3 Processo de gestão dos resultados do uso das ferramentas da qualidade

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Processo de gestão 
dos resultados do 
uso das ferramentas 
da qualidade
 
SST
Cassol, Mauricio
Processo de gestão dos resultados do uso das ferramen-
tas da qualidade / Mauricio Cassol 
Ano: 2020
nº de p.: 12
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Processo de gestão dos 
resultados do uso das 
ferramentas da qualidade
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Apresentação
Nesta unidade, analisaremos as consequências da aplicação das ferramentas da 
qualidade e o que deve ser feito a partir dos resultados obtidos com o seu uso. 
Também estudaremos técnicas gerencias aplicadas à qualidade e às estratégias de 
ação, a fim de transformar os diagnósticos e planos previstos nas ferramentas de 
qualidade em realidade, ou seja, em ações concretas que visem a melhoria contínua 
dos processos, sejam produtos, sejam de atendimento aos clientes. 
Mais do que conhecermos as ferramentas da qualidade, devemos, acima de tudo, 
saber o que fazer a partir dos resultados de sua aplicação, pois, assim, o seu uso 
será efetivo e trará resultados para a organização. A partir dos resultados obtidos 
por meio da aplicação das diversas ferramentas da qualidade, conheceremos os 
processos de gestão dos resultados e as estratégias de ação a serem adotadas.
Processos de gestão de resultados
O principal objetivo do uso de ferramentas da qualidade é gerar melhorias contínuas 
ao longo dos processos de uma organização. Isso, por consequência, resultará 
em progressos na qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Em decorrência 
disso, o grau de satisfação do cliente será aumentado. Quando falamos em gestão 
de resultados da qualidade, devemos compreender que o uso de ferramentas da 
qualidade também gerará custos para a empresa, que são os chamados custos da 
qualidade, como, por exemplo, os custos de prevenção e avaliação. 
Contudo, se bem aplicadas, esses custos serão revertidos em resultados, evitando 
que a empresa incorra nos custos da falta de qualidade representados tanto pelas 
falhas internas quanto externas, que potencialmente geram perdas de desempenho 
e resultado. Assim, a empresa gastará menos investindo na gestão de sua 
qualidade, em vez de ter retrabalho desperdiçando matérias-primas, gastando em 
garantias ou chamando os seus consumidores para fazer um recall.
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Ferramentas de qualidade
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Sempre devemos ter em mente que os custos da qualidade não poderão superar 
os benefícios obtidos com ela. Não podemos implementar um sistema de gestão 
e controle da qualidade cuja manutenção agrega custos que tornem o produto 
mais caro e pouco competitivo no mercado. Portanto, é fundamental que, para 
obtermos resultados desejados a partir do uso das ferramentas da qualidade, 
conheçamos quais são os custos positivos e negativos do uso dessas ferramentas 
para que possamos decidir com eficiência e eficácia onde, como, quando, e quanto 
aplicaremos em recursos para a melhoria da qualidade. 
Quando uma organização, por meio de seus processos, não consegue entregar um 
produto ou serviço com a qualidades esperada ou desejada, por consequência não 
satisfaz o cliente. Isso é considerado um defeito ou falha que deve ser evitada, já 
que a sua correção gera custos indesejados que não poderão ser repassados aos 
demais clientes (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2009). 
Muitas empresas dispendem tempo, esforços e recursos significativos em 
sistemas, treinamentos e mudanças organizacionais, para aperfeiçoar a qualidade 
e o desempenho se seus processos, produtos e serviços. Elas acreditam que a 
capacidade de mensurar os níveis correntes de desempenho seja fundamental 
para que quaisquer lacunas do processo possam ser verificadas de forma a 
não incorrer em custos da falta de qualidade. Portanto, essas lacunas refletem 
em clientes potencialmente insatisfeitos e custos adicionais para a empresa 
que comprometerão os seus resultados, o que pode ser evitado com o uso de 
ferramentas da qualidade. Esses custos podem ser divididos em quatro categorias 
principais: prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas (KRAJEWSKI; 
RITSMAN; MALHOTRA, 2009). A seguir, conheceremos os detalhes de cada um.
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Os custos de prevenção decorrem de ações para evitar defeitos antes que eles 
aconteçam, de forma que os clientes recebam produtos e serviços em conformidade 
com os padrões desejados. Incluem custos de reformular o processo, produto 
ou serviço, com o intuito de eliminar as causas do desempenho insatisfatório. 
Isso envolve reprometer o serviço ou o produto para tornar a sua produção mais 
simples, capacitar funcionários nos métodos de melhoria contínua, e trabalhar 
com os fornecedores para aumentar a qualidade dos insumos adquiridos. A fim de 
aprimorar o desempenho, as empresas devem investir tempo, esforço e dinheiro 
adicionais (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2009). 
É fundamental que se identifiquem as causas corretas dos 
problemas para que se invistam insumos adequados na sua 
prevenção a fim de evitar retrabalhos e desperdícios. E isso pode 
ser feito utilizando-se a análise causal como uma das ferramentas 
da qualidade, o Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. 
Atenção
Já os custos de avaliação ocorrem quando a empresa verifica e avalia o nível de 
desempenho de seus processos, e a conformidade de seus produtos e serviços em 
relação aos padrões de qualidade determinados no projeto.
Quando medidas preventivas (custos da prevenção) aperfeiçoam o 
desempenho, os custos de avaliação diminuem, pois são necessários 
menos recursos para a inspeção da qualidade e busca subsequente em 
virtude de quaisquer problemas detectados. (KRAJEWSKI; RITSMAN; 
MALHOTRA, 2009, p. 170)
Os custos de falhas internas decorrem de defeitos que são descobertos durante a 
geração de um serviço ou produto, ocasionados pela falta de qualidade no processo 
e falhas em seu controle de qualidade. Esses defeitos podem ser classificados em 
duas categorias principias: 
• reprocessamento: ocorre caso algum aspecto dos serviços seja executado 
novamente, ou caso algum produto defeituoso seja redirecionado para algu-
ma operação anterior com o propósito de corrigir o defeito; 
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• descarte: acontece quando um componente defeituoso não pode ser retra-
balhado em função do seu defeito, e, por esse motivo, não poderá ser dada 
continuidade ao seu processamento.
Já os custos de falhas externas comprometem ainda mais a produtividade e os 
resultados da empresa, pois a sua descoberta pelo cliente após receber o serviço ou 
produto acarreta também prejuízos à imagem da empresa. 
Custo de falha externa em um serviço de mecânica
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Por exemplo: suponha que o óleo de seu carro tenha sido trocado e o filtro instalado 
de forma incorreta, fazendo com que o óleo escorra no chão da sua garagem. Você 
poderia exigir que a empresa pague um reboque para o seu carro e substitua o óleo 
e o filtro imediatamente. Os custos dessa falha externa para a empresa incluem os 
custos do reboque, óleo e filtro adicionais, assim como a perda da receita futura 
porque você decide que não levará o seu carro nessa oficina para a próxima troca 
de óleo. Custos de falhas externas também incluem serviços de garantia e litígios 
(KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2009).
Casos práticos do uso de ferramentas 
da qualidade para a melhoria de 
resultados de um serviço
Os centros de atendimento de emergência recebem chamadas telefônicas de 
pessoas exigindo assistência imediata para evitar lesões ou a perda iminente de 
vida ou propriedade, ou, ainda, abordar uma potencial situação perigosa que requer 
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atenção imediata (ARIEL; WAGNER, 2006). Portanto, espera-se que, ao ligar para 
um número de emergência, o atendente encaminhe de forma adequada o recurso e 
a força necessária para atender à demanda que ora se apresenta, providenciando, 
assim, de pronto a resposta solicitada. 
Nos Estados Unidos da América, exemplos de call centers de 
emergência incluem 911 Call Centers, militar Call Centers;Call 
Centers comerciais, como a General Motors “On-Star”; e os 
centros de controle de companhias de transporte (rodoviário ou 
ferroviário). Agências governamentais e a iniciativa privada podem 
operar tais instalações. 
Reflita
Esses centros são acionados para o atendimento de diversas situações, como 
pessoas doentes ou acidentadas que necessitam do atendimento imediato no local 
da ocorrência e remoção para emergências dos hospitais, pessoas falecidas e 
animais, vazamentos químicos ou a lida com materiais perigosos. Tais chamadas 
também podem fornecer um aviso prévio de um surto ou incidente de bioterrorismo 
(ARYEL; WAGNER, 2006). Diante das demandas apresentadas às centrais de 
atendimento de emergência, bem como da necessidade de uma ação imediata, 
uma pronta resposta aos seus usuários, sejam eles os envolvidos direta ou 
indiretamente em ocorrências que requerem urgência, é fundamental que haja uma 
estrutura robusta, eficiente e eficaz para esse tipo de situação.
A partir da clara identificação do problema, foi possível, então, proceder a análise 
causal, utilizando para isso a análise de causa e efeito de Ishikawa representada 
pelo diagrama conhecido também como espinha de peixe. Considerando como 
causa global do problema “difusão dos canais de atendimento”, foi possível apontar 
dez causas em áreas, como: atendimento, procedimentos, equipamentos e pessoal. 
Observe a figura a seguir.
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Análise causal do problema
Aumento no 
tempo de 
atendimento / 
resposta à 
ocorrências
INDICADORES 
IMPACTO $$$
Problema
ANÁLISE CAUSAL – ISHIKAWA
Dificuldade para dimensionar a 
estrutura adequada, impactando 
na produtividade do sistema.
DIFUSÃO DE CANAIS DE ATENDIMENTO
ProcedimentosAtendimento
PessoalEquipamentos
Abandono da chamada ou 
desistência do serviço pela 
demora do atendimento
Diversas demandas para diversos 
canais de atendimento
Existência de diversos números 
que confundem o cidadão 
(quem devo chamar?)
Congestionamento 
do serviço
Má distribuição 
da capacidade
Sobrecarga do 190
Maior gasto com pessoal 
e infraestrutura
Ocupação de pessoal que 
poderia estar em campo
Redundância
Falta de processo 
operacional padrão
Ineficiência na alocação 
de recursos
Dificuldades de coordenação de 
equipes
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Na área de atendimento, foram identificadas as seguintes causas que contribuem 
para o problema: existência de diversos números que confundem o cidadão (a 
quem devo chamar?); diversas demandas para diversos canais de atendimento; 
abandono da chamada ou desistência do serviço pela demora no atendimento. 
Já na área de procedimentos, as causas que contribuem para o problema são: 
dificuldades na coordenação de equipes; ineficiência na alocação de recursos; 
falta de um processo operacional padrão para todas as agências. Na área de 
equipamentos (infraestrutura física), temos como causas que contribuem para o 
problema: sobrecarga do número 190 (quando as pessoas não sabem para quem 
ligar, o primeiro número que vêm à mente é o 190); má distribuição de capacidade; 
congestionamento do serviço. Finalmente, na área de pessoal, foram identificadas 
as seguintes causas: redundância; maior gasto com pessoal e infraestrutura; 
ocupação de pessoal que poderia estar em campo.
Ainda como efeito colateral, além de o aumento no tempo de atendimento (espera) 
e da reposta às ocorrências, que impactam diretamente os indicadores de resultado 
dos sistemas (financeiros e operacionais), as causas citadas também contribuem 
na dificuldade em dimensionar a estrutura adequada, prejudicando, assim, a 
produtividade do sistema. Com base nos diversos problemas identificados na 
análise causal realizada, por meio da aplicação do Diagrama de Ishikawa, propôs-se 
uma solução para o problema em que cada causa identificada foi relacionada a um 
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efeito indesejado (EI) correspondente, e, para cada um desses EI, foi apresentada a 
busca de um efeito desejável (ED) como solução, conforme quadro a seguir.
Proposta de solução com base na análise causal
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Efeito Indesejável (EI)
descentralização
Efeito Desejável (ED)
centralização
1. Existência de diversos números
2. Diversas demandas para diversos canais
3. Abandono da chamada ou desistência
4. Dificuldade na coordenação de equipes
5. Alocação eficiente de recurso
6. Falta de processo operacional padrão
7. Sobrecarga do número 190
8. Má distribuição da capacidade
9. Congestionamento do serviço
10. Redundância
11. Maior fasto de pessoal e infraestrutura
12. Ocupação de pessoal de campo
1. Existência de um só número
2. Diversas demandas para um único canal
3. Menor número de abandonos possível
4. Agilidade na coordenação de equipes
5. Ineficiência na alocação de recursos
6. Existência de um processo padrão
7. Não se aplica (não haverá mais 190)
8. Melhor distribuição da capacidade
9. Dimensionamento adequado da capacidade
10. Apenas a redundância é necessária
11. Redução de pessoal e infraestrutura com 
o ganho de sinergia
12. Liberação de pessoal de campo
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Além das soluções apontadas como resultado na análise causal, pode-se citar, 
complementarmente, as seguintes ações que colaboram para a solução do 
problema: 
• fase um: incluir o fone 193 no sistema para que o software possa contabilizar 
os dados que não são urgentes - com essa medida já seria possível “cen-
tralizar” os dois números (190 e 193), projeto “piloto”, somente na cidade de 
Porto Alegre; 
• fase dois: levar o software para grandes cidades, após os acertos do projeto 
piloto; fase três, no interior, centralizar os números 190, 192 e 193; 
• fase quatro: centralizar o 192 “Samu” em Porto Alegre. Com isso, podemos 
estudar, na prática, o uso de uma das ferramentas da qualidade, o Diagrama 
de Ishikawa, conhecido também como espinha de peixe.
Entre as técnicas gerenciais, a gestão da qualidade com foco na satisfação do 
cliente representa um dos principais indicadores de como está a qualidade na 
empresa. Clientes insatisfeitos conversam acerca de produtos ou serviços ruins 
com seus amigos, que, por sua vez, contam a outros (KRAJEWSKI; RITSMAN; 
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MALHOTRA, 2009; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014; ZEITAHAML et al., 2011; 
LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).
Gestão da qualidade com foco na satisfação do cliente
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Atingir a qualidade em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil e, para 
tornar as coisas ainda mais complicadas, os consumidores mudam rapidamente as 
suas percepções de qualidade, visto que, à medida que as tecnologias avançam, as 
suas necessidades mudam também. Assim, em geral, o sucesso de uma empresa 
depende da rapidez e precisão de sua percepção acerca das expectativas dos 
consumidores e da sua habilidade reduzir a lacuna entre essas expectativas e suas 
competências operacionais (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2009).
Técnicas gerenciais para avaliar a 
qualidade dos serviços do ponto de 
vista dos clientes 
Para medir a satisfação do cliente com relação a diversos aspectos da qualidade 
de serviço, Zeithaml, Bitner e Gremler (2009) desenvolveram um instrumento de 
pesquisa por levantamento denominado SERVQUAL. Ele se baseia na premissa de 
que os clientes podem avaliar a qualidade do serviço de uma empresa comparando 
as suas percepções com suas próprias expectativas. É considerado como uma 
ferramenta de medição genérica, sendo aplicada a uma grande quantidade de 
setores de serviços. Em sua forma simplificada, a escala possui 21 itens de 
percepção e uma série de itens de expectativa que refletem cinco dimensões da 
qualidade de serviço.
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Já na indústria poderíamos utilizar outros instrumentos de comparação, como o 
benchmarking, que pode ser interno, competitivo, ou funcional. 
Benchmarking é o processo de melhoria da qualidade por meio do 
qual comparamos o nosso próprio desempenho ou método com 
outras operações similares ou que possamos usar como modelo 
para comparação. 
Curiosidade
É uma questãomais ampla do que estabelecer metas de desempenho e inclui 
investigar as práticas de operações de outras organizações, de modo a gerar ideias 
que poderiam contribuir para o melhoramento do desempenho, assim como aferir o 
resultado da aplicação das ferramentas, dos métodos e das técnicas da qualidade 
(SLACK, 2015; CORRÊA; CORRÊA, 2013).
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Fechamento 
Aprendemos que o processo de gestão dos resultados do uso das ferramentas de 
qualidade, as quais visam gerar melhorias contínuas ao longo dos processos de 
uma organização, resultará em melhorias na qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos e, consequentemente, aumentará o grau de satisfação do cliente. 
Conhecemos casos práticos do uso de ferramentas da qualidade para a melhoria 
de resultados de um serviço, como o Diagrama de Ishikawa, o benchmarking, bem 
como as características dessas ferramentas. Finalmente, identificamos técnicas 
gerenciais usadas para avaliar a qualidade dos serviços do ponto de vista dos 
clientes com instrumentos como o SERVQUAL.
Referências 
ARYEL R. M.; WAGNER M. M. Chapter 25 - Emergency Call Centers. In: WAGNER M. 
M.; MOORE, A. W.; ARYEL R. M. Handbook of Biosurveillance. Burlington: Academic 
Press, 2006. p. 369-374.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e de operações: 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: Operações, 
estratégia e tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014.
KRAJEWSKI, L. J.; RITSMAN, L. P.; MALHOTRA, M. K. Administração da Produção e 
Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2009. 
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia 
e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
SLACK, N. Administração da produção. 4. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2015. 
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. D. Marketing de serviços: a empresa 
com foco no cliente. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.