09 - CAPÍTULO

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Capítulo 9
A transformação do 
conhecimento em 
competências
Você deve ter observado quanto o conhecimento é considerado um 
ativo importante para as organizações; um elemento estratégico para 
que se obtenha e se mantenha uma vantagem competitiva que ajude 
a organização a ter perenidade. Pois esse conhecimento, que é a mola 
propulsora para se caminhar adiante, origina-se das pessoas e, sendo 
elas a fonte primeira, cabe um estudo sobre como gerir essa fonte do 
conhecimento. Desse modo, neste capítulo, o tema pessoas será abor-
dado em um aspecto diretamente relacionado ao conhecimento: as 
competências. Estas são um dos outputs do conhecimento que mais 
importância têm para as organizações.
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Ao final deste capítulo, você irá compreender o que são competên-
cias e qual a relação entre conhecimento e competências, além de iden-
tificar a importância do chamado capital humano e como sua gestão 
deve ser conduzida a fim de que haja a transformação do conhecimento 
em competência para a organização. Com base nesse novo conheci-
mento que irá adquirir, haverá mais embasamento para contextualizar e 
aplicar a gestão do conhecimento.
1 Conceito de competências
Quando o assunto é competência, logo surgem ideias relacionadas 
à execução de uma tarefa, porque em geral o termo “competência” está 
associado a fazer algo com habilidade. Costumeiramente, quando uma 
pessoa, ao se dirigir a outra, a chama de competente, isso significa um 
elogio; competência, mais uma vez, relaciona-se a algo positivo. No en-
tanto, competência é mais do que isso.
No Dicionário Online de Português (2017), encontra-se a definição 
de competência como a “capacidade decorrente de profundo conheci-
mento que alguém tem sobre um assunto”. No ambiente organizacional, 
a competência é definida como uma junção de conhecimento com ha-
bilidade e com atitude e é considerada “o maior patrimônio pessoal do 
administrador” (CHIAVENATO, 2004, p. 4).
Vamos compreender melhor essa junção, pois ela é importante para 
o estudo da relação entre conhecimento e competências. Recapitulando, 
o conhecimento pode ser definido como um conjunto de informações e 
experiências que uma pessoa possui; esse conhecimento é transforma-
do em prática por meio da habilidade, também chamada de perspectiva, 
considerada como uma capacidade que o ser humano tem de “colocar 
o conhecimento em ação” (CHIAVENATO, 2004, p. 5); por fim, o com-
portamento da pessoa definirá como ela age para fazer esse conheci-
mento ser colocado em ação. Observe, na figura 1, como funciona essa 
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dinâmica: da intersecção entre conhecimento (saber), habilidade (saber 
fazer) e atitude (saber fazer acontecer) surge a competência.
Figura 1 – Competência como intersecção entre atitude, habilidade e conhecimento
COMPETÊNCIA
Atitude
Habilidade
Conhecimento
Fleury e Fleury (2001), ao realizarem um apanhado histórico sobre 
o conceito de competência, citam McClelland como um dos primeiros 
autores do termo, cunhado em 1973 como uma característica de pes-
soa que costumeiramente está relacionada a uma ação que traz um 
resultado (desempenho) superior. Dessa ideia, o termo foi sendo cons-
truído até chegar ao conceito atual de conjunto, que envolve o CHA – 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, aos quais Fleury e Fleury (2001, 
p. 185) denominam capacidades do ser humano; um “estoque de recur-
sos que o indivíduo retém”, cujo fundamento está na combinação da 
inteligência com a personalidade de cada um.
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Dado que a competência envolve um “querer fazer”, pense em como 
o ser humano fica no centro das atenções na sociedade do conheci-
mento em que vivemos. As organizações dependem, fundamentalmen-
te, desse “querer fazer” dos indivíduos que nela atuam, dado que o co-
nhecimento, enquanto produto de valor para a organização, depende da 
competência do indivíduo que o gera e da competência do gestor para 
capturar o valor que esse conhecimento gerado de modo individual trará 
para a organização.
Soffner, Silva Filho e Benedicto (2008) comentam que o conhecimen-
to é como um subconjunto da competência e, portanto, deve ser gerido 
pela organização com a visão na tríade que apresentamos: conheci-
mento mais habilidades mais atitudes. Os mesmos autores reforçam 
a importância do fator humano, ou capital humano, para as organiza-
ções, por ser este o gerador do produto principal na era atual: o próprio 
conhecimento.
PARA PENSAR 
Uma vez que o conhecimento está contido no conceito de competên-
cias, você já parou para refletir sobre a importância de se conseguir 
que o ser humano queira, isto é, tenha uma atitude favorável à troca de 
conhecimentos no âmbito da organização? Sem esse “querer fazer”, o 
conhecimento ficará encapsulado, dentro da cabeça do indivíduo, e não 
poderá ser socializado. Sem a troca, não há produção de valor para a 
organização, tampouco para os indivíduos...
 
Na sociedade do conhecimento, a gestão desse ativo principal é fun-
damental para que se possa não somente sobreviver, mas se manter 
produtivo e em pé de competição com os players de mercado, como 
vem sendo destacado ao longo dos capítulos. É importante, então, rea-
lizar um breve estudo sobre a gestão das pessoas, mais precisamente 
sobre o que se denomina gestão do capital humano.
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1.1 O capital humano
A definição de capital humano adotada remonta a um autor clássico, 
Theodore Schultz. Em sua obra de 1965, o autor denomina o indivíduo, 
a quem ele chama de agente humano, como a variável econômica que 
é chave para se explicar diferentes níveis de produção na agricultura. 
Ele entende que o indivíduo, por meio da educação (nível de capacidade 
adquirido), faz a diferença no resultado final de um empreendimento. 
Assim, o capital humano é definido como a junção de conhecimentos e 
habilidades que tornam o resultado organizacional distinto.
Nos últimos 50 anos, a definição de capital humano foi ficando mais 
abrangente, mas sempre abordando os três elementos mencionados 
anteriormente – conhecimentos, habilidades e atitudes, muitas vezes 
usados em termos sinônimos, estavam presentes nas definições de ca-
pital humano. Mais recentemente, Fernández, Gisbert e Salazar (2013) 
o denominam como uma capacidade organizacional coletiva que leva 
aos resultados esperados pela organização mediantea aplicação do 
conhecimento de cada indivíduo que nela trabalha, e o capital humano 
seria, portanto, definido como a combinação de conhecimentos, experi-
ência e atitudes. Carvalho (2012), por sua vez, nos traz um conceito di-
retamente relacionado ao que Nonaka e Takeuchi (2008) tratam em sua 
obra: que o capital humano é a somatória dos conhecimentos explícitos 
com os conhecimentos tácitos de uma organização.
IMPORTANTE 
A fim de compreender como gerir o capital humano, é essencial fazer 
uma distinção entre ele e o que se conceitua como recursos humanos. 
Carvalho (2012) relembra que o capital humano vai muito além dos re-
cursos humanos – estes são as pessoas, mas o capital humano é a 
soma das pessoas com seus conhecimentos e a aplicação dessa soma 
no ambiente organizacional, o que se denomina “alinhamento”.
Resumindo: somente haverá conhecimento organizacional se esses ele-
mentos estiverem em harmonia.
 
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2 Relação entre conhecimento e 
competências
As definições de competência e de capital humano apresentados já 
trazem uma ideia bastante clara de que há uma prática associada à teo-
ria. Veja que tanto as competências quanto o capital humano implicam 
um querer fazer, o qual, por sua vez, traz uma ideia de ação.
Desse modo, a gestão do conhecimento implica a gestão das com-
petências. Não há como uma organização gerir o conhecimento de 
seus colaboradores se ela não gerir suas competências, dado que, 
como apresentado neste capítulo, o conhecimento é um subconjunto 
da competência.
Soffner, Silva Filho e Benedicto (2008) destacam uma questão es-
tratégica para as organizações: a gestão do conhecimento implica sa-
ber integrar conhecimento com competências, e esse primeiro, o co-
nhecimento, é um produto eminentemente humano; ele não pode ser 
encontrado em outro lugar se não na pessoa; ora, se a organização não 
souber realizar essa integração, perderá o valor gerado pelo conheci-
mento tácito do colaborador, pois ele não conseguirá ser transformado 
em conhecimento explícito. 
De modo adicional, se a organização não conseguir integrar a compe-
tência e o conhecimento, ela ficará impedida de se manter competitiva. 
Gerir o capital humano é uma questão de sobrevivência organizacional 
(DELGADO, 2015). Compete às organizações compreenderem a impor-
tância desse capital humano a fim de que elas se mantenham inovado-
ras, competitivas e em crescimento. Chiavenato (2015) relembra que a 
gestão do capital humano vai além das estruturas tradicionais de gestão 
de recursos humanos; ela tem de envolver questões como aprendiza-
gem, educação e, acrescentamos, a relação da dimensão do conheci-
mento com sua aplicação na forma de competências. Nas palavras de 
Soffner, Silva Filho e Benedicto (2008, p. 81): “a construção das compe-
tências organizacionais exige a participação do capital humano”.
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NA PRÁTICA 
A gestão por competências foi implantada no setor público brasileiro 
no ano 2006 (Decreto no 5.707/2006 e Portaria no 208, de 25 de julho de 
2006). A leitura desses instrumentos legais demonstra a preocupação 
do governo em alinhar a gestão por competências com a estratégia de 
trabalho. Os autores Mello e Silva (2013), em um encontro realizado pela 
Anpad, apresentaram os resultados dessa implantação em diversos ór-
gãos públicos. Como comentário geral, observaram a importância de 
haver comprometimento por parte da gestão, com a necessidade de 
mudar o modelo tradicional e burocrático da gestão pública para um 
gerencial, voltado a resultados e envolvendo estímulo ao aprendizado 
organizacional e ao comprometimento de cada funcionário.
Tem interesse em saber mais detalhes?
Consulte “A gestão por competências na prática: possibilidades e resis-
tências no setor público federal brasileiro”, no portal da Anpad.
 
Se há um ponto praticamente unânime nos estudos sobre gestão do 
conhecimento e gestão de competências é o relacionado à manutenção 
ou à obtenção de vantagem competitiva. Muito já foi abordado sobre o 
assunto, porém é necessário ressaltar a importância da compreensão 
sobre quanto o conhecimento bem gerido traz de retorno para a orga-
nização. Esta, ao compreender quão estratégico é o capital humano, 
terá de desenvolver estruturas que permitam a geração e a captura do 
conhecimento em prol da própria organização. 
Cumpre ressaltar que a interação entre o capital humano e suas 
competências individuais com as competências da organização gerará 
o capital social, um conceito igualmente fundante quando o assunto é 
gestão de conhecimento e geração de vantagem competitiva. O capital 
social pode ser definido como mais um ativo intangível da organiza-
ção, que envolve os relacionamentos criados entre os indivíduos e as 
organizações (STOECKICHT; SOARES, 2010). Esse capital social, como 
o capital humano, é condição para que haja inovação na organização e 
a consequente manutenção de vantagem competitiva.
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2.1 A transformação do conhecimento em competência
Fleury e Fleury (2001), ao citarem Le Boterf (1995), caracterizam, de 
forma bastante sintética, o momento em que o conhecimento se trans-
forma em competência. Esse momento está diretamente relacionado 
a uma propiciação de situações em que possa ocorrer o aprendizado, 
tanto no âmbito individual quanto no âmbito organizacional, conforme 
apontado na figura 2.
Figura 2 – A transformação do conhecimento em competência
Conhecimento teórico, que 
tem por função principal 
saber como interpretar
Conhecimento procedimental, 
cuja função principal é saber 
como proceder
Conhecimento empírico, 
que tem por função saber 
como fazer
Conhecimento social
cuja função é saber como
se comportar
Conhecimento cognitivo, 
que tem por função saber 
como aprender
transforma-se em 
competência por meio de 
educação formal e continuada
transforma-se em 
competência pela
experiência profissional
transforma-se em 
competência pela
experiência profissional
transforma-se em competência 
pelas experiências social e 
profissional
transforma-se em competência 
por meio de experiências social 
e profissional e educação 
formal e continuada
Fonte: adaptado de Le Boterf (1995) apud Fleury e Fleury (2001, p. 192).
IMPORTANTE 
Há um ganho de valor quando o conhecimento individual se transfor-
ma em organizacional, elevando a competência individual para um nível 
mais alto ao transformar-se em competência organizacional.
 
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Embora a discussão principal esteja relacionada a como a organiza-
ção se apropria do conhecimento individual no sentido de transformá-lo 
emaprendizado organizacional, pode-se constatar que a experiência 
com o aprendizado é condição a fim de que haja a transformação do 
conhecimento em competência organizacional.
Você identifica o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (2008)? Veja: o 
conhecimento individual torna-se coletivo, isto é, passa de tácito para 
explícito, no momento em que há um compartilhamento de conheci-
mentos, com as interpretações e os ajustes que o coletivo irá exigir, e, 
quando o aprendizado de um indivíduo passa a ser compartilhado e ins-
titucionalizado, ele passa a ser explícito, com mecanismos para guardar 
o conhecimento e socializá-lo com outros membros da organização, em 
distintos momentos e espaços. Trata-se da geração de conhecimento 
organizacional no movimento em espiral que você estudou nos capítu-
los anteriores.
2.2 A gestão do capital humano como gestão das 
competências
O capital humano está diretamente associado à competitividade e 
ao crescimento organizacional. No capítulo 8, ao se abordar a inovação, 
ficou patente a importância de quebrar paradigmas a fim de receber 
o novo como algo imperativo ao crescimento organizacional. De igual 
modo, neste capítulo já foi possível perceber que outro imperativo, no 
intuito de que haja desenvolvimento e manutenção de capacidades 
competitivas, está na gestão das competências. Observe que tanto a 
inovação quanto o conhecimento (um dos elementos que compõe as 
competências) têm como agente fundador o ser humano. 
Por conseguinte, a competitividade depende de saber bem gerir 
esse ser humano, possuidor do conhecimento que permite gerar a com-
petitividade e o crescimento, trazendo inovação, melhorias contínuas 
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e geração de valor organizacional. De acordo com Urbina e Nogueira 
(2002), o conhecimento deve ser a arma competitiva que traz o sucesso 
de uma organização.
O maior instrumento de vantagem competitiva das organizações 
está nas pessoas. Como o principal ativo organizacional, elas precisam 
ter uma gestão estratégica que permita não apenas o seu desenvolvi-
mento, mas o desenvolvimento organizacional. A criação do Ba, o con-
texto estimulante, é fundamental a fim de que o conhecimento ocorra 
(NONAKA; TAKEUSHI, 2008), mas todo o esforço nessa criação pode 
ser perdido se a organização não conseguir estruturar formas de esto-
car o capital humano. Esse estoque é o que traz uma distinção para a 
perenidade da organização (STROZIENSKI; TAFFAREL, 2015).
No intuito de geri-lo corretamente, as organizações precisam se des-
fazer de paradigmas burocráticos ou cerceadores do desenvolvimento 
individualizado, como os estudos sobre a aplicação prática da gestão 
de competências já demonstraram. Um exemplo está em Mello e Silva 
(2013) e a experiência na gestão pública, mas a mesma lógica se apli-
ca à gestão privada. Ghoshal e Bartlett (2000) apresentam um modelo 
interessante e distinto de gerir competências, por meio da chamada or-
ganização individualizada. Nela, a organização deve estimular a atração 
e o desenvolvimento de pessoas respeitando suas individualidades e 
criando um processo de integração entre as pessoas e suas competên-
cias com as necessidades organizacionais, mediante a conexão de co-
nhecimentos individuais, habilidades e as melhores práticas de gestão 
dentre as unidades da organização.
A palavra principal que diferencia a gestão de competências de mé-
todos tradicionais voltados à gestão de recursos humanos é “estraté-
gia”. A organização que quer desenvolver, verdadeiramente, uma gestão 
de competências que traga os frutos esperados deve entender o capital 
humano como o recurso intangível mais valioso que uma organização 
possui e que ele somente poderá ser gerido se for compreendido em sua 
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complexidade estratégica para a organização. Munck et al. (2011) ava-
liaram diversos modelos de gestão de competências e complementam 
essa proposta de visão estratégica com recomendações que envolvem 
a compreensão de que o modelo não é completo, ele é dinâmico em si, 
bem como flexível, e deve ser estruturado de acordo com uma concep-
ção de alinhamento entre práticas organizacionais e contribuições de 
cada pessoa, seguindo a linha da empresa individualizada de Ghoshal e 
Bartlett (2000); por fim, deve ser desenvolvido tomando por base a com-
preensão do que é o sujeito (o ser humano) para a organização.
A figura 3 procura demonstrar o caminho a ser percorrido a fim de 
que haja a gestão de competências em uma organização, considerando-
-se os pontos principais abordados neste capítulo:
Figura 3 – Passos fundamentais para a gestão do conhecimento mediante a gestão de competências
Desenvolvimento
de estratégia e 
objetivos 
organizacionais
01
Mapeamento das 
competências 
individuais, em um 
processo de descoberta 
e envolvimento de 
pessoas
02Alinhamento das 
competências com as 
estratégias e os objetivos 
da organização, com 
criação de indicadores de 
desempenho para cada 
indivíduo
03
Fonte: adaptado de Ghoshal e Bartlett (2000); Munck et al. (2011); Masuyama e Rodrigues (2015).
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PARA SABER MAIS 
Van Assen, Steger e Pietersma (2010) fizeram uma compilação de mo-
delos de gestão bem abrangente. Consulte o livro Modelos de gestão: 
os 60 modelos que todo gestor deve conhecer a fim de se aprofundar 
no assunto. De igual modo, você também pode consultar o trabalho de 
Masuyama e Rodrigues (2015), os quais, além de realizarem um levanta-
mento de modelos de gestão de pessoas, propõem um modelo integra-
do que abrange a gestão de competências. Os indicativos completos de 
consulta estão nas referências deste capítulo.
 
Considerações finais
A competência do ser humano foi a chave central de discussão des-
te capítulo. Vimos que a competência, isto é, a junção de conhecimento 
com habilidades e atitudes, constitui o ponto de honra da gestão de pes-
soas em qualquer organização. Não basta ter um contexto capacitante 
(o Ba), tampouco ter ações de estímulo à criação de conhecimento a 
fim de gerar valor com o conhecimento tácito. Para que ele se torne 
explícito, é preciso ter uma infraestrutura adequada que permita gerir 
as competências individuais, no intuito de que haja desenvolvimento 
organizacional e a sonhada captura de valor para a organização com a 
geração de conhecimento.
Também estudamos que a integração entre conhecimento (subcon-
junto da competência) e a própria competência apresenta-se como es-
sencial para haver a criação e a manutenção de vantagem competitiva. 
Desse modo, é preciso, na adoção de qualquer modelo de gestão, uma 
mudança de postura, saindo de uma ação passiva e conservadora para 
uma atitude que de fato estimule a criação, o compartilhamento e a re-
tenção de conhecimento. Esse estímulo ao aprendizado que resulta de 
um contexto capacitante irá permitir que o conhecimento individual se 
transforme em competênciaorganizacional e, nessa transformação, o 
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aprendizado detém um lugar de honra, visto ser condição para que essa 
evolução ocorra.
Qualquer que seja o modelo de gestão do capital humano escolhido, 
ele deve considerar que as pessoas são o elemento de maior importân-
cia organizacional na geração de valor e riqueza; elas são o que fazem a 
diferença na organização; logo, a gestão das competências individuais 
constitui-se o principal desafio organizacional em busca da manuten-
ção da vantagem competitiva e da criação de valor.
Referências
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão do conhecimento. São Paulo: 
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136 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento Ma
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137A transformação do conhecimento em competências
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