muitas vezes, sem perceber, acabamos rotulando um cargo e vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral, a nomenclatura dos cargos é no gênero masculino, excluindo raras exceções, como o cargo de recepcionista, e cargos cuja terminação seja de gênero indefinido, valendo para ambos, como o cargo de gerente. Portanto, os cargos de uma organização devem ser sempre grafados no masculino, em geral.
Áreas para avaliação São os requisitos necessários para a execução das tarefas e devem ser divididos por área de importância. 
Requisitos necessários: Instrução, experiências e responsabilidades são fatores necessários e indispensáveis para determinar cargos divididos por áreas. 
Fatores de avaliação São aqueles que servem para mensurar as diferenças de requisitos entre um cargo e outro. 
Manual de avaliação Normalmente, é criado na etapa de avaliação e classificação de cargos para dar subsídios no processo de avaliação
Cargos-chave Devem ser escolhidos levando em consideração a sua representatividade em toda a estrutura do plano e da organização. A avaliação de um cargo deve ser feita em razão dos atributos ou requisitos que deverá ter no seu perfil e que ajudará na escolha de um ocupante para o cargo. Esses atributos são assim classificados, segundo Oliveira (2008, p. 56): 
Área mental Determinará os conhecimentos necessários, teóricos ou práticos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua missão dentro da empresa. Na área mental, alguns fatores são mais comuns, como instrução, conhecimentos, experiências, iniciativa, complexidade das tarefas. Assim, cada cargo deverá ser avaliado do ponto de vista desses fatores que está inserido dentro da área mental. 
Área de responsabilidades O cargo será avaliado levando em consideração quais responsabilidades serão atribuídas à pessoa que venha ocupar o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar danos à empresa em vários aspectos: imagem, financeiro, erros, entre outros. Os fatores mais comuns avaliados nessa área são responsabilidade por erros, supervisão, materiais, valores, decisões, entre outras que serão devidamente escolhidas para fazer parte do manual de avaliação de cargos. 
Área física O cargo será avaliado em razão do esforço físico e da energia que a pessoa que irá ocupar o cargo deverá mobilizar para o bom exercício de suas tarefas. Os fatores mais comuns nessa área são esforço físico, concentração visual, monotonia das tarefas, habilidade manual. 
Área de condições de trabalho Será avaliado em que condições de trabalho o cargo é exercido e tornará o trabalho da pessoa que irá ocupar o cargo mais penoso e exigirá para isso maior nível de dedicação e adaptabilidade. Os fatores mais comumente avaliados nessa área são ambiente e riscos do trabalho.
No processo de avaliação são necessárias informações para a análise do cargo que nem sempre estão inseridas na própria descrição, tais como:
 Atividades de trabalho que normalmente são citadas na descrição e estão relacionadas com as tarefas e atribuições do dia a dia 
 Atividades extratrabalho, que fazem a diferença no trabalho do dia a dia, como iniciativa do trabalhador, tomada de decisões, exigências para melhor desempenho e esforço físico 
 Recursos utilizados no desempenho das funções, tais como equipamentos necessários para a atividade (máquinas, sistemas específicos, entre outros) 
 Requisitos pessoais, que são os atributos exigidos pelo ocupante do cargo, podendo ser desde algum aspecto de personalidade ou características leves 
 Volume de saídas na execução das tarefas, que é a produtividade exigida pelo cargo
Métodos de avaliação de cargos Os métodos são os meios pelo qual conseguiremos avaliar os cargos. Os métodos seguem uma metodologia pré-estabelecida, que devem dar subsídio ao manual de avaliação de cargos. 
As organizações normalmente têm a seu dispor, basicamente, dois métodos de avaliação: os não quantitativos (qualitativos) e os quantitativos, mas há também um terceiro método, chamado de sistêmico, que normalmente é desenvolvido pelas consultorias que tem direitos reservados com relação ao seu uso. 
Vamos ver cada um deles em detalhes, acompanhe! 
Método de avaliação não quantitativo (qualitativo) É um método de rápida elaboração e fácil aplicação, mas não garante um resultado final de boa qualidade. Esse método é mais indicado em empresas pequenas, com cerca de 30 a 50 cargos, sendo baixo seu custo de implantação. Nesta metodologia podemos encontrar: 
Escalonamento É o método mais simples, onde os cargos são classificados e hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e os requisitos. Os cargos são comparados de forma global, e por isso acabam sofrendo a influência dos própriossalários que o ocupante do cargo tem. Neste método existem duas formas de escalonar: a simples (Nela, os membros hierarquizam os cargos por grupos ocupacionais) e a comparação binária ou comparação de pares (Nela, os membros do comitê, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em análise, resultando em uma hierarquização. Após a avaliação individual, reúnem-se os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite empate e nenhum par pode ficar sem escolha.).
Grau predeterminado Baseia-se na prévia de graus crescentes com relação à dificuldade. Os cargos são comparados com as descrições relativas a cada grau e alocados em um deles. Em geral, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Veja alguns exemplos de graus para avaliação deste método, em uma fábrica:
Grau 1 São cargos muito simples, que não requerem mais que um mês de experiência, como os trabalhos braçais leves. 
Grau 2 A maior parte dos cargos braçais da fábrica cai dentro desse grupo, como ajudantes, serventes e aprendizes de operadores de máquinas. Igualmente, aqui estão os operadores de equipamentos relativamente simples. As responsabilidades desses cargos são geralmente pequenas. 
Grau 3 São cargos que envolvem aprender ou ajudar a preparar e operar máquinas complexas, tais como operadores de máquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeção envolvendo responsabilidades e discrição. 
Grau 4 Preparação e operação da maioria das máquinas de fábrica. Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maior requer de um a três anos de experiência. As responsabilidades nesses cargos são geralmente grandes. 
Grau 5 Todos os cargos aqui são de elevado nível de especialização e, em geral, exigem até cinco anos de experiência. A maioria deles envolve também grandes responsabilidades pelos produtos e materiais e, muitas vezes, pelo trabalho de outros. Cargos especializados de manutenção, montagem máquinas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes últimos incluem certas atividades menores de supervisão.
Grau 6 Requerem alto grau de especialização. A maior parte do pequeno número dos cargos é de supervisor, como os cargos do departamento de manutenção mais altamente especializados e os de maquinistas e de ferramenteiros. Em todos esses cargos, as exigências de responsabilidade são grandes. Para esses cargos, geralmente, é necessária experiência de 5 a 8 anos. Capacidade de trabalhar com pouca supervisão é característica da maior parte desses cargos. 
Grau 7 Cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são um pouco mais exigentes. Há apenas três cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro de grau B, e o cargo de supervisor mais difícil da fábrica. Requerem 8 a 10 anos de experiência. 
Grau 8 Constam os cargos mais difíceis e que requerem mais especialização que quaisquer outros em uma fábrica. Devem ter capacidade de planejar e executar seu trabalho com pouca supervisão. Somente os cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-chefe merecem ser incluídos nesse grau, porque as pessoas, nesse trabalho, para desempenharem suas funções, precisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos da fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as peças precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem de 8 a 10 anos de experiência, são os principais da fábrica.
Método quantitativo É o método que se baseia em intervenções e argumentações numéricas e, para isso, necessita de operações matemáticas. Traz, entre outras as seguintes técnicas: 
Técnica de avaliação por pontos É a mais conhecida, sendo aplicada na avaliação de cargos. Baseia-se na objetividade, precisão, no caráter analítico e na fácil aplicação. 
Técnica de comparação de fatores Consiste na escolha de alguns fatores, em que os cargos são escalonados pelos diferentes níveis de cada fator, acompanhados de seus salários. Com relação à análise de cargos, podemos afirmar que essa identificação descreve os níveis de exigência de diferentes fatores presentes, que dão consistência ao cargo e faz com que o mesmo seja desempenhado com mais eficiência, eficácia e efetividade no trabalho.
Devemos lembrar que os procedimentos para a análise de cargos devem levantar os requisitos mínimos exigidos para cada cargo, levando em consideração as tarefas, explicitando os conteúdos, estudando com as funções devem ser desempenhadas, identificando as aptidões, conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser exigidas ao ocupante. A análise de requisitos, ou análise de cargos, deve ter sua importância para além da determinação da remuneração e deve ser aplicada no exercício das funções, desde o recrutamento, a seleção e o treinamento de pessoas e, principalmente, no planejamento de carreira.
Aula 2
Tema 01: Salário
Neste primeiro tema, o foco de análise será compreender o significado de salário. Vamos começar com a definição de Knapik: “O termo salário se refere a aquilo que a empresa oferece pela prestação de serviços do colaborador à empresa”.
Salário é diferente de remuneração, tema a ser trabalho na próxima aula! A “remuneração é mais abrangente, pois corresponde a um pacote que envolve, além do salário outras recompensas [...] pagos aos funcionários em troca dos esforços e da sua dedicação à empresa e serve para motivar as pessoas e comprometê-las com a organização” (KNAPIK, 2013, p. 260). O salário é o valor pago regularmente por uma organização aos seus colaboradores para que executem as atividades dos cargos que ocupam. Os colaboradores empreendem seus esforços, seus conhecimentos e suas competências dentro de uma organização; em contrapartida a organização os retribui com salários. A palavra salário refere-se à remuneração regular atribuída pelo exercício do cargo no âmbito de um emprego. O termo deriva do latim salarium e está relacionado com sal. Essa era a forma de pagamento feita aos soldados romanos, em razão do elevado valor do sal no mercado. Salário, para Chiavenato, “é a retribuição em dinheiro paga pelo empregador ao empregado, em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta”. O salário é a compensação financeira que o colaborador recebe para prestar seus serviços à uma organização, é uma relação de troca entre a empresa e o indivíduo que nela atua.
Sobre compensação, o autor comenta que existem duas formas de recompensar financeiramente os funcionários: direta ou indiretamente.
Compensação financeira direta Consiste no pagamento em forma de salário (ou bônus ou prêmios ou comissões). É também chamando de salário direto e representa o valor regular pago pelo serviço realizado. 
Compensação financeira indireta Refere-se ao salário indireto, decorre de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios oferecidos pela empresa. Salário indireto inclui: férias, décimo terceiro salário, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional por tempo de serviço, etc.), hora extra, participação em resultados, entre outros.
Além disso, o salário se diferencia em duas outras categorias:
Salário nominal: refere-se ao valor fixado em contrato individual de trabalho em razão do cargo ocupado, atualizado periodicamente, conforme convenção coletiva de trabalho. O salário nominal deve ser corrigido anualmente, de acordo com a convenção coletiva de trabalho, mas isto não garante um aumento real. Em uma economia inflacionária o valor do salário pode sofrer desgaste de um período para outro. 
Salário real: refere-se à quantidade de bens que o trabalhador consegue adquirir com o dinheiro que recebe, representa o poder aquisitivo, ou seja, a quantidade de bens ou serviços que consegue adquirir. Torna-se importante também diferenciar o salário bruto de salário líquido: 
Salário bruto: refere-se ao valor total que o empregado recebe, antes de serem feitos os descontos e contribuições na folha de pagamento. 
Salário líquido: é o dinheiro que de fato o colaborador recebe, em mãos ou o depositado em sua conta corrente,após efetuado os devidos descontos.
Vale lembrar que o salário líquido será sempre menor que o bruto, esta diferença se dá em razão dos descontos e deduções. 
Exemplos de descontos: Imposto de Renda, INSS e demais contribuições referentes ao funcionamento dos benefícios de cada empresa. 
Em síntese: Salário Bruto - Total de Desconto = Salário Líquido. 
Um outro aspecto importante a abordar é sobre Salário Mínimo. Este se refere ao valor acordado por lei, o qual considera o menor pagamento que um trabalhador pode receber pela atividade que estiver realizando. Nenhum trabalhador pode receber salário menor que o mínimo. Algumas categorias profissionais também têm estabelecidos valores mínimos de salários através do sindicato que as representa, como é o exemplo do Engenheiro Civil, Assistente Social, Jornalista, entre outras profissões. 
Será que o salário tem o mesmo significado para os indivíduos, para as empresas e para sociedade? Quais suas considerações a este respeito?
Para as pessoas No âmbito das Pessoas, os salários apresentam algumas complicações. Chiavenato (2009) diz que quando um indivíduo aceita um trabalho com um cargo, está comprometendo seu tempo, suas aptidões e suas relações interpessoais, para tanto, recebe um salário. Este salário constitui sua fonte de renda, define seu padrão de vida, seu poder aquisitivo e seu status social.
Para as organizações Para as Organizações, complementa o autor, os salários pagos aos empregados, representam ao mesmo tempo, custo e investimento. Significa custo porque reflete diretamente no custo do produto ou do serviço. Investimento, porque se refere a aplicação do dinheiro a favor do trabalho, para reverter em melhores resultados para a empresa. Organizações que se mantem e crescem no mercado, tendem a considerar os salários como investimento, porém os consideram como um importante fator em seus orçamentos.
Para a sociedade Os salários são importantes dentro de uma Sociedade, estão diretamente relacionados ao poder aquisitivo, à qualidade de vida, à prosperidade e à expansão de serviços. Os salários podem inflacionar uma sociedade ou dificultar seu crescimento. Chiavenato (2009) diz que é importante a eficaz administração da estrutura salarial de uma organização, pois o salário influencia quem o recebe, a empresa que o paga e a sociedade que absorve os seus impactos.
Para finalizar este tema, vamos aprender como o salário é composto. Chiavenato (2009), diz que existem dois fatores: internos e externos. Para melhor compreender, veja o quadro explicativo a seguir sobre o composto salarial na visão do autor.
Como vimos, definir o salário de uma organização é algo complexo, pois há diversos fatores que o influenciam. Estes fatores tanto podem estar interligados como atuarem de forma independente, podendo influenciar para o aumento ou para a diminuição do salário praticado em uma empresa em um determinado momento.
Tema 02: Planejamento salarial
Uma organização que gera resultados busca a valorização das pessoas. 
Para Dutra (2002, p. 171), “a valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização”. 
Para o autor, as recompensas se referem ao atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, como: 
 Econômica 
 Crescimento pessoal e profissional 
 Segurança 
 Projeção social 
 Reconhecimento 
 Possibilidade de se expressar por meio de seu trabalho, etc.
Quando uma organização faz o planejamento dos salários e estabelece uma política salarial, está fazendo gestão salarial da empresa. É importante que se estabeleçam critérios justos e adequados para a saúde financeira da empresa, que valorize as pessoas e com critérios referendados pelo mercado de trabalho. 
Para determinar o salário e os demais tipos de compensações, utiliza-se como parâmetro a equidade interna e externa. 
Para a equidade interna, é imprescindível analisar o conjunto de necessidades básicas dos empregados, encontrar soluções criativas para atendê-las (DUTRA, 2002, p. 185) e capacidade financeira da empresa. 
Para a equidade externa, o elemento de referência é o ambiente (ou mercado) em que empresa está inserido.
Para Dutra (2002), o mercado de trabalho, em termos de remuneração, obedece a duas lógicas: a da demanda e a da oferta. Para melhor compreensão, vamos analisar o quadro a seguir.
Quando há grande oferta de profissionais buscando emprego no mercado de trabalho e baixa oportunidade de vagas em aberto, os salários tendem a diminuir. Em contrapartida, quando há baixa oferta de profissionais buscando emprego e alta oportunidade de vagas, os salários tendem a aumentar. Em períodos de baixa atividade econômica os salários tendem a reduzir e em períodos de grande atividade econômica, tendem a aumentar. Outro fator analisado pelo autor, é que quanto maior a capacidade de um profissional agregar valor à organização, maior é sua valorização pelo mercado.
Para o adequado planejamento do salário, faz-se necessário conhecer o que o mercado pratica, para que a empresa possa definir sua estratégia salarial, posicionando-se acima, na média ou abaixo dos valores práticos pelo mercado. A definição deste posicionamento está diretamente relacionada ao orçamento da empresa e da forma como ela pode se ajustar ao mercado. Para a equidade interna, o fator relevante é o equilíbrio de três elementos, sendo
A estratégia salarial de uma empresa pode atrelar o salário fixo ao cargo que o profissional ocupa ou apenas no cargo, com a clara definição das atribuições, responsabilidades e competências.
A metodologia focada no salário fixo é utilizada por empresas que não têm sua estrutura de cargos adequadamente estabelecida. Atribuem cargos e salários sem uma prévia organização.
A metodologia focada no cargo é utilizada por organizações que fazem a gestão de sua estrutura de cargos e atrelam os salários às responsabilidades que o cargo requer do ocupante.
Confira os objetivos do planejamento salarial! (PASCHOAL, 2006, p.14):
Determinação clara e direta dos salários a serem pagos a cada funcionário. 
Clareza de posicionamento face ao mercado. 
Garantia de tratamentos salariais adequados e uniformes a todos os colaboradores. Controle sobre a massa salarial face aos custos e orçamentos da empresa. 
Facilidade para os gestores tratarem da questão salarial. 
Influência positiva no clima organizacional. 
Facilidade para a direção, que pode passar a decidir o macro e a delegar os detalhes da gestão salarial, sem perder o controle.
Adequação dos cargos aos salários. 
Descrição de cargos 
Desenho de cargos 
Análise de cargos 
Avaliação de cargos
Salários
A gestão da estrutura de cargos foi objeto de estudo na aula 1 e compreende os passos descritos no quadro a seguir.
Para metodologia focada no cargo, primeiramente, a organização faz a estruturação dos cargos através da descrição, do desenho, da análise e da avalição dos cargos. A partir da avaliação de cargos é possível estabelecer os salários. Paschoal (2006, p. 22) apresenta um esquema que fornece uma clara ideia da integração entre a gestão dos cargos e dos salários, veja no quadro a seguir.
Pode-se definir o planejamento salarial como “o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 39).
Após feita a avaliação e a classificação dos cargos (como vimos na aula 1, no tema Avaliação de Cargos), o procedimento seguinte para o adequado planejamento salarial de uma organização é a desenvolver uma pesquisa salarial (conforme vimos no quadro anterior), para, a seguir, elaborar a tabela de salários.
Tema 03: Política salarial
Com a estrutura salarial organizada, através de um adequado planejamento, a área de RH, em conjunto com a direção da empresa, precisa elaborar a política salarial. A política define como gerencia os cargos, os salários, os salários de admissão e os reajustes salariais. Para Chiavenato (2009, p. 88), política salarial é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletema orientação da organização sobre os assuntos relativos aos salários dos colaboradores.
Silva (2005, p. 121) define política salarial como o:
 “estabelecimento de procedimentos e normas, aprovados pela direção da empresa, necessários à orientação, condução e manutenção do plano de cargos e salários, que devem ser seguidos por toda a empresa”.
Chiavenato (2009), diz que uma política salarial deve apresentar o seguinte conteúdo:
A estrutura de cargos e os salários (tabela salarial). Os salários de admissão, ou seja, a política define se a contratação é no nível inicial da classe ou níveis avançados. A definição deve existir e ser seguida pela área de RH e pelos gestores. Reajustes salariais, tanto os legais (pela legislação salarial ou pelos dissídios coletivos) quanto os que a organização oferece de forma espontânea. Os oferecidos espontaneamente podem ser:
Aumento por mérito Concedido ao colaborador para compensar desempenho acima da média, também chamado de crescimento horizontal.
Promoção Concedida sempre que o colaborador assume um nível superior de cargo ou de carreira, denominada também de crescimento vertical. A política salarial traz vantagens para a organização, pois define as ações em relação aos salários, expõe os princípios de como a organização os administra, estabelece um sistema coerente de normas e possibilita a utilização de níveis e classes salariais para adequada gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2009).
Tendo em vista a necessidade da empresa de reter e atrair talentos e considerando as suas condições orçamentárias, a organização pode adotar três tipos de política salarial (SILVA, 2009, p. 122):
Política conservadora Tende a adotar faixas mínimas ou médias de salários em relação ao mercado
Política conciliatória Adota a média de mercado para balizar seus salários
Política agressiva Busca adotar salários na média ou acima da média do mercado. Com a definição do tipo de política salarial, busca-se estabelecer um sistema recompensa que seja coerente tanto para a organização como para os colaboradores. Ao estabelecê-la, leva-se ainda em conta as perspectivas de carreira e crescimento profissional dos colaboradores.
Agora, vejamos um interessante exemplo sobre os conteúdos que devem compor uma política salarial: 
1. Introdução: apresenta a política salarial, objetivos e diretrizes que irão disciplinar as movimentações de cargos e salários dentro da organização. 
2. Apresentação dos Cargos: traz as definições de cargo e das responsabilidades, além de descrever todos os cargos da organização. 
3. Alterações de Cargos: apresenta como será feita a gestão dos cargos. Define-se e normatiza a criação, a extinção e as alterações de cargos. 
4. Gestão dos Salários: apresenta a tabela salarial, define o salário de admissão e as alterações salariais, prevendo como ocorrerão os aumentos salariais coletivos e aumentos salariais individuais. 
5. Gestão de Carreira: define o conceito de carreira para a organização, os parâmetros e requisitos para crescimento na carreira. 
6. Aprovações: a política deve ser aprovada pela direção da empresa. Este item também contempla casos de exceção à política, a quem cabe a aprovação ou o veto da situação. Uma situação de exceção, normalmente, é analisada pela direção em conjunto com o RH ou até por um comitê.
7. Período de Vigência: como a política salarial é um instrumento flexível, deve conter a sua vigência e a previsão de periodicidade de adequações. (Elaborado pelo autor, com base em Silva, 2005, p. 124).
Tema 04: Critérios para estruturar o plano de salários
Vamos conhecer os critérios para estruturar o plano de cargos e salários. Veja as dicas do blog Conta Azul sobre como fazer um plano de cargos e salários em cinco passos simples e interessantes:
Acompanhe a seguir: 
1º Passo: para você montar um plano de cargos e salários simplificado para sua empresa, primeiramente você deve se organizar com os gestores da empresa para atribuir as funções e responsabilidade de cada colaborador na empresa. Nesta etapa, se você tiver um organograma da empresa poderá economizar muito tempo. Clique aqui e veja um exemplo de organograma a seguir para entender melhor.
2º Passo: consultar sindicatos de profissionais e pesquisas de mercado para definir a estrutura adequada de salário inicial para cada cargo da empresa. Defina uma estrutura condizente com a situação da empresa e alinhada ao que se paga para seus funcionários também em outras empresas do seu ramo.
3º Passo: definir os planos de cargo e a estrutura de cada carreira. Deixar claro quais são os passos para evoluir em cada função, se esta evolução acontece por tempo dentro da empresa, por produtividade ou também por um diploma de pós-graduação ou mestrado. Muitas empresas do setor de Tecnologia da Informação e de Publicidade utilizam os termos júnior (para iniciantes), pleno (para profissionais com um pouco de experiência) e sênior (para profissionais com muita experiência).
4º Passo: avaliar como cada colaborador desempenha sua função dentro da empresa, quais são suas melhores atividades, seus pontos fortes e pontos fracos. Nesta etapa, aplicar um questionário de avaliação de desempenho pode ser muito útil para extrair as qualidades e talentos de sua equipe.
5º Passo: por último, os gestores responsáveis pelo plano de cargos e salários devem analisar cada perfil dos colaboradores da equipe e encaixá-los nos cargos definidos dentro da primeira etapa da implementação do plano de cargos e salários. (Disponível em: http://contaazul.com/blog/modelo-de-planode-cargos-e-salarios/).
Para que o plano de salários possa atingir os objetivos, faz-se necessário estabelecer alguns critérios que vão nortear o seu desenvolvimento, a sua implantação e a sua manutenção. Chiavenato (2009, p. 40) relaciona um conjunto de critérios, a saber: 
Normas definidas e adequadas para analisar, avaliar e classificar os cargos da organização. Levantamento e análise da estrutura de cargos da organização e determinação de deveres e responsabilidades. Definição e aplicação dos fatores de avaliação aos cargos analisados.
Classificação dos cargos em classes de cargos e respectivas faixas salariais. Planejamento e execução de pesquisas salariais periódicas na comunidade de organizações. Avaliação de dados internos (faixas salariais internas e dados externos (pesquisa salarial. Soma-se a estes critérios o envolvimento da alta direção da empresa em todos os momentos. Por ser um projeto que tem reflexo financeiro, a direção precisa estar comprometida para garantir sua efetividade. Pode-se dizer que este é o primeiro e mais relevante de todos os critérios. Enquanto a direção da empresa não compreender claramente os impactos de implantar um plano de salários, a área de RH não deve iniciar nenhum movimento dentro da empresa. A partir da aprovação da direção, os gestores devem conhecer a proposta do plano de salários, pois serão os responsáveis pela implantação em suas áreas de atuação. A aprovação da direção e envolvimento dos gestores são os pilares que sustentarão o plano de cargos. Após esta fase, pode-se iniciar o trabalho junto aos funcionários para estruturar os cargos. Com o plano de cargos pronto, o próximo estágio é estruturar a pesquisa salarial para então construir a tabela salarial. Ao planejar os salários, procura-se não somente obter o equilíbrio interno dentro da organização, mas também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao que se pratica no mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2009, p. 74). Portanto, antes de definir a estrutura salarial da organização, faz-se uma pesquisa para verificar as práticas do ambiente que organização está inserido. A pesquisa salarial se refere à busca, junto ao mercado, de parâmetros para a construção da estrutura salarial da empresa. Toda empresa deve conhecer as bases salariais do mercado para tomá-las como referência ao estabelecer seus salários. A pesquisa consiste em levantar dados do mercado e em tratar destes dados. Serve para verificar os cargos, os salários, a remuneração e os benefícios, para comparardois aspectos:
O resultado consiste em um relatório no qual se identifica a posição da organização na pesquisa e as práticas de gestão de recursos humanos das empresas pesquisadas. Antes de iniciar a pesquisa salarial, algumas decisões são necessárias. Vamos estuda-las a seguir
Quantos e quais cargos pesquisar? Pode-se pesquisar todos os cargos ou cargos de algumas áreas ou alguns grupos ocupacionais ou ainda alguns cargos-chave. A definição por quantos e quais cargos está diretamente atrelada às necessidades da organização em conhecer as práticas salariais do mercado, considerando suas estratégias internas.
Pesquisar todos os cargos da organização Vantagens: permite obter uma visão completa de todos os cargos da empresa, revelando sua equidade externa e equidade interna. Desvantagens: a realização da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos.
Pesquisar cargos de algumas áreas da organização Vantagens: permite uma visão específica de uma determinada área e é ideal para áreas estratégicas. Desvantagens: pode-se superestimar ou subestimar cargos específicos, comprometendo a equidade interna frente a outras áreas da empresa.
Pesquisar cargos de alguns grupos ocupacionais 
Vantagens: Permite uma visão específica de um determinado grupo ocupacional e é ideal para estabelecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma natureza. 
Desvantagens: Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos específicos e comprometer a equidade interna.
Pesquisar cargos-chave 
Vantagens: Permite uma visão geral da empresa porque os cargoschave costumam ter a mesma importância tanto para a organização quanto para o mercado. 
Desvantagens: Mal selecionados, estes cargos podem provocar distorções na estrutura salarial da empresa e pode-se omitir cargos importantes.
Selecionar as empresas para participar da pesquisa Não existe um critério ideal para definir as empresas participantes. A análise e o cruzamento dos quatro princípios a seguir se apresentam como as alternativas mais utilizadas. Clique nelas para detalhes. Princípios para definir as empresas a participarem da pesquisa salarial:
Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial. 
Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características organizacionais. Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio. Política salarial: empresas cuja política salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja interessante para a organização.
Mas lembre-se: a decisão final deve ser sempre da organização!
A quantidade de empresas é determinante para a eficácia da pesquisa salarial e para a obtenção de dados que retratem as tendências de mercado.
O ideal é trabalhar sempre com mais de 10 organizações, mas em função de critérios estabelecidos, caso o número de empresas seja insuficiente, pode-se amplia-lo.
Fases da pesquisa A pesquisa salarial apresenta uma série de fases, as quais devem ser seguidas para que os resultados sejam coerentes às necessidades da organização. Clique e conheça cada fase:
Fase 1: seleção dos cargos que farão parte da pesquisa salarial. 
Fase 2: seleção das empresas a serem convidadas. 
Fase 3: contatar as empresas e formalizar o convite. 
Fase 4: preparar o Caderno de Coleta. 
Fase 5: coletar dados. 
Fase 6: análise e triagem das informações coletadas. 
Fase 7: tabulação dos Dados. Fase 8: devolução dos dados às empresas participantes da pesquisa.
Instrumentos – Caderno de pesquisa Uma vez as decisões iniciais feitas, é hora de organizar a pesquisa salarial! Para isto, é preciso desenvolver dois Instrumentos: caderno de pesquisa e formulário de coleta de dados. Para coletar as informações é preciso montar um caderno de pesquisa e ter atenção ao formulário. Confira os itens na lista ao lado:
Carta de apresentação Informa sobre a pesquisa que está realizando e as empresas convidadas.
Caderno de Pesquisa Nele estará detalhado tudo a empresa busca identificar e deve conter:
Uma breve descrição do objetivo do trabalho. Descrição dos critérios e princípios que irão nortear a pesquisa salarial. Relação dos cargos pesquisados. Relação das empresas participantes. Organograma da empresa que está fazendo a pesquisa. Formulário de coleta. Benefícios. Políticas de RH da empresa que está pesquisando
Caderno de Resposta Cada empresa pesquisada preenche o seu caderno de resposta. As informações que devem constar deste caderno: Introdução. Dados cadastrais da empresa. Porte e ramo de atividade ou unidade de negócio da empresa. Organograma. Benefícios e a forma de concessão. Práticas e políticas de remuneração. Práticas e políticas de RH.
Formulário de Coleta de Dados É o principal meio de colheita de informações. O formulário deve ser preenchido pelas empresas pesquisadas. Contém as informações dos cargos que estão sendo pesquisados pela empresa, como: O nome e o código do cargo. O nível hierárquico na estrutura organizacional. O gestor imediato. Uma descrição sumária. Os requisitos do cargo.
Preenchimento do Formulário de Coleta de Dados Solicita que todas as empresas pesquisadas respondam: O título do cargo naquela empresa. A jornada de trabalho. As diferenças encontradas nas atribuições. O nível hierárquico na estrutura organizacional. O gestor imediato e os dados de salários. Aqui temos um exemplo ilustrativo de um formulário de coleta de dados:
Tabulação e tratamento Dados coletados, é hora de fazer a tabulação e o tratamento. Com os “dados do mercado de salários escolhido, a organização deve fazer a tabulação e o tratamento estatístico dos dados que permitam a comparação com seus salários internos a fim de verificar se sua estrutura salarial está satisfatória ou se precisa passar por correções” (CHIAVENATO, 2009, p. 80). Para Chiavenato (2009, p. 81) “é comum apresentar os resultados da pesquisa por cargo pesquisado”. Veja no quadro a seguir um exemplo do resultado da pesquisa de salário do cargo de Analista de Recursos Humanos.
Neste modelo de resultado, observa-se que o cargo foi identificado em 7 empresas e aparece 26 vezes: a Empresa E tem 8 Analistas de RH, já a Empresa C tem 1. Podem-se observar os menores, os maiores e os médios salários: a Empresa C tem os maiores salários, já a Empresa A os menores. A última linha apresenta os salários médios
Com o resultado da pesquisa salarial é possível definir o sistema salarial, através da comparação dos salários da empresa versus os salários de mercado. Este resultado possibilita analisar a situação da empresa em relação ao mercado para a tomada de decisão quanto aos critérios e políticas salariais a serem adotados. A empresa pode decidir se pretende ficar acima ou abaixo ou na média de mercado. Pode-se analisar um grupo de cargo em específico e tomar decisões para cada cargo em razão de sua relevância estratégica à empresa
Tabela salarial Após a pesquisa salarial e a medida em que a empresa define sua estratégia de competitividade em relação aos salários que pretende praticar, o próximo passo é elaborar a tabela salarial. Para Silva (2005), a tabela salarial é um instrumento que visa estabelecer valores mínimos e máximos para os grupos ou classes de cargos, de acordo com os parâmetros de referência salarial adotados pela empresa (balizados pelo mercado) e as características dos cargos, identificadas na avaliação de cargos. Silva (2005) traz algumas considerações sobre a importância do estabelecimento de uma tabela salarial. São elas: É a referência para os intervalos de salários. Dentro do mesmo cargo, forma os níveis salariais. Entre um cargo e outro, forma as classes salariais. Possibilita o crescimento horizontal do colaborador, ou seja, que o funcionário obtenha aumento salarial por desempenho dentro do mesmo cargo, passando para um nível de salário superior ao seu. Possibilita o crescimento vertical do colaborador, ou seja, que o funcionário possa progredir na carreira, sendo promovidopara outro cargo de classe superior. É a referência para identificar o salário de admissão de novos colaboradores. Possibilita controle e acompanhamento das posições salariais nas diversas unidades da empresa. Para a construção da tabela salarial se faz necessária que a estrutura dos cargos esteja definida, através da avaliação dos cargos. O agrupamento dos cargos por classes conforme os requisitos avaliados é o ponto de partida para a construção de uma tabela de salários coerente. Observe o quadro a seguir:
Aula 3
Conceito de salário Salário refere-se à remuneração regular atribuída pelo exercício do cargo no âmbito de um emprego. O termo deriva do latim salarium e está relacionado com sal. 
Essa era a forma de pagamento feita aos soldados romanos, em razão do elevado valor do sal no mercado. 
Portanto o valor que recebemos chama-se Remuneração, o salário durante muitos anos foi a forma de se remunerar o trabalhador, mas com a mudança da realidade e o surgimento de leis trabalhistas esse cenário foi alterado. Para as empresas competirem em um mercado tão acirrado, devem motivar as equipes de trabalho e se tornar mais atrativos utilizando-se de remuneração estratégica (remuneração indireta + remuneração variável).
Além do salário fixo, há os ganhos indiretos, tais como os benefícios e a remuneração baseada em metas e desempenho. A organização que desenvolve uma política de remuneração variável aumenta a força de atratividade e promove o sentimento de valorização dos profissionais que trabalham nela.
A empresa para implantar o sistema de remuneração estratégico precisa ter algumas características bem definidas, tais como:
 Ser realista quanto aos limites da empresa e também sincronizado ao mercado; 
 Equitativa com os princípios da Responsabilidade Social; 
 Baseada em parâmetros que possam ser influenciados pelos empregados; 
 Transparente e com critérios claros que possam ser compreendidos por todos; 
 Atualizada permanentemente.
Tema 01: Conceito de remuneração
Vamos apresentar nesta terceira aula a definição Remuneração e a sua importância para as Organizações, os objetos de discussão desta terceira aula são:
Quando falamos em remuneração devemos lembrar que é o salário (salário-base) acrescido de outros valores que são recebidos pelo empregado, esses valores podem ser referentes a comissões, gorjetas, vale-transporte, participação nos lucros, gratificações, entre outros. 
De acordo com o guia trabalhista, podemos afirmar que a Remuneração é:
A soma do salário contratualmente estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência do contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem etc.
Os funcionários investem na organização seu trabalho, dedicação e esforço, além de seus conhecimentos e habilidades, mas para isso ele necessita do retorno por parte da empresa, este retorno vem como pagamento do trabalho desenvolvido e esse pagamento recebe o nome de remuneração. Conforme o artigo 457 da CLT:
Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família.
Podemos também citar Lopes (2004) que afirma que a Remuneração é todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do contrato de trabalho, se pago pelo empregador, seja pago por terceiro, mas decorrentes do contrato de trabalho. Pode-se dizer que a remuneração é composta pelo salário direto, o salário indireto e a remuneração variável onde melhor se situa a participação nos lucros ou resultados. A remuneração é o conjunto de retribuições recebidas pelo empregado pela prestação de serviços, de modo a complementar o seu salário.
Identificamos que o salário é sempre remuneração, mas nem sempre a remuneração é salário, isso ocorre devido as remunerações chamadas in natura, que é quando o empregado recebe bens ou serviços como parte da contrapartida de seu trabalho. Podemos citar como exemplo o caseiro que reside nas dependências de onde trabalha e sua moradia faz parte da remuneração que recebe, mas esse tipo de remuneração não tem incidência de encargos sociais. Isso pode ocorrer nos casos de seguro saúde, ticket refeição, cesta básica, etc.
De acordo com o art. 457 da CLT: Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber. O § 1º - Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador (Redação dada pela Lei nº 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53).
Mas segundo a § 2º:
Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de 50% (cinquenta por cento) do salário percebido pelo empregado. (Redação dada pela Lei nº 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53).
Essas alíneas garantem ao empregado garantias com relação à sua remuneração, inserindo nesses casos remunerações que incidam encargos trabalhistas e fazendo com isso que o empregado não perca seus direitos com relação à contribuição de INSS e FGTS.
Temos como significado de INSS: A sigla INSS significa Instituto Nacional do Seguro Social (órgão do Ministério da Previdência Social, ligado diretamente ao Governo) e é responsável pelos pagamentos das aposentadorias e demais benefícios dos trabalhadores brasileiros que contribuem com a Previdência Social (seguro que garante uma aposentadoria ao contribuinte quando ele para de trabalhar), com exceção dos servidores públicos. 
A principal vantagem da contribuição para o INSS é garantir o recebimento de um benefício mensal durante a aposentadoria. Outra vantagem é que o trabalhador que contribui para a Previdência tem direito de receber auxílio-doença em caso de afastamento do serviço por motivo de saúde.
A Previdência Social garante: 
 Aposentadoria por tempo de contribuição; 
 Aposentadoria por idade e invalidez; 
 Pensão por morte; 
 Auxílio-doença; 
 Auxílio-Acidente; 
 Salário maternidade; 
 Salário família; 
 Reabilitação profissional; 
 13º salário; entre outros.
O Significado de FGTS é: A sigla FGTS significa Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. Este fundo foi criado com o intuito de proteger o trabalhador que poderia ser demitido sem justa causa. Sendo assim, a cada mês, junto com o pagamento dos salários, o empregador deve depositar em contas abertas na Caixa Econômica Federal (CEF) em nome dos seus empregados e vinculadas ao contrato de trabalho, o valor correspondente a 8% do salário do funcionário (caso o contrato de trabalho seja firmado através da lei nº 11.180/05 (contrato de aprendizagem), o percentual do FGTS deve ser reduzido para 2%)
Esse valor fica guardado na conta vinculada do trabalhador, podendo ser levantado em sua integralidade, ao término do contrato de trabalho. O trabalhador demitido apenas poderá retirar todo o valor depositado se tal demissão ocorrer sem justa causa. Se o empregador demitir o empregado sem justa causa, é obrigatório que ele efetue o pagamento de uma multa, correspondente a 40% de todo o valor já depositado de FGTS1 na conta vinculada.
Além dos fatores já citados, outros também podem ser remuneração sem ser salário, nesse caso pode-se citar as gorjetas, que são cobradas pelo empregador na nota de serviços (garçons) ou oferecidas espontaneamente pelos clientes, que integram a remuneração do empregado, mas nesse caso não é considerado salário. Nesse caso também podem incidir os encargos sociais do contrato de trabalho, sejam previdenciários ou aqueles pagos diretamente ao trabalhador, como férias e 13ºs. 
No entanto, conforme a Súmula 354 do TST, não serve de base de cálculo para as parcelas de aviso prévio, adicional noturno,hora extra e repouso semanais remunerado. Nesse sentido, o empregador deve tomar cuidado em monitorar a média de ganhos variável do empregado para fazer o cálculo certo na hora de pagar. Por outro lado, ele também precisa conhecer os tipos de remuneração existentes. 
Devemos lembrar que existem alguns fatores que determinam quanto as empresas pagam a seus funcionários, tais como fatores legais, sindicais, políticos e equitativos. Não podemos pagar aos funcionários menos do que um salário mínimo. 
O salário mínimo é o menor salário que uma empresa pode pagar para um funcionário. Ele é estabelecido por lei e é reavaliado todos os anos com base no custo de vida da população, sua criação foi feita com base no valor mínimo que uma pessoa gasta para garantir sua sobrevivência2 . 
Além do salário mínimo, outro fator que interfere na remuneração é o sindicato, que por meio das negociações e acordos coletivos garantem os direitos aos funcionários e à organização, a remuneração normalmente é a principal pauta dos acordos e convenções coletivas. Além disso, temos itens como licença remunerada, seguridade social, seguro de saúde e reajustes.
1 O FGTS não é descontado do salário. É uma obrigação do empregador, exceto em caso de trabalhador doméstico.
As políticas de remuneração também influenciam os salários e benefícios, onde a organização estipula quais são os tipos de remuneração que os funcionários receberão.
O último fator que também pode interferir na remuneração é a equidade, tanto interna, como externa. Externamente os salários devem ser compatíveis com o mercado, internamente, quando os funcionários com a mesma função e tempo de serviço devem receber de forma equivalente.
Tema 02: Tipos de remuneração
O século XX foi um momento de grandes transformações, só comparável à Revolução Industrial, passamos pela era da Informação, do Conhecimento e pela era Digital. 
Mas porque é necessário se voltar ao início da Gestão da Administração? As novas exigências organizacionais geradas pela competitividade trouxeram às empresas o foco no planejamento estratégico, com isso surge a necessidade de novos modelos e componentes de remuneração. As organizações que possuíam estruturas tradicionais, com muitos níveis hierárquicos e voltadas ao controle dos funcionários, com divisão do trabalho foram fortes na década de 1970. Mas o cenário mudou, as empresas passaram a ser flexíveis, horizontalizadas e com autonomia dos funcionários.
Com isso as organizações precisam decidir sobre que maneira melhor de enquadra com o modelo institucional, para que isso ocorra, é necessário tomar a decisão sobre qual modelo será utilizado, remuneração fixa (utilizando-se pontos, tabelas, etc.) ou variável (por lucros, resultados, etc.). O segundo passo importante é sobre quem implantará o Plano de Cargos e Salários, se será uma consultoria externa ou mesmo uma interna.
Outra informação fundamental é com relação aos custos de sua implantação, lembrando que qualquer mudança implicará em valores extras. Na operacionalização é importante lembrar que todos os níveis hierárquicos devem ser envolvidos na mudança, além da aprovação por meio de uma reunião do sindicato da categoria.
Agora que foi decidido que será mesmo implantada a remuneração variável deve-se criar um sistema de controle sobre os resultados ou metas que deverão ser atingidas. Deve-se levar em consideração o parâmetro com relação ao mercado e qual a média praticada, independentemente do tipo de remuneração esta informação é indispensável à empresa. Para o enquadramento deve-se implantar o programa de Cargos e Salários e alguns passos básicos devem ser conhecidos (MARRAS, 2014, p. 28):
 Análise das funções; 
 Descrição de cargos; 
 Pesquisa salarial; 
 Política salarial; 
 Avaliação dos Cargos; 
 Cálculo das estruturas;
 Cálculo do custo do enquadramento; 
 Implantação do programa.
As alterações devem ser bem trabalhadas em todos os níveis da organização, pois as organizações estão mudando e as que não se adiantam no processo acabam sendo passadas para trás. Podemos identificar que o sistema de remuneração sofreu mudanças ao longo dos anos. 
Com essas mudanças surgiram alguns sistemas de remuneração, o que era baseado em cargos hoje é chamada de funcional, que foi o primeiro tipo de remuneração aplicado às organizações. O tipo seguinte surgiu na década de 1990 e ficou conhecido como remuneração por habilidades, onde se exigia flexibilização e quadros de pessoal mais enxuto, já nos anos 2000 surgiu o sistema de remuneração por competências.
Algumas organizações utilizam o termo recompensa para conceituar a compensação ou o sistema de remuneração, mas a remuneração é apenas uma parte do conjunto de recompensas, esse conjunto abrange aspectos econômicos, de crescimento profissional e pessoal.
Verificamos que há diferentes formas de remuneração:
Fixa e variável que é relacionada aos funcionários;
Direta e Indireta que é de acordo com o recurso alocado pela empresa.
A remuneração fixa é devida ao empregado de acordo com o tempo de contrato que o mesmo exerce, e deve-se levar em consideração as responsabilidades que lhe são atribuídas, é a mais básica das remunerações, pois é composta pelo salário, pelos adicionais e gratificações. Esse tipo de remuneração segue os requisitos legais e entrega ao empregado somente o que é obrigatório por lei.
Remuneração variável compreende os pagamentos relacionados ao resultado do trabalho do empregado, são normalmente condições negociadas e acordadas entre empregado e empregador na forma de incentivos que podem ser de curto ou longo prazo. Como exemplo de curto prazo podemos citar as metas e os resultados como comissões, bônus, participação nos lucros ou nos resultados, etc. As de longo prazo incluem opções de compra de cessão de ações da própria empresa e estão relacionadas à adição de valor para o acionista.
É fácil notar que a remuneração tradicional não motiva os funcionários, principalmente quando não há uma perspectiva de plano de cargos e salários. Por isso as empresas estão buscando meios para aumentar a produtividade e melhorar sua eficiência. Quanto mais os funcionários aumentam sua produção, mais a empresa ganha, então, neste processo de remuneração por produtividade, quem ganha na verdade? O funcionário ou a empresa? Podemos dizer que ambos, pois a produção da empresa só aumenta quando os funcionários se dedicam e produzem mais.
No quadro podemos identificar essas classificações da remuneração fixa e variável, onde a remuneração variável pode ser creditada trimestral, semestral ou anualmente e depende dos resultados da empresa. Os nomes podem ser distintos dependo da empresa, tais como: remuneração variável, participação nos resultados, participação nos lucros ou salário flexível. Cada organização tem seu próprio desenho, mas o objetivo continua sendo o mesmo que é transformar o funcionário em parceiro. Esse formato é rentável não só para o funcionário, mas também para a empresa, pois só há ganhos para o funcionário se a empresa tiver os lucros que foram combinados no início do projeto. A remuneração flexível foi uma saída para driblar a crise, onde a mesma é autofinanciada com o aumento da produtividade e redução de custos. Não podemos esquecer que existem alguns requisitos para que o salário variável se transforme e remuneração, dentre eles há:
Habitualidade onde podemos descrever como algo habitual ou contínuo; Peridiocidade: onde a remuneração se apresenta em períodos, mas deve possuir uma data pré-fixada. A comissão, gratificação ou percentagem podem ser pagos num período superior a 1 (um) mês (Art. 459 CLT); Essencialidade: não se pode trabalhar apenas com remuneração variável, deve-se haver um fixo; E o último é a reciprocidade, onde ambas as partes devem possuir direitos e obrigações.
Tema 03: Verbas que são consideradas remuneração
De acordo com o dicionário: Verba é a cláusula de documento escrito. Apontamento, nota. Dotação orçamentária destinada a um fim específico. Existem algumas verbas que são consideradas remuneração e