14 - CAPÍTULO_MATÉRIA

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Capítulo 14
As organizações 
que aprendem: 
moldelo de Peter 
Senge – Parte II
Neste capítulo, damos continuidade ao estudo das organizações que 
aprendem, com ênfase aos modelos mentais para promover o aprendi-
zado organizacional e ao processo de como as pessoas podem apren-
der em conjunto e terem a esperada visão compartilhada que favorece 
o crescimento corporativo.
Tanto os modelos mentais quanto o aprendizado conjunto deriva-
do da visão compartilhada exigem uma discussão mais aprofundada, 
porque são fundamentais para que o esforço realizado em prol de uma 
mudança de postura voltada ao aprendizado gere resultados. Desse 
modo, após compreender a relação entre as cinco disciplinas que fa-
vorecem o aprendizado, abordadas no capítulo 13, neste haverá uma 
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imersão na ligação entre modelos mentais e construção de visão. Ao 
final desse estudo, você irá compreender, de maneira holística, o mode-
lo de Peter Senge e refletirá sobre sua relação com o contexto atual da 
administração.
1 Modelos mentais para a promoção do 
aprendizado organizacional
Os modelos mentais são um assunto recorrente neste livro. Ora as-
sociados a limitadores da mudança, ora abordados como necessários 
para que essa mesma mudança ocorra, os modelos mentais estão 
sempre presentes quando o assunto é aprendizado e troca de conhe-
cimentos. Recapitulando: os modelos mentais são as imagens internas 
que temos com relação ao mundo que nos rodeia. Sua importância está 
no fato de as imagens que fazemos do mundo, isto é, a nossa percep-
ção do que ocorre ao nosso redor, nos traz sentimentos e nos faz tomar 
decisões de fazer ou não fazer algo. Logo, se temos um modelo mental 
de determinado assunto que difere do modelo mental de nosso colega 
de trabalho, teremos um conflito, natural, de imagens e, provavelmente, 
agiremos de modo distinto desse colega. Um exemplo hipotético: 
NA PRÁTICA 
No trabalho...
Considere que você trabalha em uma empresa há anos, é muito eficiente 
e eficaz no que executa, nunca faltou e sempre foi muito respeitoso e 
responsável. Por conta dessa postura, seu chefe confia muito em você e 
lhe passa um serviço simples, mas que precisa ser feito imediatamente, 
embora você esteja “atolado” de tarefas. Seu colega ao lado, por sua 
vez, é displicente, vez ou outra falta alegando problemas de saúde e tem 
apenas meia dúzia de coisas para realizar. Ao receber mais uma tarefa, 
você pensa: “por que não dar esse trabalho simples ao meu colega?”.
Como sua família sempre lhe ensinou que não se deve dizer não ao che-
fe, você aceita mais uma tarefa e leva outra extra para casa, a fim de não 
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se atrasar. Afinal, como você também já sabe, não há desculpas para a 
ineficiência e é essencial manter a imagem de “gente que faz”.
Em seu modelo mental da realidade, também está presente a imagem 
de seu chefe como alguém honesto, trabalhador, exigente, e que sabe 
reconhecer quem trabalha. No entanto, você pensa que seu chefe está 
lhe sobrecarregando e irá, depois, cobrá-lo se você não fizer o que ele 
manda. Aliás, não é conveniente reclamar ou sugerir passar algo ao co-
lega, porque, já diz um antigo ditado, “cabrito bom não berra”.
Por parte do seu chefe, ele tem um modelo mental acerca do que é um 
bom funcionário e, para ele, é alguém que obedece, cumpre tarefas e 
está sempre presente. Assim, mesmo sabendo que você está sobrecar-
regado, seu chefe acredita que você irá executar mais um trabalho com 
eficiência e eficácia. “Todo funcionário que está sempre presente é bom 
funcionário”, já dizia seu próprio pai, seus antigos chefes e o atual chefe.
 
Observe quantas experiências passadas estão presentes nesse pe-
queno exemplo. Os conceitos – ou imagens – de bom funcionário, de 
bom chefe, de trabalho estão em nossas mentes e nos levam a agir, 
a tomar decisões, da forma como entendemos a realidade e de como 
será a reação de nosso interlocutor sobre essa realidade. Bom funcioná-
rio é o que não questiona, o que não reclama, o que faz, o que nunca fal-
ta. As experiências passadas reforçam os modelos mentais, bem como 
nossas crenças. O exemplo dado ilustra bem o impacto desse conjunto 
em nosso modo de agir.
NA PRÁTICA 
Nos anos 1980, modelos mentais impediram altos executivos norte- 
-americanos que dirigiam fábricas de automóveis reagirem ao avanço 
dos japoneses no mercado. Esses executivos visitaram fábricas japo-
nesas, mas não se impressionaram com o que viram, pois acharam que 
os japoneses haviam montado as fábricas apenas para os norte-ame-
ricanos as visitarem; elas não existiam, na realidade. Ao questionar o 
motivo de pensarem isso, Senge (2013) teve como resposta que as fá-
bricas não eram reais, porque não tinham estoques. Ora, os japoneses 
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criaram o conceito de just-in-time, que é fazer a produção sem estoques; 
as peças chegam justamente no tempo certo. No entanto, para os nor-
te-americanos, a falta de estoque representava a inexistência da fábrica 
porque, em seus modelos mentais, fábrica tinha de ter estoque. 
 
Uma vez constatado o impacto dos modelos mentais em nossas 
ações, passemos ao desafio de utilizá-los em prol do aprendizado 
organizacional. 
O primeiro passo é ter uma postura aberta, que leve ao chamado “es-
tilo consenso de administrar, respeitando as diferentes perspectivas cul-
turais” (SENGE, 2013, p. 265). Em outras palavras, a administração deve 
estruturar a organização para a prática de trazer à tona essas imagens 
que estão arraigadas em nossa mente. Ao trazer à superfície o que está 
no fundo da mente, é possível compreender que a imagem do mundo 
que temos pode ser distinta da de outra pessoa, e ambas as imagens 
podem ser igualmente verdadeiras. Por quê? Porque os modelos men-
tais são analogias do objeto real e, como analogias, “se parecem com”, 
mas “não são” o objeto real. Se minha concepção de bom estudante é 
a de quem copia e reproduz o que digo e a concepção de meu colega 
professor é a de que bom estudante é quem questiona e inova na res-
posta, quem é bom estudante? O bom estudante, real, tanto poderá ser 
o que copia quanto o que questiona, o modelo mental de bom estudante 
depende do ângulo de quem concebe a ideia. 
IMPORTANTE 
Mesmo sendo uma imagem interna entranhada, enraizada em nossa 
mente, os modelos mentais podem ser ajustados. Eles são uma espécie 
de blocos de construção de ideias que representam um ângulo particu-
lar de nossa percepção e, por serem como uma representação de um 
objeto ou conceito, podem ser realocados, isto é, vistos de outros ângu-
los, conforme nossas experiências vãoacontecendo e nossa mente vai 
realocando esses blocos de ideias.
 
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Ao compreender os modelos mentais como derivados das experiên-
cias e das percepções, a organização não somente pode criar espaços 
para a discussão construtiva de novos modelos mentais, como desen-
volver cenários para o futuro, considerando os diferentes modelos men-
tais da realidade que os colaboradores irão trazer.
PARA SABER MAIS 
No livro de Peter Senge (2013), A quinta disciplina: arte e prática da 
organização que aprende, você irá encontrar a história da Shell e cons-
tatará como a empresa conseguiu sair de uma modesta posição no 
ramo do petróleo e tornar-se uma das empresas top por meio de uma 
administração que valorizou os modelos mentais e usou cenários para 
modificá-los. Consulte o capítulo 9 do livro para ter detalhes dessa 
interessante história.
 
Também é importante que a organização mantenha as pessoas co-
nectadas em um ambiente que propicie o debate entre ideias e o diá-
logo, exatamente como no modelo Ba, de Nonaka e Takeuchi (2008). 
Nesse ambiente, deve haver a prática franca da discussão e da refle-
xão, no sentido de trazer à superfície o que Senge (2013) denomina de 
pressuposto-chave para a tomada de decisões envolvendo as questões 
empresariais.
De forma resumida, os modelos mentais podem promover o desen-
volvimento organizacional se houver uma conexão entre a postura de 
diálogo e questionamento com uma infraestrutura que institucionalize 
o que ocorre, de maneira tácita, no dia a dia organizacional. Há uma 
mudança considerável no modelo mental da administração, o qual está 
estruturado nas cinco funções básicas, propostas por Fayol, o pai da 
administração científica. Nesse modelo, a administração envolve o pla-
nejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle, em 
funções que, classicamente, são vistas “em linha”, isto é, como uma 
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sequência de acontecimentos. No modelo das organizações que apren-
dem, as ações de planejamento e coordenação são mais fluidas e ocor-
rem de uma maneira não tão sequencial; elas são holísticas, ocorrem 
em diversos momentos e envolvem muito mais o comprometimento, o 
engajamento, do que o controle. Vamos à comparação gráfica:
Figura 1 – Modelos mentais em contraposição: administração clássica e organizações que aprendem
Planejar Organizar Comandar Coordenar Controlar Administrar
Modelo mental da administração clássica
Fonte: adaptado de Maximiano (2016).
Contruir cenários
e espaços Ba
Compartilhar visão
e valores
Coordenar o diálogo
e articular valores de
abertura e mérito 
Desenvolver habilidades
de reflexão e de indagação
Planejar novos
cenários e desenvolver
modelos mentais
em conjunto
Engajar pessoas
Aprender
Modelo mental das organizações que aprendem
Fonte: adaptado de Senge (2013); Nonaka e Takeuchi (2008).
Como resumo da comparação entre os dois modelos temos que 
as organizações que aprendem não são lineares e compartimenta-
das como, em geral, são as organizações mais voltadas ao controle. 
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O aprendizado, no centro de um processo holístico como o que foi de-
monstrado graficamente, é o resultado de diversas interações entre 
pessoas e pessoas, entre pessoas e grupos e entre grupos e grupos, 
conforme o modelo SECI de conversão do conhecimento, de Nonaka e 
Takeuchi (2008).
2 Como aprender em conjunto e ter visão 
compartilhada
Senge (2013, p. 300) inicia seu capítulo sobre visão compartilhada 
com uma frase contundente acerca do que é ter uma visão compar-
tilhada. Ele afirma que ela é “uma força no coração das pessoas, uma 
força de impressionante poder”. Optamos por essa frase para o come-
ço de nosso subcapítulo porque ela demonstra uma verdade sobre o 
aprendizado em conjunto: este ocorre, fundamentalmente, porque con-
seguimos tornar algo comum; em outras palavras, ele ocorre porque 
conseguimos comunicar, em seu sentido mais amplo. 
O poder da comunicação que compartilha o que era, no início, apenas 
uma ideia, faz que as pessoas se energizem, ganhem um entusiasmo 
que as leva à ação em favor daquela ideia e a materialize em algo con-
creto. O empowerment, tratado no capítulo 8, apresenta-se, aqui, como 
um gerador de ações com foco no alcance da visão compartilhada, a 
qual traz em si o conceito de comprometimento, que vai muito além de 
uma mera obrigação ou de um controle organizacional que impõe uma 
tarefa a ser cumprida.
PARA PENSAR 
Considerando a definição de visão compartilhada de Senge (2013), re-
flita sobre esta questão: por que a visão compartilhada é considerada 
essencial para que as organizações aprendam?
 
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Você pode ter pensado no impacto existente quando há pessoas en-
gajadas em cumprir o propósito organizacional. Pode ter pensado, tam-
bém, sobre o poder que emana desse envolvimento; esses são pontos 
definitivamente importantes, sem dúvida; contudo, a questão da essen-
cialidade da visão compartilhada e de sua relação com o aprendizado 
está em que ela é a fonte não somente da energia necessária para o 
aprendizado ocorrer, mas também do foco – aonde queremos chegar –, 
daí o nome “visão”. Senge (2013), ao comentar sobre esse foco, relem-
bra que as pessoas podem aprender mesmo não havendo uma visão, 
o que seria o chamado aprendizado adaptativo; porém, ao haver foco 
e energia, pode-se gerar uma aprendizagem generativa, que significa a 
expansão das habilidades das pessoas para criar algo, o que somente 
pode ocorrer quando há sentido no que fazemos e importância, para 
nós, da tarefa que executamos.
Constate quão relacionadas estão a visão compartilhada e a apren-
dizagem. Como destacam Soffner, Silva e Monobe (2008, p. 64), a 
aprendizagem individual tem como fundamento a mudança dos nossos 
modelos mentais, a “transformação de informação em conhecimento”, 
enquanto a aprendizagem organizacional é considerada “o resultado 
dos processos individuais” de aprendizado, em uma metáfora que nos 
leva a refletir sobre como a organização pode usar o aprendizado indivi-
dual a fim de torná-lo um aprendizado coletivo.
Aprender em conjunto envolve, primeiro, o aprendizado individual, 
por meio de uma postura aberta ao novo e o desejo de ser transformado 
com esse aprendizado. Como abordado em capítulos anteriores, todo 
aprendizado implica mudança e desequilíbrio inicial, para então se che-
gar a um novo ponto de equilíbrio, em um nível mais alto. Tratamos de 
um conceito de aprendizagem transformativa e generativa, que consis-
te em um paradigma emancipatório, no dizer de Benedicto etal. (2008). 
Emancipatório porque traz em si a capacidade de tornar algo livre e in-
dependente (DICIONÁRIO, 2017) e, como em todo processo de trans-
formação, exige soltar o velho, no sentido de deixá-lo transformar-se, 
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para poder agarrar o novo. Generativa porque nos permitirá criar algo, 
tomando por base o que tínhamos ou destruindo criativamente essa 
base a fim de, em seu lugar, construirmos algo diferente, como analo-
gamente podemos comparar com o conceito de destruição criativa de 
Schumpeter.
Essa postura transformativa e generativa exigirá compreender os 
significados organizacionais, os princípios que orientam à ação, lem-
brando que, em todos os significados, há um processo subjetivo que 
envolve nossa interpretação desses significados, nossas crenças e nos-
sos valores, bem como atitudes e sentimentos que nos levam a modelar 
e construir esses significados, exatamente como abordado no capítulo 
13, na parte sobre modelos mentais. De acordo com Benedicto et al. 
(2008, p. 116), o processo de aprendizagem transformativa vai envolver 
“a transformação de esquemas de significado do aprendiz”.
IMPORTANTE 
Embora possamos metaforicamente compreender a aprendizagem or-
ganizacional como uma ampliação da aprendizagem individual, ela não 
é a soma ou o registro dos inúmeros aprendizados de cada indivíduo. 
A aprendizagem organizacional é mais complexa, pois envolve o cho-
que entre vários modelos mentais, distintos valores, motivações diver-
sas (SOFFNER; SILVA; MONOBE, 2008). Daí a importância de haver um 
ambiente que favoreça o confronto e o choque de ideias, as quebras 
de paradigmas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008; CARVALHO, 2012) para a 
destruição criativa e o surgimento de algo novo e melhor.
 
Aprender em conjunto significa, portanto, o resultado dos choques 
dos modelos mentais individuais, registrado na memória organizacional, 
com a criação de uma resposta ou de padrões de reação às alterações 
no meio ambiente que cerca a organização. A essa resposta, também 
chamada de interpretação que a organização dá ao meio ambiente, Kim 
(1998), apud Soffner, Silva e Monobe (2008), reporta ao conceito alemão 
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.weltanschauung, que significa visão de mundo. Constate que interes-
sante quando essa compreensão da visão de mundo é fruto de uma 
construção conjunta de ideias. Mesmo preservando a identidade e a 
visão individuais do mundo, a organização consegue construir padrões 
de resposta ao meio ambiente, porque possui uma visão de mundo or-
ganizacional. A figura 2, a seguir, procura demonstrar esse processo de 
aprendizado conjunto resultando em visão compartilhada.
Figura 2 – Da aprendizagem individual ao aprendizado organizacional
Modelo
mental
individual
1 Modelo
mental
individual
3
Confronto
de
paradigmas
Aceite
dos 
paradoxosModelo
mental
individual
2
Modelo mental
da organização
weltanschauung
Socialização dos 
modelos mentais 
individuais
Processo dialético de interação 
e construção de conhecimento
Modelo SECI
Processo final, 
resultante da construção 
e administração das 
sínteses entre conheci-
mentos tácitos e 
explícitos, entre 
indivíduo e organização
Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008); Soffner, Silva e Monobe (2008); Carvalho (2012); Senge (2013).
Perceba que, para a visão compartilhada ocorrer, é preciso que va-
lores e propósitos sejam discutidos em conjunto e que haja uma cons-
trução do sentido organizacional; isso significa que as pessoas que tra-
balham na organização compreendem o que ela é, o que deseja fazer, 
aonde quer chegar (ALVARENGA NETO, 2008; SENGE, 2013).
Essa compreensão não acontece sem antes haver uma série de eta-
pas. É preciso, primeiro, estimular as pessoas que estão na organização 
a desenvolver suas próprias visões pessoais e a compartilhá-las, pois a 
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visão organizacional compartilhada tem por fundamento as visões pes-
soais. Senge (2013) defende a importância de as pessoas terem a visão 
pessoal porque, se não a tiverem, não compartilharão, verdadeiramente, 
de uma visão maior, apenas aceitarão o que se propõe, sem se verem 
naquilo. Sem visão pessoal, não há comprometimento.
Se, ao contrário, as pessoas têm uma visão pessoal, são mais fáceis 
o engajamento e o esforço conjunto, porque o que se almeja para a 
organização contém o que cada um almeja individualmente. É preciso 
ter domínio pessoal nesse processo, porque o domínio pessoal envolve, 
como estudado no capítulo 13, um compromisso com a verdade e a 
tensão criativa (a tensão entre a visão sonhada e a realidade), que leva 
ao confronto saudável dos paradoxos e à explosão criativa que deriva 
do choque de ideias (NONAKA; TAKEUCHI, 2008; SENGE, 2013).
A visão compartilhada não deriva de um processo impositivo, tam-
pouco se resume a uma meta; ela é um processo demorado que envol-
ve o querer de cada um no engajamento na visão organizacional e um 
contínuo compartilhar de ideias, em que o respeito e o querer ouvir o 
outro são fundamentais. Portanto, somente quando as visões pessoais 
de cada indivíduo conseguem estar associadas e quando os indivíduos 
se sentem parte do processo de transformar a visão em realidade é que 
se tem a chamada visão compartilhada (SENGE, 2013).
A figura 3, a seguir, demonstra as diferentes posturas que uma pes-
soa pode ter no tocante à visão. Observe que o comprometimento (cujo 
significado é, para Senge (2013), a participação seguida de um senti-
mento de responsabilidade individual e total na ação de tornar realidade 
o que é uma ideia, uma abstração) é o mais alto grau dessa escada 
metafórica que construímos com o propósito de mostrar quanto o com-
prometimento é valioso e como ele é a chave para se chegar à visão 
compartilhada.
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.Figura 3 – A escalada até a visão compartilhada
Aceitação
genuína
Participação
Comprometimento
Aceitação
hostil
Aceitação
formal
Obediência à lei Criação e
ajuste da lei
VISÃO
COMPARTILHADA
Fonte: adaptado de Senge (2013).
Conseguir ter pessoas comprometidas é algo desafiador porque, na 
maioria das vezes, as pessoas, quando muito, estão no nível da aceita-
ção formal ou da aceitação genuína. Senge (2013) identifica a aceitação 
hostil como a atitude que deriva de ter de fazer algo para não ser man-
dado embora. É hostil porque a pessoa não aceita a visão, apenas faz o 
que lhe é exigido, no intuito de não perder o emprego, mas não há como 
esconder que está fazendo aquilo por obrigação. 
A aceitação formal é aquela em que as pessoas fazem, no trabalho, o 
que está no job description, isto é,o que seu cargo manda fazer. A acei-
tação genuína também leva o indivíduo a fazer o que se pede, e ele pode 
até ir além, porque consegue entender que a visão é boa e benéfica, mas 
ainda é uma aceitação do que se deve fazer. Na participação, se aceita e 
se faz, ou seja, há ação; todavia, essa ação não ultrapassa os limites do 
que se é esperado e não infringe as leis ou normas do “jeito com que fa-
zemos as coisas por aqui”. O pulo do gato está na chegada ao degrau do 
comprometimento. Nele, a pessoa não somente participa, não somente 
quer fazer, como faz de tudo, vai além, muda o que já é estabelecido 
para conseguir transformar a visão, o sonho, em uma realidade.
Observe que, para atingir esse patamar, é preciso que a alta admi-
nistração seja, de fato, adepta à compreensão da importância do 
219As organizações que aprendem: modelo de Peter Senge – Parte II
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ento digital, sob as penas da Lei. ©
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aprendizado organizacional e não se aferre às práticas tradicionais 
como se fossem pesadas âncoras que impedem o movimento da or-
ganização. No mundo em que o conhecimento é o bem mais impac-
tante, o impedimento do aprendizado e a acomodação com o que já é 
conhecido e praticado pode levar a organização à falência ou à perda de 
talentos para outros lugares, em que o trabalho faça sentido e a visão 
seja, de fato, compartilhada e, portanto, parte de cada um.
Considerações finais
Neste capítulo, aprofundamos o modelo de Peter Senge, abordando 
as disciplinas de modelos mentais e visão compartilhada. Identificamos 
que os modelos mentais são decorrentes de nossas experiências e das 
percepções que temos e que, portanto, é preciso que a organização 
compreenda essa origem dos modelos, para que possa estruturar es-
paços nos quais haja a discussão construtiva e conjunta de modelos 
mentais novos, os quais, por sua vez, auxiliem a corporação a desenhar 
seus cenários para o futuro e se posicionar para estar pronta a atender 
às demandas que virão.
Identificamos que o modelo mental das organizações que apren-
dem é um modelo holístico, que envolve a construção desses cenários 
capacitantes ao diálogo, os Bas; o compartilhamento de visão e va-
lores; a coordenação de um diálogo e a articulação de valores que en-
volvam abertura, mérito; o desenvolvimento de habilidades de reflexão 
e de indagação; o planejamento de novos cenários e o desenvolvimen-
to de modelos mentais em conjunto, em um processo de engajamento 
de pessoas.
Compreendemos que o engajamento favorece a construção do 
comprometimento, o mais alto degrau de envolvimento de pessoas 
que uma organização pode ter, pois o comprometimento envolve par-
ticipação e luta, dedicação, envolvimento para que se alcance a visão 
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.compartilhada, que é a visão organizacional resultante da visão parti-
cular de cada um, em um processo de construção que envolve o com-
partilhamento e a troca de experiências. Essa visão compartilhada, 
construída a longo prazo, é essencial para haver aprendizado e foco, 
direcionando os esforços em prol de um bem maior, comum.
No próximo capítulo, estudaremos, de forma prática, diversas tendên-
cias na gestão do conhecimento, as quais envolvem a aplicação desses 
conceitos de aprendizado organizacional e os benefícios obtidos, tanto 
individual quanto coletivamente, por se ter uma visão compartilhada e 
ações que levam ao comprometimento das pessoas para com o que fa-
zem em seu dia a dia na organização, trazendo sentido para o trabalho.
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