PIM V NOTA 8

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UNIVERSIDADE PAULISTA
NOME DO ALUNO
RA 
NOME DA EMPRESA
PIM V
 
CIDADE
ANO
UNIVERSIDADE PAULISTA
NOME DO ALUNO
RA 
NOME DA EMPRESA
PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: XXXXXXXXXXX
 
CIDADE
ANO
RESUMO
O Projeto Integrado Multidisciplinar foi realizado a partir de uma pesquisa secundária, com o objetivo de esclarecer as disciplinas Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira e Administração de Cargos e Salários passados através do Ambiente Virtual de Aprendizagem. Este trabalho apresenta, de maneira objetiva, o funcionamento da rede varejista Magazine Luiza S/A, fundada em 1957, em Franca, interior de São Paulo. A loja logo se tornou notória entre os habitantes da cidade pelo atendimento diferenciado que recebiam dos donos da empresa. O objetivo deste não será apenas avaliar o desempenho da rede, mas também demonstrar os processos utilizados pela corporação. O trabalho será para ressaltar o modo com que a rede desenvolve as práticas de Recursos Humanos e como aperfeiçoam seus processos em relação aos colaboradores.
Palavras-chave: Desempenho, Cargos, Salários.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 05
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO....................................................................... 07
 2.1 Estratégia Vem Ser Feliz................................................................................... 07
 2.2 Avaliação 360º................................................................................................... 08
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA.............................................................................. 10
3.1 Fechando a Conta.............................................................................................. 10
3.2 Adicionando Luiza Cred..................................................................................... 12
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS................................................. 13
4.1 Jeito Magalu ...................................................................................................... 13
4.2 Avaliando Oportunidades................................................................................... 14
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 17
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................... 19
ANEXO..................................................................................................................... 20
1. INTRODUÇÃO
O Projeto Integrado Multidisciplinar, discorrido de pesquisa secundária, apresentará informações da empresa Magazine Luiza S/A que é um varejista de móveis e eletrodomésticos no Brasil e ficou conhecida pelas promoções diferenciadas que realizavam no início do ano pela extensão de seu país de origem. Foi fundada em 1957, na cidade de Franca, interior de São Paulo, por um casal que já era promissor no ramo de vendas, porém ela, Luiza Trajano, como vendedora e ele, Pelegrino José Donato, como caixeiro-viajante. Acredita-se que essa vivência foi de grande inspiração para abrirem a primeira loja e com estratégias de vendas inovadoras. Levaram décadas para a empresa expandir e conseguir chegar a outras cidades do interior do Estado.
A frente da empresa atualmente está Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora, tendo por sua vez a oportunidade de participar do negócio familiar aos dezoito anos e, com uma visão empresarial diferenciada, lançou um sistema que diminuía em até setenta por cento (70%) os preços dos produtos, se tornando assim a ação de marketing mais desejada e copiada do varejo brasileiro. De tempos em tempos eram lançadas ações promocionais que faziam alavancar mais ainda seu nome e seu faturamento, que em 2017 chegou a R$ 14,321 bilhões (Fonte: Wikipédia).
É uma empresa de grande porte, contendo em seu portfólio mais de quarenta mil funcionários (40.000) no ramo de vendas varejistas. Não é apenas nesse ramo que atua chegando também a prestar serviços de financiamentos, seguros e consórcios, tendo empresas subsidiárias em outros ramos de atuação como cosméticos e calçados. Em comparação aos principais concorrentes, Magazine Luiza S/A cresceu e inovou com mais facilidade e rapidez.
Atualmente está presente em todo país, investindo em outros ramos e conquistando mais clientes com uma política voltada á ações focadas nas mulheres, realizando programas de incentivo ao público feminino em vários aspectos.
Dentro das diretrizes da empresa varejista Magazine Luiza S/A será avaliado conforme material estudado no Ambiente Virtual de Aprendizagem as disciplinas Avaliação de desempenho, matemática financeira e administração de cargos e salários.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Siqueira (2002, p. 56), avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real. Presume-se então que é uma ferramenta utilizada pelas empresas para avaliar o desempenho de seus colaboradores, podendo assim agir naquilo que mais precisam e até mesmo a melhorar o ambiente que cada atua.
Não é uma prática pouco utilizada e segundo Chiavenato (2000, p. 323) as práticas de avaliação do desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação de custo e benefício. As avaliações podem ser feitas em grupo ou individuais sendo que desta maneira pode ser verificar um futuro potencial para outros cargos e, em grupo detecta se existe necessidade de treinamentos em massa.
Segundo Souza (2012), a avaliação de desempenho é uma crítica que
deve ser realizada no comportamento do colaborador, tanto para o lado bom
quanto para o lado ruim, pois a expectativa de desempenho que deve ser
definida com a empresa e o desempenho real do colaborador. 
Ainda de aco rdo com Souza (2012), a avaliação de desempenho deve
ter alguns itens para sua avaliação, sendo:
Segundo Souza (2012), a avaliação de desempenho é uma crítica que
deve ser realizada no comportamento do colaborador, tanto para o lado bom
quanto para o lado ruim, pois a expectativa de desempenho que deve ser
definida com a empresa e o desempenho real do colaborador. 
Ainda de aco rdo com Souza (2012), a avaliação de desempenho deve
ter alguns itens para sua avaliação, sendo:
Segundo Souza (2012), a avaliação de desempenho é uma crítica que
deve ser realizada no comportamento do colaborador, tanto para o lado bom
quanto para o lado ruim, pois a expectativa de desempenho que deve ser
definida com a empresa e o desempenho real do colaborador. 
Ainda de aco rdo com Souza (2012), a avaliação de desempenho deve
ter alguns itens para sua avaliação, sendo:
2.1 Estratégia Vem Ser Feliz.
Segundo Leite et al. (1999, p. 266), 
[...] o atual cenário configura um ambiente instável, incerto e cheio de contradições, exigindo da gestão de recursos humanos criatividade e liderança para o processo de mudança. Neste contexto, gerenciar desempenho significa descobrir talentos e criar espaços para a ousadia, a participação e o comprometimento.
Assim como o mundo vai se rendendo á tecnologia, não poderia ser diferente dentro das empresas. Os processos administrativos e até mesmo os processos produtivos vêm sendo automatizados e cada vez mais tecnológicos e se tornaram necessários diante da globalização que, nos dias atuais, vem sendo mais rápida e intensa. Isso tornou o cenário empresarial mais competitivoe as empresas passaram “a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho” (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10). 
Tudo isso segue um método de avalição que é basicamente os critérios que se levam em consideração no momento da aplicação:
a) Análise do ambiente organizacional: tendo como objetivo, encontrar as melhores ações para solucionar falhas, garantindo um crescimento contínuo do negócio e evitando que novos problemas surjam;
b) Escolha do objeto da avaliação: deixar claro o motivo da avaliação, quem ou o que será avaliado. Mostrar a importância e o objetivo do processo;
c) escolha do responsável pela avaliação: é importante designar um responsável para desempenhar a função e ficar encarregado de aplicar as avaliações; 
d) Escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação: deve incluir a escolha de uma metodologia específica. Quais os recursos utilizados se terão pesquisas, provas escritas, grupos de funcionários a responder. Terão que ser perguntas claras e do conhecimento dos responsáveis;
e) implantação do processo de avaliação: Qual a dinâmica programada para a realização das avaliações? Importante ressaltar que, os diretores da empresa devem estar cientes do processo e dando a área de atuação suporte e autonomia para a aplicação dos mesmos.
Sink e Tuttle (1993) destacam a importância de se estabelecer uma meta definida por um valor viável, que não pareça impraticável, mas que também não seja insignificante a ponto de não representar um desafio. Partindo deste princípio, presume-se que o lado humano passou a ser priorizado e o alinhamento dos colaboradores com as diretrizes da empresa melhorou o desempenho do Magazine Luiza S/A e assim, escutando sempre e implantando as boas ideias. Desta maneira o Magazine Luiza S/A busca ouvir seus colaboradores e permite uma contínua troca de experiências. Na pesquisa Great Place to Work 2011, o Magazine Luiza foi premiado como a empresa que possuía a melhor cultura na prática do escutar seus colaboradores, entre todas as melhores empresas premiadas pelo instituto. Essa prática é disseminada na companhia de forma constante e diversificada. 
2.2 Avalição 360º.
Para dar oportunidades aos colaboradores de avaliarem seus líderes, o Magazine Luiza promove anualmente a Avaliação 360º. Nela, o líder é avaliado pelo superior hierárquico, pelos pares e pela equipe. Ele também realiza sua auto avaliação. Tudo é feito com total sigilo, mediante formulários confidenciais disponibilizados no Portal Luiza. Ao final do processo, as lideranças recebem um relatório com seus resultados e feedbacks. Elas são estimuladas a construírem um plano de ação para aprimorar as competências em que obtiveram menores notas e têm o apoio de profissionais de Gestão de Pessoas. Na Avaliação 360° são consideradas as competências do negócio Magazine Luiza: orientação estratégica, orientação a resultados, orientação a processos, liderança de equipe, foco no cliente, conhecimento técnico e compromisso com os valores da empresa.
A cada dezoito meses, os colaboradores do Magazine Luiza são convidados a dizer como se sentem em relação à empresa. As respostas são anônimas e todos são incentivados a exporem suas opiniões de forma sincera. A mobilização acontece por meio dos canais internos de comunicação: a Rádio Luiza, o Portal Luiza e a TV Luiza, mas a participação é espontânea. Os líderes e gestores também contribuem incentivando a equipe a participar. A análise do grau de satisfação dos colaboradores é um importante termômetro para saber se os investimentos em pessoas estão sendo aplicados corretamente. Os resultados são, primeiramente, avaliados em conjunto com todos os diretores e algumas decisões são tomadas para melhorar os aspectos que geraram menor satisfação. Em seguida, os dados são tabulados também por diretoria, unidade e regional, e trabalhados separadamente pelas lideranças.
Nessa pesquisa os colaboradores respondem a um questionário com cerca de setenta questões, que fica disponível através do Portal Luiza por um mês. Todo o sistema da pesquisa fica em uma base de dados externa, pertencente à consultoria contratada pelo Magazine Luiza, com o intuito de garantir a confidencialidade dos dados e o anonimato dos colaboradores. A Pesquisa de Clima é utilizada também como um importante indicador para o planejamento estratégico da empresa.
A análise do grau de satisfação dos colaboradores é um importante termômetro para saber se os investimentos em pessoas estão sendo aplicados corretamente. Os resultados são, primeiramente, avaliados em conjunto com todos os diretores e algumas decisões são tomadas para melhorar os aspectos que geraram menor satisfação. Em seguida, os dados são tabulados também por diretoria, unidade e regional, e trabalhados separadamente pelas lideranças. 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
Segundo Rovina (2009, p. 5), a Matemática Financeira é “incompreendida por muitos e amada por poucos” e isso a torna uma matéria bem complexa, porém muito utilizada nas empresas.
Dentro de seus conceitos gerais estão:
a) Capital: valor inicial de uma operação;
b) Montante: valor que terá ao final da operação;
c) Taxa de juros: é a relação entre o valor emprestado e o valor recebido por quem emprestou aquele dinheiro, acrescido de um bônus;
d) Juros: É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros;
e) Desconto: É o abatimento sobre uma operação financeira;
f) Período: São os prazos envolvidos na operação financeira;
g) Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e espera recebê-lo acrescido dos juros incorridos no período;
h) Empréstimo: Operação financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer frente às necessidades das mais variadas espécies;
i) Amortização: Antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro.
3.1 Fechando a Conta. 
Numa contabilidade empresarial é extremamente importante a Matemática Financeira, pois com base em dados contábeis, calculam-se entradas e saídas financeiras e de como é aplicado o dinheiro em diversas áreas da empresa, assim fica mais visível se há riscos. No departamento de Recursos Humanos, a Matemática Financeira é aplicada para medir crescimento da folha, variação/evolução salarial, custo dos benefícios, encargos sociais, entre outros. Tem grande importância nas tomadas de decisões, pois quando é bem desenvolvida traz rentabilidade, possibilitando o processo de maximização nos resultados. 
A empresa Magazine Luiza S/A utiliza para venda de seus produtos em suas lojas carnês para pagamentos á prazo e cartões de crédito que pode ser da financeira Luiza Cred, uma empresa também do grupo Magazine Luiza S/A ou pode ser o cartão de crédito pessoal.
Vê-se claramente que a possibilidade de parcelamento com a financiadora própria é bem maior e os juros são anulados. Na possibilidade de pagar com um cartão próprio não tem um parcelamento tão favorável e em determinado momento inclui juros nos pagamentos. Essa é a maneira que a empresa encontrou para movimentar sua financiadora, poder avaliar melhor seus clientes, ter segurança no pagamento de suas vendas e poder fidelizar o cliente.
3.2 Adicionando Luiza Cred.
Podendo assim compreender, que a empresa utiliza juros compostos em suas vendas, onde a taxa de juros incide sobre o capital principal acrescido dos juros acumulados até certo período e, conforme a taxa varia em função do prazo da aplicação, o montante resultante aumenta seu valor deixando assim a taxa de juros mais vantajosa.
De forma geral, os juros e o capital são calculados uma única vez e divididos para o pagamento em várias parcelas durante o prazo de quitação. Em linhas gerais, SAC e Price ou SAF são os sistemas de amortização mais conhecidos, mas há outros como: Sistema de Amortização Misto (SAM), Sistema de Amortização Americano (SAA), Sistema de Amortização Crescente(SACRE) e o Sistema de Amortização Variável (parcelas intermediárias).
A empresa em questão participa com os juros
compostos, onde a taxa de juros incide sobre o capital principal acrescido dos
juros acumulados até certo período, e conforme a taxa varia em função do
prazo da aplicação o montante resultante aumenta seu valor, por isso esta taxa
de juros é mais vantajosa para a empresa em questão
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo porque faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. 
Conforme Pontes (2011, p.44): 
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, responsabilidades, físicas e condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
De acordo com Moreno (2014, p. 50), dessa forma, a análise de cargos funciona como uma análise comparativa sobre quais exigências (requisitos) o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista das quatro áreas de trabalho. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
4.1 Jeito Magalu. 
A questão da organização é fundamental para que uma empresa tenha sucesso e no Magazine Luiza S/A não é diferente. A mesma possui um núcleo de Recrutamento e Seleção que é responsável pelos tramites de contratação e também por diretores de Gestão de Pessoas, que estudam resultados obtidos através de pesquisas de clima e avaliações periódicas. 
A política de remuneração do Magazine Luiza S/A possui a aplicabilidade de salários e remuneração variável, em linha com o praticado no mercado. Os salários dos empregados são corrigidos anualmente nos termos das Convenções Coletivas de Trabalho, ora celebrada pelo Sindicato dos Comerciários. Além disso, a Empresa promove aumentos salariais a empregados, que apresentam um diferencial por desempenho, potencial e comprometimento. Com relação à remuneração variável de curto prazo, a Empresa possui um plano de participação nos lucros e resultados, destinados a todos os nossos colaboradores, incluindo as lojas, que fazem jus a comissões sobre vendas realizadas. Este plano de participação nos lucros e resultados é homologado anualmente, nos sindicatos, e constituem um instrumento de incentivo ao bom desempenho, uma vez que visa premiar os empregados que atingirem as metas individuais previamente estabelecidas. A remuneração variável de curto prazo é distribuída mensalmente, semestralmente ou anualmente, uma vez que depende do empregado envolvido. Os empregados elegíveis para participação no programa devem ser admitidos até o penúltimo mês do referido exercício social. O Magazine Luiza S/A oferece essa oportunidade aos colaboradores, pois acredita na concretização de um futuro melhor para todos.
4.2 Avaliando Oportunidades.
Nas lojas, onde estão alocados oitenta e um por cento (81%) do quadro de colaboradores, o processo de seleção interna é feito de forma compartilhada com o gerente e com o Conselho de Colaboradores. Suas informações contribuem para traçar o perfil do candidato e conhecer o seu desempenho profissional. Se a avaliação for positiva, o candidato é convidado para o processo seletivo, que é composto por testes de raciocínio lógico, matemática, redação e testes de reflexão que visam identificar valores da empresa nos candidatos. A orientação do Núcleo de Recrutamento e Seleção é sempre olhar para a pessoa, o indivíduo, e não para seu currículo ou formação. Para vagas com cargos de liderança, como gerente em treinamento ou gerente regional, é realizado um painel de negócios com os candidatos, no qual são discutidos conhecimentos gerais. Na sequência, o candidato é entrevistado pela diretora de Gestão de Pessoas, pelo diretor de Operações de Loja, pelo superior imediato e por mais um de seus futuros pares. Quanto maior a responsabilidade do cargo a ser preenchido, maior o número de entrevistas, para garantir que o escolhido está preparado e reúne os valores defendidos e cultivados pela empresa.
Todo tipo de avaliação segue um planejamento feito pela equipe de Recursos Humanos e basicamente estão ligados a esse processo:
a) Análise e Descrição dos cargos;
b) Escolha dos fatores para avaliação;
c) Escolha dos cargos de referência;
d) Escalonamento dos fatores de avaliação.
e) Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação de pontos e fatores.
f) Elaboração da escala comparativa de cargos.
g) Elaboração do manual de avaliação de cargos.
h) Desenho da curva salarial.
Um tópico bem importante para ressaltar é que, montar uma equipe que fique responsável por esse processo todo, pois serão os mesmos que saberão qual método usarão, é crucial. Existem vários métodos que podem ser adotados neste processo, sendo recomendável uma análise previa que possibilite a escolha adequada para cada organização. Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparação de fatores e podem ser distribuídos em dois grandes grupos: métodos não quantitativos e métodos quantitativos.
Os métodos quantitativos garantem que os resultados sejam mais precisos e são definidos por pontos de comparação de fatores. Em contrapartida, os métodos não quantitativos sugerem maior subjetividade na aplicação, podendo ser denominados também por métodos qualitativos e dividem-se em escalonamento e graus predeterminados.
Abaixo seguem definições de cada método:
Não Quantitativos:
a) Escalonamento de cargos: método de comparação simples – definir critério de comparação – definir cargos de referência – disposição dos cargos em listas- comparação dos cargos com os cargos de referência – definição da lista ou escalonamento dos cargos;
b) Categorias predeterminadas: método que utiliza uma definição interna de categorias, por exemplo – não qualificados – qualificados – especializados. Ou mensalistas – supervisão/gestão – execução/operação.
Quantitativos:
a) Comparação por fatores: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho, por exemplo. E estabelecer valores de acordo com as necessidades de cada cargo analisado;
b) Avaliação por pontos: método de avalição por fatores e pontos.
Os métodos utilizados pelo Magazine Luiza S/A para definição de cargos se assemelham mais ao escalonamento, pois existe dentro da empresa comitês que realizam testes e análises para depois se reunirem e chegarem a um consenso.
Também são aplicados testes e analisados o histórico do colaborador, sua evolução na carreira, seus resultados em longo prazo, seu desempenho nas Pesquisas de Clima e Avaliação 360º, para que se aplique o que a empresa chama de Meritocracia. 
O Magazine Luiza tem a política de priorizar os próprios colaboradores, quando abre novas vagas na empresa. Dessa forma, incentiva o plano de carreira e a ascensão profissional. Em média, cerca de oitenta por cento (80%) dos postos abertos são preenchidos por pessoas que já fazem parte da equipe.
Tudo isso vem direcionado de uma comissão responsável pelo processo de avaliação que utilizam os seguintes fatores como base: 
a) Requisitos mentais: envolvem escolaridade, experiência e complexidade das tarefas;
b) Requisitos físicos: envolve esforço físico e fadiga mental;
c) Responsabilidades: por materiais/equipamentos, responsabilidade sobre o trabalho dos outros;
d) Condições ambientais: avalia o nível de seriedade em acidentes.
É utilizado um método própriopara incentivar as vendas e aumentar o salário dos colaboradores. Desempenhos global e individual são levados em consideração na hora de quantificar os salários, diferente da maioria das empresas de varejo, em que a política convencional é todos ganhar uma comissão sobre as vendas. Na empresa, o vendedor ganha sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento da carteira que ele vendeu a prazo. Desta forma é possível compor o seu salário, aumentando em até seis vezes o valor base. Isso faz com que os colaboradores se empenhem mais para melhorar seus resultados e, consequentemente, sua remuneração, tonando-se corresponsáveis pelo sucesso da empresa. Outro diferencial é que cerca de 20% do salário total do colaborador está atrelado ao resultado global. Desta forma, a companhia incentiva àqueles que ganham mais a se interessarem por também ensinar aos outros, para que todos cresçam juntos, reduzindo, consideravelmente, o ambiente competitivo, comum em equipes de vendas. Os colaboradores dos escritórios fazem jus a um bônus anual, que varia de um a dez salários, quando a empresa atinge a meta de rentabilidade anual. Mensalmente, os escritórios recebem também 5% de incremento salarial quando a empresa supera os 105% da meta do mês. Em 2014, os colaboradores receberam o PLR – 14º salário, divididos conforme política hierárquica da empresa.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO.
Nesse meio século de vida, o Magazine Luiza conseguiu conciliar crenças e princípios sólidos a práticas de inovação e de ousadia.
 A atuação da empresa na comunicação, que é sempre transparente, acessível e sincera, faz com que todos os seus colaboradores estejam alinhados aos objetivos da companhia e trabalhem mais conectados e comprometidos. Para auxiliar na manutenção desta boa cultura em comunicar-se e levar a companhia ao sucesso no negócio, a empresa mantém a TV Luiza, a Rádio Luiza e o Portal Luiza, veículos de comunicação interna exclusiva para informar os colaboradores. Por suas atitudes inovadoras e voltadas ao público feminino, recebeu vários prêmios de reconhecimento á politica da Gestão de Pessoas baseada na valorização do trabalho da mulher e na crença de sua evolução na empresa.
Todos esses reconhecimentos são referentes às práticas de valorização das pessoas que refletem a cultura da empresa. Graças à força desta cultura, o Magazine Luiza passou de uma empresa regional do interior e se projetou no cenário nacional como um dos maiores varejistas do País. É uma empresa que acredita no Brasil e no potencial de sua sociedade. Sua principal forma de contribuir para fortalecimento das comunidades onde atua se dá por meio de benefícios muito além dos exigidos por Lei, oferecidos aos colaboradores e seus familiares. Esse pacote também inclui programas e ações que priorizam a melhoria da renda, da educação e da saúde dos seus colaboradores. 
É uma empresa que aparentemente valoriza seus colaboradores, que está engajada em projetos sociais e dá ferramentas ao colaborador para o crescimento profissional. A cultura é tão importante para o Magazine Luiza que a empresa escolhe fornecedores que compartilham de valores semelhantes. Além disso, a empresa oferece oficinas e treinamentos para disseminar as práticas e conceitos de sua cultura entre os parceiros.
Em relação à inclusão de pessoas com deficiência, a empresa dá todo o suporte necessário para que essa adaptação à rotina de trabalho nas lojas e escritórios seja tranquila, disponibilizando softwares para os deficientes visuais, cursos de LIBRAS para as unidades que receberão deficientes auditivos em suas equipes e acessibilidade para as deficiências físicas e visuais.
Tudo isso são práticas que a empresa tem para reforçar a missão, visão e valores aos seus colaboradores e cria neles a sensação de que estão fazendo algo único e especial e são pilares que norteiam o comportamento e as ações praticadas por todos aqueles que, direta ou indiretamente, se relacionam com a empresa.
Um ponto que pode ser considerado negativo é que a empresa preza muito pelo lado espiritual e nem sempre isso agrega valores á marca. Não é algo que seja obrigatório, mas é algo que os proprietários acreditam e repassam aos colaboradores. Talvez esse tipo de procedimento também não seja visto com bons olhos pelos próprios funcionários. 
6. REFERÊNCIAS
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Rae: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 1, n. 41, p. 815, jan./mar. 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LEITE, M. M. J. et al. Análise do instrumento utilizado no processo de avaliação da equipe de enfermagem do hospital universitário da USP. Rev. Esc. Enf. USP, São Paulo, v. 33, n. 3, p. 265268, set. 1999.
MORENO, Amanda Izabelle. Administração de Cargos e Salários. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14ª ed. São Paulo: LTr, 2010.
ROVINA, E. Uma nova visão da Matemática Financeira: para laudos periciais e contratos de amortização. Campinas: Millenium, 2009.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
SIQUEIRA, W. Avaliação de desempenho: como romper amarras e superar modelos ultrapassados. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
 
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