O Comportamento Humano no Trabalho UN 2-2

Prévia do material em texto

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
McShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd iiMcShane_Iniciais_6ed_eletronica.indd ii 28/07/14 13:4328/07/14 13:43
5
Bases da Motivação 
dos Funcionários
O Standard Chartered Bank enfrentou a crise financeira 
mundial melhor do que a maioria dos outros bancos, em 
parte porque criou um ambiente capaz de formar uma 
equipe bastante engajada. “Se mais empresas investis-
sem positivamente no envolvimento dos funcionários, 
acho que teríamos melhorias significativas em termos 
de produtividade e desempenho”, afirma Tim Miller, exe-
cutivo sênior do Standard Chartered. Os negócios do 
banco londrino em Hong Kong foram premiados três ve-
zes com o Gallup Great Workplace Award. Na Tailândia, 
Uganda, Índia (Scope International-India) e Coreia (First 
Bank Korea Ltd.) o banco também é reconhecido como 
empregador de alta qualidade em nível mundial ou nos 
respectivos países.
Mais da metade dos funcionários do Standard Charte-
red tem altos níveis de envolvimento, em comparação com 
apenas 25-30% na maioria das organizações. Os funcioná-
rios do banco não foram sempre tão motivados, entretanto. 
Os índices de envolvimento dos funcionários do Standard 
Chartered mais do que dobraram durante a última déca-
da, pois a empresa introduziu práticas específicas. Primei-
ro, ela treinou seus gerentes para instruir mais ativamente 
os funcionários sobre indicadores-chave de desempenho 
(ICDs), feedback construtivo e formação de competências. 
Segundo, o Standard Chartered investiu mais no desenvol-
vimento dos funcionários, a ponto de quase todos os mem-
bros da equipe do banco entenderem suas funções e terem 
confiança na realização de seus objetivos.
Terceiro, o Standard Chartered usa oportunidades de 
desenvolvimento de carreira e um programa de compra 
de ações para recompensar o desempenho. Quarto, o 
banco apoia interações sociais por meio de eventos de 
voluntariado em equipe e atividades divertidas e estrutu-
radas no local de trabalho. Finalmente, o Standard Char-
tered enfoca os pontos fortes dos funcionários, não seus 
defeitos. “Nossa cultura se baseia bastante no movimento 
da psicologia positiva de se concentrar nos pontos fortes”, 
explica Tim Miller. “Sabemos que quando as pessoas fa-
zem o que gostam, elas são muito mais produtivas do que 
em funções nas quais têm menos interesse”.
O foco do Standard Chartered no envolvimento dos 
funcionários está gerando resultados no bem-estar dos 
funcionários e também na rentabilidade da organização. 
“Usar esse foco [envolvimento dos funcionários] produ-
ziu resultados espetaculares”, diz Miller. “Nossas agências 
mais envolvidas têm crescimento de depósitos significa-
tivamente maior, razões custo/renda melhores e menos 
atrito do que as agências menos envolvidas”.
1
O estabelecimento de metas, o feedback baseado em 
pontos fortes, as recompensas e os diversos eventos de 
formação de laços sociais são projetados para manter 
e melhorar a motivação dos funcionários no Standard 
Chartered Bank. Essa motivação sustentou o desempe-
nho da empresa durante toda a crise financeira mundial 
e transformou-a em um dos melhores ou mais admira-
dos locais de trabalho em diversos mercados emergen-
tes. Motivação se refere às forças internas da pessoa 
que afetam a direção, a intensidade e a persistência de 
seu comportamento voluntário.
2
 Os funcionários moti-
vados estão dispostos a exercer um determinado nível 
de esforço (intensidade) durante certa quantidade de 
tempo (persistência) rumo a uma meta particular (di-
reção). A motivação é um dos quatro impulsionadores 
essenciais do comportamento e desempenho individual 
(ver Capítulo 2).
Este capítulo introduz as teorias fundamentais da mo-
tivação dos funcionários. Iniciaremos com uma análise 
do envolvimento dos funcionários, conceito cada vez 
mais popular associado à motivação. A seguir, explica-
mos como impulsos e emoções são os principais fatores 
da motivação dos funcionários. Três teorias que enfo-
cam impulsos e necessidades são introduzidas e avalia-
das, a saber, a hierarquia das necessidades de Maslow, 
a teoria das necessidades aprendidas de McClelland e 
a teoria dos quatro impulsos. Depois, passamos nossa 
Motivação melhora desempenho.
McSchane_05.indd 117McSchane_05.indd 117 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
118 PARTE II Comportamento Individual e Processos
ENVOLVIMENTO DO FUNCIONÁRIO
Hoje em dia, quando discutem a motivação dos funcionários, os executivos gostam de usar a 
expressão envolvimento do funcionário. Apesar da definição do termo ainda ser controver-
sa,3 ele pode ser definido cautelosamente como a motivação emocional e cognitiva (racional) 
de um indivíduo, particularmente um esforço focalizado, intenso, persistente e intencional 
voltado para os objetivos relacionados ao trabalho. Em geral, é descrito como um envolvi-
mento emocional, um comprometimento e uma satisfação com o trabalho. O envolvimento 
do funcionário também inclui um alto nível de absorção no trabalho, ou seja, a experiência 
de enfocar intensamente a tarefa, com consciência limitada dos eventos que estão além de tal 
trabalho. Finalmente, o envolvimento do funcionário muitas vezes é descrito em termos de 
autoeficácia, que é a crença de possuir capacidade, clareza de função e recursos para comple-
tar o trabalho (ver Capítulo 3).
O envolvimento dos funcionários é um tema muito discutido pelos líderes empresariais 
da atualidade, pois parece ser um bom preditor de desempenho para indivíduos e unidades 
de trabalho. O Standard Chartered Bank descobriu que as agências com maiores índices de 
envolvimento oferecem atendimento ao cliente significativamente melhor, têm rotatividade 
46% menor e produzem crescimento da margem de lucro 16% maior do que agências com 
baixo envolvimento. Na JCPenney, as lojas que estão entre as 25% com maior envolvimento 
geram renda operacional 36% maior do que lojas de tamanho semelhante que estão entre as 
25% com menor envolvimento. A varejista de eletrônicos Best Buy informa que um aumento 
de 0,1 (em uma escala de 0,0 a 5,0) no índice de envolvimento dos funcionários de uma loja 
está associada com um aumento de 100.000 dólares em sua rentabilidade anual. Um relatório 
recente do governo britânico concluiu que o envolvimento dos funcionários é tão importante 
para a competitividade internacional do país que o governo deveria promover a conscientiza-
ção e apoiar as práticas de envolvimento em todos os seto-
res da economia.4 Pelos estudos, nem sempre fica claro se o 
envolvimento dos funcionários causa o sucesso das empre-
sas ou se empresas de sucesso conseguem envolver melhor 
seus funcionários. Entretanto, as intervenções do Standard 
Chartered, da Best Buy e de algumas outras organizações 
sugerem que o envolvimento dos funcionários leva aos bons 
resultados da empresa mais do que vice-versa.
OA1
atenção para o popular modelo da decisão racional da 
motivação dos funcionários: a teoria das expectativas. A 
seguir, introduzimos a modificação do comportamento 
organizacional e a teoria social cognitiva, seguidas do 
estabelecimento de metas e feedback, considerados os 
conceitos e práticas motivacionais mais úteis e robustos 
nas organizações. O capítulo se encerra com o tema da 
motivação por meio da justiça organizacional, incluindo 
as dimensões e dinâmica da teoria da equidade e justiça 
procedimental.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Definir envolvimento dos funcionários.OA2 Explicar a função dos impulsos e emoções na mo-
tivação e no comportamento dos funcionários.
OA3 Resumir a hierarquia das necessidades de 
Maslow, a teoria das necessidades aprendidas 
de McClelland e a teoria dos quatro impulsos, e 
discutir suas consequências para a motivação dos 
funcionários.
OA4 Discutir a teoria das expectativas na prática, in-
cluindo suas consequências práticas.
OA5 Descrever a modificação do comportamento orga-
nizacional e a teoria social cognitiva e explicar sua 
relevância para a motivação dos funcionários.
OA6 Descrever as características do estabelecimento 
de metas e do feedback eficazes.
OA7 Resumir a teoria da equidade e descrever manei-
ras de melhorar a justiça procedimental.
envolvimento do funcionário
A motivação emocional e cog-
nitiva de um indivíduo, particu-
larmente um esforço focalizado, 
intenso, persistente e intencio-
nal voltado para os objetivos 
relacionados ao trabalho.
impulsos
Características cerebrais fixas 
que corrigem deficiências ou 
mantêm um equilíbrio interno ao 
produzir emoções para estimu-
lar os indivíduos.
McSchane_05.indd 118McSchane_05.indd 118 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 119
O desafio dos líderes organizacionais é que a maioria dos funcionários simplesmente não 
é muito envolvida.5 Os números variam, mas o normal é que apenas cerca de 30% dos funcio-
nários americanos estejam altamente envolvidos, o que é ligeiramente superior à média global. 
Cerca de metade de todos os funcionários tem envolvimento médio e cerca de um quinto tem 
envolvimento baixo ou ativamente negativo. Os funcionários com envolvimento ativamente 
negativo não estão simplesmente desmotivados para trabalhar, eles estão frustrados o suficien-
te para causar problemas no local de trabalho e minar a motivação dos colegas. Os funcioná-
rios de diversos países asiáticos (especialmente Japão, China e Coreia do Sul) e alguns países 
europeus (especialmente Itália, Holanda e França) têm os menores níveis de envolvimento, 
enquanto os maiores índices costumam ocorrer nos Estados Unidos, Brasil e Índia.
O que nos leva à pergunta: o que impulsiona o envolvimento do funcionário? Estabeleci-
mento de metas, engajamento, justiça organizacional, compreensão organizacional (saber o que 
acontece na empresa), oportunidades de desenvolvimento do funcionário, recursos suficientes e 
uma visão atraente da empresa são algumas das influências mencionadas com mais frequência.6 
Em outras palavras, criar uma força de trabalho envolvida exige que seja colocada em prática a 
maioria dos tópicos deste livro, como o modelo MARS (Capítulo 2), a criação de um comprome-
timento afetivo (Capítulo 4), as práticas motivacionais (Capítulo 5) e a liderança (Capítulo 12).
IMPULSOS E NECESSIDADES DO FUNCIONÁRIO
Para descobrir como cultivar uma força de trabalho mais envolvida e motivada, primeiro pre-
cisamos compreender as forças motivacionais ou motivos principais do comportamento dos 
funcionários.7 Nosso ponto de partida são os impulsos (também chamados de necessidades 
primárias), que definimos como características cerebrais fixas que corrigem deficiências na 
tentativa de nos manter equilibrados. Para tanto, os impulsos produzem emoções que nos dão 
energia para atuar em nosso ambiente.8 Os impulsos estão recebendo cada vez mais atenção 
porque pesquisas recentes da neurociência destacam o papel central das emoções nas deci-
sões e comportamento dos seres humanos. Não existe uma lista amplamente aceita dos im-
pulsos humanos, mas vários são identificados com bastante consistência nas pesquisas, como 
os impulsos de interação social, competência ou status, o de saber o que está acontecendo ao 
nosso redor e o de defesa contra danos fisiológicos e psicológicos.10
Os impulsos são inatos e universais, o que significa que todos os têm e que eles existem 
desde o nosso nascimento. Além disso, os impulsos são os motivos principais do comporta-
OA2, OA3
A B&Q, a terceira maior varejista 
mundial de materiais de cons-
trução e decoração, possui uma 
das equipes mais engajadas do 
mundo. A empresa britânica trei-
na, envolve e recompensa seus 
funcionários, mas, mais do que 
isso, ela encoraja atividades diver-
tidas nas quais a equipe satisfaz 
seu impulso de se vincular. Por 
exemplo, os funcionários de todas 
as 330 lojas da B&Q participaram 
de uma dança de cinco minutos 
simultânea em todas as lojas. O 
evento filantrópico tentou quebrar 
o recorde de maior flash mob do 
mundo. “Nossa equipe fica sorri-
dente, e espero que isso se tradu-
za em excelente atendimento para 
o cliente”, um gerente de loja da 
B&Q explicou sobre a flash mob.9
McSchane_05.indd 119McSchane_05.indd 119 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
120 PARTE II Comportamento Individual e Processos
mento, pois geram emoções que por sua vez colocam as pessoas em um estado de prontidão 
para atuar em seu ambiente. As emoções têm um papel crucial na motivação.11 Na verdade, 
ambas as palavras (emoção e motivação) têm origem no mesmo termo em latim, movere, que 
significa “mover”.
A Figura 5.1 mostra como os impulsos e as emoções se traduzem em necessidades sen-
tidas e em comportamentos. Os impulsos, e as emoções que produzem, geram necessidades 
humanas. Nós definimos necessidades como forças voltadas para objetivos. Elas são forças 
motivacionais de emoções direcionadas a determinados objetivos para corrigir deficiências 
ou desequilíbrios. Como explica um importante neurocientista, “os impulsos se expressam 
diretamente nas emoções subjacentes e acabamos nos conscientizando de sua existência por 
meio de sentimentos subjacentes”.12
Considere o exemplo a seguir: você chega no trabalho e descobre um estranho sentado 
em sua mesa. Essa situação produz emoções (preocupação, curiosidade) que o motivam a 
agir. Essas emoções são geradas por impulsos, como o de defender e o de conhecer. Quando 
são fortes o suficiente, eles o motivam a agir em relação à situação, nesse caso tentando desco-
brir quem é essa pessoa e talvez buscando confirmação junto aos colegas de que seu emprego 
ainda está seguro. Você sente a necessidade de saber o que está acontecendo, de se sentir 
seguro e possivelmente de corrigir a sensação de violação pessoal. Observe que suas reações 
emocionais ao ver o estranho sentado em sua mesa representam as forças que o perturbam, 
mas é você que canaliza essas emoções em direção a objetivos específicos.
Diferenças individuais nas necessidades
Todos têm os mesmos impulsos, que são parte fixa da nossa neurologia criada pela evolução, 
mas cada um desenvolve diferentes intensidades de necessidades em determinadas situações. 
A Figura 5.1 explica por que essa diferença ocorre. O lado esquerdo do modelo mostra que 
o autoconceito do indivíduo (assim como personalidade e valores), as normas sociais e a ex-
periência pregressa amplificam ou suprimem emoções baseadas em impulsos, gerando assim 
necessidades mais fortes ou mais fracas.13 As pessoas que se definem como muito sociáveis 
costumam sentir uma forte necessidade de interação social se ficam sozinhas por um tempo, 
enquanto as pessoas que se consideram menos sociáveis sentiriam uma necessidade menos 
intensa de se socializar durante o mesmo período. Essas diferenças individuais também ex-
plicam por que as necessidades podem, em parte, ser “aprendidas”. A socialização e o reforço 
podem forçar as pessoas a alterarem um pouco seus autoconceitos, gerando necessidades 
mais fortes ou mais fracas de interação social, realização, e assim por diante. Analisaremos as 
necessidades aprendidas em uma parte posterior deste capítulo.
O autoconceito, as normas sociais e a experiência pregressa também regulam as decisões 
motivadas e o comportamento de uma pessoa, conforme ilustra o lado direito da Figura 5.1. 
Considere o exemplo anterior do estranho sentado à sua mesa. Provavelmente, você não iria 
até a pessoa e exigiria que ela saísse imediatamente da sua mesa porque tal comportamentorude é contrário às normas sociais na maioria das culturas. Funcionários que se conside-
ram francos poderiam abordar o estranho diretamente, enquanto aqueles com autoconcei-
tos diferentes ou que tiveram experiências negativas com o confronto direto provavelmente 
coletariam mais informações junto aos colegas antes de abordar o estranho. Em suma, seus 
impulsos (de conhecer, defender, vincular, etc.) e as emoções resultantes deles dão a você 
Autoconceito, normas sociais
e experiência pregressa
Impulsos
(necessidades
primárias) e
emoções
Necessidades
(secundárias)
Decisões e
comportamento
FIGURA 5.1 Impulsos, necessidades e comportamento.
McSchane_05.indd 120McSchane_05.indd 120 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 121
energia para agir, enquanto seu autoconceito, normas sociais e experiência pregressa dirigem 
essa energia para comportamentos direcionados por objetivos.
A Figura 5.1 fornece um modelo útil para compreender como os impulsos e emoções são 
as principais fontes de motivação do funcionário e como as características individuais (auto-
conceito, experiência, valores) influenciam o comportamento voltado para objetivos. Você 
verá partes dessa teoria quando discutirmos a teoria dos quatro impulsos, a teoria das expec-
tativas, a teoria da equidade e outros conceitos neste capítulo. O restante da seção descreve as 
teorias que tentam explicar a dinâmica dos impulsos e necessidades.
Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
Sem dúvida nenhuma, a teoria da motivação humana mais conhecida é a teoria da hierarquia 
de necessidades de Maslow (ver Figura 5.2). Desenvolvida pelo psicólogo Abraham Maslow 
na década de 1940, o modelo condensa e integra a longa lista de necessidades e impulsos que 
foram estudados anteriormente em uma hierarquia de cinco categorias básicas (da inferior 
para a superior):14 fisiológicas (necessidade de comida, ar, água, abrigo, etc.), segurança (neces-
sidade de segurança e estabilidade), pertencimento/amor (necessidade de interação e afeto com 
outras pessoas), estima (necessidade de autoestima e estima/status social) e autorrealização 
(necessidade de sucesso pessoal e concretização do próprio potencial). Além de desenvolver 
essas cinco categorias, Maslow identificou o desejo de saber e o desejo de beleza estética como 
dois impulsos inatos que não se encaixam na hierarquia. Maslow sugeriu que somos motivados 
simultaneamente por várias necessidades primárias (impul-
sos), mas a fonte mais forte é a necessidade mais baixa não 
satisfeita no momento. À medida que uma pessoa satisfaz 
uma necessidade de nível mais baixo, a próxima necessidade 
mais alta na hierarquia se torna o motivador primário e con-
tinua assim até que seja satisfeita.
Limites e contribuições da obra de Maslow Apesar 
de sua popularidade, a teoria da hierarquia de necessidades 
de Maslow é rejeitada pela maioria dos especialistas em mo-
tivação.15 Os estudos concluíram que as pessoas não evoluem 
necessidades
Forças voltadas para objetivos 
que as pessoas sentem.
Teoria da hierarquia de 
necessidades de Maslow
Teoria motivacional das ne-
cessidades dispostas em uma 
hierarquia, por meio da qual as 
pessoas são motivadas a sa-
tisfazer uma necessidade mais 
elevada à medida que uma ne-
cessidade inferior é satisfeita.
Autorrea-
lização
Estima
Pertencimento
Segurança
Fisiológicas
FIGURA 5.2 Hierarquia de necessidades de Maslow.
Fonte: Baseado em informações de A.H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50 
(1943), pp. 370–96.
McSchane_05.indd 121McSchane_05.indd 121 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
122 PARTE II Comportamento Individual e Processos
por meio da hierarquia como prevê a teoria. A teoria da hierarquia das necessidades também 
sugere que as necessidades são atendidas por períodos prolongados, enquanto as evidências 
sugerem que o atendimento existe por períodos muito menores. Embora a teoria da hierarquia 
de necessidades tenha falhado no teste de realidade, Maslow merece crédito por trazer uma 
abordagem mais holística, humanística e positiva para o estudo da motivação humana:16
 • Perspectiva holística. Maslow explicou que as diversas necessidades devem ser estuda-
das em conjunto (holisticamente), pois o comportamento humano normalmente é ini-
ciado por mais de uma delas ao mesmo tempo. Anteriormente, os especialistas em mo-
tivação haviam dividido as necessidades ou impulsos em dezenas de categorias, cada 
uma das quais era estudada individualmente.17
 • Perspectiva humanista. Maslow introduziu a ideia, então inédita, de que as necessidades 
de ordem superior são influenciadas por fatores pessoais e sociais, e não apenas pelos ins-
tintos.18 Em outras palavras, ele foi o primeiro a reconhecer que o pensamento humano 
(incluindo autoconceito, normas sociais e experiência pregressa) afeta a motivação. Os 
especialistas anteriores em motivação haviam enfocado quase exclusivamente os instin-
tos humanos, sem considerar que a motivação poderia ser influenciada pelo pensamento.
 • Perspectiva positiva. Maslow popularizou o termo autorrealização, sugerindo que as 
pessoas são naturalmente motivadas a atingir seu potencial e que as organizações e 
as sociedades precisam ser estruturadas para ajudá-las a continuar e desenvolver tal 
motivação.19 Essa visão positiva da motivação contrasta com a ideia dominante de que 
as necessidades são ativadas por deficiências, como a fome. Na verdade, Maslow é con-
siderado um pioneiro do comportamento organizacional positivo. O CO positivo afirma 
que o foco nos aspectos positivos da vida, em vez de nos negativos, aumentará o su-
cesso organizacional e o bem-estar individual (ver Capítulo 3). Em outras palavras, a 
abordagem defende a construção de qualidades e perspectivas positivas em indivíduos 
ou instituições em vez do foco em tentar corrigir o que eles podem ter de errado.20
O que há de errado com o modelo de hierarquia de necessidades? Em última aná-
lise, a teoria de Maslow não conseguiu explicar a motivação humana, porque as pessoas não 
se encaixam numa hierarquia única de necessidades que é igual para todos. As evidências 
cada vez mais indicam que as pessoas possuem hierarquias diferentes. Algumas colocam o 
status social no topo da sua hierarquia pessoal; outras consideram o desenvolvimento e o 
crescimento pessoais uma prioridade permanente sobre as relações ou o status social. As ne-
cessidades dos funcionários são fortemente influenciadas pelo autoconceito, pelos valores 
pessoais e pela personalidade.21 Se seus valores mais importantes envolvem estímulo e autodi-
recionamento, você provavelmente presta mais atenção às necessidades de autorrealização. Se 
poder e conquista dominam seu sistema de valores, as necessidades de status provavelmente 
estão no alto de suas necessidades. Essa ligação entre os valores e as necessidades sugere que 
uma hierarquia de necessidades é única para cada pessoa e que possivelmente pode mudar ao 
longo do tempo, assim como os valores mudam ao longo da vida.22
Teoria das necessidades aprendidas
Mais no início deste capítulo, foi afirmado que os impulsos são inatos, enquanto as neces-
sidades são moldadas, ampliadas ou suprimidas pelo autoconceito, pelas normas sociais e 
pela experiência pregressa. Maslow observou esse fato quando escreveu que as características 
individuais influenciam a força das necessidades de ordem superior, como a necessidade de 
pertencer. O psicólogo David McClelland investigou mais a fundo a ideia de que a força da 
necessidade pode ser alterada pelas influências sociais. Em especial, ele reconheceu que as ne-
cessidades de uma pessoa podem ser fortalecidas mediante reforço, aprendizagem e condições 
sociais. McClelland examinou três necessidades “aprendidas”: realização, poder e afiliação.23
Necessidade de realização As pessoas com forte necessidade de realização (nRea) que-
rem atingir objetivos razoavelmente difíceis por meio de seu próprio esforço. Elas preferemtrabalhar sozinhas em vez de em equipes e escolhem tarefas com um grau moderado de risco 
(nem tão fáceis e nem impossíveis de concluir). As pessoas com alta nRea também desejam 
feedback e reconhecimento inequívocos por seu sucesso. O dinheiro é um motivador fra-
McSchane_05.indd 122McSchane_05.indd 122 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 123
co, exceto quando está associado a feedback e reconhecimento.24 Os funcionários com baixa 
nRea, por outro lado, executam melhor o seu trabalho quando o dinheiro é utilizado como 
incentivo. Os empreendedores de sucesso tendem a ter uma alta nRea, possivelmente porque 
estabelecem objetivos difíceis para si próprios e prosperam quando enfrentam concorrência.25
Necessidade de afiliação A necessidade de afiliação (nAfi) refere se ao desejo de buscar 
a aprovação das outras pessoas, estar de acordo com seus desejos e expectativas, e evitar o con-
flito e a confrontação. As pessoas com uma forte nAfi tentam projetar uma imagem favorável 
de si mesmas. Elas tendem a apoiar ativamente as outras pessoas e a colocar panos quentes nos 
conflitos de trabalho. Os funcionários com alta nAfi geralmente trabalham bem em papéis de 
coordenação para mediar conflitos e em posições de vendas, em que a tarefa principal é culti-
var relações de longo prazo. No entanto, tendem a ser menos eficazes na alocação de recursos 
escassos e na tomada de decisões com potencial para gerar conflitos. As pessoas em posição 
para tomar decisões devem ter uma necessidade de afiliação relativamente baixa para que suas 
escolhas e ações não sejam influenciadas por uma necessidade pessoal de aprovação.27
Necessidade de poder As pessoas com uma alta necessidade de poder (nPod) querem 
exercer controle sobre as outras e se preocupam em manter sua posição de liderança. Elas 
se baseiam frequentemente na comunicação persuasiva, dão mais sugestões nas reuniões e 
tendem a avaliar publica-
mente as situações com mais 
frequência. McClelland ob-
servou que existem dois tipos 
de nPod. Os indivíduos que 
desfrutam do poder para o 
seu próprio bem, e o usam 
para promover os interesses 
pessoais, além de ostentá-lo 
Adriana Cisneros (direita) demonstrava uma forte necessidade de realização muito antes de começar a trabalhar no império latino-ameri-
cano de mídia e entretenimento. “Ela é muito motivada. E é incansável. Tem excelentes ideias e quer transformá-las em realidade”, afirma 
Gustavo Cisneros (esquerda), pai de Adriana e CEO do Cisneros Group em Coral Gables, Flórida. Adriana, diretora de estratégia e vice-
-presidente da empresa, afirma que sua necessidade de realização é ao mesmo tempo aprendida e genética. “A educação é uma parte 
importante dessa história”, ela sugere. “Meus pais sempre deram todo o apoio quando os filhos tinham ideias malucas”.26
necessidade de realização 
(nRea)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas querem 
cumprir metas razoavelmente 
difíceis e desejam feedback e 
reconhecimento inequívocos 
por seu sucesso.
necessidade de afiliação (nAfi)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas buscam a 
aprovação das outras, querem 
estar de acordo com os desejos 
e expectativas delas e evitar o 
conflito e a confrontação.
necessidade de poder (nPod)
Necessidade aprendida segun-
do a qual as pessoas querem 
controlar o ambiente, incluindo 
os recursos humanos e mate-
riais, para se beneficiarem (po-
der personalizado) ou às outras 
pessoas (poder socializado).
McSchane_05.indd 123McSchane_05.indd 123 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
124 PARTE II Comportamento Individual e Processos
como um símbolo de status, têm poder personalizado. Outros têm principalmente uma alta 
necessidade de poder socializado porque desejam o poder como um meio de ajudar as outras 
pessoas.28 McClelland argumenta que os líderes eficazes devem ter uma alta necessidade de 
poder socializado em vez de personalizado, ter um alto grau de altruísmo e responsabilidade 
social e se preocupar com as consequências das suas próprias ações sobre as outras pessoas.
Necessidades de aprendizagem McClelland acreditava que as necessidades podem ser 
aprendidas (mais exatamente, fortalecidas ou enfraquecidas), e os programas de treinamento 
que desenvolveu apoiavam essa ideia. Em seu programa de motivação para a realização, alunos 
escreviam histórias voltadas para a realização e praticavam comportamentos voltados para a 
realização em jogos de negócios. Eles também concluíam um plano de realização detalhado 
para os próximos dois anos e formavam um grupo de referência com outros alunos para apoiar 
sua nova motivação para a realização.29 Os participantes desses programas de motivação para 
a realização fundavam mais novos negócios, tinha maior envolvimento com a comunidade, 
investiam mais na expansão de seus negócios e empregavam o dobro dos funcionários em 
relação a uma amostra empareada de não participantes. Para aumentar a motivação para a 
realização, os programas de treinamento alteravam os autoconceitos dos participantes e re-
forçavam experiências, amplificando emoções relacionadas geradas por impulsos inatos. Na 
redação de planos de realização, por exemplo, os participantes eram encorajados (e apoiados 
por outros participantes) a vivenciarem a emoção do sucesso que esperavam no futuro.
Teoria dos quatro impulsos
Uma das mensagens centrais deste capítulo é que as emoções desempenham uma função 
importante na motivação do funcionário. Essa visão é apoiada por uma série de novas pes-
quisas em neurociências, mas está quase completamente ausente das teorias de motivação 
contemporâneas em comportamento organizacional. Os cientistas sociais de diversos campos 
(psicologia, antropologia, etc.) cada vez mais concordam que os seres humanos possuem vá-
rios impulsos fisicamente conectados, incluindo a interação social, a aprendizagem e o suces-
so. Uma das poucas teorias motivacionais a aplicar esse conhecimento emergente é a teoria 
dos quatro impulsos.30 Desenvolvida pelos professores Paul Lawrence e Nitin Nohria, da 
Harvard Business School, a teoria dos quatro impulsos afirma que todos temos o impulso de 
adquirir, vincular, aprender e defender:
 • Impulso de adquirir. É o impulso de buscar, pegar, controlar e reter objetos e experiên-
cias pessoais. O impulso de adquirir vai além do básico dos alimentos e da água; inclui 
melhorar o autoconceito de uma pessoa por meio do status relativo e do reconhecimen-
to na sociedade.31 Desse modo, é a base da concorrência e também da nossa necessida-
de de estima. A teoria dos quatro impulsos afirma que o impulso de adquirir é instável 
porque o propósito da motivação humana é alcançar uma posição mais alta do que a 
das outras pessoas, não apenas satisfazer as necessidades fisiológicas.
 • Impulso de se vincular. É o impulso de formar relações sociais e desenvolver compro-
missos de cuidados mútuos com as outras pessoas. Ele explica por que as pessoas for-
mam identidades sociais alinhando seu autoconceito com diversos grupos sociais (ver 
Capítulo 3), além de por que indivíduos com pouco contato social tendem a ter mais 
problemas de saúde graves.32 O impulso de vincular motiva as pessoas a cooperarem 
e, consequentemente, é um ingrediente fundamental no sucesso das organizações e no 
desenvolvimento das sociedades.
 • Impulso de aprender. É o impulso de satisfazer a nossa curiosidade, conhecer e com-
preender a nós mesmos e ao ambiente à nossa volta.33 Quando observamos algo que 
seja inconsistente com o nosso conhecimento atual, ou que esteja além da nossa com-
preensão, vivenciamos uma tensão que nos motiva a preencher essa lacuna de informa-
ção. Na verdade, estudos revelaram que as pessoas sem acesso a qualquer informação 
nova desejarão até mesmo as informações enfadonhas; o impulso de aprender gerou 
emoções tão fortes que os participantes do estudo acabaram ansiando por relatórios 
do mercado de ações com um mês de defasagem!34 O impulso de aprender está rela-
cionadocom as necessidades de ordem superior do crescimento e da autorrealização, 
descritas anteriormente.
McSchane_05.indd 124McSchane_05.indd 124 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 125
 • Impulso de defender. É o impulso de nos protegermos física e socialmente. Provavel-
mente o primeiro impulso a se desenvolver, ele cria uma resposta “lutar ou fugir” diante 
de um perigo pessoal. O impulso de defender vai além de nos protegermos fisicamente; 
ele inclui defender as nossas relações, nossas aquisições e nossos sistemas de crenças.
Esses quatro impulsos são inatos e universais, o que significa que são partes inerentes 
de nossos cérebros e são encontrados em todos os seres humanos. Eles também são inter-
dependentes. Não há uma hierarquia de impulsos, de modo que nenhum depende do outro 
ou é inerentemente inferior ou superior a outro. A teoria dos quatro impulsos também afir-
ma que eles formam um conjunto completo, ou seja, o modelo não exclui nenhum impulso 
fundamental. Outra característica fundamental é que três dos quatro impulsos são proativos 
e que tentamos satisfazê-los regularmente. Apenas o impulso de defender é reativo, pois é 
desencadeado por ameaças. Assim, qualquer noção de satisfação dos impulsos é, na melhor 
das hipóteses, temporária.
Como os impulsos influenciam a motivação dos funcionários A teoria dos quatro 
impulsos é derivada de pesquisas recentes em neurociências sobre o processo de marcadores 
emocionais e sobre como as emoções são canalizadas em decisões e comportamentos. Como 
descrevemos em capítulos anteriores, nossas percepções do mundo ao nosso redor são sinali-
zadas de forma rápida e inconsciente com marcadores emocionais.35 De acordo com a teoria 
dos quatro impulsos, estes determinam quais emoções são ligadas aos estímulos recebidos. 
Pense em nosso exemplo anterior: se chega ao trabalho um dia e vê um estranho sentado em 
sua cadeira, você pode sentir rapidamente preocupação, curiosidade ou ambos. Essas emo-
ções são criadas automaticamente por um ou mais dos quatro impulsos. Nesse exemplo, as 
emoções produzidas provavelmente são fortes o bastante para exigir sua atenção e motivá-lo 
a agir com base nessa constatação.
Na maior parte das vezes, não temos consciência das nossas experiências emocionais por-
que elas são sutis e fugazes. No entanto, as emoções se tornam experiências conscientes quan-
do são suficientemente fortes ou quando sentimos emoções conflitantes. Sob essas circuns-
tâncias, nosso conjunto de habilidades mentais se baseia nas normas sociais, na experiência 
pregressa e nos valores pessoais para direcionar a força motivacional das nossas emoções para 
ações capazes de lidar com a situação (ver Figura 5.3). Em outras palavras, nosso conjunto 
de habilidades mentais escolhe os cursos de ação que são aceitáveis para a sociedade, são 
consistentes com nossa bússola moral e têm alta probabilidade de atingir o objetivo.36 Esse é o 
processo descrito no começo deste capítulo, a saber, de que os impulsos produzem emoções; 
nosso autoconceito, normas sociais e experiência pregressa as traduzem em necessidades vol-
tadas para objetivos, e essas características individuais também traduzem as necessidades em 
decisões e comportamento.
Impulso de
adquirir
Normas
sociais
O conjunto de habilidades
mentais canaliza as
forças emocionais
criadas pelos impulsos
Escolha e esforço
voltados para objetivos
Valores
pessoais
Experiência
pregressa
Impulso de
se vincular
Impulso de
aprender
Impulso de
defender
FIGURA 5.3 Teoria dos quatro impulsos da motivação.
Fonte: Baseado em informações de P.R. Lawrence and N. Nohria, Driven: How Human Nature Shapes Our Choices (San 
Francisco: Jossey-Bass, 2002).
teoria dos quatro impulsos
Teoria da motivação baseada 
nos impulsos inatos de ad-
quirir, vincular, aprender e 
defender que incorporam 
tanto as emoções quanto a 
racionalidade.
McSchane_05.indd 125McSchane_05.indd 125 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
126 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Avaliação da teoria dos quatro impulsos Embora tenha sido introduzida recentemen-
te, a teoria dos quatro impulsos se baseia em uma profunda base de pesquisa que remonta 
a mais de três décadas. Os impulsos foram identificados a partir de estudos psicológicos e 
antropológicos. Além disso, Shalom Schwartz escreveu recentemente que a teoria dos quatro 
impulsos corresponde bem às dez dimensões em seu modelo circumplexo de valores pessoais 
(ver Capítulo 2).37 A tradução dos impulsos em comportamentos voltados para objetivos tem 
sua origem em um considerável volume de pesquisa sobre as emoções e os processos neurais. 
A teoria explica por que as necessidades variam entre os indivíduos e evita o pressuposto de 
que todos têm a mesma hierarquia de necessidades. Observe também que a teoria dos quatro 
impulsos satisfaz dois dos critérios de Maslow para qualquer teoria motivacional: ela é holísti-
ca (relacionada a todos os impulsos, não apenas a um ou dois) e humanista (reconhece o papel 
do pensamento humano e das influências sociais, não apenas o instinto). A teoria dos quatro 
impulsos também proporciona uma compreensão mais clara do papel da inteligência emo-
cional na motivação e no comportamento dos funcionários. Os funcionários com inteligência 
emocional elevada são mais sensíveis às demandas concorrentes dos quatro impulsos, são mais 
capazes de evitar o comportamento impulsivo decorrente destes impulsos e podem julgar a 
melhor maneira de agir para satisfazerem essas demandas de impulso em um contexto social.
Mesmo com seus alicerce sólido de pesquisa, a teoria dos quatro impulsos está longe 
de ser completa. A maioria dos especialistas argumentaria que existe um ou dois impulsos 
adicionais que deveriam ser incluídos. Além disso, as normas sociais, os valores pessoais e 
a experiência pregressa provavelmente não representam o conjunto total de características 
individuais que traduzem as emoções em esforço voltado para objetivos. Por exemplo, a per-
sonalidade e o autoconceito provavelmente exercem uma função importante na tradução dos 
impulsos em necessidades e das necessidades em decisões e comportamentos.
Consequências práticas da teoria dos quatro impulsos A principal recomendação 
da teoria dos quatro impulsos é garantir que os empregos e locais de trabalho proporcionem 
uma oportunidade equilibrada para que os quatro impulsos sejam satisfeitos.38 Na realidade, 
as recomendações são duas. A primeira é que os melhores locais de trabalho para a motiva-
A Radialpoint, uma das empresas 
mais bem administradas do Ca-
nadá, desenvolve tecnologias de 
ponta para a Verizon, a Bell Canada 
e outras gigantes da Internet. O 
CEO e cofundador Hamnett Hill 
acredita que equilibrar a satisfação 
dos impulsos dos funcionários é 
um fator por trás desse sucesso. 
“As pessoas querem um trabalho 
interessante que faça a diferença e 
seja recompensador”, Hill explica. 
Os 250 funcionários da empresa de 
Montreal satisfazem seu impulso 
de adquirir com o desenvolvimento 
pessoal, trabalhos desafiadores 
e recompensas por desempenho, 
mas eles também trabalham em 
uma cultura apoiadora, com for-
mação de equipes e comunicação 
aberta. “Todos querem se sentir 
respeitados e valorizados, como se 
estivessem trabalhando com algo 
importante, e todos querem ter 
uma grande equipe ao seu redor”, 
afirma Hill.39
McSchane_05.indd 126McSchane_05.indd 126 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
CAPÍTULO 5 Bases da Motivação dos Funcionários 127
ção e o bem-estar do funcionário ofereçam condições que ajudem os funcionários a satisfa-
zerem seus quatro impulsos. Os funcionários buscam continuamente a satisfação dos seus 
impulsos inatos, então as empresas de sucesso fornecem níveis suficientes de recompensas, 
informações sobre eventos organizacionais, interação social e assim por diante para todos os 
funcionários.
A segunda recomendação é que a satisfação dos quatro impulsos deve ser mantida em 
equilíbrio;isto é, as organizações devem evitar oportunidades demais ou de menos para sa-
tisfazer cada impulso. O motivo dessa advertência é que os quatro impulsos se equilibram 
mutuamente. O impulso de se vincular equilibra o impulso de adquirir; o impulso de defen-
der equilibra o impulso de aprender. Uma empresa que estimula o impulso de adquirir sem 
o impulso de se vincular pode causar confusão na política da organização e gerar conflito
disfuncional. A mudança e a novidade no local de trabalho aumentarão o impulso de apren-
der, mas, em excesso, desencadearão o impulso de defender a tal ponto que os funcionários
se tornarão territoriais e resistentes à mudança. Desse modo, o local de trabalho deve oferecer 
oportunidades suficientes para manter os quatro impulsos em harmonia.
Essas recomendações explicam por que o Standard Chartered Bank, descrito no início 
deste capítulo, tem uma equipe motivada e é considerada um dos melhores lugares onde tra-
balhar no mundo. A empresa motiva os funcionários a buscarem objetivos desafiadores (im-
pulso de adquirir), mas equilibra essa motivação com eventos sociais e recompensas igualitá-
rias. A empresa encoraja novas ideias, mas também mantém uma certa estabilidade nas vidas 
profissionais da equipe e busca novas maneiras de melhorar o bem-estar dos funcionários.
TEORIA MOTIVACIONAL DAS EXPECTATIVAS
As teorias descritas até agora explicam principalmente as origens internas da motivação do 
funcionário. Mas como esses impulsos e necessidades se traduzem em esforço e comporta-
mento específicos? A teoria dos quatro impulsos reconhece que as normas sociais, os valores 
pessoais e a experiência pregressa direcionam nossos esforços, mas não oferece mais detalhes. 
A teoria das expectativas, por outro lado, oferece um modelo elegante baseado na lógica 
para prever a direção escolhida, o nível e a persistência da motivação. Essencialmente, a teoria 
afirma que o esforço do trabalho é direcionado a comportamentos que as pessoas acreditam 
que levarão aos resultados desejados. Em outras palavras, somos motivados a alcançar ob-
jetivos com a maior previsão de retorno.40 Como vemos na Figura 5.4, o nível de esforço de 
OA4
teoria das expectativas
Teoria motivacional baseada 
na ideia de que o esforço de 
trabalho é direcionado para 
comportamentos que as pes-
soas acreditam que levarão a 
resultados desejados.
Resultado 3
DesempenhoEsforço
+/–
Resultado 2 +/–
Resultado 1 +/–
Probabilidade de que um
nível de esforço específico
resulte em um nível espe-
cífico de desempenho.
Expectativa E para DExpectativa E para D
Probabilidade de que um
nível de desempenho espe-
cífico resulte em um nível
específico de resultado.
Expectativa D para RExpectativa D para R
Satisfação prevista
para o resultado.
ValênciaValênciaExpectativa E para D Expectativa D para R Valência
FIGURA 5.4 Teoria motivacional das expectativas.
McSchane_05.indd 127McSchane_05.indd 127 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
128 PARTE II Comportamento Individual e Processos
um indivíduo depende de três fatores: expectativa de esforço para desempenho (E-para-D), 
expectativa de desempenho para resultado (D-para-R) e valências de resultado. A motivação 
do funcionário é influenciada pelos três componentes do modelo da teoria das expectativas. 
Se qualquer um dos componentes enfraquecer, a motivação se enfraquece.
• Expectativa E-para-D. Trata-se da probabilidade percebida pelo indivíduo de que seu
esforço resultará em um determinado nível de desempenho. Em algumas situações, os
funcionários podem acreditar que conseguem realizar a tarefa de forma inquestionável 
(uma probabilidade de 1). Em outras situações, esperam que até mesmo o nível mais
elevado de esforço não resultará no nível de desempenho desejado (uma probabilidade 
de 0). Na maioria dos casos, a expectativa E-para-D fica em algum ponto entre esses
dois extremos.
• Expectativa D-para-R. Trata-se da probabilidade percebida de que um determinado
comportamento ou nível de desempenho levará a um determinado resultado. Em ca-
sos extremos, os funcionários podem acreditar que realizar uma determinada tarefa
(desempenho) resultará definitivamente em um determinado resultado (uma proba-
bilidade de 1) ou podem acreditar que o desempenho bem-sucedido não terá nenhum
efeito sobre esse resultado (uma probabilidade de 0). Em geral, a expectativa D-para-R
cai em algum ponto entre esses dois extremos.
• Valências de resultado. A valência é a satisfação ou insatisfação prevista que um indiví-
duo sente em relação a um resultado. Ela varia entre negativa e positiva (o intervalo real 
não importa, podendo ser de – 1 a +1 ou de – 100 a +100). Uma valência de resultado
representa a satisfação prevista de uma pessoa com o resultado.41 Os resultados têm
uma valência positiva quando são consistentes com nossos valores e satisfazem nossas
necessidades; eles têm uma valência negativa quando se opõem a nossos valores e ini-
bem a satisfação da necessidade.
McSchane_05.indd 128McSchane_05.indd 128 23/06/14 14:3123/06/14 14:31
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
	Página em branco