gestao de pessoas

•

Engenharias

Victoria Kristina

07/05/2024

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gestão empresarial
gestão de pessoas
introdução à
gestão de pessoas
gestão de pessoas
introdução à
gestão de pessoas
1
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Ao final da UA os alunos deverão ser capazes de compre-
ender a dimensão e a relevância da Gestão de Pessoas
no contexto empresarial.
COmpetênCias
Desenvolver um olhar sistêmico sobre os processos e a
abrangência da Gestão de Pessoas.
Habilidades
Associar informações de Gestão de Pessoas com a reali-
dade empresarial contemporânea.
ApresentAção
Aqui se inicia a jornada da disciplina de Gestão de Pesso-
as, nesta primeira Unidade de Aprendizagem você terá
acesso à relevância da Gestão de Pessoas bem como o
direcionamento dos tópicos que contemplam a discipli-
na. Lembre-se, uma competência básica do gestor deve
ser lidar com pessoas, ou seja, a arte de gerenciar pesso-
as é imprescindível para o sucesso em cargos liderança.
pArA começAr
Você acaba de iniciar mais uma disciplina, Gestão de
Pessoas, aqui vamos descrever e apresentar os princi-
pais processos e variáveis envolvidas na Gestão de Pes-
soas contemporânea.
Esta disciplina tem importância estratégica para sua
formação e atuação como gestor, tendo em vista que ad-
ministrar qualquer organização é sinônimo de adminis-
trar pessoas. Neste sentido esta disciplina foi cuidadosa-
mente elaborada para potencializar os seus resultados
profissionais e empresariais.
Use sua imaginação e pense em uma grande empre-
sa que você gostaria de trabalhar. Imagine sua estrutura
física, seus equipamentos, matéria-prima e as pessoas.
Visualizou? Muito bem! Agora remova todas as pessoas...
Sim, todas...
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 4
Como seria uma empresa sem pessoas? As pessoas constituem o elemen-
to fundamental para as organizações, mais que isso, representam a alma,
corpo e coração que fazem a empresa ser o que é!
Cuidar adequadamente das pessoas significa zelar pelo desempe-
nho de toda organização.
Atenção
No contemporâneo, as pessoas podem constituir o diferen-
cial mais relevante das organizações.
1. intrOdUçãO
No decorrer desta disciplina serão apresentados e debatidos os temas:
→ Gestão Estratégica de Pessoas;
→ Gestão por Competências;
→ Recrutamento e Seleção;
→ Cultura e clima organizacional;
→ Orientação ao trabalho - Descrição e Análise de Cargos;
→ Avaliação de Desempenho;
→ Administração de Salários;
→ Benefícios e Incentivos;
→ Treinamento e Desenvolvimento;
→ Gestão do Conhecimento;
→ Desenvolvimento Organizacional;
→ Relações com empregado;
→ Higiene e segurança no Trabalho;
→ Qualidade de Vida, Ética e Responsabilidade Social;
→ Monitoramento de pessoas;
→ Motivação;
→ Liderança e trabalho em Equipe;
→ Tópicos avançados da Gestão de Pessoas.
DicA
O ser humano não é uma ilha, ele se relaciona em todos os
momentos, no trabalho, na igreja, em casa, logo é relevante
pensar e repensar as relações interpessoais.
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 5
2. FUndamentOs
De acordo com Chiavenato, (2009), a Gestão de Pessoas é o conjunto inte-
grado de atividades de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, man-
ter e monitorar pessoas com objetivo de proporcionar maior competência
e competitividade às organizações. Esta definição sintetiza os principais
processos relacionados à Gestão de Pessoas:
→ Agregar pessoas: Compreende o processo de seleção e recrutamen-
to de funcionário, que permite agregar a empresa novos talentos;
→ Aplicar pessoas: Consiste em desenhar as tarefas, funções e
cargos da empresa, bem como orientar e avaliar o desempenho
dos funcionários;
→ Recompensar pessoas: Refere-se aos incentivos oferecidos às pes-
soas, como remuneração, benefícios e serviços sociais;
→ Desenvolver pessoas: Este processo engloba capacitações, treina-
mento, gestão do conhecimento, programas de desenvolvimento de
pessoas e da carreira;
→ Manter pessoas: Compreende o desenvolvimento de condições sa-
tisfatórias para trabalhos, destacam-se aspectos de cultura organi-
zacional, clima, disciplina higiene e segurança do trabalho, qualidade
de vida no trabalho entre outros;
→ Monitorar pessoas: Refere-se aos processos de acompanhamento
e monitoramento das pessoas e construção e manutenção do siste-
ma de informações.
agregar
aplicar
recompensar
desenvolver
manter
monitorar
gestão de
pessoas
Os tópicos aqui destacados constituem os principais processos da gestão
de pessoas, propostos por Chiavenato, entretanto revelamos alguns fa-
tores críticos para o sucesso organizacional do contemporâneo. Dentre
eles destacam-se os temas de Motivação, Liderança, Trabalho em Equipe,
Figura 1. As seis
bases da Gestão
de Pessoas.
Fonte: Adaptado de
CHIAVENATO, (2009).
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 6
Gerenciamento das mudanças, Diversidade Organizacional e Gestão por
competência – que ganharam um módulo especifico.
PAPo técnico
Processo é um conjunto de procedimentos/atividades estru-
turados com objetivo pré-determinado.
2.1. Os dez principais ObjetivOs da GestãO das pessOas
1. Ajudar a organização a alcançar os objetivos estratégicos e realizar
a sua missão.
2. Planejar, organizar, executar e monitorar os processos de agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
3. Zelar pela segurança e bem-estar dos funcionários.
4. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas.
5. Potencializar a autoatualização e autodesenvolvimento das pessoas
no ambiente de trabalho.
6. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho e nas rela-
ções interpessoais.
7. Impulsionar e administrar os processos de mudança.
8. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
9. Construir a melhor empresa através do desenvolvimento das pessoas;
10. Desenvolver talentos e gerar aumento da competitividade orga-
nizacional.
Atenção
A Gestão de Pessoas não deve ser vista apenas como um se-
tor da empresa, mas como agente que conecta áreas, apro-
ximando, integrando pessoas, saberes e processos, rumo a
excelência organizacional.
3. departamentO pessOal, relações indUstriais,
reCUrsOs HUmanOs OU gestãO de pessOas?
Pode ser visto como uma crescente, ou seja, uma evolução, antigamente
a área de departamento pessoal ou relações industriais cuidava basica-
mente de controles rígidos para regular as pessoas, com aspectos bu-
rocráticos, relacionados ao trabalhador ou operários. Entretanto, com a
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 7
evolução do pensamento administrativo e principalmente impulsionado
pela corrente da administração humanística, o termo para o departamen-
to migrou para Recursos Humanos com ênfase em dirigir as pessoas.
Entretanto Recursos Humanos passa imagem de que podemos compa-
rar com recursos financeiros, recursos fabris, entre outros.
Atualmente o termo mais utilizado é Gestão de Pessoas, isto é, um
olhar humano, ao considerá-los como seres pensantes; alguns autores
ainda utilizam o termo gestão de talentos.
Nesse sentido as pessoas no contemporâneo são vistas como seres
humanos, com cabeça que pensa e cria e coração que sente, não somente
como corpo que faz.
Tabela 1.
Responsabilidades
da Função de
Recursos Humanos -
Perspectiva Histórica.
Fonte: adaptado
de Marras (2009).
responsabilidades da função de recursos humanos - perspectiva histórica
departamento pessoal
(até 1950) – ação burocrática
relações industriais
(de 1950 a 1970) – ação
legal e tecnicista
gerente de recursos
humanos (1970 até 1999)
- ação administrativa
gerente de gestão de pessoas
(2000 até ...) – ação estratégica
Controle de Frequência Controle de Frequência Controle de Frequência Controle de Frequência Informatizado
Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimentoda CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salário Cargos e salário Cargos e salário
Benefícios Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento Treinamento & Desenvolvimento
Avaliação de Desempenho Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento Gerencial
Relações trabalhistas Relações trabalhistas
Sindicalismo Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional
Gestão do Conhecimento
Agente de Mudança
Agente integrador
Facilitador no Processo de comunicação
E ...
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 8
No quadro acima fica evidenciada a evolução da Gestão de Pessoas, do
burocrático ao estratégico, perceba que o último quadro não está comple-
to. Discuta com o tutor, com colegas, e faça uma pesquisa na Internet que
outras funções têm o gerente do departamento de gestão de pessoas.
antena
pArAbólicA
As organizações precisam ser gerenciadas para aten-
der os objetivos empresariais. Logo as preocupações
do gestor perpassam pelo gerenciamento de recur-
sos financeiros, materiais, gestão da informação, que
é insumo básico para tomada decisão, que deverá ser
eficiente e eficaz. Porém dentre as variáveis aqui rela-
cionadas a que vem tendo maior destaque é a gestão
eficaz das pessoas. Ou seja, a gestão de pessoas vem
assumindo um papel estratégico e fundamental para
competitividade das organizações.
Nesse sentido, o gestor contemporâneo precisa com-
preender a relevância do processo de seleção e recruta-
mento de funcionário, pois ao agregar talentos e empre-
sa pode conquistar um valioso diferencial competitivo.
Destaca-se ainda a importância de definir sistematização
no que tange as orientações aos funcionários, tal deta-
lhamento de cargos e funções e o acompanhamento do
desempenho de cada membro da equipe.
Outra variável nesse processo de gerenciamento de
pessoas é a perspectiva de valorização das pessoas con-
siderando inclusive recompensas, benefícios e salários
condizentes com o mercado.
As organizações já perceberam a necessidade tam-
bém de investimentos em programas de treinamento
e desenvolvimento movimenta o mercado consultorias,
palestras, treinamentos, entre outros.
Todo esse movimento em prol das pessoas está tam-
bém atrelado a um ambiente corporativo hipercompe-
titivo, onde as organizações buscam desenvolver meios
para manter os talentos na organização. Isso faz emergir
programas de qualidade de vida no trabalho e propiciar
condições favoráveis para o trabalho ao considerar a se-
gurança no trabalho e o gerenciamento das informações
relacionados à gestão de pessoas.
Lembre-se
As relações entre as organizações e as
pessoas devem ser pautadas no modelo
ganha-ganha, ou seja, onde os dois lados
fiquem satisfeitos.
e AgorA, José?
A Gestão de Pessoas representa uma variável fundamen-
tal para gestão empresarial contemporânea e tem como
base gerenciar o capital humano, ou seja, as pessoas de-
senvolvendo um conjunto integrado de atividades bus-
cando agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, man-
ter e monitorar pessoas para conquistar uma vantagem
competitiva à organização. Agora que você já conhece a
amplitude e importância da gestão de pessoas, chegou
a hora de aprofundar os conceitos relacionados a este
relevante tema. Para tanto, você aprenderá na próxima
UA, o que é planejamento estratégico de recursos huma-
nos e como é realizada a gestão por competências.
Bons estudos!
Gestão de Pessoas / UA 01 Introdução à Gestão de Pessoas 11
glossário
Coercivo: ato de induzir, pressionar ou compelir
alguém a fazer algo pela força, intimidação
ou ameaça.
referênciAs
CHIAVENATO, I. �Gestão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FERREIRA, V. C. P; TACHIZAWA, T.; FORTUNA, A.
M. �Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. Rio
de Janeiro: FGV, 2001.
HANASHIRO, D. M. �et al. Gestão do Fator Huma-
no: Uma visão baseada em stakeholders. São
Paulo: Saraiva, 2008.
MARRAS, J. P. �Administração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
MASCARENHAS, André. �Gestão Estratégica
de Pessoas. São Paulo: Cengage Lear-
ning, 2008.
PINTO-ROCHA S. R. DA; PEREIRA C. S.; COUTINHO
M. T. C.; JOHANN S. L. �Dimensões funcio-
nais da gestão de pessoas, 9ª ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
TEIXEIRA, GILNEI ET AL. �Gestão Estratégica de
Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
VERGARA, SyLVIA CONSTANT. �Gestão de Pesso-
as. São Paulo: Atlas, 2009.
Gestão empresarial
gestão de pessoas
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS E DE COMPETÊNCIAS
gestão de pessoas
GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS E DE
COMPETÊNCIAS
2
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Desenvolver uma visão estratégica da Gestão de
Pessoas e revelar aspectos fundamentais da Gestão
por Competências.
COmpetênCias
Desenvolver planejamento estratégico de Gestão de
Pessoas alinhado à gestão estratégica da organização;
planejar e aplicar o modelo de Gestão por Competência
no contexto empresarial.
Habilidades
Pensar de modo estratégico; descrever e aplicar pla-
nos de gestão; reconhecer os stakeholders.
ApresentAção
Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão por Competên-
cias são temas muito discutidos no mundo contempo-
râneo. Nesta Unidade, você poderá refletir sobre como
a Gestão de Pessoas pode contribuir para a Gestão Es-
tratégica da Empresa, bem como conhecer a tendência
emergente de gerenciar pessoas tendo como referência
as competências.
Vamos lá?
pArA CoMeçAr
Vamos discutir aqui duas temáticas importantes para a
Gestão de Pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas e a
Gestão por Competências.
Atualmente, um dos grandes desafios das organizações,
no que tange à gestão de pessoal, é o de tornar a área de
Gestão de Pessoas/Recursos Humanos estratégica.
Aqui o pensar em gestão de pessoas é construído
sobre uma perspectiva maior, mais abrangente, focada
em migrar do operacional para o estratégico. Ou seja, a
Gestão de Pessoas atua em parceria com a diretoria da
empresa, alinhando as pessoas à realização do planeja-
mento estratégico da empresa e, mais do que isso, obje-
tivando atuar de modo reflexivo e inteligente.
Para alcançar esse feito, o gestor deverá perceber a
empresa como um todo, compreender as variáveis ex-
ternas e, principalmente, ter uma visão de futuro.
Outra variável relevante refere-se a pessoas e à impor-
tância da formação de um time competente, que poderá
potencializar os resultados da empresa. As pessoas têm a
capacidade de fazer a diferença. Para tanto, precisam ser
competentes. E a Gestão por Competências apresenta-se
como modelo de gestão eficaz no contemporâneo.
Mas como estabelecer um posicionamento estratégi-
co? E o que é uma pessoa competente?
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 4
Atenção
O desenvolvimento de boas estratégias alinhado a uma
equipe de pessoas competentes pode possibilitar a vitória
até mesmo à empresa menor ou mais “fraca”.
Para reflexão
Você é competente?
O termo “incompetente” é um adjetivo não muito agradável de receber,
mas comum de se ouvir no ambiente profissional. A questão é... O que é
ser competente? Você é competente?
DicA
Visão sem planejamento é um sonho.
Planejamento sem ação é passatempo.
Visão, planejamento e ação podem transformar o mundo!
FundAMentos
1. gestãO estratégiCa de pessOas
A palavra “estratégia” tem origem grega em Stratègós (exército) e ago(li-
derança ou comando), que designavam o comandante militar. Portanto,
pode ser compreendida como “a arte do general”. Desde sempre, esteve
relacionada à guerra e seus comandantes, que buscavam criar meios para
vencer a guerra, mesmo em posições tecnicamente mais frágeis. Através
do desenvolvimento de estratégia, até mesmo o fraco pode se tornar for-
te e o menor pode vencer o maior.
Prova histórica de atuação estratégica de guerra é narrado no livro Arte
da Guerra, no qual o general Sun Tzu registra toda sua experiência de ba-
talha e mostra a importância de uma visão holística para o planejamento e
execução de ações de guerra em que o mais inteligente vence o mais forte.
Ainda no aspecto histórico, outra evidência é a ‘derrota’ dos EUA no
Vietnã: uma potência caiu frente à atuação estratégica de um pequeno e
aparentemente frágil adversário.
Ao trazer esse conceito para o mundo corporativo, podemos entender
estratégia como meio, modo de alcançar a vitória, o sucesso e o objetivo
pré-estabelecido.
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 5
Nesse sentido, o gestor deve estar preparado para pensar e agir estra-
tegicamente para alcançar os resultados almejados. Afinal, para alcançar
a vitória em uma batalha, é necessário desenvolver estratégias que consi-
derem aspectos internos e externos à organização.
O gestor deve pensar e agir de modo estratégico para escolher e de-
senvolver uma equipe competente. Assim como no jogo de xadrez, deverá
mobilizar conhecimentos, prever ações e comportamentos para estabe-
lecer decisões acertadas, melhorar os resultados organizacionais e atingir
os objetivos da Gestão de Pessoas. A estratégia está fundamentada em
como alcançar determinado objetivo.
Toda organização deve desenvolver um planejamento estratégico, ali-
cerçado na missão, visão e nos valores da organização.
A missão refere-se ao propósito da empresa em existir. Deve respon-
der à questão “por que existimos”? Uma vez definida a razão da existência
da empresa, deve-se estabelecer a visão da organização, que representa
onde a empresa deverá chegar, ou seja, responder a pergunta “para onde
vamos”? Na construção desses dois marcos organizacionais precisamos
considerar os stakeholders, isto é, as áreas de interesse tradicionalmente
formadas pelos Sócios/Investidores, Funcionários, Clientes, Socieda-
de, Meio Ambiente e Fornecedores.
Analisando essa perspectiva abrangente, a empresa pode desenvolver
um posicionamento estratégico.
Além da visão e missão da organização, será necessário estabelecer quais
são seus valores, isto é, os princípios norteadores das decisões da empresa.
missão
qual é o propósito da
organização em existir?
visão
onde a empresa
quer chegar?
valores
quais são os princípios
norteadores da empresa?
A missão, visão e valores são os princípios básicos para o planejamento
estratégico aqui abordado, porém somam-se ainda elementos como aná-
lise FOFA (pontos Fortes e Fracos da empresa, bem como Oportunidades
e Ameaças), as cinco forças de Porter, entre outros.
Vamos agora ver como isso acontece na prática.
Figura 1. Os Três
Pilares básicos
do Planejamento
Estratégico, Princípios
norteadores do
Planejamento
Estratégico.
Fonte: Autores.
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 6
2. a gestãO de pessOas, Uma perspeCtiva estratégiCa
Diante do ambiente hipercompetitivo, o gestor deve desenvolver o pensar
organizacional abrangente, de modo estratégico, que vá além dos aspec-
tos operacionais e visualize a empresa como todo, isto é, perpasse todos
os setores da empresa, inclusive o planejamento estratégico. Para desen-
volver este olhar, devemos considerar as variáveis de mercado, identifi-
cando oportunidades e ameaças.
Estabelecer estratégias para alcançar os objetivos da organização e
da Gestão de Pessoas se apresenta como um dos desafios do gestor
contemporâneo.
O planejamento estratégico de Recursos Humanos deve transcender o
vínculo com o planejamento estratégico da empresa e focalizar melhores
resultados organizacionais, otimizar qualidade e produtividade através do
desenvolvimento do potencial humano, além de agir na construção e ma-
nutenção da cultura organizacional com valores e crenças (re)desenhados
e de estimular um ambiente colaborativo e de equipe comprometida em
objetivos comuns (MARRAS, 2009).
A atuação estratégica da Gestão de Pessoas está diretamente ligada à
sua visão de futuro e de negócio que passa por questões capitalistas, cul-
turais, humanísticas e mercadológicas no sentido de estabelecer ações que
considerem os stakeholders e aspectos internos e externos da organização
para, com isso, alcançar maior competitividade e humanidade à empresa.
No contexto estratégico contemporâneo se destaca também o uso da
ferramenta BSC - Balanced Scorecard, desenvolvida por Robert Kaplan e Da-
vid Norton, que objetiva a maximização dos resultados das empresas com
base na visão e estratégia empresarial, tendo como referências o desen-
volvimento de indicadores que envolve quatro horizontes: o financeiro, os
clientes, processos internos e o aprendizado e crescimento da organização.
DicA
Amplie seus conhecimentos e desenvolva um olhar estraté-
gico. Leia o livro Arte da Guerra, de Sun Tzu.
3. gestãO de pessOas pOr COmpetênCia
David McClelland, em 1960, introduziu o conceito de competências como
sendo a conjugação de conhecimentos, capacidades e atitudes para obter
desempenho em um trabalho específico, sob determinadas condições. Os
dicionários Aurélio e Luft definem a palavra competência como “qualida-
des de quem é capaz de apreciar e resolver certos assuntos”.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_Kaplan
http://pt.wikipedia.org/wiki/David_Norton
http://pt.wikipedia.org/wiki/David_Norton
http://pt.wikipedia.org/wiki/Vis%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 7
Podemos considerar que competência é um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes que permitem ao indivíduo desempe-
nhar com eficácia determinada tarefa.
Para facilitar a compreensão desse termo é só se lembrar do acrônimo
CHA, que significa: “C” de Conhecimento, “H” de Habilidade e “A” de Atitude.
REfERE-SE CARACTERíSTICA
C CONhECIMENTO saber o que fazer e por que fazer conhecer
h hAbIlIDADE saber como fazer experiência e destreza
A ATITuDE querer fazer interesse e ação
→ Conhecimento: sem dúvida, o conhecimento é um dos mais impor-
tantes ativos que vamos construir no decorrer de nossas vidas e é
extremamente relevante para organizações. Refere-se ao que fazer e
por que fazer, tendo como característica principal o conhecer, ou seja,
o conhecimento. Mas o que é o conhecimento? Como posso ampliá-
-lo? Ao comprar um livro ou um jornal, o que temos neles? Informa-
ção ou Conhecimento? Pense por alguns instantes... O livro está na
realidade, repleto de informações, porém o conhecimento refere-se à
compreensão e assimilação das informações, que evidentemente só
vêm se você ler o livro e efetivamente entender o seu conteúdo.
→ Formas de ampliar o conhecimento: leia livros, revistas, jornais,
faça pesquisas na Internet, participe de cursos, inclusive à distância,
como este, estude; nunca é tarde para voltar à escola ou à faculda-
de; conheça pessoas e lugares diferentes; converse com amigos e
desconhecidos; em todos os momentos devemos estar com a mente
aberta, disponível para aprender algo novo.
→ Habilidade: refere-se ao saber fazer, pois entre a teoria e a práti-
ca existe uma grande diferença. Exemplificando: fazer um arroz,
na teoria, quase todo mundo sabe. Precisamos do arroz, tempe-
ro, panela, fogão, gás, fósforo, água e óleo. Simples. Porém, sem
a habilidade necessária, o arroz ficará crocante, um grude total ou
queimado, podendo ainda ficar também excessivamente salgado
etc. Saber escolher cada ingrediente na dose certa, utilizando os
recursos necessários,é ter habilidade, destreza para fazer. Logo,
quando adquirimos conhecimentos, devemos nos empenhar para
colocá-los em prática a fim de desenvolver habilidades.
→ Amplie suas habilidades: a habilidade está atrelada à experiência e
realização. Amplie sua habilidade realizando atividades diferentes e
colocando conhecimentos em prática. Escreva um artigo, faça uma
palestra, ensine algo que você sabe para outra pessoa.
Tabela 1. Acrônimo
CHA.
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 8
→ Atitude: tão importante quanto o conhecimento e a habilidade é a
atitude, ação! Nada adiantam diversos diplomas, conhecimentos, ex-
periências e habilidades sem ação. As empresas buscam resultados,
e só alcançamos os almejados resultados quando temos interesse e
atitude para fazer acontecer.
Lembre-se que para um futuro diferente é necessário tomar atitu-
des diferentes hoje! Qual será sua atitude após essa leitura?
PAPo técnico
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes que permitem ao indivíduo desempenhar com efi-
cácia determinada tarefa.
4. gestãO estratégiCa e a gestãO pOr COmpetênCias
As empresas, por meio da definição da visão, missão e valores, devem
focalizar o core business, ou seja, a parte central do seu negócio, o núcleo,
o coração do seu empreendimento. Uma vez identificadas essas variá-
veis, a empresa deverá definir indicadores de desempenho e realizar um
diagnóstico para identificar quais são as competências necessárias para
o seu negócio e para sua equipe de funcionários. Em seguida, deverá de-
senvolver as competências (modulo 9) ou selecionar pessoas com o perfil
necessário (modulo 3).
A Gestão por Competências constitui-se por um sistema organizado, pla-
nejado e formalizado que tem como objetivos desenvolver as pessoas, mo-
tivar e reter talentos, para isso ponderando as demandas organizacionais e
a singularidade de cada indivíduo. A Gestão por Competências considera os
conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis na organização e trabalha
de modo sistemático mobilizando os seis processos de recursos: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas.
Para implementar a Gestão por Competências a empresa precisa definir:
→ Realizar o mapeamento e mensuração das competências básicas ne-
cessárias para a organização (alinhada ao Planejamento Estratégico);
→ Desenvolver avaliação por competências (Avaliação de Desempenho);
→ Realizar um plano de desenvolvimento por competências (Treinamento);
→ Estabelecer a Seleção por Competências;
→ Plano de Cargos e Salários por Competências.
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 9
A Gestão por Competências busca estimular o desempenho e o poten-
cial humano pelo desenvolvimento de competências que conferem maior
eficiência, eficácia, diferenciação e competitividade para as organizações.
Os benefícios gerados pelo modelo de Gestão por Competências são
imediatos. A cada fase do processo os ganhos podem ser observados
e aferidos.
Seguem os principais benefícios:
→ Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
→ Alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégi-
cas da organização;
→ Enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus
resultados, a otimização e a agilidade dos processos do RH;
→ Melhora o desempenho dos colaboradores;
→ Maximiza os resultados organizacionais e dos processos da gestão
de pessoas;
→ Identifica as necessidades de treinamentos focados em competências;
→ Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
→ Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
→ Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
→ Melhora o relacionamento;
→ Mantém a motivação e o compromisso;
→ Desenvolve lideranças e gera sustentação aos planos de carreira e
cargos e salários.
DicA
Se conheces o inimigo e conheces a ti mesmo, não precisas
temer o resultado de cem batalhas. Se conheces a ti mesmo
mas não conheces o inimigo, para cada vitória sofrerás tam-
bém uma derrota. Se não conheces a ti mesmo nem conhe-
ces o inimigo, perderás todas as batalhas. (Sun Tzu, A Arte
da Guerra)
Lembre-se
Com as estratégias certas e as pessoas competentes tudo é
possível. Desenvolva o pensar estratégico e suas competên-
cias e alcance o sucesso!
antena
pArAbóliCA
Veja abaixo a Missão, Visão e os Valores da Nestlé:
missão
Desenvolver as oportunidades de
negócios, presentes e futuras, oferecendo
ao consumidor produtos alimentícios
e serviços de alta qualidade e de valor
agregado, a preços competitivos.
visão
Manter a Empresa como a maior em termos
de alimentos industrializados e conseguir
a liderança nos segmentos em que atua.
Assegurar o progresso social e
profissional dos Colaboradores.
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade.
Manter a liderança tecnológica.
Manter a imagem de excelência e qualidade.
valores
Qualidade e melhoria contínua dos produtos e
serviços para satisfação dos consumidores.
Compromisso, valorização e envolvimento
dos Recursos Humanos.
Compromisso com a verdade.
Comportamento ético.
Aperfeiçoamento das relações com
clientes, fornecedores e consumidores.
O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas1
A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes,
como nas pequenas e médias empresas, representa
uma grande oportunidade que não vem sendo explora-
da pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz,
criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio.
Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência
que, se respeitada e processada adequadamente, certa-
mente impactará – no curto prazo – o sucesso sustentá-
vel de qualquer empreendimento.
Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é
a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do
1. JUNQUE, Nelson.
O desafio da Gestão
Estratégica de
Pessoas. Disponível
em http://www.hsm.
com.br/editorias/o-
desafio-da-gestao-
estrategica-de-
pessoas, acesso
em 11/2011.
Tabela 2. Missão,
Visão e Valores
da Nestlé.
Fonte: Adaptado
de www.nestle.
com.br.
http://www.hsm.com.br/editorias/o-desafio-da-gestao-estrategica-de-pessoas
http://www.hsm.com.br/editorias/o-desafio-da-gestao-estrategica-de-pessoas
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negócio. Essa forma, de fato, é a barreira inicial para o
desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e
explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.
Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas
transições e movimentações de carreira têm criado a
falsa percepção de que, numa simples conversa, foram
informadas todas as habilidades que o novo ocupante
do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido. Este
por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita
ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prá-
tica, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional
acumulada e vai adotando procedimentos com base na
intuição, o que, na maior parte dos casos, não combina
com os desejos e expectativas da corporação.
Tal comportamento observável do novo líder vai
criando uma reputação ruim para o executivo, além de
descontentamento e frustração para aqueles que o indi-
caram e promoveram. Sem falar no mais importante: o
reflexo no chamado “bottom line”.
Associado a esse processo simplista de alocar pessoas
em novas posições, também não tem sido dado o devido
valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos
valores que todo empreendimento tem e que causam
grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É
indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-co-
nhecer” continuamente que está inserido numa comuni-
dade, que foi constituída e tem perenidade baseada nos
valores e princípiosde seus fundadores. Ou seja, é preci-
so haver um mix dos valores pessoais com os valores da
cultura organizacional.
Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não
se diz às pessoas, aos lideres principalmente, que as
empresas não as pagam para exauri-las além de seus
limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito.
O prazer é a energia dos vencedores. Será um vence-
dor no mundo corporativo aquele que tiver consciência,
planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo:
hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do
networking, hora do check-up, hora da exposição externa,
hora da família, hora esportiva, hora do autodesenvolvi-
mento etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um
todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo
no trabalho, por sinal, um dos principais determinantes
para o desempenho positivo de qualquer líder.
Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhada-
mente o básico do escopo executivo, já estaremos me-
lhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “aveni-
da da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas
avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado
junto ao público interno de uma organização o conceito
de que a avaliação de desempenho não se destina a pu-
nir, mas aprimorar e reconhecer continuamente os dois
lados, o da empresa e o das pessoas, mesmo que em al-
guns casos isso signifique separação ou opção por seguir
em uma nova estrada.
Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria
devem ser gerenciadas no dia a dia do negócio e passam
a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo,
a organização saberá mais facilmente onde e como in-
vestir mais pesado para acelerar a maturidade dos líde-
res que produzirão longevidade para si e para o negócio.
Adicionado a isso, pode-se estabelecer uma estratégia
de retenção de talentos, recompensando todo o pipeli-
ne da companhia, criando solidez na parceria empresa/
lideranças. É importante a consolidação de uma barreira
estratégica que dificulte aos competidores a apresenta-
ção de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-
-chave dentro da empresa, protegendo os talentos de-
senvolvidos e em desenvolvimento. A Gestão Estratégica
de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão
mais sensível de qualquer negócio: o caixa.
Nelson Junque – Sócio da CFN Consultoria e fundador da
ARTE Gerenciamento Estratégico de Pessoas. Adaptado.
e AgorA, José?
Um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas no con-
temporâneo é atuar estrategicamente, ou seja, deixar
de atuar como um área operacional focada em rotinas
de departamento pessoal e participar ativamente do
planejamento estratégico. A Gestão de Pessoas precisa
considerar os stakeholders, alinhar as pessoas à missão
organizacional e conduzi-las à realização da visão es-
tabelecida, fundamentando essa atuação com os seus
princípios norteadores, seus valores. Outro tema emer-
gente da Gestão de Pessoas e Gestão por Competência
são pessoas que buscam gerir os talentos humanos,
considerando as competências necessárias para o ne-
gócio, ou seja, aquelas acopladas ao seu core business
(parte central do negócio). Agora vamos dar início a uma
nova unidade de aprendizagem relacionada a selecionar
e recrutar talentos para sua empresa. Para tanto, você
aprenderá as principais fases e elementos a serem con-
siderados no processo de selecionar.
Bons estudos!
Gestão de Pessoas / UA 02 Gestão Estratégica de Pessoas e de Competências 14
glossário
Acrônimo: sigla, palavra formada pelas letras
ou sílabas iniciais de palavras sucessivas de
uma locução, ou pela maioria destas partes.
reFerênCiAs
CHIAVENATO I. �Gestão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DILERMANDO, P. JUNIOR; LOYOLLA, W. P. D. DE C.
�Guia para Professores-Autores. São Pau-
lo: Projeto Univesp, 2010.
FERREIRA, V. C. P; TACHIZAWA, T.; FORTUNA, A.
M. �Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. Rio
de Janeiro: FGV, 2001.
HANASHIRO, D. M. et al. �Gestão do Fator Hu-
mano: Uma visão baseada em stakehol-
ders. São Paulo: Saraiva, 2008.
MARRAS, J. P. �Administração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
MASCARENHAS, André. �Gestão Estratégica de
Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MILITÃO, A.; MILITÃO, R. �SOS Dinâmica de Gru-
po. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
PINTO-ROCHA S. R. da; PEREIRA C. S.; COUTINHO
M. T. C.; JOHANN S. L. �Dimensões funcio-
nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
RABAGLIO, M. O. �Ferramentas de Avaliação de
Performance com Foco em Competên-
cias. Rio de Janeiro: QualityMark, 2005.
� � �Gestão por Competências -
Ferramentas para atração e captação de
talentos humanos. Rio de Janeiro: Quality-
Mark, 2008.
TEIXEIRA, Gilnei et al. �Gestão Estratégica de
Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
VERGARA, Sylvia Constant. �Gestão de Pessoas.
São Paulo: Atlas, 2009.
gestão empresarial
gestão de pessoas
agregar pessoas:
recrutamento e seleção
gestão de pessoas
agregar pessoas:
recrutamento e seleção
3
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de compreender
o processo de agregar pessoas (recrutamento/seleção).
COmpetênCias
Planejar e organizar o processo de recrutamento e sele-
ção de pessoas.
Habilidades
Descrever o perfil do candidato de acordo com o pré-
-requisito do cargo; definir o processo de recrutamento
e seleção; avaliar o processo.
ApresentAção
Nesta UA, você conhecerá os primeiros processos da
área de Gestão de Pessoas: Recrutamento e Seleção, que
se referem à entrada de novas pessoas na organização.
Uma boa organização é definida pela qualidade das
pessoas que a compõe. Assim, a escolher e trazer as pes-
soas certas garante o bom funcionamento organizacio-
nal. E um bom gestor sabe escolher as pessoas certas.
Preparado para iniciar?
pArA ComeçAr
Veja a figura abaixo:
Por que olhamos primeiramente para a maçã verde?
Olhando para a maçã verde, percebemos que existem
muitas características que a diferencia das demais: além
dos traços e da cor, há tamanho, talo, peso, entre outras.
Quando analisamos uma pessoa, percebemos que ela
possui traços de personalidade, características e expe-
riências profissionais determinantes para a sua escolha
num processo seletivo.
A parte mais dispendiosa para as empresas é pagar
pelo erro de uma contratação inadequada, e isso pode
acontecer quando não conhecemos e não temos o domí-
nio para confrontar os dados do cargo com as habilida-
des e competências necessárias do candidato.
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 4
Nesta UA, você aprenderá a utilizar as técnicas de recrutamento e se-
leção, a fim de agregar pessoas que possam garantir o diferencial com-
petitivo da empresa. O maior desafio é escolher a maçã verde, ou seja, a
pessoa certa para o lugar certo.
Dica
Para buscar esses profissionais, primeiramente busque in-
formações sobre as especificações de seu cargo. Lembre-se
que a nossa missão é disponibilizar pessoas certas para as
vagas certas.
FundAmentos
reCrUtamentO
O recrutamento abrange o conjunto de técnicas e procedimentos para
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização (CHIAVENATO, 1999). Todo processo de recruta-
mento tem início em uma demanda interna da organização por contrata-
ção de profissionais.
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno e
externo, conforme detalhado na Tabela 1.
Tabela 1. Tipos de
Recrutamento.
Fonte: Elaborado
a partir de
Chiavenato (1999);
Lacombe (2005) e
Marras (2007).
tipo recrutamento interno recrutamento externo
descrição
Atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
empresa. Funciona através de oferta de promoções, transferências,
programas de desenvolvimento e plano de carreira.
Aborda o maior contingentede
candidatos que estão espalhados no
mercado de recursos humanos
vantagens
Probabilidade de uma melhor seleção,
pois os candidatos já são conhecidos.
Traz “sangue novo” e experiências
novas para a empresa.
Custa financeiramente menos do que
fazer o recrutamento externo.
Renova e enriquece o patrimônio
humano da empresa.
A oportunidade de crescimento motiva e encoraja o
desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores.
Aumenta o capital intelectual da empresa ao
incluir novos conhecimentos e destrezas.
desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas ideias. Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Os colaboradores não promovidos podem ficar frustrados. Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização.
Mantém quase inalterado o atual patrimônio
humano da organização.
É mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 5
Analisando a Tabela 1, verifica-se que os dois tipos elencados apresentam
vantagens e desvantagens. Além destes, as empresas podem ainda utilizar o
tipo misto, ou seja, recorrer às fontes internas e externas, simultaneamente.
Independentemente do ramo de atividade da empresa, o recrutamento
quando bem elaborado contribui para baixar a taxa de rotatividade de
pessoas na organização, ou seja, o turnover, do qual todas as organiza-
ções estão sujeitas.
Dica
A decisão sobre quão rígido ou não deve ser o processo de
recrutamento dependerá do equilíbrio entre os custos de
uma procura mais detalhada e os benefícios da maior quali-
dade obtida (Rocha-Pinto et all, 2007).
tipo recrutamento interno recrutamento externo
fontes de
recrutamento
Banco de dados interno Anúncios em jornais e revistas especializados
Informações em quadro de avisos Agências de emprego
Funcionários da própria empresa Contatos com escolas, universidades, cursos etc.
Apresentações ou Indicações Anúncios na mídia
Empresas de headhunting 1
Sites de oferta e procura de mão de obra
Entidades (sindicatos, associações etc.)
Outras empresas (fornecedores, clientes etc.)
Consultorias de outplacement 2 ou replacement 3
1 É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de talentos”, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidente, vice-presidente, diretores), ou em ocasiões muito especiais (MARRAS, 2007).
2 São consultorias que se dedicam a recolocar profissionais que serão desligados ou que estão
em processos de desligamento nas suas respectivas empresas (MARRAS, 2007).
3 São consultorias que atendem especificamente pessoas físicas que buscam
serem relocadas no mercado de trabalho (MARRAS, 2007).
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 6
Exemplos de anúncio de recrutamento de Gerente Comercial:
entre para uma empresa líder no mercado alimentício
gerente comercial senior finance
São Paulo – Pacote Atrativo
Reportando-se ao diretor-comercial, suas
principais responsabilidades serão:
• Prospectar e desenvolver novos negócios;
• Garantir os resultados das vendas e rentabilidade;
• Analisar e negociar os termos e condições contratuais.
Buscamos um profissional com sólida formação acadêmica.
Experiência no desenvolvimento de negócios com instituições
financeiras, necessariamente na área serviços de TI.
Profissional orientado a resultados, dinâmico, pró-ativo e
com perfil empreendedor. Inglês fluente é necessário.
Favor enviar CV através do website
www.recrutamentoteste.com.br, buscando referência GCSF0001
Observe que no anúncio está explícito todos os elementos que compõe o
CHA, ou seja, o conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes, reque-
ridos para o cargo.
Assim, na elaboração de um anúncio, é necessário fazer uma análise
criteriosa das atribuições do cargo a ser provido, o que permitirá extrair
os conhecimentos formais e técnicos, as habilidades envolvidas e os com-
portamentos esperados. Lembrando que é este instrumento de divulga-
ção que viabilizará a busca de candidatos interessados no mercado, por-
tanto, quanto melhor for a qualidade do anúncio, melhor será a qualidade
dos candidatos que se apresentarão para a seleção.
Dica
Não entenda o recrutamento como uma simples divulgação
e preenchimento de vagas, mas como uma forma de atrair
pessoas qualificadas e competentes que se encaixem nas
necessidades da empresa.
http://www.recrutamentoteste.com.br
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 7
seleÇÃO
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do Processo de
Agregar Pessoas, conforme visto na UA 1, e tem por finalidade escolher,
sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos pelo setor
de recrutamento.
A seleção de pessoas constitui um processo de várias etapas ou fases
sequenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam para
as etapas superiores. Para identificar o candidato que possui os requisitos
exigidos pelo cargo, existem técnicas de seleção a serem utilizadas.
As técnicas de seleção variam em função da estratégia adotada pela
organização, dos aspectos conjunturais do mercado e das características
da mão de obra a ser selecionada (TACHIZAWA, 2006).
Todo o processo de seleção baseia-se fundamentalmente na análise
comparativa de dois campos. A melhor maneira segundo Chiavenato
(2005) é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, as ca-
racterísticas dos candidatos que se apresentam para disputá-lo, conforme
ilustração a seguir.
especificações do cargo características
do candidato
São as características que o
cargo exige do profissional
em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o
bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que
cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.
o que o cargo requer? o que o candidato
oferece?
Obtido na análise da
especificação do cargo para
saber quais os requisitos
exige de seu ocupante.
Técnicas de seleção para saber
quais as condições pessoais
para ocupar o cargo.
x versus y
A técnica apresentada no quadro consiste em extrair o CHA - Conheci-
mento, Habilidade e Atitude - da especificação do cargo a ser provido e
confrontar com o CHA do(s) candidato(s).
FIgura 1.
Especificação do
Cargo x Características
do candidatos.
Fonte: Elaborado
a partir de
Chiavenato (1999).
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 8
tÉCniCas de seleÇÃO
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Cada
técnica de seleção proporciona certas informações sobre estes. As orga-
nizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para obter todas
as informações necessárias.
EntrEvista dE sElEção
É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que intera-
gem entre si. Objetiva detectar dados e informações dos candidatos a em-
prego, subsidiando a avaliação do processo seletivo. Pode-se afirmar que
a entrevista é a oportunidade que a empresa tem para conhecer melhor
o candidato.
Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:
a. Entrevista estruturada: Baseia se num método previamente plane-
jado do “que” e “como” fazer ao longo de todo o tempo da entrevista;
b. Entrevista não estruturada: Não segue um padrão determinado
ou não se pode prender a nenhum planejamento prévio de deta-
lhes individuais.
Aproveite a oportunidade da entrevista e deixe que o candidato exponha
suas qualificações e expectativas para que você possa confirmar as infor-
mações passadas pelo currículo. Faça perguntas diretas e fique atento
não só às respostas, mas também ao comportamento do candidato.
aplicação dE tEstEs
Existe uma variedade de testes utilizados para avaliar o nível de conheci-mentos gerais, específicos e práticos de cada candidato. Quanto à finali-
dade, as empresas adotam, entre outros, os seguintes tipos de testes:
a. Teste prático: Método para avaliar um determinado conhecimento
ou prática de trabalho;
b. Teste situacional: Utilizado para avaliar o candidato em determina-
das situações de trabalho;
c. Teste psicológico: Instrumento que permite medir as características
do candidato e traços quanto à disposição e seu temperamento;
d. Teste grafológico: Análise da escrita (grafia) individual, uma fer-
ramenta que faz inferência sobre aspectos como traços de perso-
nalidade, inteligência, nível de energia, capacidade organizacional,
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 9
criatividade, integridades, maturidade emocional, autoimagem, ha-
bilidades com as pessoas e tendências a ser empreendedor;
e. Teste de personalidade: utilizado para conhecer as características
dos indivíduos que determinam seu perfil comportamental;
f. Dinâmica de grupo: ferramenta de grupo, que analisa os candida-
tos numa situação simulada do trabalho cotidiano e permite avaliar
as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.
antena
pArAbóliCA
Muitas vezes, a contratação errônea de um funcionário
pode levar a enormes prejuízos. A existência de um pro-
grama de recrutamento e seleção não invalida os erros
de uma contratação. Várias são as técnicas para a con-
tratação de um colaborador e cada empresa no trans-
correr do tempo adquire as suas. Porém, erros e distor-
ções no processo seletivo comprometem os resultados
e custam para a empresa três vezes o salário anual. Ou
seja, um funcionário que custa à empresa R$ 50 mil reais
por ano, se não for a pessoa certa, acarretará o custo de
R$ 150 mil reais por ano. Considere não só os eventuais
custos rescisórios, mas também a constatação de que a
pessoa errada causará perdas de oportunidade, negó-
cios, clientes novos e antigos, somado ainda ao custo de
buscar outro colaborador para a empresa.
Em termos de custo e benefícios, a contratação cor-
reta não deve levar em consideração somente aspectos
como inteligência, conhecimento, personalidade ou edu-
cação. Deve sim saber correlacionar como o futuro con-
tratado age instintivamente e como toma suas decisões
em cada momento.
Por exemplo, o empresário X costuma terminar sua
seleção de candidatos da seguinte forma: quando atin-
ge o número mínimo de dois ou três candidatos, leva-
-os para jantar no restaurante de um amigo, onde um
garçom já está previamente instruído a confundir os pe-
didos dos candidatos. Se os candidatos pedem um filé
bem passado, o garçom traz um filé mal passado. Dessa
forma, o empresário começa a observar as reações de-
les. Dependendo do modo como o candidato reclama,
o empresário avalia se isso pode ser um indicativo de
um sujeito agressivo ou insistente dentro da empresa.
Caso não reclame, o empresário pergunta a ele como
está sua refeição: se ele disser que esta ótima, corre-se
o risco de contratar um sujeito muito acomodado, que
não trará grande contribuição à empresa e que busca
apenas um lugar para se aninhar. Em um determinado
momento o empresário pode perguntar ao candidato
algo como: “Achei que havia pedido bem passado e notei
que lhe trouxeram um filé mal passado”. Se a resposta
for “Normalmente eu iria reclamar, mas estou aqui pelo
emprego e não pela comida”, o empresário pode estar
diante de uma pessoa cujo grau de discernimento o co-
loca numa posição de dianteira na disputa.
e AgorA, José?
Agora que você já conhece o Processo de Agregar Pes-
soas, ou seja, recrutar e selecionar, e sabe como utili-
zar as técnicas apresentadas na UA, chegou a hora de
aprender como aplicar as pessoas contratadas na em-
presa, ou seja, como integrar o funcionário na função e
no departamento do qual fará parte. Lembre-se: nossa
atividade não para na seleção do melhor candidato. Ago-
ra temos que integrá-lo ao time da empresa. Para tanto,
você aprenderá na próxima UA o que é Cultura e Clima
Organizacional e como utilizar esses conceitos no coti-
diano empresarial.
Bons estudos!
Gestão de Pessoas / UA 03 Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleção 12
glossário
Absenteísmo: do francês absentéisme, deriva-
do do inglês absenteeism, de absentee, ou
pessoa que falta ao trabalho, à escola etc.,
falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho.
Cultura Organizacional: as empresas, tal como
os países, têm uma cultura única. É, por isso,
crucial que as empresas divulguem de forma
explícita quais são os valores que valorizam.
Outplacement: investimento de uma empresa
na recolocação de ex-funcionário em ou-
tra organização.
Turnover: palavra em inglês, que na tradução
quer dizer: rotatividade; movimentação; giro;
circulação; medida da atividade empresarial
relativa ao realizável a curto prazo; vendas.
reFerênCiAs
CHIAVENATO I. �Gestão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BOHLANDER G.; SNELL S.; SHERMAN A. �Adminis-
tração de Recursos Humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson, 2005.
LACOMBE, F. �Recursos Humanos: Princípios e
Tendências. 5ª ed.São Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, J. P. �Administração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
PINTO-ROCHA S. R. DA.; PEREIRA C. S.; COUTINHO
M. T. C.; JOHANN S. L. �Dimensões funcio-
nais da gestão de pessoas. 9ª ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
M. �Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 5ª
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
gestão empresarial
gestão de pessoas
aplicar pessoas: cultura
e clima organizacional
gestão de pessoas
aplicar pessoas: cultura
e clima organizacional
4
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de: explicar os
elementos que compõe a cultura organizacional; definir
socialização organizacional; e descrever os métodos de
socialização organizacional.
COmpetênCias
Planejar programas de socialização e integração orga-
nizacional.
Habilidades
Conhecer os métodos de socialização; identificar aspec-
tos culturais; desenvolver manuais de orientação do
colaborador e descrever os principais itens de um pro-
grama de socialização.
ApresentAção
Como vimos na UA anterior, o processo de agregar pes-
soas possui diferentes atividades. As primeiras, recruta-
mento e seleção, você já conhece. Mas o que acontece
depois que é escolhida uma pessoa para entrar na or-
ganização? Como ela deve ser recebida? Quais os pas-
sos seguintes?
Esse é exatamente o assunto desta UA, em que será
abordada a maneira como as pessoas são recepciona-
das, introduzidas e iniciadas na organização, bem como
a importância da socialização e seu ajustamento à cultu-
ra organizacional.
Bons estudos!
pArA ComeçAr
Quando iniciamos algo novo em nossas vidas, levamos
um tempo para nos ambientarmos com ele. Quem não
se lembra do seu primeiro dia de escola? Quantos senti-
mentos contraditórios, expectativas e sonhos...
Bem, o primeiro dia de trabalho não é diferente. Es-
tamos eufóricos por termos sido escolhido no processo
de seleção, mas, por outro lado, estamos nervosos por
irmos enfrentar o desconhecido.
Não sabemos ao certo onde vamos trabalhar, quem
serão nossos colegas, quem serão nossos superiores
imediatos e como vamos trabalhar. Não conhecemos os
costumes, as características da organização e, principal-
mente, não estamos a par de nenhuma daquelas peque-
nas coisas que fazem parte do expediente que, para os
colaboradores mais antigos, já são tão familiares.
Estamos ávidos para trabalhar, mas ainda não sabe-
mos como fazer isso.
Estudamos na UA anterior os processos de agregar
pessoas. Após o processo de provisão vêm os proces-
sos de aplicação de pessoas, ou seja, uma vez recruta-
das e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas:Cultura e Clima Organizacional 4
organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avalia-
das quanto ao seu desempenho.
Nesta UA você conhecerá a forma como as pessoas são recepcionadas,
introduzidas e iniciadas na organização.
O primeiro passo para a aplicação das pessoas nas diversas atividades
da organização é a orientação. Mas o que significa orientar?
Se sua definição foi no sentido de explicitar que orientar significa in-
dicar o rumo à alguém, instruir, encaminhar, guiar, estou de acordo com
você. Mas se você ainda acrescentou que orientar significa definir com-
portamentos e ações, estabelecer metas e resultados, sua formulação foi
ainda mais completa.
Dessa forma, a orientação de pessoas trata de posicionar as pessoas
em suas atividades e esclarecer o papel, os objetivos e as expectativas da
empresa em relação a ela.
Atenção
A orientação de pessoas não é um processo exclusivo dos
novos colaboradores. Quando a organização faz mudanças,
as pessoas precisam sentir em que situação se encontram
e para onde devem conduzir suas atividades e canalizar
seus esforços.
Se você tivesse que avaliar o processo de orientação na organização em
que trabalha ou que já trabalhou, como você o avaliaria?
De nada vale orientar as pessoas se a organização não sabe para onde
pretende ir. É fundamental conhecer o caminho a ser seguido pela orga-
nização. Conhecer a missão, a visão e se ajustar a cultura organizacional é
fundamental para o sucesso organizacional
FundAmentos
CUltUra OrganizaCiOnal
Se analisarmos os seres humanos, perceberemos que cada um tem sua
própria cultura e personalidade, ou seja, valores, percepções, crenças,
sentimentos, atitudes e hábitos que os diferenciam dos demais.
É possível traçar uma analogia com os seres humanos e as organiza-
ções, já que estas também tém sua própria cultura, que as torna diferentes
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 5
das demais. Chiavenato (2004, p. 164) define cultura como “o conjunto de
hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expecta-
tivas, compartilhado por todos os membros da organização”.
Nesse sentido, a cultura estabelece um referencial de padrões de de-
sempenho entre os funcionários, determina índices de produtividade, in-
fluencia na pontualidade e preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
DicA
A cultura organizacional é o espelho do modo de como
a organização é gerida, como ela conduz seus negócios,
como administra sua carteira de clientes, fornecedores
e colaboradores.
COmpOnentes da CUltUra OrganizaCiOnal
Agora vamos falar um pouco sobre os elementos que compõem a cultura
organizacional. Suponha que você queira entender a cultura de uma or-
ganização, porque está pensando em trabalhar nela. Como você poderia
fazer para descobrir a cultura dessa organização?
Alguns elementos nos proporcionam pistas úteis sobre a cultura.
São eles:
→ Declarações de missão e visão da empresa: consideradas como
ponto de partida, refletem qual é a imagem pública que a empresa
tem e deseja ter. Trata-se do que a empresa entende como atitudes
primordiais para o sucesso, por exemplo: satisfação do cliente, bus-
ca da excelência e qualidade, preços baixos etc;
→ Histórias, lendas e mitos: são os “contos” que ouvimos a respeito
dos fatos – reais ou não – que ocorrem na organização, narrados por
pessoas mais antigas na empresa;
→ Crenças e pressupostos: referem-se ao que é tido como verdadeiro
pela empresa;
→ Ritos, rituais e cerimônias: proporcionam mais pistas sobre a cul-
tura do que se imagina. São os eventos, em geral, que ocorrem den-
tro da organização e fazem com que a cultura se torne mais visível.
Festinhas de aniversário do mês, premiação de um ou mais funcio-
nários pelo desempenho na atividade exercida etc.;
→ Heróis: são as pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da
organização através de ações que lhe fortaleceram. Antônio Ermírio
de Moraes da Votorantin, Jack Welch da GE são exemplos;
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 6
→ Tabus: tudo o que é tido como não permitido dentro da organiza-
ção. Existem organizações, por exemplo, que vetam a contratação
de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho etc;
→ Símbolos: vão desde o logotipo até a mobília da organização. A
bandeira nacional é um símbolo da República Federativa do Brasil,
por exemplo;
→ Práticas Empresariais: o modo como a empresa responde aos pro-
blemas, toma decisões estratégicas e trata os clientes e colaborado-
res diz muito sobre o que a alta administração realmente valoriza;
→ Normas: são as regras que ditam o comportamento considerado cor-
reto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus colaboradores.
As culturas podem ser fortes ou fracas. Culturas fortes têm grandes in-
fluências sobre o modo como a pessoas se comportam e pensam. Cultura
forte é aquela em que todos entendem e acreditam nas metas, priorida-
des e práticas da organização. Pode ser uma grande vantagem para a
organização se os comportamentos que encoraja e facilita forem os apro-
priados. Por outro lado, se apoia comportamentos inadequados, pode
dificultar os esforços da organização em operar as mudanças desejadas.
Em contraste com isso, numa cultura fraca, pessoas diferentes têm valo-
res diversos. Existe confusão a respeito das metas e valores da organização.
Essa cultura pode proporcionar confusão, conflito e baixo desempenho.
Há também culturas organizacionais adaptativas, que se caracterizam
pela flexibilidade e enfatizam a criatividade e a inovação, e culturas conser-
vadoras, voltadas para a manutenção do status quo e do conservantismo.
Atenção
Organizações que fazem constantes revisões e atualizações
de sua cultura têm a mesma chance de levar uma empresa
ao fracasso como uma empresa altamente rígida. Dessa for-
ma, é fundamental um grau de estabilidade para garantir a
identidade da organização.
sOCializaÇÃO OrganizaCiOnal
Em muitas organizações, os colaboradores admitidos são apresentados
ao seu local de trabalho, aos equipamentos e, quando muito, aos colegas.
São orientados pelo supervisor sobre “o que fazer”, mas não sobre as res-
ponsabilidades e direitos. Acabam aprendendo tudo sozinhos durante as
primeiras semanas, muitas vezes de maneira errada, adquirindo vícios que
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 7
podem comprometer a eficiência ou obtendo informações equivocadas so-
bre a organização. Como resultado, os colaboradores já iniciam com baixa
motivação, sentindo-se ali perdidos e desnecessários.
conceito
Segundo Chiavenato (2004), a socialização é a maneira
como a organização recebe seus novos colaboradores e os
integra a sua cultura, ao contexto organizacional e ao pró-
prio sistema, ou seja, como os envolve à missão, visão e
objetivos organizacionais.
Para se ter um colaborador motivado e comprometido é fundamental que
ele seja bem recebido, saiba a posição que vai ocupar, com quem vai se
relacionar, os resultados que se espera dele, direitos e deveres, o funcio-
namento do dia a dia da empresa, os canais de comunicação e a impor-
tância do seu trabalho para a organização. Estes são itens imprescindíveis
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Métodos de socialização organizacional
Os métodos mais utilizados são:
→ Processo Seletivo: a socialização inicia-se no processo seletivo, per-
mitindo ao candidato informações sobre o funcionamento da orga-
nização. Ele conhece a cultura, os colegas de trabalho, atividades
desenvolvidas, desafios, recompensas, superiores imediatos e estilo
de administração;
→ Conteúdo do Cargo: o novo colaborador deve inicialmente receber
tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carrei-
ra na organização para, posteriormente, receber tarefas mais com-
plexas e desafiadoras. Com isso, os novos colaboradores tendem a
internalizar altos padrões de desempenhoe expectativas positivas a
respeito de recompensas resultantes de seu trabalho;
→ Supervisor como Tutor: o supervisor deve acompanhar e orientar
o novo colaborador durante o período inicial na organização, reali-
zando quatro funções: transmitir ao novo colaborador uma descrição
clara da tarefa a ser realizada; proporcionar todas as informações ne-
cessárias para a realização da tarefa; negociar metas e resultados e;
proporcionar ao novo colaborador feedback sobre seu desempenho;
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 8
→ Grupo de Trabalho: a integração é atribuída a um grupo de tra-
balho. Os grupos têm forte influência sobre as crenças e atitudes
das pessoas a respeito da organização e sobre como elas devem
se comportar;
→ Programas de Integração: é um programa que visa familiarizar o
novo colaborador com a cultura, estrutura organizacional (áreas e
departamentos), principais produtos e serviços, missão e aos objeti-
vos organizacionais. Constitui o principal método de aculturamento,
cuja finalidade é fazer com que o novo colaborador incorpore os va-
lores, as normas e os padrões de comportamento que a organização
considera fundamentais para um bom desempenho.
Observe na Tabela 1 os principais itens abordados, e seus respectivos
conteúdos, apresentados em um Programa de Integração:
assuntos
organizacionais
Missão e os objetivos da organização
Políticas e diretrizes da organização
Estrutura e unidades organizacionais
Produtos e serviços oferecidos pela organização
Regras e procedimentos internos
Procedimentos e segurança no trabalho
Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
benefícios
oferecidos
Horários de trabalho, de descanso e de refeições
Dias de pagamento e adiantamento salariais
Programas de benefícios sociais oferecidos pela organização
relacionamento Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
deveres do novo
participante
Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
Visão geral do cargo
Tarefas
Objetivos do cargo
Metas e resultados a alcançar
Usualmente, o novo colaborador recebe um manual de informação que
atua como um instrumento facilitador no processo de integração/sociali-
zação na medida em que:
→ Serve de documento de referência para os novos colaboradores;
Tabela 1. Principais
Itens Abordados
em um Programa
de Integração.
Fonte: Elaborado
a partir de
Chiavenato (2004).
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 9
→ Fornece informações sobre a organização;
→ Facilita a integração na organização e no meio profissional a que
vai pertencer;
→ Traz informações que contribuirão para o bom desempenho profissional;
→ Funciona como instrumento de gestão, o qual permitirá, de forma
rápida e eficaz, a integração dos colaboradores.
Veja um exemplo de conteúdo de um manual de informação do colaborador:
mensagem de boas-vindas
apresentação da
organização
Localização, origem, evolução histórica, missão,
visão, valores, áreas de negócio, produtos
e serviços comercializados, certificados de
qualidade, prêmios adquiridos, organograma.
apresentação
das estruturas
representativas
Sindicatos, comissão de trabalhadores.
dia a dia
Horário de trabalho, marcação do ponto, períodos
de descanso, ausências de trabalho, dias de
pagamento, utilização de telefones, supervisão, local
de trabalho, locais de utilização e movimentação.
higiene e segurança
no trabalho
Prevenção de riscos profissionais (proteção
coletiva e individual), sistemas de detecção,
alarmes e extintores, manuais de incêndio,
atividade de medicina ocupacional.
políticas de qualidade Critérios e normas que regem a organização.
benefícios
Férias e descanso semanal, feriados, seguro de vida,
assistência médico-hospitalar, estacionamento,
programas de treinamento, plano de sugestões,
planos de seguridade social, serviço social, refeitório,
subsídios de alimentação e de transporte.
programa de gestão
de pessoas
Formação e desenvolvimento, hipóteses de
evolução na carreira, critérios de avaliação de
desempenho, política salarial, prêmios.
objetivos do PrograMa de orientação
Conforme explicado em Chiavenato (2004) o programa de orientação visa
alcançar os seguintes objetivos:
→ Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente pro-
vocada pelo receio de falhar e decorre da incerteza a respeito da
capacidade de realizar o trabalho. Quando o novo colaborador re-
cebe a tutoria, orientação e apoio de colaboradores experientes, a
ansiedade se reduz;
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 10
→ Reduzir a Rotatividade: a rotatividade é mais elevada durante o
período inicial do trabalho pelo fato de os novos funcionários se
sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessários. A orientação
eficiente neutraliza essa reação;
→ Economizar Tempo: quando os novos colaboradores não recebem
orientação, eles gastam mais tempo para conhecer a organização, o
seu trabalho e os colegas, perdendo dessa forma a eficiência;
→ Desenvolver Expectativas Realísticas: os novos colaboradores fi-
cam sabendo o que deles se espera e quais são os valores almejados
pela organização.
antena
pArAbóliCA
Em função da Lei de Cotas (Decreto 3.298/99), as organi-
zações com mais de cem colaboradores têm uma nova
ordem compulsória: “Admitir pessoas com deficiência”.
Esta lei coloca os profissionais de gestão de pessoas
frente à necessidade de lidar com a falta de informação
sobre a deficiência e as possibilidades e potenciais da
pessoa que a contém.
Pesquisas indicam que há diversas barreiras funcio-
nais e arquitetônicas, mas enfatizam principalmente a
falta de preparo social das organizações. Contratar uma
pessoa com deficiência apenas para cumprir a lei contri-
bui simplesmente para aumentar o preconceito de que
ela não possui competência laboral.
Processos forçados de inclusão levam a um dramático
choque cultural. Até que ponto os colaboradores estão
preparados para lidar com pessoas com deficiência? E as
pessoas com deficiência estão preparadas para vivenciar
o mundo corporativo?
Dessa forma, processos de contratação de pessoas
com deficiência não se resumem simplesmente a ações
de recrutamento e seleção. Exige planejamento de ação
social, investimento em educação e treinamento da pes-
soa com deficiência para atuar no mundo corporativo e
do colaborador para lidar com ela.
e AgorA, José?
Nesta UA descrevemos como as pessoas são recepciona-
das, introduzidas e iniciadas na organização. Enfatizamos
inicialmente a importância da orientação das pessoas
dentro dos cargos organizacionais e o seu ajustamento
à cultura organizacional. Depois estudamos a função da
socialização organizacional como elemento de fixação e
manutenção da cultura organizacional.
Agora que você já conhece os métodos e os ob-
jetivos do processo de socialização e integração dos
colaboradores à cultura organizacional, abordaremos na
próxima UA a modelagem do trabalho, ou seja, as diver-
sas formas de desenhar e estruturar os cargos dentro
da organização.
Bons estudos!
Gestão de Pessoas / UA 04 Aplicar Pessoas: Cultura e Clima Organizacional 13
glossário
Objetivos Organizacionais: resultado desejado
que uma organização pretende alcançar den-
tro de um determinado período.
Missão: representa a razão da existência de
uma organização. Significa a finalidade ou o
motivo pelo qual a organização foi criada e
para que ela deve servir.
Visão: é a imagem que a organização tem a res-
peito de si mesma e do seu futuro.
ISO 9.000: designa um grupo de normas téc-
nicas que estabelece o modelo de gestão
de qualidade.
reFerênCiAs
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. �Administração:
construindo uma vantagem competitiva.
São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO I. �Gestão de pessoas: o novo pa-
pel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LACOMBE, F. �Recursos Humanos: Princípiose Tendências. 5ª ed. ed.São Paulo: Sarai-
va, 2005.
MARRAS, J. P. �Administração de Recursos Hu-
manos: Do operacional ao estratégico.
12ª ed. São Paulo: Futura, 2007.
TACHIZAWA T.; FERREIRA V. C. P.; FORTUNA A. A.
M. �Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. 5ª
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
gestão empresarial
gestão de pessoas
APLICAR PESSOAS: ORIENTAÇÃO
AO TRABALHO – DESCRIÇÃO
E ANÁLISE DE CARGOS
gestão de pessoas
AplicAr pessoAs:
orientAção Ao
trAbAlho – Descrição
e Análise De cArgos
5
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Ao final da UA, o aluno deverá ser capaz de: definir dese-
nho, descrição e análise de cargos e; entender como o
desenho de cargos afeta as práticas de gestão de pessoas.
COmpetênCias
Planejar desenhos de cargos de acordo com o con-
texto organizacional.
Habilidades
Conhecer os modelos de desenho de cargos, saber des-
crever e analisar cargos e; identificar os métodos de
colheita de dados sobre cargos.
ApresentAção
Nas organizações, cada pessoa tem uma série de res-
ponsabilidades, atividades e processos que deve desem-
penhar em um dia de trabalho, mas como saber o que
cada um deve fazer? É exatamente isto o que será abor-
dado a partir de agora!
Nesta UA veremos mais uma das atividades do profis-
sional de Gestão de Pessoas: o desenho de cargos. Esta
é uma função muito importante. Já imaginou se todos
fizessem um pouco de tudo, como seria? E se não tivés-
semos ideia das responsabilidades de nossos colegas,
quantas pessoas iriam fazer a mesma coisa e quantas
atividades ficariam sem fazer?
Preparado para iniciar?
pArA ComeçAr
Você já percebeu que na maioria das vezes, quando co-
nhecemos uma pessoa, vamos logo perguntando: O que
você faz na sua vida?
Com isso pretendemos saber se estuda, trabalha, ou
seja, qual sua ocupação. Indo mais adiante com nossa
curiosidade, ainda perguntamos: Que curso você faz? Qual
o cargo que você ocupa na empresa em que trabalha?
Enfatizando o exemplo relacionado ao trabalho, com
essas informações temos uma ideia da importância des-
ta pessoa na organização, do nível hierárquico que ocu-
pa e até mesmo do seu poder aquisitivo.
Nesta Unidade de Aprendizagem, abordaremos a mo-
delagem do trabalho, ou seja, a forma como são desenha-
dos, descritos e analisados os cargos nas organizações.
Gestão de Pessoas / UA 05 Aplicar Pessoas: Orientação ao Trabalho – Descrição e Análise de Cargos 4
FundAmentos
CargO, tareFa e FUnÇÃO
Mas o que significa cargo?
Para responder esta questão, Marras (2007) cita o exemplo de uma em-
presa fabricante de máquinas especiais que, em sua área de usinagem leve,
possuía 35 profissionais que trabalhavam com tornos. Se todos os tornos
fossem iguais e as exigências para operá-los fossem do mesmo nível, a em-
presa teria em sua estrutura organizacional apenas um cargo: o de tornei-
ro. Contudo, esta não era a realidade. Havia funções e exigências diferen-
ciadas e, portanto foram titulados diferentemente cada um dos perfis, o
que gerou cinco cargos: torneiro de produção; torneiro mecânico I; torneiro
mecânico II; torneiro mecânico III e torneiro especializado.
Em uma definição simplista, cargo é a composição de atividades de-
sempenhadas por uma pessoa, porém, é importante acrescentar algumas
observações a esta definição:
→ Cada cargo exige certas competências do seu ocupante, ou seja, exi-
gem que o ocupante saiba lidar com recursos, tecnologia, informa-
ção e, dependendo do cargo, ainda ter uma boa relação interpessoal;
→ As competências variam conforme o cargo, o nível hierárquico e a
área de atuação.
Entretanto, há outros elementos inter-relacionados ao cargo que são im-
portantes de se conhecer conceitualmente, segundo Chiavenato (2004).
Tarefa é a unidade de trabalho que requer certa habilidade mental ou
física para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam
para justificar o emprego de um trabalhador, surge a Função. Para o au-
tor, cargo é o conjunto de funções ou atividades equivalentes em relação
às tarefas a serem desempenhadas, o qual é definido estrategicamente
na busca da eficiência organizacional.
A diferença entre função e cargo é que este é a posição estratégica
que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura organizacional. A fun-
ção, por sua vez, é o conjunto de tarefas e responsabilidades que corres-
pondem a este cargo.
A estrutura de cargos é condicionada pelo seu desenho, importante
para a organização na medida em que promove aumento da motivação,
bem como da satisfação e desempenho dos colaboradores. Os cargos não
existem ao acaso: eles são intencionalmente desenhados dentro de certa
racionalidade, pois objetivam a eficiência e a eficácia da organização.
Gestão de Pessoas / UA 05 Aplicar Pessoas: Orientação ao Trabalho – Descrição e Análise de Cargos 5
desenHO de CargOs (jOb design)
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado. Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir quatro
condições básicas:
→ Conteúdo do cargo: as tarefas que o ocupante deverá desempenhar;
→ Métodos e processos de trabalho: como as tarefas deverão
ser desempenhadas;
→ Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar;
→ Autoridade: quem serão seus subordinados.
Chiavenato (2004) entende que se pode definir o desenho de cargo como
a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com
os demais cargos no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, orga-
nizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante.
mOdelOs de desenHO de CargOs
Você já pensou que um mesmo cargo pode variar de organização para
organização? Isto acontece porque cada organização possui alguns ele-
mentos-chave peculiares, tais como capital intelectual, cultura, práticas
administrativas, políticas, estrutura e procedimentos operacionais.
Dessa forma, através da análise dos modelos de desenho de cargos, con-
seguimos compreender no que são diferentes. Observe abaixo a Tabela 1.
moDelo
clássico
moDelo
humAnístico
moDelo
contingenciAl
Dá as pessoas o mesmo
tratamento concedido às
máquinas e recursos físicos.
Tal modelo visa projetar cargos
dentro de uma lógica, ou seja,
segmentar e fragmentar os
cargos em tarefas simples,
repetitivas e facilmente
treináveis, buscando a máxima
eficiência. Em decorrência disso,
os lucros aumentarão para a
organização e, em função dos
incentivos salariais, os salários
dos trabalhadores serão maiores.
Foi desenvolvido a
partir da experiência
de Hawthorne. Cuida
apenas do contexto
do cargo, ou seja,
das condições sociais
sob as quais o cargo
é desempenhado
e não do
conteúdo em si.
Representa uma
abordagem mais
ampla e atual,
enfatizando
três variáveis
importantes: as
pessoas, a tarefa
e a estrutura da
organização. Daí
ser contingencial,
pois decorre da
adequação do
desenho do cargo a
essas três variáveis.
Conforme Chiavenato (2004), o modelo contingencial baseia-se em cinco di-
mensões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou menor grau:
→ Variedade: número e diversidade de competências exigidas pelo cargo;
Tabela 1.
Abordagens do
desenho de cargo.
Fonte: Chiavenato
(2004) adaptado.
Gestão de Pessoas / UA 05 Aplicar Pessoas: Orientação ao Trabalho – Descrição e Análise de Cargos 6
→ Autonomia: grau de independência que o ocupante tem para plane-
jar e executar seu trabalho;
→ Significado: quanto maior a noção do significado das tarefas que o
ocupante executa, maior a importância que percebe em seu traba-
lho, maior sua contribuição e mais elevada a responsabilidade;
→ Identidade com a tarefa: a identidade se relaciona com a possibili-
dade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder clara-
mente identificar os resultados de seus esforços. O ocupante do cargo
identifica-se com a tarefa na medida em que a executa integralmente,
dando-lhe uma noção da totalidade, extensão e objetivo a alcançar;